Kwaliteit van de planning bij de RET
Op weg naar een Performantie Meet Systeem
Kwaliteit van de planning bij de RET
Op weg naar een Performantie Meet SysteemAuteur: F.A. Reuver Rijksuniversiteit Groningen
1ste begeleider: Prof. Dr. R.J. Jorna 2de begeleider: Dr. J. Waalkens RET, openbaar vervoerbedrijf Rotterdam
Ir. P.J.G. Wisman Drs. Ing. J. Wit Zevenaar, 31 Augustus 2007
‘
de auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur’.Voorwoord
In mei 2006 ben ik begonnen aan mijn afstudeeronderzoek voor mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen bij het openbaar vervoerbedrijf de RET in Rotterdam. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de afdeling bedrijfsbureau. Bij deze afdeling heb ik mij bezig gehouden met de kwaliteit van de planning.
Gedurende afgelopen maanden heb ik vele tips en adviezen gehad. Ik wil graag een aantal mensen hiervoor speciaal bedanken.
Allereerst wil ik Jeroen Wit, Paul Wisman en Richard de Koning bedanken voor hun begeleiding vanuit de RET.
Daarnaast gaat mijn dank uit naar mijn begeleiders op de universiteit, de heer Jorna en de heer Waalkens.
Frank Reuver
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1. Inleiding en probleemstelling... 5
§1.1 Inleiding ... 5
§1.1.1 De organisatie van de RET... 5
§1.1.2 Product van de RET... 6
§1.2 Externe en interne ontwikkelingen ... 6
§1.2.1 Externe ontwikkelingen... 6 §1.2.2 Interne ontwikkelingen ... 7 §1.3 Aanleiding... 8 §1.4 Probleem ... 8 §1.5 Probleemstelling... 9 §1.5.1 Doelstelling ... 9 §1.5.2 Vraagstelling ... 9 §1.5.3 Deelvragen... 9 §1.5.4 Uitgangspunten... 9
§1.6 Plan van aanpak... 10
Hoofdstuk 2. Kwaliteit van de planning ... 11
§2.1 Inleiding ... 11
§2.2 Planning ... 11
§2.3 Beschrijving van de planning ... 12
§2.4 Total Quality Management ... 13
§2.5 Doel van een planning ... 14
§2.6 Kwaliteit van de planning ... 15
§2.7 Conclusie kwaliteit van de planning ... 18
Hoofdstuk 3. Theorie van performantie meting ... 19
§3.1 Inleiding ... 19
§3.2 Performantie meting... 19
§3.3 Compositie van een PMS... 21
§3.3 Conclusie PMS... 23
Hoofdstuk 4. RET en analyse... 24
§4.1 Inleiding ... 24
§4.2 De variabelen ... 24
§4.2.1 Inleiding... 24
§4.2.2 Afhankelijke variabelen (Av) ... 24
§4.2.3 Onafhankelijke variabelen (Ov) ... 26
§4.3 Conceptueel model ... 29
§4.4 Expert Choice... 33
§4.5 Modellering... 33
§4.5.1 Stap 1. Brainstormen en structureren van de beslissing in een hiërarchisch model. ... 33
§4.5.2 Stap 2. De doelen paarsgewijs vergelijken op hun importantie of invloed op de beslissing ... 34
§4.5.3 Stap 3. Beoordelen van de alternatieven met het oog op de doelen. ... 35
§4.5.4 Stap 4. Bepalen van het beste alternatief... 35
§4.5.5 Stap 5. Uitvoeren van een sensitiviteitsanalyse ... 35
Hoofdstuk 5. Conclusie en Aanbevelingen... 41
§5.1 Conclusie... 41
§5.2 Aanbevelingen... 43
Figuren
Figuur 1: Structuur scriptie ... 10
Figuur 2: Planningsactiviteiten... 16
Figuur 3: Architectuur van een PMS... 22
Figuur 4: Samenhang variabelen ... 24
Figuur 5: Conceptueel model ... 31
Figuur 6: Model in Expert Choice ... 34
Figuur 7: Doelen vergelijken... 34
Figuur 8: Beoordelen van de alternatieven d.m.v. een rating ... 35
Figuur 9: Resultaat ... 35
Figuur 10: Onbenutte reserve stijgt ... 36
Figuur 11: De multi-inzetbaarheid stijgt... 37
Figuur 12: Inhuur en overwerk dalen... 37
Figuur 13: Roosterverlies daalt... 38
Figuur 14: Ziekteverzuim daalt ... 38
Figuur 15: Zekerheid en voorspelbaarheid stijgen ... 39
Tabellen
Tabel 1: Samenhang in planningsactiviteiten, indicator en grenswaarde (Gazendam,1996).... 17Hoofdstuk 1. Inleiding en probleemstelling
§1.1 Inleiding
Ieder jaar worden er in de stad Rotterdam meer dan 180.000 diensten gereden door 1000 buschauffeurs, trambestuurders en metrobestuurders met behulp van 200 bussen, 150 trams en 150 metrotoestellen. Op deze manier worden er dagelijks 600.000 passagiers op de plaats van bestemming gebracht. Aan de uitvoering van deze activiteiten gaat een hele voorbereiding vooraf; de planning. De planning is essentieel voor een goede uitvoering en dienstverlening aan de passagier. In dit onderzoek is gekeken hoe goed die planning nu precies is. Of, wanneer spreken we van een goede planning en wanneer niet. En wanneer de planning niet goed is hoe kunnen we die dan verbeteren? Dit zijn vragen die niet eenvoudig te beantwoorden zijn. In dit onderzoek zal op zoek worden gegaan naar deze antwoorden.
Het woord planning wordt veel gebruikt. Iedereen heeft wel een idee wat er met planning bedoeld wordt. Bij planning worden zaken als tijd, geld, energie, materialen of machines op elkaar afgestemd. Bij planning in het openbaar vervoer worden bussen, trams, metrotoestellen, personeel en tijd op elkaar afgestemd. Dit is de soort planning waar dit onderzoek over zal gaan. Er zal nu verder ingegaan worden op de planning bij de RET.
De RET is het gemeentelijke openbaar vervoerbedrijf van Rotterdam. De afkorting RET staat voor Rotterdamse Elektrische Tram, maar deze afkorting wordt niet meer gebruikt. De RET verzorgt de exploitatie van het openbaarvervoer in Rotterdam en in een aantal omliggende steden en dorpen. De exploitatie van het openbaar vervoer is het primaire proces van de RET. Het primaire proces wordt aangestuurd door de operationele planningsfunctie. De planningsfunctie bestaat uit volgende activiteiten:
1 Het lijnennet, begin- en eindpunten en haltes moeten eerst worden vastgelegd. 2 Vervolgens kan per lijn een dienstregeling gemaakt worden.
3 In deze dienstregeling is bepaald wanneer een bus, tram of metro van een bepaalde plek vertrekt.
4 Aan de hand van de dienstregeling kunnen diensten worden gemaakt. De dienst geeft aan welke ritten een chauffeur of bestuurder moet rijden, waar hij moet beginnen en eindigen en hoe lang de dienst duurt.
5 De diensten worden in roosters geplaatst. In een rooster worden chauffeurs gekoppeld aan diensten en zo weet de chauffeur of bestuurder welke diensten hij de komende tijd moet uitvoeren.
6 In de laatste dagen voordat de diensten daadwerkelijk worden uitgevoerd zijn er allerlei mutaties mogelijk in de roosters. Deze fase heet beheer. Daarna kan het echte rijden beginnen, daar waar het allemaal om te doen is.
Bovenstaande planningsactiviteiten zijn uitgewerkt in de bijlagen. De planningsactiviteiten zijn belangrijk en essentieel voor een goede uitvoering van het primaire proces. In de volgende paragraaf wordt de organisatie van de RET beschreven en wordt gekeken naar de afdelingen die te maken hebben met het primaire proces.
§1.1.1 De organisatie van de RET
Voor het onderzoek is het belangrijk om te weten hoe de organisatie van de RET eruit ziet en met welke afdelingen van de organisatie het onderzoek te maken heeft. Eerst zal de organisatie beschreven worden en daarna zal in detail ingegaan worden op specifieke afdelingen.
De organisatie van de RET bestaat uit ongeveer 2700 mensen. De organisatie is gesplitst in
middelen en exploitatie. Bij middelen horen afdelingen als financiën en personeelszaken. Bij
exploitatie horen alle afdelingen die te maken hebben met het primaire proces. Deze afdelingen worden nu achtereenvolgens behandeld.
1 Iedere modaliteit (bus, tram en metro) heeft een eigen afdeling,
2 Daarnaast is er de afdeling veiligheid, die optreedt bij calamiteiten en geweld in bussen, trams, metro en stations.
3 De centrale verkeersleiding die overzicht heeft over alle rijdende bussen, trams, metro’s en de stations, kan ingrijpen bij verstoringen en tot slot de afdeling onderhoud.
4 Het bedrijfsbureau is een stafafdeling en is hoofdzakelijk verantwoordelijk voor de ondersteuning van de exploitatie. Deze ondersteuning bestaat uit het maken van het lijnennet, de dienstregeling, de diensten, de roosters en de planningen.
Deze laatste activiteiten worden uitgevoerd door de afdeling Diensten Roosters en Planning (DRP) van het bedrijfsbureau. Naast DRP bestaat het bedrijfsbureau uit TOS (Technische ondersteuning en Services), een ondersteunende afdeling I&T, deze afdeling verzorgt instructies en trainingen voor de nieuwe buschauffeurs, tram- en metrobestuurders.
Bij DRP werken ongeveer 30 planners, die dagelijks bezig zijn met de verschillende planactiviteiten. Iedere modaliteit heeft een eigen vervoersontwikkelaar die het lijnennet vaststelt en de haltes die aangedaan moeten worden. Vervolgens maken zes planners de dienstregeling en de diensten per modaliteit. Daarna maken zes planners de roosters voor niet alleen de buschauffeurs, tram- en metrobestuurders, maar ook voor onder andere conducteurs. Tenslotte houden zich ongeveer 20 planners bezig met de dagelijkse planning. Hiermee wordt bedoeld dat zij de roosters beheren en wijzigingen aanbrengen in de dagelijkse dienst als gevolg van bijvoorbeeld een ziekmelding. (Het geheel van al deze plannen is terug te vinden in bijlage 1.3, De subplannen)
De belangrijkste afdelingen voor dit onderzoek zijn dus de afdelingen, bus, tram, metro en het bedrijfsbureau met DRP. Er zal in de volgende paragraaf gekeken worden naar het product dat het primaire proces voortbrengt.
§1.1.2 Product van de RET
In deze paragraaf wordt het product van de RET omgeschreven en welke partijen te maken hebben met de opdrachtformulering van het product.
De RET is een aanbieder van voornamelijk een dienst. Deze dienst is te omschrijven als het vervoeren van de passagier van begin tot eindpunt op een bepaald tijdstip. De klant verlangt een goede service van de chauffeur of bestuurder, schone en comfortabele voertuigen, punctualiteit van de dienstregeling en wil zo snel mogelijk van begin naar eindpunt met zo min mogelijk aantal keren overstappen. Deze dienst moet geleverd worden tegen een lage prijs. Deze prijs wordt landelijk vastgesteld. De RET heeft derhalve nauwelijks invloed op de prijs van haar product. De kwaliteit van het product openbaar vervoer is moeilijk te geven. “In de wereld van openbaarvervoer zijn doelstellingen voor de openbare diensten niet altijd precies, het resultaat hangt af van de interpretatie van de gebruiker en het dienstenaanbod is nooit voldoende” (Portal studie materiaal, 2001).
Verschillende partijen spreken met elkaar af waar het product aan moet voldoen. Op de eerste plaats is daar een grote rol voor de overheid weggelegd. Daarnaast hebben ook reizigersorganisaties, zoals Rover, invloed op de opdrachtformulering van het product. Vervolgens is het aan de openbaar vervoerbedrijven zelf om een verdere invulling aan het product te geven.
De RET spreekt met andere partijen, zoals de overheid en Rover af waar het openbaar vervoer (de dienst) aan moet voldoen. De prijs van het product wordt landelijk vast gesteld. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de ontwikkelingen binnen het openbaar vervoer en bij de RET.
§1.2 Externe en interne ontwikkelingen
In volgende twee subparagrafen worden de externe en interne ontwikkelingen besproken.
§1.2.1 Externe ontwikkelingen
De RET bevindt zich in de sector openbaar vervoer. Jarenlang is het vanzelfsprekend geweest dat de RET verantwoordelijk is voor de exploitatie van het openbaarvervoer in de stad Rotterdam. Deze vanzelfsprekendheid is binnenkort verleden tijd. De oorzaak hiervan is een aantal beslissingen die de Nederlandse overheid de afgelopen jaren heeft genomen omtrent openbaar vervoer in Nederland.
Sinds 1 januari 2000 is de Wet Personenvervoer 2000 (WP2000) van kracht. De overheid verplicht openbaar vervoerbedrijven te verzelfstandigen. WP2000 geeft kaders waarin de verzelfstandigde OV bedrijven worden gestimuleerd tot levering van een goed vervoersaanbod
tegen marktconforme voorwaarden op basis van marktwerking. Deze marktwerking probeert de overheid te bereiken door (in het geval van Rotterdam) de Stadsregio Rotterdam (SRR) te verplichten tot aanbesteding van het openbaarvervoer in de regio. De SRR is opdrachtgever en de RET is op dit moment de opdrachthouder. In de toekomst kunnen verschillende OV- bedrijven bieden op de concessie die de SRR aanbiedt.
Na 2009 wordt de markt voor busvervoer in de regio Rotterdam vrijgegeven. Dit houdt in dat ook andere bedrijven een bod kunnen doen op het busvervoer in de regio Rotterdam. Na 2017 wordt de markt voor tram en metro vrijgegeven. Op deze manier moet op den duur concurrentie ontstaan in de sector openbaar vervoer. Het doel van de overheid hierbij is om de kwaliteit van openbaar vervoer te verhogen en kosten te verminderen.
§1.2.2 Interne ontwikkelingen
Op dit moment spelen twee belangrijke ontwikkelingen bij de RET. Het zijn de verzelfstandiging en marktconformiteit. Deze ontwikkelen leiden tot veranderingen binnen de RET.
Per 1 januari 2007 is de RET verzelfstandigd in de juridische vorm van een 100% overheids-NV. De gemeente Rotterdam blijft dus de volledige eigenaar van de RET. De RET is gesplitst in drie bedrijven:
1. de NV RET voor al het uitvoerende werk,
2. RET infrastructuur BV verantwoordelijk voor de rails bovenleidingen en stations 3. en RET Materieel BV verantwoordelijk voor de trams, bussen en metro’s.
In 2004 heeft adviesbureau McKinsey de RET onderworpen aan een quick scan. Deze quick scan vergeleek de RET met andere vergelijkbare (internationale) openbaar vervoerbedrijven. Op basis van deze quick scan heeft het college van burgemeesters en wethouders (B&W) van de gemeente Rotterdam besloten dat de RET een kostenreductie van 26.2 miljoen euro moet realiseren voor het einde van 2006 ten opzichte van 2003. Deze kostenreductie wil de RET bereiken door stijging van de productiviteit en een efficiënter onderhoudsprogramma. Het personeelsbestand moet met 450 FTEs worden verminderd. Deze veranderingen zorgen ervoor dat de organisatie van de RET zich moet aan passen. Het bedrijf moet een marktconform product kunnen leveren en kan dat op dit moment nog niet. Simpel gezegd is de RET te duur. Er worden verschillende bezuinigingsmaatregelen genomen om kosten te besparen.
Ook bij de afdeling bedrijfsbureau is nagedacht over hoe de afdeling kan bijdragen aan een marktconform product. Het planningsproces is nader bekeken en geanalyseerd. Er is een aantal onderzoeksbureaus gevraagd te kijken naar het planproces.
Na onderzoek van onder andere Dehorá is een groot aantal problemen aan het licht gekomen. De problemen hebben te maken met planningsproces. Het zijn de volgende problemen:
1 Het totale proces van de vervoersplanning is niet doelgericht (Vervoersplanningsproces zie bijlage 1.1)
2 De afstemming van vraag en aanbod is onvoldoende gewaarborgd 3 Het proces heeft een reactief karakter
4 De procesbeheersing is onder de maat
5 De huidige planningsfilosofie leidt tot inflexibiliteit 6 Er is een sterke mate van overregulering
7 Het overdrachtsmoment tussen afdelingen is niet geëxpliceerd 8 De systeemondersteuning is niet toereikend
9 De breedte van de deskundigheid van het personeel is een aandachtspunt
10 Voor het maken van roosters zijn geen professionele hulpmiddelen. Er zijn te veel roosters. De werkpakketten zijn niet leidend en er gelden ongeschreven regels
De RET heeft een aantal veranderingen ingezet om bovenstaande problemen op te lossen. Deze verandering zijn gericht op kostenbesparing en kwaliteitsverbetering van het planproces en van de exploitatie. De afgelopen tijd is een aantal vernieuwingen ingezet. Op dit moment is men bij de RET bezig om een nieuw geautomatiseerd systeem te implementeren ter ondersteuning van de personeelsplanning. Verder wordt er gewerkt aan de invoering van een nieuwe planningsmethodiek. Deze nieuwe planningsmethodiek heeft tot doel om de afstemming tussen vraag en aanbod te verbeteren en de wensen van het uitvoerend personeel omtrent roostervoorkeuren te kunnen honoreren.
§1.3 Aanleiding
De aanleiding voor dit onderzoek is niet zozeer het gevolg van interne en externe ontwikkelingen zoals hierboven geschreven. De onderzoeksresultaten van Dehorá en de veranderingen, die onlangs zijn ingezet wél. Het is de bedoeling de verhoging van de kwaliteit van de planning als gevolg van de ingevoerde veranderingen te meten. Hierdoor wordt het mogelijk om relaties tussen planbeslissingen en uitvoeringsconsequenties beter inzichtelijk te maken. Het hoofd van het bedrijfsbureau van de RET is de initiatiefnemer voor het onderzoek. Er is een behoefte aan een Performantie Meet Systeem ten behoeve van de planning en uitvoering van het primaire proces. In de volgende paragraaf wordt het probleem verder omschreven.
§1.4 Probleem
De doelstelling van de RET is om de kwaliteit van de planning te verbeteren. Het verbeteren van deze kwaliteit heeft een positieve invloed op het personeel (zowel de planners als het rijdend personeel), maar uiteindelijk ook voor de klant. Een goede planning leidt tot een goede uitvoering van die planning. Een goede uitvoering van de planning zal de klant ervaren als een goede dienstverlening.
Om deze kwaliteit te verbeteren zul je allereerst moeten weten wat verstaan wordt onder kwaliteit van een planning. Vervolgens wil je weten hoe die kwaliteit beïnvloed kan worden en hoe de kwaliteit en een verhoging van de kwaliteit gemeten kan worden.
In 2004 heeft consultant ATOS (tegenwoordig Dehorá) het volgende geconstateerd: “De huidige doelstellingen die aan de planning ten grondslag liggen zijn ontoereikend en de RET is niet in staat de kwaliteit van de planning te monitoren”
Daarnaast constateren zij dat het vrijwel onmogelijk is voor het management om te sturen op de kwaliteit op basis van de huidige managementsrapportages. Expliciete doelstellingen en een juiste set van prestatie indicatoren ontbreken op dit moment. Het doel is om kwaliteit te verhogen, maar deze kwaliteit kan nog niet gemeten worden.
Onder managers op zowel tactisch als strategisch niveau is er behoefte aan managementinformatie. Voor een groot deel wordt op dit moment in die behoefte voorzien. Met behulp van deze managementinformatie zijn managers in staat om de prestatie van de (deel) organisatie te bepalen en vervolgens bij te sturen. Bij de RET worden op verschillende afdelingen door informatiesystemen managementinformatie voortgebracht. De volgende zaken vallen op:
1 er zijn veel op financiën gerichte indicatoren
2 er zijn veel indicatoren per te meten prestatie “eenheden” aanwezig
3 er is weinig samenhang tussen de managementinformatie die de verschillende afdelingen produceren
4 er is geen expliciete managementinformatie gericht op het planproces 5 er is geen inzicht in de prestatie van de planning
6 er is geen sturing op de prestatie van de planning
Door het ontbreken van informatie over de planning is men ook niet in staat om een verband te leggen tussen planbeslissingen en de consequenties daarvan. Het management van de RET geeft aan dat hier wel behoefte aan is. Het bedrijfsbureau is verantwoordelijk voor het aandragen van deze informatie. Het bedrijfsbureau is eigenaar van het probleem.
Uit bovenstaande problemen komt naar voren, dat het management van de RET op zoek is naar een systeem, dat de kwaliteit van het planningsproces kan analyseren, monitoren en managen. Daarvoor is een set van indicatoren nodig, waarvan de onderlinge samenhang bekend is. Je zou nu gebruik kunnen maken van een Performantie Meet Systeem.
In de volgende paragraaf wordt aan de hand van de bovenstaande problemen een probleemstelling geformuleerd.
§1.5 Probleemstelling
In dit onderzoek wordt een probleemstelling gebruikt. De formulering van de probleemstelling bestaat uit drie elementen. (De Leeuw, 2002) Een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden. De functie van de doelstelling is tweeledig. Ten eerste geeft de doelstelling de richting van het onderzoek aan en ten tweede geeft het aan voor wie de resultaten van onderzoek bestemd zijn (De Leeuw, 1996). De vraagstelling verwijst naar het kennisproduct, dat het onderzoek beoogt op te leveren. Aan de hand van de vraagstelling kunnen deelvragen worden geformuleerd.
Uit meerdere onderzoeken is gebleken, dat de RET niet beschikt over een systeem dat de prestatie van de planning meet. Het is voor het management onvoldoende mogelijk om het planproces te sturen en de prestatie van de planning te verhogen
.
§1.5.1 Doelstelling
De doelstelling die voor het onderzoek geformuleerd is:
Het doel is om op directie- en managementniveau te beschikken over een set van indicatoren, waarmee een Performantie Meet Systeem (PMS) ontworpen kan worden. Dit PMS geeft als besturingsmodel betrokkenen constant feedback over de relaties tussen nader te definiëren indicatoren van de planning. Daarmee verschaft het PMS een gemeenschappelijk referentiekader om effectief beleidsmatige besluiten te kunnen nemen, gericht op continue verbetering van de kwaliteit planning en uitvoering. Daarnaast geeft het PMS de mogelijkheden voor evaluatie.
§1.5.2 Vraagstelling
De vraagstelling die voor het onderzoek geformuleerd is:
Hoe kan de kwaliteit van de planning gemeten worden en inzichtelijk gemaakt worden voor de managers van de RET, zodat zij het planningsproces beter kan besturen.
De vraagstelling wordt opgedeeld in een aantal deelvragen. Het antwoord op de deelvragen geeft gezamenlijk antwoord op de vraagstelling.
§1.5.3 Deelvragen
Om een antwoord te vinden op de vraagstelling worden de volgende deelvragen geformuleerd:
1. Wat kan worden verstaan onder de kwaliteit van de planning? 2. Hoe kan de kwaliteit van de planning gemeten worden? 3. Welke variabelen moeten worden geselecteerd? 4. Wat is de samenhang tussen de variabelen?
5. Hoe kan de waarde van deze variabelen inzichtelijk worden gemaakt voor managers van de RET?
§1.5.4 Uitgangspunten
Er is een aantal uitgangspunten voor het onderzoek vastgesteld. Bij voorbaat kan in grote lijnen gesteld worden waaraan het Performantie Meet Systeem en haar KPI’s moeten voldoen. Deze uitgangspunten worden hieronder opgesomd.
1 Pareto principe (20/80 regel). Hiermee wordt bedoeld, dat het grootste en belangrijkste deel van de prestatie gemeten moet worden. Een PMS dat 100% van de prestatie meet en een zeer groot aantal KPI vereist is minder bruikbaar. Een PMS dat 80% van de prestatie meet en gebruik maakt van 20% van de KPI’s lijkt zinvoller.
2 Het aantal KPI’s per gebruiker moet niet te hoog zijn. De meeste mensen vinden het moeilijk om op meer dan zeven dingen tegelijk te letten. Het optimale aantal hangt af van de positie van de persoon in de organisatie. Een vuistregel is, dat personeel op operationeel niveau (de planners), die minder tijd hebben om te reageren op problemen, minder KPI’s in gaten moeten houden. Managers daarentegen overzien meer KPI’s om de strategische koers te kunnen bepalen (Eckerson, 2006).
3 Het totale aantal KPI’s voor het gehele planningsproces is van een aantal factoren afhankelijk en is zodoende niet van tevoren te geven. Factoren van belang zijn de grootte van de organisatie, het bereik van het project en de complexiteit van de processen. Volgens onderzoek van The Data Warehousing Institute (TDWI) in 2004 hanteren de meeste bedrijven de “less is more rule” (“minder is meer regel”) als het gaat om KPI’s (Eckerson, 2006). Organisaties hanteren een mediaan van 20 KPI’s in een PMS.
4 De gehele planning binnen RET wordt in beschouwing genomen. We spreken dan over het vervoersplan, de dienstregeling, de dienstverdeling, het rooster en het weekplan.
5 Bij het bepalen en samenstellen van KPIs zullen de huidige KPIs aanwezig bij de planning, gebruikt worden als beginpunt. Vervolgens kunnen ontbrekende en overbodige KPIs in kaart worden gebracht.
6 Organisaties hebben de neiging om op den duur KPIs toe te voegen, maar niet om overbodige KPIs te verwijderen. Zodoende verliezen KPIs hun impact op personeel, waardoor zij minder aandacht geven aan een kritische activiteit. Hieruit blijkt dat de set van te selecteren KPI’s niet voor altijd dezelfde zal zijn. De set van KPIs is dynamisch, afhankelijk van de behoefte van de organisatie (Eckerson, 2006).
7 PMS is onafhankelijk van de planningsmethodiek.
8 PMS is onafhankelijk van de ondersteunende systemen die gebruikt worden voor het maken van de dienstregeling, dienstverdeling en de roosters.
§1.6 Plan van aanpak
In deze paragraaf wordt het plan van aanpak en de structuur van de scriptie uiteengezet. In figuur 1.6 is de hoofdstukindeling te zien.
Figuur 1: Structuur scriptie
Hoofdstuk 2. Kwaliteit van de planning
In dit hoofdstuk zal relevante literatuur over planning en de kwaliteit van de planning besproken worden. Verschillende factoren die invloed hebben op de kwaliteit van de planning zullen hierin naar voren komen.
Hoofdstuk 3. Theorie van Performantie meting
In dit hoofdstuk komt het Performantie Meet Systeem aanbod. Het theoretische kader heeft als doel om een oplossingsrichting aan te geven voor het uiteindelijke PMS. Het geeft aan hoe een PMS eruit zou kunnen zien en aan welke eisen het moet voldoen.
Hoofdstuk 4. RET en analyse
In dit hoofdstuk wordt gekeken naar de variabelen die betrekking hebben op de kwaliteit van de planning. De variabelen worden beschreven en er wordt aangegeven welke samenhang er bestaat tussen de variabelen. De variabelen en hun veronderstelde samenhang wordt gepresenteerd in een conceptueel model. Vervolgens wordt er een modellering gemaakt, die inzicht biedt in de samenhang en wisselwerking tussen de variabelen.
Hoofdstuk 5. Conclusie en aanbevelingen
Hoofdstuk 2. Kwaliteit van de planning
§2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal relevante literatuur besproken worden over de kwaliteit van de planning. De kwaliteit van de planning wordt bepaald door verschillende factoren. De theorieën die in dit hoofdstuk worden besproken, geven inzicht in de beoordeling van de kwaliteit de planning. Eerst wordt in paragraaf 2.2 het begrip planning gedefinieerd en wordt deze definitie nader uitgewerkt. Vervolgens zal in worden gegaan op eigenschappen van planning die invloed kunnen hebben op de kwaliteit van de planning. Dan zal in paragraaf 2.3 worden uitgelegd, hoe de planning beschreven kan door middel van een conceptueel raamwerk .
Om daarna tot een beoordelingsmodel te komen van de kwaliteit van de planning wordt in paragraaf 2.4 een aantal theorieën beschreven, met name het kwaliteitsverbeteringconcept Total Quality Management.
Ook het doel van de planning wordt besproken. Dit gebeurt in paragraaf 2.5.
In paragraaf 2.6 wordt een viertal aspecten doorgenomen, waarop de kwaliteit van de planning wordt beoordeeld. Tevens worden indicatoren beschreven. In de laatste paragraaf (§2.7) zal een keuze worden gemaakt uit één van deze aspecten, waartoe dit onderzoek binnen RET zich vervolgens zal beperken.
§2.2 Planning
In deze paragraaf wordt in gegaan op de definitie van planning en hoe de planning gedefinieerd kan worden. Eerst wordt aangegeven welke plaats planning heeft in het bedrijfsproces.
Bij iedere organisatie kan het totale bedrijfsproces opgesplitst worden in drie deelprocessen, die elk hun eigen functie hebben. Het zijn het primaire proces (of productieproces), besturende proces en het secundaire proces (of het ondersteunende proces). Planning kan opgevat worden als een secundair proces, het ondersteunt het primaire, dan wel het besturende proces. Er zal nu eerst een definitie van planning worden gegeven.
Definitie planning
Er zijn verschillende definities van planning opgesteld. Hoc (1988) geeft een zeer nauwe definitie van een plan: “een plan is schematische en/of hiërarchische representatie, waarmee de activiteit van een persoon wordt geleid.” Bij de definitie van Adriaans (1995) draait het vooral om de volgorde van activiteiten: “Een plan is het bepalen van een volgorde binnen een bepaald tijdsbestek.” Miller e.a. (1960) hanteren de volgende definitie: “Plannen is een hiërarchisch proces in een organisme, dat de volgorde waarin een reeks operaties wordt verricht kan controleren.” Ook bij deze definitie gaat het ook om een volgorde waarin activiteiten plaatsvinden.
Jorna (1996) formuleert de volgende definitie van plannen: “plannen of roosteren is het
afstemmen van instantiaties van twee of meer objecttypen op elkaar.”
“Er is sprake van een rooster of een planning als er gegeven randvoorwaarden en doelfuncties tenminste twee elementaire objecttypen op elkaar afgestemd moeten worden, waarbij voor tenminste één van de objecttypen geldt dat het aantal object-instantiaties beperkt is.” (Jorna
e.a., 1996).
Bovenstaande definitie van Jorna zal in het onderzoek worden gehanteerd. De definitie is specifieker dan de definities van Hoc, Adriaans en Miller en geeft aan hoe er bij bedrijven wordt gepland.
In de definitie van Jorna worden de termen object, objecttype, object-instantiatie, randvoorwaarden en doelfunctie gebruikt. De betekenis van de termen wordt nu eerst behandeld.
Met objecttype wordt datgene bedoeld dat gepland wordt. Een object kan bijvoorbeeld zijn een machine, grondstof of een bus. Een object-instantiatie van een bus is bijvoorbeeld busnummer 311. Bij het afstemmen van object-instantiaties moet rekening gehouden worden met een aantal randvoorwaarden en wordt geprobeerd een aantal doelen te bereiken. Randvoorwaarden zijn hard, je moet er aan voldoen. Een voorbeeld is de minimale rusttijd, die een chauffeur verplicht moet krijgen tussen twee diensten. Er zijn ook randvoorwaarden die minder strikt gehanteerd hoeven te worden. In bepaalde situaties mag de randvoorwaarde (deels) geschonden worden.
Aan de hand van de doelen stel je doelfuncties op. Deze doelfuncties wil je minimaliseren of maximaliseren. Een doelfunctie kan bijvoorbeeld zijn het maximaliseren van het aantal aaneengesloten vrije dagen in een personeelsrooster.
Er kunnen zeven elementaire objecttypen worden onderscheiden (Jorna, 1996). Met deze zeven objecten kan datgene wat gepland wordt beschreven worden. Het gaat om de volgende objecttypen: tijd, persoon, materiaal, product, machine, locatie, taak. Als van ieder objecttype voldoende instantiaties aanwezig zijn, is er helemaal geen rooster- of planningsprobleem. De planning bestaat vaak uit subplannen. In de nu volgende alinea’s wordt uitgelegd wat subplannen zijn en welke types er zijn.
Subplannen
Het totale gebied dat gepland moet worden is opgedeeld in een aantal afzonderlijke gebieden. Het voordeel hiervan is, dat ieder planningsgebied minder complex en beter uitvoerbaar wordt en dat er meer flexibel gereageerd kan worden op onvoorziene omstandigheden (Jorna, 1996). Er worden twee soorten subplannen onderscheiden in een planningshiërarchie (Jorna en Wezel 2006): aggregatie en decompositie. Bij aggregatie blijven de dimensies van het planningsprobleem hetzelfde, maar individuele entiteiten (in het vervolg objecten) van een dimensie worden gegroepeerd. Aggregatie kan gebruikt worden om grenzen of randvoorwaarden te creëren voor individuele objecten die binnen de aggregeerde groep vallen. Een voorbeeld van een subplan van het type aggregatie is een capaciteitsplan. Het tweede type subplan is decompositie. Er is sprake van decompositie als een subset van objecten die gepland moeten worden opgevat kunnen worden als een apart planningsprobleem. Bij decompositie gaat het om alle objecten van een subset van dimensies, alle dimensies met een subset van objecten of een combinatie van subset van dimensies en objecten.
Subplannen worden gedefinieerd aan de hand van een aantal eigenschappen van planning. De volgende generieke eigenschappen van planning (Jorna en Van Wezel, 2006) kunnen worden opgesteld:
1 Een plan bevat de afstemmingen van entiteiten van verschillende categorieën. 2 Het afstemmen is onderhevig aan randvoorwaarden.
3 Alternatieven kunnen worden vergeleken op de mate van doelrealisatie.
4 Tijdens het proces van plannen, kunnen subplannen gemaakt worden op andere hiërarchisch niveau dan het uiteindelijke plan.
5 Randvoorwaarden en doelfuncties zijn onderscheidend op elk hiërarchisch niveau. 6 Beslissingen op hoger niveau zijn bepalende voor de randvoorwaarden, die van
toepassing zijn voor beslissingen op lager niveau. 7 Groeperen gebeurt door aggregatie.
8 Opdelen vindt plaats door disaggregatie of door decompositie.
Deze opsomming van eigenschappen vormen mede de input voor het beschrijven van een planning. Jorna biedt een beschrijving van een planning. In paragraaf 2.3 wordt aangereikt, hoe de planning beschreven zou kunnen worden.
§2.3 Beschrijving van de planning
Om inzicht te krijgen in de kwaliteit van de planning is het belangrijk om de planning te beschrijven. Zo’n beschrijving biedt de mogelijkheid tot analyse. MacCarthy e.a (2001) geeft hierbij aan, dat het noodzakelijk is om eerst inzicht te verkrijgen in het planningsproces, om vervolgens iets te kunnen zeggen over de kwaliteit van de planning. Jorna (1996) biedt een systematiek om de planning te beschrijven.
De planning kan beschreven worden aan de hand van een conceptueel raamwerk. De beschrijvingsmehodiek van Jorna (1996) is het SEC (scheduling expertise concept) model. Het raamwerk geeft een beschrijvingsystematiek van de planning en daarmee de mogelijkheid tot analyse (Jorna, 1996). Een soort zelfde beschrijvingsmethodiek hanteren Jorna e.a. (2006) in hun generieke model om planning mee te beschrijven. Beide modellen gebruiken min of meer dezelfde eigenschappen en dimensies om planning te beschrijven.
De beschrijving gaat van grof (organisatie) naar fijn (taak). Het conceptueel raamwerk voor het plannen of de planningstaak bestaat uit vier onderdelen, die beschreven moet worden (Jorna e.a., 1996).
1. De planningsorganisatie (de taakorganisatie):
Hoe is de manier van planning in het bedrijfsproces ondergebracht?
2. Het planningsdomein (het taakdomein):
Wat wordt er gepland?
3. De planningsuitvoering:
Hoe deelt de planner zijn taak op en hoe lost de planner het probleem op (het plannen)?
4. De planningsuitkomst (het plan of het rooster):
Wat is het resultaat van de planning?
De onderdelen planningsorganisatie en planningsdomein zijn voor RET volledig uitgewerkt in bijlage 1.3. De planningsuitvoering valt buiten het onderzoek en zal niet verder behandeld worden. De planningsuitkomst vormt de kern van het onderzoek voor RET. Een managementstroming, die zich richt op (het verbeteren van) de planningsuitkomst, in het bijzonder het resultaat van het (productie)proces is Total Quality Management (TQM). In de volgende paragraaf wordt het TQM-concept nader uitgewerkt.
§2.4 Total Quality Management
InleidingIn deze paragraaf zal ingegaan worden op de principes uit de Total Quality Management (TQM). De theorie van TQM kent een integrale benadering en is zowel toepasbaar binnen productiebedrijven als binnen dienstverlenende organisaties. TQM heeft reeds een grote bijdrage geleverd aan het verbeteren van prestatie binnen bedrijven en kan daarmee van waarde zijn voor het onderzoek binnen RET.
Total Quality Management (TQM)
Er zijn verschillende filosofieën, die in het bedrijfsleven worden toegepast ter verbetering van de prestatie van (productie)bedrijven. Een aantal voorbeelden hiervan is: Manufacturing Resources Planning (MRP), Just-In-Time (JIT), Optimised Production Technology/Theory of constraints (OPT/TOC), Flexible Manufacturing Systems (FMS), Lean Manufacturing en Total Quality Management (TQM). TQM is een theorie die zich richt op kwaliteit van de dienstverlening. Omdat we in dit onderzoek op zoek zijn naar kwaliteit in het bijzonder, zal daarom nu eerst ingegaan worden op TQM.
Total Quality Management verwijst naar een integrale benadering van het management om te focussen op kwaliteit en continue verbetering op alle functies en niveaus van een organisatie. TQM streeft naar kwaliteit niet alleen voor de klanten, maar ook voor de interne afnemers. Daarnaast vereist het participatie en betrokkenheid van de gehele organisatie (Nicolas, 1998) De focus op kwaliteit vereist het opstellen van acceptabele kwaliteitsstandaarden, zoals het maximum percentage fouten in een productieproces. De achterliggende gedachte hierbij is. dat het op lange termijn goedkoper is om dingen in een keer goed te doen, dan dat je ze later moet repareren. De kwaliteit wordt gemeten en beoordeeld aan de hand de kwaliteitsstandaarden. Vanuit de TQM filosofie kunnen een aantal typen metingen worden afgeleid. Elke organisatie selecteert de metingen, die het beste bij haar doelen past. De metingen worden gekarakteriseerd door hun focus op prestatie en concurrentie, gezond verstand en lange termijn verbetering. Nicolas onderscheidt de volgende categorieën van metingen:
Productiviteit, hoogte van de voorraden, insteltijd, doorlooptijd, beschikbaarheid van materialen en machines, betrouwbaarheid van machines, uitval ratio, gemiddelde tijd tussen uitval,
percentage van aan een proces gestarte onderdelen, die niet in een eindproduct terecht komen, klachten van klanten en de mate waarin het productie rooster wordt nageleefd.
Bovenstaande focus alleen op het meten van kwaliteit is onvoldoende. Bedrijven zouden zich continue moeten verbeteren (Deming). Een gestructureerde manier op de continue verbetering te realiseren kan door het toepassen van de PDCA cyclus, dit staat voor plan- do-check-act.(plan-doe-controleer-pas aan). Het is een continue cyclus zonder start en finish.
In Japan staat dit bekend als het concept van kaizen. Superieure processen en vaardigheden ontstaan door duizenden incrementele verbeteringen.
Om kwaliteitsproblemen aan te pakken introduceerde Ishikawa oorzaak-en-gevolg diagram. Deze methode maakt een overzicht van de factoren van het kwaliteitsprobleem. Deze methode werd gebruikt door de werknemers in QC (Kwaliteit Control) teams.
Volgens Taguchi is kwaliteit het vermogen om de specificaties zo dicht mogelijk te benaderen. Het doel zou moeten zijn om continu de variatie in het proces te reduceren. Of wel de output moet minimaal variëren met de voorafgestelde productie doelen.
In paragraaf 2.4 is een aantal typen en categorieën van metingen beschreven. In paragraaf 2.5 zal verder uiteengezet worden wat het doel van de planning is.
§2.5 Doel van een planning
Het doel van de planning is om het resultaat in de zin van het verhogen van de totale opbrengsten, het reduceren van kosten en het daarmee het verhogen van de doelmatigheid van de planning.
Opbrengsten van de planning (Jorna, 1996)
Planning is een vorm van coördinatie en leidt tot betere opbrengsten door
1 een betere benutting van de capaciteiten van mensen, productiemiddelen en grondstoffen, leidend tot een relatief betere kwantiteit van geleverd werk,
2 een betere benutting van de specialisatie van mensen en productie middelen leidend tot een betere kwaliteit van geleverd werk,
3 een betere afweging van de belangen van betrokkenen, leidend tot een acceptatie van de doelen van het werk,
4 het scheppen van structuren, procedures en normen, die leiden tot het reguleren van potentiële conflicten.
Een betere kwaliteit van werk komt onder andere tot uitdrukking in: 1 een optimale kwaliteit van diensten en roosters
2 een betere dienstverlening aan klanten
3 de snelheid en tijdigheid van levering diensten en producten 4 flexibiliteit
Kosten van de planning
Om deze opbrengsten te bereiken moet er kosten gemaakt worden. Om te coördineren moet er een aantal activiteiten verricht worden zoals organiseren, alloceren, synchroniseren en improviseren. Andere vormen van coördinatiekosten zijn overcapaciteit (mensen of productiemiddelen) en buffervoorraden aanhouden.
Per stap in de planning, zoals eerder omschreven is het mogelijk de coördinatiekosten te verbijzonderen.
Met behulp van de kosten en opbrengsten van de planning kan iets gezegd worden over de doelmatigheid van de planning.
Doelmatigheid van planning
Doelmatigheid van de planning zegt iets over hoeveel coördinatieopbrengsten behaald worden tegen welke coördinatie kosten (Jorna, 1996). De coördinatie kosten bestaan uit kosten van loze capaciteit, kosten van reorganiseren en improviseren en de kosten van planning. De volgende formule kan opgesteld worden:
DP = OP . KL + KC + KP
De afkortingen staan voor:
DP: Doelmatigheid van de planning
OP: Opbrengsten in termen van waarde van de geleverde productie KL: Kosten van loze capaciteit
KC: Kosten van reorganiseren en improviseren KP: Kosten van planning
De doelmatigheid van de planning is dus te berekenen als de opbrengsten en de kosten van de planning bekend zijn. Dit lijkt een eenvoudige taak, maar in de praktijk blijkt dat deze cijfers niet voor handen zijn. De doelmatigheid zelf is een belangrijk criterium dat iets zegt over de
planning. Het is een verhouding van de baten en de kosten van de planning. Het uitgangspunt is uiteraard om de baten te maximaliseren en de kosten te minimaliseren, om zodoende de doelmatigheid te maximaliseren.
In paragraaf 2.6 wordt gekeken naar hoe de kwaliteit van de planning gemeten zou kunnen worden. Dit gebeurt aan de hand van het definiëren van verschillende aspecten van de kwaliteit van de planning.
§2.6 Kwaliteit van de planning
InleidingVolgens MacCarthy e.a. (2001) wordt prestatie meting van de plannings- en schedulingsfunctie zelden uitgevoerd. Een slechte prestatie van de planning heeft een significant effect op de productiviteit en concurrentiepositie van de organisatie (MacCarthy e.a. 2001). Een standaard voor deze prestatie is belangrijk, maar bedrijven vinden het erg lastig om betekenisvolle prestatie te meten. Van de planningsfunctie zou je graag willen weten hoe de prestatie van het plan, de planner of planningseenheid is. De planningsfunctie is vaak complex. Deze complexiteit wordt onder andere door de volgende zaken bepaald (MacCarthy e.a., 2001):
1 Het effect van beslissingen, die genomen worden om het planningsproces te verbeteren zijn vaak met enige vertraging pas waar te nemen. Dit kan soms weken duren.
2 Daarnaast zijn er conflicterende criteria, zoals kosten, kwaliteit en service, die gebruikt worden voor evaluatie. Het is vervolgens moeilijk om de verschillende subdoelen te relateren aan een totale prestatie.
3 Het meten van relatieve prestatie over de tijd van bepaalde planningseenheid is wellicht mogelijk, maar is onbetrouwbaar door een dynamische omgeving. Met dynamische omgeving worden veranderingen in vraag en aanbod bedoeld. Door aanschaf van een nieuw wagenpark is wellicht de efficiëntie toegenomen in vergelijking met een vorige periode. De prestatie van de planning is nu toegenomen. Echter veroorzaakt door een externe factor: het nieuwe wagenpark. Deze veranderingen zorgen ervoor, dat een prestatie van de planningen uit verschillende periodes moeilijk te vergelijken zijn met elkaar. Je meet immers twee verschillende dingen.
Gezien het bovenstaande is het niet verbazingwekkend, dat de prestatie meting van de plannings- en schedulingsfunctie zelden wordt uitgevoerd. Onderzoek op het gebied van planning en scheduling heeft zich tot op heden zelden bezig gehouden met dit onderwerp (MacCarthy, 2001).
Jorna (1996) spreekt van een planninguitkomst, die betrekking heeft op het uiteindelijke plan of rooster. Uit onderzoek blijkt, dat roostermakers of planners nooit tevreden zijn met een rooster of plan als uitkomst, maar dat ze nauwelijks toekomen aan het verbeteren ervan (Jorna, 1996). Daar zijn de volgende redenen voor:
1 men weet niet wat een beter rooster of plan inhoudt
2 men weet of de te investeren inspanning opweegt tegen een mogelijke verbetering van de uitkomst
3 door tijds- of capaciteitsbeperkingen kan niet verder gewerkt worden 4 voortdurende veranderingen in de planningsomgeving
5 ingebouwde beperkingen van het menselijke cognitieve systeem spelen een belangrijke rol om het oplossingsproces te beperken en genoegen te nemen met het plan of rooster, dat verkregen is.
Dit alles maakt het niet onmogelijk om een oordeel uit te spreken over het plan of rooster zelf. Het probleem hierbij is het definiëren van criteria, waaraan het waardeoordeel kan worden gehangen.
Er zijn verschillende aspecten op basis waarvan een planning beoordeeld kan worden. Deze aspecten en een aantal bijbehorende criteria zullen in de volgende paragraaf worden behandeld.
Waarop kan de planning beoordeeld worden?
Er zijn 4 aspecten waar de kwaliteit van de planning op beoordeeld kan worden, te weten: 1. De organisatie en de organisatie variabelen;
2. De wijze waarop de planner zijn/haar taak uitvoert; 3. De inrichting van het planningsproces;
4. De planningsuitkomst ofwel het resultaat van de planning. Ad 1. Organisatievariabelen
Schuitemaker (2003) heeft onderzoek gedaan naar welke organisatievariabelen mogelijk invloed zouden kunnen hebben op de kwaliteit van de planning. Hieruit blijkt dat de kwaliteit van planning toeneemt, als de planner zelf verantwoordelijkheid draagt, er afspraken gemaakt zijn over de beslissingen die de planner mag nemen en als er vooraf onderhandeld wordt over de kwaliteit van planning. Het aantal objecttypes is omgekeerd evenredig gerelateerd aan de kwaliteit van de planning. Kwaliteitscriteria, de planningssoftware en het soort bedrijf zouden geen invloed hebben op de kwaliteit van de planning.Het gaat hier wel om de door de manager gepercipieerde kwaliteit van de planning.
Ad 2. De planner
Ook de manier waarop de planner zijn taak uitvoert draagt bij aan de uiteindelijke kwaliteit van de planning. De taakuitvoering is onderverdeeld in een aantal sub-taken, te weten het administreren, het tellen, het afstemmen, het waarderen, het aanpassen en het onderhandelen (Jorna 1996). planner kent Om de kwaliteit van de planning te beoordelen zou kunnen worden gekeken naar hoe goed de planner de sub-taken uitvoert en op elkaar afstemt.
Ad 3 en ad 4. Planningsproces en het product van de planningen
De kwaliteit van een plan zou je kunnen beoordelen op het product van de planning en het proces van de planning. Jorna e.a. (1996) beoordeelt de kwaliteit van een plan op het geleverde product. Planning is een proces binnen een organisatie, waarbij een viertal stappen zijn te onderscheiden, resulterend in vier planningsactiviteiten (Jorna e.a., 1996):
1. maken van een plan 2. aanpassen van een plan
3. bewaren en communiceren van een plan 4. accepteren van een plan.
Deze stappen worden gebruikt om opbrengsten, kosten van de planning en het kwaliteitsbeleid op het gebied van planning te analyseren. In onderstaand figuur is een tijdsbalk aangegeven waar de verschillende stappen worden weergegeven. Na acceptatie van het plan wordt het plan uitgevoerd.
Figuur 2: Planningsactiviteiten Metingen voor de kwaliteit van planning
Per stap worden indicatoren onderscheiden op grond van de geleverde producten (Jorna, 1996) Deze planning performantie indicatoren zeggen iets over de kwaliteit van de planningsstap. Wanneer de indicator boven of onder een bepaalde waarde komt, moet actie ondernomen worden, om de fout uit de vorige stap te verbeteren. Op deze manier ontstaat een kwaliteit borgingssysteem. In tabel 2.4 wordt per stap een aantal voorbeelden gegeven van indicatoren. De kwaliteit van de planning hangt nu af van het vermogen om alle stappen in het
planningsproces succesvol af te ronden. De kwaliteit van het planningsproces is zo goed of zo slecht als de zwakste schakel in het proces.
De kwaliteit van het plan hangt niet alleen af van het aanvankelijke plan, maar ook van de kwaliteit van het herplannen en aanpassen van het plan (Van Wezel en Jorna, 2006). Tot het moment dat het plan moet worden uitgevoerd, kunnen er veranderingen optreden, waardoor aanpassingen aan het plan nodig zijn. Sommige veranderingen zorgen ervoor, dat plannen direct moeten worden aangepast. Het planningsproces moet zo worden ingericht, dat aanpassingen efficiënt gedaan kunnen worden. Simpele aanpassingen moeten gemakkelijk gedaan kunnen worden en herplannen moet vermeden worden. Om dit te bereiken zou een plan uit een hiërarchie van opdeelbare subplannen moeten bestaan (Jorna, 1996). Deze deelplannen zijn min of meer onafhankelijk. Aanpassingen in deze subplannen kunnen nu eenvoudig gedaan worden.
Planningsactiviteit Indicator Moet blijven onder
Maken plan Aantal niet geplande activiteiten of eenheden 1% Maken plan Aantal betrokkenen dat niet volledig tevreden is met het plan 10% Maken plan Overschrijding ideaal oplevertijdstip t1 met tx; tijdstip
inwerkingtreding is t2 Tx is 10% van (t2-t1)
Aanpassen plan Snelheid van aanpassen plan 1% van (t2-t1)
(zie hierboven) Aanpassen plan Aantal niet geplande activiteiten of eenheden (in te delen naar
dimensies) 1%
Aanpassen plan Aantal betrokkenen dat niet volledig tevreden is met het plan 10% Communiceren plan Aantal uitvallende activiteiten door onbekendheid plan 1% Accepteren plan Aantal geïmproviseerde activiteiten afwijkend van plan 2%
Tabel 1: Samenhang in planningsactiviteiten, indicator en grenswaarde (Gazendam,1996) Nicolas (1998) noemt een aantal metingen om specifiek de kwaliteit van het (productie) rooster te meten. Roosteraanhankelijkheid is een maat, die iets zegt over de mate waarin het productie rooster wordt nageleefd. Dit is afhankelijk van productie factoren zoals capaciteit, doorlooptijden, interrupties en de geldigheid van het rooster.
Een manier om te beoordelen of een productie proces in staat is om productie rooster na te leven is de lineariteitsindex. De dagen of tijdstippen van de geplande opdrachten worden afgezet tegen de werkelijk dagen of tijdstippen van productie.
Hetzelfde geldt voor het bezorgen van producten aan de klant. Het aantal te late leveringen kan afgezet worden tegen het totale aantal leveringen.
Deze metingen beschrijven de kwaliteit in termen van het vermogen om een rooster na te leven. Daarnaast zou ook gekeken moeten worden naar distributie van de te vroege en te late leveringen. Deze informatie geeft aan of de prestatie van het rooster consistent of instabiel is. Een manier om de roosteraanhankelijkheid te verhogen is door het rooster aan te passen vlak, voordat de productie start. Dit wordt ook het “hockey stick” fenomeen genoemd. Ieder periode vlak voor de productie start worden de roosters gewijzigd. De productie volgt nu keurig het rooster. Het nadeel is uiteraard de grote hoeveelheid aanpassingen aan het rooster. Deze aanpassingen kosten veel tijd en geld. Door het meten van het aantal aanpassingen van het plan kan aangetoond worden hoe accuraat het rooster is.
MacCarty (2001) noemt criteria zoals rooster aanhankelijkheid, rooster stabiliteit, sancties, te late werkorders en overbodige voorraden. Rooster aanhankelijkheid zegt iets in hoeverre het rooster wordt nageleefd en daarmee zou het een maat kunnen zijn voor de kwaliteit van de planning. In een onderbezette productie eenheid waarbij de planningsentiteiten elkaar nauwelijks conflicteren zal het eenvoudiger zijn om het rooster na te leven. Daarom is het wellicht niet zo’n goede maat voor de kwaliteit van de planning. In sommige situaties is het verstandig om aan het rooster vast te houden (roosterstabiliteit), maar in situaties die snel veranderen is dat wellicht niet gewenst.
In deze en voorgaande paragrafen is relevante literatuur besproken over het doel, meten en beoordelen van de kwaliteit van de planning. In de conclusie zal kort worden weergegeven
welke keuzes van genoemde literatuur worden gemaakt, voor verdere uitwerking en toepassing in het onderzoek van RET.
§2.7 Conclusie kwaliteit van de planning
Planning is een ondersteunend proces. De kwaliteit van de planning hangt daarom altijd samen met de uitvoering van het plan in het primaire proces. Bij het beoordelen van de kwaliteit van de planning kan gekeken worden naar vier aspecten. Op de eerste plaats kan er gekeken worden naar de organisatie en welke organisatie variabelen invloed hebben op de planning. Ten tweede kan gekeken worden hoe de planner zijn taak uitvoert. Ten derde kan de kwaliteit van de planning beoordeeld worden op basis van het planningsproces en ten vierde kan de kwaliteit van de planning gemeten worden op basis van de planningsuitkomst.
Voor het onderzoek naar de kwaliteit van de planning bij RET is een keuze gemaakt voor het vierde aspect, de planningsuitkomst. Het meten van een planningsuitkomst kan door middel van een Performantie Meet Systeem. Het volgende hoofdstuk geeft een beschrijving en nadere uitwerking van een dergelijk systeem.
Hoofdstuk 3. Theorie van performantie meting
§3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden ingegaan op de theorie van performatie meting. Het doel van dit hoofdstuk is om te weten te komen hoe de kwaliteit van de planning gemeten kan worden. Er wordt ingegaan op wat een Performatie Meetsysteem (PMS) is. Vervolgens wordt gekeken naar Kern Prestatie Indicatoren en metrieken. Dit alles zal aan bod komen in paragraaf 3.2. In paragraaf 3.3 wordt ingegaan op de architectuur van het PMS. In de conclusie zal worden aangegeven wat een oplossingsrichting is voor het vinden van geschikte KPIs voor het PMS bij de RET.
§3.2 Performantie meting
In deze paragraaf zal in worden gegaan op de begrippen Performatie Meet Systeem, KPI, metriek en dashboard. Vervolgens wordt naar typen en eigenschappen van KPI’s gekeken. Performantie Meet Systeem
Strikt genomen kan performatie meting gezien worden als het proces van kwantificeren van actie (Neely e.a. 1995). Meten is het proces van kwantificeren en actie leidt tot een bepaalde prestatie. Twee belangrijke dimensies van performatie meting zijn effectiviteit en efficiëntie. Effectiviteit drukt de mate waarin doel wordt bereikt uit en efficiëntie zegt iets over de bronnen, die nodig zijn om het doel te bereiken. De volgende drie definities worden gehanteerd (Neely e.a., 1995):
1 Prestatie meting kan worden gedefinieerd als het proces van kwantificeren van effectiviteit en efficiency van de actie.
2 De maat van de performatie kan worden gedefinieerd als een metriek die gebruikt wordt om effectiviteit en efficiëntie van een actie te kwantificeren.
3 Een Performantie Meet Systeem (PMS) kan gedefinieerd worden als een set van metrieken, die gebruikt wordt om de efficiëntie en effectiviteit van een actie te kwantificeren .
Dashboard
Op een dashboard worden de metingen zichtbaar. Het is een interface, waar de gebruiker de KPI’s kan aflezen. Het zou kunnen worden voorgesteld met stoplichten.(groen: het gaat goed, rood: het gaat niet goed)
Metriek
Het monitoren van de prestatie van een activiteit of proces gebeurt aan de hand van metrieken. Een metriek is een standaardmeting van een object of activiteit.
Kern Prestatie Indicator (KPI)
“Een KPI is een metriek die meet hoe goed een organisatie of individu presteert op operationele, tactische of strategische activiteiten, die cruciaal zijn voor het huidige en toekomstige succes van de organisatie” (Eckerson, 2006).
Typen KPI’s
KPI’s kunnen ingedeeld worden aan de hand van twee typen indicatoren. Het zijn leading (leidende of voorspellende) indicatoren en lagging (achterblijvende) indicatoren Een leading indicator is een KPI, die activiteiten meet die een belangrijk effect hebben op de toekomstige prestatie. Een lagging indicator daarentegen is een KPI, die de output van activiteiten uit het verleden meet, zoals financiële indicatoren.
Eigenschappen van effectieve KPI’s
De belangrijkste eigenschap van een KPI is, dat aan de hand van de KPI actie te ondernemen is. Hieronder worden de twaalf belangrijkste eigenschappen gegeven van effectieve KPI’s (Eckerson, 2001):
1. een KPI is in lijn met de strategie en doelstellingen van de organisatie, 2. voor iedere KPI is er een individu of groep verantwoordelijk voor de uitkomst,
3. de KPI is voorspellend,
4. op basis van de KPI kan er actie ondernomen worden, 5. er zijn niet te veel KPI’s,
6. de KPI is eenvoudig te begrijpen,
7. de KPI’s zijn met elkaar in balans en hebben verbanden met elkaar, 8. een KPI moet verandering teweeg brengen,
9. de KPI is gestandaardiseerd,
10. de KPI wordt bepaald door de context,
11. het verbeteren van het resultaat van een KPI kan aangemoedigd worden met een beloning (dit mag alleen gebeuren bij stabiele en goed begrepen KPI’s),
12. de KPI is relevant. Voordelen van een PMS
Een PMS heeft een aantal voordelen (Eckerson, 2006) en worden hieronder opgesomd. Een PMS:
1 communiceert de strategie van de organisatie aan groepen en individuen in de organisatie,
2 maakt het mogelijk om de prestatie bij te sturen,
3 verhoogt de zichtbaarheid van dagelijkse werkzaamheden en toekomstige prestatie, 4 verhoogt de coördinatie dankzij het wijd verspreiden van data aan leden van
verschillende afdelingen, die daardoor beter kunnen samenwerken,
5 verhoogt de motivatie; Door het publiceren van de indicatoren en de resultaten wordt de motivatie van medewerkers om te excelleren in activiteiten, die gemeten worden verhoogd,
6 zorgt voor consistentie door consolideren en integreren van informatie gebaseerd op dezelfde definities, regels en metrieken,
7 reduceert kosten; overige informatiesystemen worden overbodig,
8 stelt gebruikers in staat om zelf informatie op te vragen en zij hoeven niet meer te vertrouwen op de IT afdeling,
9 levert informatie, die de gebruiker in staat stelt om direct actie te ondernemen. PMS slaagt niet altijd
Niet alle organisaties slagen bij het implementeren van het PMS. De oorzaken zijn:
1. PMS is te oppervlakkig, waardoor het systeem onvoldoende data levert of te weinig mogelijkheid biedt voor analyse (Eckerson, 2006)
2. door het handmatig verzamelen en verwerken van data, raakt analyse van de data ondergeschikt en leidt het niet tot een houdbare oplossing voor de lange termijn (Eckerson, 2006)
3. een PMS gericht op een bepaalde afdeling leidt wellicht tot een optimale prestatie van een afdeling, maar niet tot een optimale prestatie van de organisatie als geheel (Nicolas, 1998). Men moet uitkijken voor suboptimalisatie van de prestatie, de zogenaamde functionele silo.
4. het beschouwen van slechts één perspectief, namelijk het financiële perspectief (Nicolas, 1998).
5. de prestatie wordt bekeken vanuit de recente periode en de te ondernemen acties zijn gericht op het behalen van doelen op de korte termijn. De lange termijn doelstellingen wordt hierdoor uit het oog verloren (Nicolas, 1998).
Gevaar voor suboptimalisatie
Bij het samenstellen van KPI’s bestaat het gevaar dat bepaalde KPI’s elkaar kunnen ondermijnen (Eckerson 2006). Het verbeteren van de prestatie van een KPI heeft wellicht negatieve gevolgen voor andere KPI’s. De score op één KPI is dan wel optimaal, maar de prestatie in zijn geheel niet. Er is sprake van suboptimalisatie. Het is bijvoorbeeld denkbaar dat KPI over kwaliteit en KPI over kosten elkaar negatief beïnvloeden.
Om dit probleem te vermijden kan een strategie kaart gemaakt worden (Eckerson, 2006). De strategiekaart laat zien welke oorzaak en gevolg relaties er bestaan tussen de KPI’s en de doelstellingen. De oorzaak- en gevolgrelatie kan worden bepaald aan de hand van veronderstellingen van de managers. De strategiekaart helpt managers om de onderliggende relaties te verhelderen, zodat zij weten hoe de prestatie beïnvloed kan worden.
In het bovenstaande is ingegaan op de samenhang tussen Kern Presatie Indicatoren, metrieken, Performatie Systeem en dashboard. In de volgende paragraaf wordt verteld uit welke onderdelen een PMS is opgebouwd, de compositie van een PMS.
§3.3 Compositie van een PMS
Een PMS is meer dan alleen een scherm met mooie grafieken en cijfers. De componenten waaruit een PMS bestaat worden nu besproken.
Applicaties
Een PMS heeft drie functies:
1. Analyseren van de hoofdoorzaak van de problemen door relevante en tijdige informatie te onderzoeken vanuit verschillende perspectieven op verschillende niveaus.
2. Monitoren van kritische processen en activiteiten door middel van de indicatoren, die alarm slaan bij potentiële problemen.
3. Managen van mensen en processen om beslissingen te verbeteren, prestatie te optimaliseren en de organisatie in de juiste richting te sturen.
Lagen
Voor ieder applicatie (analyseren, monitoren en managen) is er in het PMS een laag van informatie. Een PMS bestaat zodoende uit drie lagen. De lagen geven de gebruiker de informatie, die zij nodig hebben gericht op de drie applicaties.
Het PMS met de gelaagde structuur komt tegemoet aan de behoefte van de gebruiker. Als er niets aan de hand is, heeft de gebruiker nauwelijks behoefte aan informatie (alleen de eerste laag), maar als er problemen zijn wil de gebruiker zo snel mogelijk de informatie hebben die hij nodig heeft.
Typen PMS
Er zijn verschillende type PMS. Eckerson (2006) onderscheidt drie typen: operationeel dashboard, tactisch dashboard en strategisch dashboard.
Architectuur van een PMS
Een PMS bestaat uit een business architectuur en een technische architectuur, zie figuur 3.4. In de figuur is te zien, uit welke componenten het PMS bestaat en wat de relatie is tussen de business architectuur en technische architectuur. De metrieken van de business architectuur zijn vertaald vanuit de tactiek en strategie van het bedrijf. Deze metrieken bepalen in de technische architectuur hoe de data verzameld wordt en wanneer en hoe deze data geaggregeerd, gefilterd en berekend wordt. De metrieken zijn de manier, waarop organisaties de effectiviteit van hun strategie en tactiek meten, monitoren en managen om zodoende hun belanghebbenden tevreden te stellen.
Geen enkele organisatie hoeft alle componenten in hun PMS te implementeren. Iedere organisatie moet die componenten kiezen waar behoefte aan is. Dit hangt bijvoorbeeld af van het type PMS (operationeel, tactisch of strategisch).
Figuur 3: Architectuur van een PMS De business architectuur
Belanghebbende Een organisatie heeft verschillende belanghebbenden: aandeelhouders, directie, klant, leverancier. Iedere belanghebbende heeft een eigen perspectief en heeft dus ook een eigen behoefte aan informatie .
Strategie Door middel van een SWOT analyse (Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Treats of wel Sterktes, Zwaktes, Kansen en Bedreigingen), formuleren van een missie, doelen, plannen of strategie kaart, ontwikkelt de directie een strategie om in de behoefte van de belanghebbende te voorzien.
Tactiek Vervolgens moeten de managers de strategie implementeren gebruikmakend van kennis, financiële middelen, mensen, processen, technologie en projecten.
Metriek De strategie en tactiek worden vertaald in metingen, dit kan door het opstellen van metrieken zoals leading en lagging metrieken.
De technische architectuur
De technische architectuur bestaat uit verschillende lagen met verschillende componenten. Voor iedere laag moeten de juiste componenten gekozen worden.
Display laag Dit is de interface tussen gebruiker en systeem. De metrieken worden gepresenteerd in een “top-level” scherm van het PMS.
Applicaties De drie applicaties, monitoren, analyseren en managen bevinden zich onder de display laag, maar zijn wel met deze laag verweven.
Data opslag In de data opslag laag wordt de data opgeslagen. Er zijn hiervoor verschillende opslagmethoden.
Integratie De data zijn afkomstig vanuit verschillende bronnen. Daarom moeten de bronnen geïntegreerd worden met de verschillende opslagmogelijkheden.
Data bronnen De data voor het PMS zijn afkomstig vanuit verschillende bronnen, onder andere webpagina’s, excel en acces database.
Uit het bovenstaande blijkt dat een PMS een veel omvattend geheel is en dus niet enkel uit KPI’s bestaat. Toch wordt in dit onderzoek vooral gekeken naar de KPI’s voor het PMS. In een later stadium, als er eventueel een PMS wordt gemaakt is het dus wel degelijk van belang om naar de architectuur van het PMS te kijken.
§3.3 Conclusie PMS
In deze paragraaf wordt kort terug gekomen op de belangrijkste punten uit dit hoofdstuk. Performantie meting is het proces van kwantificeren van effectiviteit en efficiency van een actie en speelt een essentiële rol bij het prestatie meet systeem. Voor het meten zijn Kern Prestatie Indicatoren nodig. Deze KPI’s moeten aan een aantal voorwaarden voldoen, een belangrijke voorwaarde is, dat op basis van de KPI actie ondernomen kan worden. Deze KPI’s vormen tezamen het hart van het Performantie Meet Systeem. Het systeem zelf is meer dan de set van KPI’s. Er kan ook een architectuur worden onderscheiden.
Er zijn verschillende type indicatoren. Er zijn voorspellende indicatoren en indicatoren, die een prestatie uit verleden meten. Bij samenstellen van KPI’s bestaat het gevaar, dat KPI’s elkaar kunnen ondermijnen. Het is bijvoorbeeld denkbaar, dat KPI over kwaliteit en KPI over kosten elkaar negatief beïnvloeden. Een eenzijdige focus kan leiden tot suboptimalisatie van de prestatie. Om dit te voorkomen is het nuttig om inzicht verkrijgen in de oorzaak- en gevolg relaties tussen de KPI’s. Op deze manier kan een optimale oplossing gezocht worden.
In het volgende hoofdstuk wordt verder gegaan met de KPI’s van die toepassing zijn voor de RET. Er wordt ook gekeken naar de oorzaak-gevolg relaties tussen de KPI’s
Hoofdstuk 4. RET en analyse
§4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal gekeken worden naar de KPI’s die bepalend zijn voor de kwaliteit van de planning. De KPI’s worden beschreven en er wordt gekeken naar de samenhang met andere KPI’s.
Samenhang tussen de variabelen
Het doel is om uiteindelijk een set van KPI’s te verkrijgen, waarbij de onderlinge samenhang bekend en begrepen is. Om dit te bereiken wordt een conceptueel model opgesteld. In het vervolg van dit hoofdstuk wordt niet meer gesproken van KPI’s, maar van variabelen.
Er zijn verschillende soorten variabelen, afhankelijke en onafhankelijke variabelen. Een afhankelijke variabele (av) is de te verklaren variabele. Het is een variabele, waarvan men wil verklaren waarom die een bepaalde waarde heeft.
Onafhankelijke variabelen (ov) zijn variabelen, die een verklaring geven voor de verschillende waarden van de afhankelijke variabele. Er zijn ook variabelen, die zowel afhankelijk als onafhankelijk zijn, dit zijn interveniërende variabelen (iv).
Schematisch gezien zal het conceptueel er als in onderstaand figuur uit zien. K staat voor de kwaliteit van de planning. Deze K is afhankelijk van de onderliggende set variabelen.
Figuur 4: Samenhang variabelen In paragraaf 4.2 worden zowel de afhankelijke als de onafhankelijke variabelen besproken. Vervolgens wordt in paragraaf 4.3 het conceptueel model gepresenteerd. Daarna wordt in verder gegaan met een modellering van het conceptueel model, om inzicht te krijgen in de samenhang tussen de variabelen.
§4.2 De variabelen
§4.2.1 Inleiding
In deze paragraaf worden de variabelen behandeld, waarvan verondersteld wordt dat zij invloed hebben op de kwaliteit van de planning. Voor het bepalen van geschikte variabelen kan gekeken worden naar de variabelen die aanwezig zijn bij de RET en naar variabelen, die de literatuur aanreikt. Deze verzameling geeft een beeld van de variabelen, die geselecteerd kunnen worden.
Per variabele zal een beschrijving gegeven worden en aangegeven worden, waarom er voor deze variabel gekozen is en zal worden aangeven met welke variabelen er samenhang is. Deze variabelen hebben betrekking op de planningsuitkomst van de personeelsplanning. Eerst worden de afhankelijke variabelen besproken en daarna de onafhankelijke variabelen. Vervolgens is in het conceptueel model te zien, hoe de samenhang is tussen de variabelen.
§4.2.2 Afhankelijke variabelen (Av)
Er is gekozen om de kwaliteit van de planning te meten aan de hand van vijf aspecten. 1. FAID (Fatique Audit InterDyne)
