CASH MANAGEMENTBINNEN DE BEIER GROEP BV

CASH MANAGEMENT BINNEN DE BEIER GROEP BV

Ta

ek

e A. de Jong

Auteur: ing. T. A. de Jong Universiteit: Faculteit bedrijfskunde

drs. D. J. Schaap vakgroep Bestuurlijke Informatiekunde dr. E. P. Jansen vakgroep Financieel Management Organisatie: De Beier Groep BV

H. W. Oldersma Hoofd Financiële Administratie W. Oosterkamp Controller

© ing. T. A. de Jong Franeker, februari 2007

Deze scriptie is alleen het werk van Taeke A. de Jong. De scriptie is geschreven om te voldoen aan de voorwaar-den om de studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen af te ronvoorwaar-den.

Behoudens uitzonderingen door de wet gesteld mag niets uit deze scriptie worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de auteur.

CASH MANAGEMENT

BINNEN DE BEIER GROEP BV

Een onderzoek naar het effectief en efficiënt

besturen van De Beier Groep BV haar

voorraad liquide middelen

DOCTORAALSCRIPTIE

[

]

De voor u liggende scriptie vormt het sluitstuk van mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Na een lange periode is er dan toch een eind gekomen aan het afstudeertraject. Het is gebleken dat een fulltime baan en het uitwerken van een afstudeerscriptie moeilijk te combineren is.

Graag wil ik in dit voorwoord de mensen bedanken die een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming van deze scriptie.

In de eerste plaats de medewerkers van De Beier Groep BV. De heer Van der Goot voor het beschikbaar stellen van de afstudeerplaats binnen De Beier Groep BV. De heer Oldersma en de heer Oosterkamp voor de goede begeleiding vanuit de afstudeerorganisatie. Vanuit de universiteit wil ik mijn eerste begeleider, drs. D.J. Schaap, en mijn tweede begeleider, dr. E.P. Jansen, bedanken voor hun begeleiding tijdens de afstudeerperiode.

Tevens wil ik de medewerkers van Visser Leeuwarden

(mijn werkgever) bedan-ken voor de belangstelling in mijn afstudeerproject. In het bijzonder gaat hier-bij een woord van dank uit naar de heer S. Douna voor de continue aanspo-ring om het afstudeertra-ject af te ronden.

Voor de opmaak van het geheel ben ik zeer veel dank verschuldigd aan Geke de Witte. Zonder haar had het eindresultaat er een stuk minder uitgezien.

Tenslotte gaat een groot dankwoord uit naar mijn ouders, (schoon)zusjes, broertjes en zwager.

Taeke de Jong Franeker, mei 2007

VOORWOORD

‘The lesson is in the struggle, not in the victory’

1. INLEIDING 10 2. ONDERZOEKSOPZET 11 2.1. ONDERZOEKSBESCHRIJVING 11 2.1.1. Probleemaanduiding 11 2.1.2. Relevantie onderzoek 11 2.1.3. Kwalificatie onderzoek 12 2.2. PROBLEEMSTELLING 12 2.2.1. Doelstelling 12 2.2.2. Vraagstelling 12 2.2.3. Randvoorwaarden 12 2.3. CONCEPTUEEL MODEL 12 2.4. ONDERZOEKSMODEL 14 2.5. DEELVRAGEN 14 2.6. BRONNEN EN WAARNEMINGSMETHODEN 15 3. DE BEIER GROEP BV 17 3.1. ORGANISATIE 17 3.2. DEALERSCHAP BMW 17 3.2.1. Algemene bepalingen 18 3.2.2. Verkoopdoelstellingen 18 3.2.3. Financiële faciliteiten 18 3.3. MISSIE EN DOELSTELLING 18 3.4. AFNEMERS 18 4. BEDRIJFSPROCESSEN 19 4.1. BEDRIJFSMODEL DE BEIER 19

4.2. BEDRIJFSPROCESSEN DE BEIER (SALES) 20

4.3. BEDRIJFSPROCESSEN DE BEIER SERVICE (AFTERSALES) 20

5. FINANCIËLE LOGISTIEK 22 5.1. GELDSTROMEN (KASSTROMEN) 22 5.1.1. Kasstromen sales 22 5.1.2. Kasstromen aftersales 23 5.2. WERKKAPITAALBEHEER 24 5.2.1. Voorraadbeheer 24 5.2.2. Debiteurenbeheer 25 5.2.3. Crediteurenbeheer 26 5.3. LIQUIDE MIDDELEN 26 5.4. RATIOANALYSE 27 5.5. SEIZOENSGEVOELIGHEID 28 6. FINANCIËLE BESTURING 30 6.1. FINANCIERINGSPERSPECTIEF 30

INHOUDSOPGAVE

6.1.1. Kapitaalstructuur 30 6.1.2. Vermogensstructuur 31 6.1.3. Rekeningstructuur en rekening-courantkrediet 32 6.2. KOSTEN- EN OPBRENGSTENPERSPECTIEF 33 7. CASH MANAGEMENT 35 7.1. TREASURY MANAGEMENT 35 7.2. SALDOBEHEER 36 7.3. GELDSTROOMBEHEER 37 7.4. LIQUIDITEITENBEHEER 38 7.5. RISICOBEHEER 38 7.5.1. Renterisico 38 7.5.2. Valutarisico 39 7.6. WERKKAPITAALBEHEER 39 7.6.1. Voorraadbeheer 39 7.6.2. Debiteurenbeheer 40 7.6.3. Crediteurenbeheer 40

7.7. CASH MANAGEMENT BINNEN DE BEIER 40

8. BESTURING EN INFORMATIEBEHOEFTE 42

8.1. BESTURINGSTHEORIE 42

8.2. ANALYSE VAN DE INFORMATIEBEHOEFTE 43

8.2.1. Taken cash manager 44

8.2.2. Beslissingsbevoegdheden cash manager 44

8.2.3. Informatiebehoefte cash manager 46

9. CASH MANAGEMENT INFORMATIESYSTEEM DE BEIER 49

9.1 Voorspellings- en planningsmodel 49

9.1.1 Voorspellen van de afhankelijke variabele 50

9.1.2 Voorspellen van de onafhankelijke variabelen 55

9.1.3 Plannen van de voorraad liquide middelen 56

9.1.4 Toekomstige ontwikkelingen/verbeteringen voorspelmodel 56

9.2 Monitoren van het werkkapitaal 57

9.2.1 Voorraadbeheer 57

9.2.2 Debiteurenbeheer 58

9.2.3 Crediteurenbeheer 59

9.2.4 Cash Conversion Period 59

9.3 Informatievoorziening 59

10. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 61

LITERATUURLIJST 64

BIJLAGEN 65

BIJLAGE I ORGANOGRAM DE BEIER HEERENVEEN/LEEUWARDEN 65

BIJLAGE II ACTOR ACTIVITY DIAGRAMS DE BEIER (SALES) 66

II-1 Inkopen automobielen op voorraad 67

II-2 Verkopen nieuwe en gebruikte automobielen 68

BIJLAGE III ACTOR ACTIVITY DIAGRAMS DE BEIER SERVICE (AFTERSALES) 74

III-1 Onderhouden en repareren automobielen 74

III-2 Rijklaarmaken automobielen De Beier (verkoop) 80

III-3 Uitvoeren terugroepacties BMW Nederland 83

III-4 Leveren 24-uurs service 87

III-5 Verkopen aan balie De Beier Service 93

III-6 Inkopen voorraad onderdelen 95

BIJLAGE IV FINANCIËLE GEGEVENS DE BEIER 96

IV-1 Balans De Beier BV 2004 (x € 1.000) 96

IV-2 Balans De Beier Service BV 2004 (x € 1.000) 97

IV-4 Kasstroomoverzicht De Beier BV 2004 (x € 1.000) 99

IV-5 Kasstroomoverzicht De Beier Service BV 2004 (x € 1.000) 100

IV-6 Kasstroomoverzicht geconsolideerd 2004 (x € 1.000) 101

BIJLAGE V SIGNIFICANTIENIVEAU, STEEKPROEFGROOTTE EN R2 102

BIJLAGE VI OUTPUT SPSS MEERVOUDIGE REGRESSIE ANALYSE 103

VI-1 Voorspelmodel I 103

VI-2 Voorspelmodel II 104

VI-3 Correlatiematrix onafhankelijke variabelen 106

BIJLAGE VII GELDSTROOMLABELS REKENING INFORMATIESTROOM BANK

BIJLAGE VIII DATA FLOW DIAGRAMMEN CASH MANAGEMENT INFORMATIESYSTEEM 108

VIII-1 Legenda data flow diagrammen 108

VIII-2 Context diagram: Cash management informatiesysteem 109

VIII-3 Level-0 diagram: Cash management informatiesysteem 110

VIII-4 Level-1 diagram: Liquiditeiten- en saldobeheer 111

VIII-5 Level-1 diagram: Werkkapitaalbeheer 112

VIII-6 Level-2 diagram: Werkkapitaalbeheer

VIII-7 Level-2 diagram: Werkkapitaalbeheer

H1

een drietal delen, te weten: (1) het beschrij-vende deel, (2) het analy-serende deel en (3) het ontwerpende deel. Het beschrijvende deel behan-delt de onderzoeksorgani-satie in termen van de bedrijfsprocessen (primair proces), de financiële logistiek en de huidige financiële besturing. Het analyserende deel defini-eert, aan de hand van het theoretisch kader over cash management, de informatiebehoefte die noodzakelijk is om de voorraad liquide middel van De Beier Groep BV effectief en efficiënt te kunnen besturen. Het laatste deel, het ontwerpende deel, geeft, aan de hand van de gedefinieerde informatiebehoefte van de cash mana-ger, een ontwerp van een cash management informa-tiesysteem voor De Beier Groep BV. Na het laatste kerndeel wordt het onderzoeksrapport afgesloten met de conclusies en aanbevelingen.

7

INLEIDING

HOOFDSTUK 1

Liquide middelen zijn cruciaal en vormen derhalve de levensader voor organisaties. Wanneer deze levensader verslechterd verliest de organisatie het vermogen om haar activiteiten te financieren. Deze situatie kan uiteindelijk leiden tot een faillissement. Deze eigenschap van liquide middelen maakt het voor organisaties een kandidaat voor besturen en beheersen.

INLEIDING

Dit rapport beschrijft een onderzoek naar het effec-tief en efficiënt besturen van De Beier Groep BV haar voorraad liquide mid-delen. De Beier Groep BV is een automobiel dealer binnen het dealernetwerk van BMW Nederland. De primaire aanleiding voor het onderzoek is de behoefte van het manage-ment aan intelligente

informatie met betrekking tot de voorraad liquide mid-delen. In plaats van de huidige informatie met een retrospectief karakter is er behoefte aan informatie met een prospectief karakter. Aangezien De Beier Groep BV wordt gekenmerkt door een relatief hoge kasstroom, is deze organisatie een uitstekende kandidaat voor een onderzoek naar de besturing en beheersing van de voorraad liquide middelen. In dit onderzoeksrapport wordt getracht op systematische wijze tot een informa-tievoorziening te komen die besturing en beheersing van de voorraad liquide middelen mogelijk moet maken.

Het onderzoeksrapport start met de opzet van het afstudeeronderzoek waarop dit rapport gebaseerd is. Vervolgens is de kern van het rapport op te delen in

‘Profit is just an opinion, cash is a fact.’

(Onbekend)

‘If you can’t measure something, you can’t understand it! If you can’t understand it,

you can’t control it! If you can’t control it,

you can’t improve it!’ (H.J. Harrington) ‘Life is lived forward, but understood backwards.’

2.1 ONDERZOEKSBESCHRIJVING

In deze paragraaf wordt de onderzoeksbeschrijving gespecificeerd. De probleemaanduiding wordt gegeven en de relevantie van het onderzoek wordt beschreven. Ook zal het onderzoek worden gekwalificeerd.

2.1.1 Probleemaanduiding

De aanleiding van het probleem is primair de behoefte aan intelligente bestuurlijke informatie met betrekking tot de voorraad liquide middelen. Het bewaken van de onderneming haar liquide middelen gaat op dit moment door middel van de welbekende liquiditeit ratio’s en/of de actuele stand van de rekening-courant, oftewel een statische methode voor het beheersen van de voorraad liquide middelen. Deze wijze van beheer-sen van de voorraad liquide middelen is echter voor De Beier Groep BV onbevredigend. Vooral het retrospectie-ve karakter van het huidige ‘beheersingssysteem’ is voor De Beier Groep BV, die opereren in een snel ver-anderende omgeving, een groot manco. Bestuurlijke informatie met een prospectief karakter is op dit moment niet aanwezig, maar voor een betere bestu-ring van de liquide middelen is er wel degelijk behoef-te aan bestuurlijke informatie met een prospectief karakter. Er bestaat dus een discrepantie tussen bestaande en gewenste situatie. De bestaande situatie met bestuurlijke informatie over de voorraad liquide middelen met een retrospectief karakter en een gewenste situatie met bestuurlijke informatie over de

voorraad liquide middelen met een prospectief karak-ter. Het doen verdwijnen van deze discrepantie vormt voor De Beier Groep BV het managementprobleem. Op basis van gesprekken met betrokken financiële functionarissen is geconstateerd dat er binnen De Beier Groep BV geen actief beleid wordt gevoerd op het gebied van het cash management. Het beheren van de liquiditeit van de onderneming is een deelgebied van het cash management. Het cash management houdt zich bezig met het optimaliseren van de financiële stro-men. Er wordt voor gekozen het managementprobleem te benaderen vanuit het gehele vakgebied cash management. Deze keuze is door de onderzoeker gemaakt omdat anders essentiële elementen wellicht ten onrechte buiten beschouwing worden gelaten. Ook geeft deze benadering van het probleem het onderzoek meer diepgang en zal het uiteindelijke kennisproduct waardevoller zijn. In een later stadium, tijdens het con-ceptualiseren, zal vervolgens de definitieve afbakening van het probleemgebied worden gemaakt.

2.1.2 Relevantie onderzoek

De relevantie van dit onderzoek wordt evident uit de samenstelling van de balans van De Beier Groep BV. Een eerste blik op de balans van de onderneming maakt duidelijk dat de organisatie een lage solvabiliteit heeft. Dit betekent dat de onderneming veel vreemd vermogen heeft en in het geval van De Beier Groep BV gaat het dan vooral om kort vreemd vermogen. Ook

8

ONDERZOEKSOPZET

HOOFDSTUK 2

H2

blijkt uit de balans van de onderneming dat het groot-ste gedeelte van de kapitaalstructuur van de organisa-tie wordt gevormd door vlottende activa. Dit houdt in het belangrijkste actief van de organisatie liquide mid-delen zijn. Ook de bestaande rentelasten steunen de relevantie van het onderzoek. In 2004 zijn de rentelas-ten van zowel De Beier als De Beier Service gestegen, respectievelijk 49% en 233%. De omzet is in datzelfde jaar respectievelijk met 19% en 17% gestegen. Daardoor is het uitermate belangrijk dat de organisatie een goed inzicht heeft in het verloop van haar liquide middelen om te allen tijde de continuïteit van de orga-nisatie te waarborgen. Een ander aspect dat in de toe-komst het beter beheersen van de voorraad liquide middelen noodzakelijk maakt, is de afnemende activi-teit in de werkplaats (De Beier Service). Aangezien de operationele kasstroom van de aftersales afdeling op dit moment de operationele kasstroom van de sales afdeling compenseert (zie hoofdstuk financiële logis-tiek), zal er in de toekomst bij een afnemende kas-stroom uit operationele activiteiten van de aftersales afdeling een nog grotere externe vermogensbehoefte ontstaan.

2.1.3 Kwalificatie onderzoek

Het onderzoek beoogt voor De Beier Groep BV concre-te (in de probleemsconcre-telling gespecificeerd) kennis op concre-te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. Volgens De Leeuw (2001) kan het onderzoek gekwali-ficeerd worden als beleidsondersteunend onderzoek. 2.2 PROBLEEMSTELLING

De probleemstelling heeft volgens De Leeuw (2001) een tweetal functies, te weten: afstemming met de opdrachtgever en interne sturing van het onderzoek. De probleemstelling omvat de volgende elementen: (1) de doelstelling van het onderzoek, (2) de vraagstelling voor het onderzoek en (3) de randvoorwaarden voor het onderzoek. De probleemstelling is als volgt:

2.2.1 Doelstelling

Het doel van het onderzoek is het ontwerpen van een voorspellings-/planningsmodel en een ondersteunende informatievoorziening voor het voortbrengen van bestuurlijke informatie om de cash manager van De Beier Groep BV in staat te stellen de voorraad liquide middelen effectief en efficiënt te kunnen besturen?

2.2.2 Vraagstelling

Welke bestuurlijke informatie moet het voorspellings-en planningsmodel met behulp van evoorspellings-en informatievoor-ziening voortbrengen om de cash manager van De

Beier Groep BV in staat te stellen de voorraad liquide middelen effectief en efficiënt te kunnen besturen?

2.2.3 Randvoorwaarden

De randvoorwaarden geven de beperkende voorwaar-den aan waaraan het onderzoek, het onderzoeksproces en het onderzoeksresultaat moet voldoen. Te onder-scheiden zijn product en proces randvoorwaarden. Product randvoorwaarden:

• Het kennisproduct omvat een blauwdruk van het voorspellings-/planningsmodel en het bijbehorende informatiesysteem,

• De voorspelling en planning dient te functioneren op basis van voortschrijdend inzicht. Dit betekent dat er bijvoorbeeld elke week of elke maand een update wordt gemaakt van de voorspelling en planning op basis van de dan geldende omstandigheden, • Een terugkoppeling van de realisatie naar de

progno-se is noodzakelijk. Immers, door deze terugkoppeling wordt bijsturing mogelijk. Tevens levert de terugkop-peling van de realisatie naar de prognose een gewenst leereffect,

• Het systeem dient snel, accuraat en efficiënt te func-tioneren,

• De informatievoorziening maakt gebruikt, voor wat betreft financiële gegevens, van de huidige financiële administratie en planning.

Proces randvoorwaarden:

• De financiële informatie van De Beier Groep BV mag alleen in geïndexeerde of gefingeerde vorm naar bui-ten worden gebracht. Voor publicatie in de universi-teitsbibliotheek kan dit ook betekenen dat een open-bare en een geheime versie zal worden geschreven, • Het onderzoeksproces moet op een wetenschappelijk

verantwoorde wijze worden uitgevoerd, 2.3 CONCEPTUEEL MODEL

Om het managementprobleem van De Beier Groep BV te (be)grijpen, wordt in deze paragraaf het conceptu-eel model ontwikkeld en beschreven. Samen met het probleemstellen is het conceptualiseren een essentiële fase in het opzetten van het onderzoek. Ze vormen samen het sturende hart van het onderzoek. Het uit-eenrafelen van de hoofdvraag in deelvragen moet in beginsel volgen uit de conceptualisering. In Figuur 1 staat het conceptueel model voor het onderzoek weer-gegeven.

Uit de doelstelling van het onderzoek is bekend dat het management van De Beier Groep BV haar voorraad liquide middelen wil kunnen besturen. De liquide mid-delen worden in het conceptueel model weergegeven

9

ONDERZOEKSOPZET

als een voorraadpunt (driehoek). Om de liquide midde-len te kunnen besturen is het noodzakelijk dat bekend is hoe liquiditeiten door de organisatie stromen. De beweging van de liquiditeiten staat in het conceptueel model weergegeven.

Het primair proces van De Beier Groep BV kan gezien worden als een aaneenschakeling van ingaande en uit-gaande goederenstromen (dienstenstromen). Het zijn deze goederenstromen die (gedeeltelijk) geldstromen in een tegenovergestelde richting initiëren. In het con-ceptueel model wordt onderscheid gemaakt in goede-renstromen die leiden tot de vorming van vaste activa en goederenstromen die leiden tot de vorming van voorraden. De voorraadpositie vaste activa is weerge-geven omdat deze kan leiden tot een uitgaande geld-stroom wanneer de vaste activa worden gefinancierd vanuit de operationele geldstroom. Wanneer er vaste activa worden verkocht (desinvesteren), betekent dit een ingaande geldstroom. Overigens leiden niet alle inkopen tot voorraden en/of vaste activa. Deze inkopen

leiden dan tot een directe, of via tussenkomst van de balanspositie crediteuren (lees: vertraging), uitstroom van liquide middelen.

De weergegeven voorraadposities (driehoeken), met uitzondering van de voorraadpositie vaste activa, vor-men de onderscheiden delen van het netto werkkapi-taal. Deze voorraadposities zijn noodzakelijk om de pri-maire processen van de onderneming uit te kunnen voeren. Echter de voorraadposities leggen, met uitzon-dering van de voorraadposities liquide middelen en cre-diteuren, beslag op de liquiditeit van de onderneming.

De voorraadpositie crediteuren is te beschouwen als een vorm van spontane financiering die door de leve-ranciers aan de onderneming beschikbaar worden gesteld. Het beheer van deze balansposities is van belang voor het verloop van de liquiditeit van de onder-neming. In het conceptueel model staat eveneens weergegeven hoe de processen (bijvoorbeeld inkoop en verkoop/onderhouden) de hoogte van de voorraad-posities beïnvloeden. Het uitvoeren van de primaire processen leidt tot een continue stroom van middelen langs de diverse balansposities in het conceptueel model. Deze continue stroom van middelen langs de balansposities veroorzaakt tijdsverschillen met betrek-king tot de ingaande geldstromen en de uitgaande geldstromen. Door deze tijdsverschillen ontstaan liqui-diteit overschotten of tekorten. Informatie over het ver-loop van de verschillende balansposities is dus belang-rijk om een uitspraak te kunnen doen over de ontstaan van de tekorten of overschotten aan liquide middelen. In het conceptueel model wordt onderscheid gemaakt

in een interne en externe omgeving. De externe omge-ving wordt gevormd door elementen waarop de onder-neming niet of slechts indirect kan sturen. Op de ele-menten in de interne omgeving kan de onderneming een directe sturing uitoefenen.

Het is de taak van de cash manager om de onderne-ming liquide te houden. De doelstelling voor het bestu-ren van de voorraad liquide middelen moet aansluiten op de strategie die het management van De Beier Groep BV voor ogen heeft. De strategie van De Beier Groep BV is in sterke mate afhankelijk, via het

dealer-10 ONDERZOEKSOPZET HOOFDSTUK 2 OVERHEID WERKNEMERS LEVERANCIERS VASTE ACTIVA VOORRADEN INKOPEN INVESTEREN VERKOPEN / ONDERHOUDEN DESINVESTEREN BANK AFNEMERS ONTVANGSTEN UITGAVEN CASH MANAGER BESTUURLIJK INFORMATIESYSTEEM STRATEGIE MANAGEMENT DE BEIER GROEP BV BMW NEDERLAND CREDITEUREN DEBITEUREN INKOOP-MARKT VERKOOP-MARKT BONUSSEN / PROVISIES LIQUIDE MIDDELEN + -/-+ -/-+ -/- + -/- -/-+ GOEDEREN- EN/OF DIENSTENSTROOM GELDSTROOM INFORMATIE STROOM STUURMAATREGEL + + + + + financiële planning financiële administratie voorspelling en planning

schap, van de doelstellingen die vanuit BMW Nederland worden gesteld. Een bestuurlijk informatiesysteem moet de cash manager de informatie geven om zijn taken adequaat uit te kunnen voeren. Gegevens die noodzakelijk zijn voor het managen van de voorraad liquide middelen moeten voortkomen uit diverse infor-matiebronnen. In het conceptueel model zijn twee belangrijke informatie systemen weergegeven, te weten: (1) de financiële administratie en (2) de

finan-ciële planning. De finanfinan-ciële administratie registreert de processen zoals deze plaatsvinden. Het geeft infor-matie over het verleden. Deze inforinfor-matie is vooral van belang voor de terugkoppeling van de realisatie naar de prognose. De financiële planning geeft informatie over de exploitatie van de onderneming in de toe-komst. Het voorspellen en plannen van de liquiditeit van de organisatie moet theoretisch een integraal onderdeel van de financiële planning zijn. Dit is echter op dit moment niet het geval. Het zijn deze informatie-voorzieningen die hoofdzakelijk de bestuurlijke infor-matie bevatten noodzakelijk voor het voorspellen en plannen van de voorraad liquide middelen. Met behulp van de voorspelling en de planning van de liquide mid-delen en een terugkoppeling van de realisatie wordt het mogelijk de voorraad liquide middelen te besturen. 2.4 ONDERZOEKSMODEL

Het onderzoeksmodel heeft als taak aan te geven langs welke weg wordt getracht de centrale vraagstelling te beantwoorden om zodoende de doelstelling van het onderzoek te realiseren. In Figuur 2 staat het onder-zoeksmodel weergegeven.

In het onderzoeksmodel zijn een drietal fasen te onder-scheiden, te weten: een beschrijvende fase, een

analy-serende fase en een ontwerpende fase. De beschrij-vende fase moet inzicht geven in de bestaande situatie van De Beier Groep BV. In de analyserende fase wordt vervolgens de bestaande situatie geanalyseerd aan de hand van diverse relevante theoretische concepten om tot een deugdelijke informatieanalyse te komen. De ontwerpende fase dient tenslotte om het daadwerkelij-ke ontwerp van het voorspellings-/planningsmodel en de informatievoorziening te ontwikkelen.

Opgemerkt dient te worden dat de theoretische con-cepten uit de besturingstheorie en de bestuurlijke informatiekunde hoofdzakelijk gebruikt zullen worden ter ondersteuning van de informatieanalyse ten behoe-ve van het voorspellings- en planningsmodel. Deze theoretische concepten zijn algemeen toepasbaar op verschillende vakgebieden en hebben zodoende dus een ondersteunende functie. Dit in tegenstelling tot de theoretische concepten vanuit het cash management. De theoretische concepten vanuit het cash manage-ment hebben een direct verband met het onderhavige managementprobleem.

2.5 DEELVRAGEN

De onderstaande deelvragen zijn afgeleid uit de centra-le vraagstelling, het conceptueel model en het onder-zoeksmodel dat binnen het kader van dit onderzoek gehanteerd wordt.

1 • Hoe verlopen de bedrijfsprocessen binnen De Beier Groep BV?

2 • Welke invloed hebben de bedrijfsprocessen op de geldstromen, het werkkapitaal in het algemeen en de voorraad liquide middelen in het bijzonder (lees: financiële logistiek)? 11 ONDERZOEKSOPZET HOOFDSTUK 2 BEDRIJFSPROCESSEN DE BEIER GROEP BV CONTEXT DE BEIER GROEP BV BESCHRIJVING SITUATIE DE BEIER GROEP BV THEORIE CASH MANAGEMENT THEORIE BESTUURLIJKE INFORMATIEKUNDE BESTURINGSTHEORIE INFORMATIE-ANALYSE VOORSPELLINGS- EN PLANNINGSMODEL ONTWERP VOORSPELLINGS- / PLANNINGSMODEL EN INFORMATIEVOORZIENING ANALYSEREN BESCHRIJVEN ONTWERPEN FINANCIËLE BESTURING DE BEIER GROEP BV FINANCIËLE LOGISTIEK DE BEIER GROEP BV Figuur 2: Onderzoeksmodel

3 • Hoe is de financiële besturing binnen De Beier Groep BV ingericht?

4 • Wat is cash management en welke elementen van het cash management zijn voor De Beier Groep BV relevant voor het voorspellen en plannen van haar liquide middelen om uiteindelijk de voorraad liquide middelen te kunnen besturen?

5 • Welke informatie heeft de cash manager van De Beier Groep BV nodig met betrekking tot het voorspellen en plannen van de voorraad liquide middelen?

6 • Hoe ziet het ontwerp van het voorspellings-/plan-ningsmodel en de inrichting van de informatievoor-ziening eruit om de voorraad liquide middelen te kunnen besturen?

De deelvragen (1), (2) en (3) vormen gezamenlijk de beschrijvende fase van het te onderzoeken manage-mentprobleem. De deelvragen (4) en (5) moeten inzicht geven in de theoretische instrumenten en de informatiebehoefte noodzakelijk om de liquide middelen te kunnen voorspellen en plannen. Deze deelvragen vormen de analyserende fase van het onderzoek. De laatste deelvraag, deelvraag (6) , vormt de ontwerpfase en definieert een integraal ontwerp waarmee de cash manager de voorraad liquide midde-len kan besturen.

2.6 BRONNEN EN

WAARNEMINGSMETHODEN

Door meten en waarnemen worden de concepten en modellen, gedefinieerd in het conceptueel model, con-creet met de werkelijkheid verbonden. In deze para-graaf zal worden ingegaan op de bronnen en waarne-mingsmethoden die gebruikt zullen worden voor het beantwoorden van de deelvragen.

Deelvraag 1

Deelvraag 1, het beschrijven van het primair proces, wordt beantwoord aan de hand van het kwaliteits-handboek van De Beier Groep BV. Vanwege een verouderde versie van het kwaliteitshandboek worden de beschreven bedrijfsprocessen door middel van semi-gestructureerde interviews met de ‘eigenaren’ van het bedrijfsproces op juistheid en volledigheid getoetst.

Deelvraag 2 en 3

De financiële logistiek en -besturing van de organisatie wordt beschreven door middel van bestaande gege-vens uit jaarverslagen en de financiële administratie (deskresearch). Ook deze verzameling van gegevens wordt door gebruik te maken van semigestructureerde interviews op juistheid en volledigheid getoetst.

Deelvraag 4

Met het beantwoorden van deze deelvraag wordt in essentie het theoretisch kader binnen dit onderzoek gedefinieerd. De beantwoording van deze deelvraag vindt plaats aan de hand van literatuuronderzoek (deskresearch).

Deelvraag 5

Het doel van deze deelvraag is dat de informatiebe-hoefte van de cash manager objectief gedefinieerd wordt. Deze objectiviteit wordt verkregen door de informatiebehoefte vanuit het taakgebied van de cash manager te definiëren. De beantwoording van deze deelvraag vindt dus plaats aan de hand van de resulta-ten op de deelvraag 4. De techniek van dataverzame-ling is hierbij eveneens deskresearch.

Deelvraag 6

Het kennisproduct van de laatste deelvraag vormt een voorspellings- en planningsmodel en de bijbehorende informatievoorziening voor het onderhavige manage-mentprobleem. De hiervoor benodigde informatie wordt verkregen uit de beantwoording van de voor-gaande deelvragen, de financiële administratie en uit literatuuronderzoek (deskresearch) over voorspellen, plannen en informatieverzorging.

12

ONDERZOEKSOPZET

7.1 TREASURY MANAGEMENT

Het treasury management kan volgens Wiebes (2003) worden omschreven als de financiële besturingsfunctie van de onderneming. Als functie heeft het doorgaans een ondersteunend karakter en zijn de doelstellingen ten behoeve van het uitvoeren van de treasury taak afgeleid uit de doelstellingen die geformuleerd zijn voor de primaire activiteiten van de organisatie. Samenvattend kan volgens Van den Boom et al. (1994) het treasury management worden omschreven als een verzameling van taken, die zich richt op het besturen, beheren en bewaken van financiële posities, financiële stromen en de aan deze positie en stromen gerelateer-de risico’s. De volgengerelateer-de kerndoelstellingen voor het treasury management zijn volgens Van den Boom et al. (1994) te onderscheiden, namelijk:

• Het verkrijgen en handhaven van toegang tot de

ver-mogensmarkten,

• Het beschermen van vermogen en resultaat tegen financiële risico’s,

• Het optimaliseren van de financiële logistiek. Het treasury management is op de delen in een aantal deelgebieden. In Figuur 18 staat de onderverdeling van het treasury management in de verschillende deelge-bieden schematisch weergegeven. Het meest bekende deelgebied is het corporate finance. Het deelgebied corporate finance heeft als kerntaak de organisatie te financieren voor de lange en middellange termijn. Het corporate finance heeft volgens Wiebes (2003) de vol-gende aandachtsgebieden: (1) beheer van de passief-zijde van de balans, met daarbij als aandachtsgebieden de verhouding eigen vermogen/vreemd vermogen, als-mede de verhouding vreemd vermogen lang/vreemd

13

CASH MANAGEMENT

HOOFDSTUK 7

H7

CASH MANAGEMENT

vermogen kort; (2) renterisicobeheer, in het bijzonder het matchen tussen activa en passiva, gemeten in gewogen gemiddelde looptijd (duration) van afzonder-lijke componenten; (3) investeringsselectie; (4) bijzon-dere vormen van off balance financiering en (5) het dividendbeleid.

Het tweede, minder bekende, deelgebied is het cash management en heeft als kerntaak de organisatie te financieren op de korte termijn. Het omvat alle activi-teiten die verband houden met de optimalisatie van de financiële stromen tussen de organisatie, de bank en derden. Het cash management is dus hoofdzakelijk gericht op de operationele aspecten van het treasury management en kan gezien worden als een afspiege-ling van de onderneming haar primaire bedrijfsproces-sen. De kerntaken van de cash manager bestaan vol-gens Wiebes (2003) uit de volgende deelgebieden: • Saldobeheer,

• Geldstroombeheer, • Liquiditeitenbeheer, • Risicobeheer, • Werkkapitaalbeheer.

De verschillende deelgebieden zullen in de komende paragrafen worden beschreven om zodoende een beter beeld te krijgen van de verantwoordelijkheidsgebieden van de cash manager.

Het laatste deelgebied ‘overig’ bevat volgens Wiebes (2003) vooral gelieerde taakgebieden die verweven zijn geraakt met het treasury management. Ook beleidsas-pecten behoren tot het deelgebed ‘overig’, bijvoorbeeld het beleid ten aanzien van valuta- en renterisico’s (de mate van afdekken en de wijze waarop dit mag plaats-vinden). Verder rekent Motshagen (1991) tot het deel-gebied ‘overig’ de volgende taken: verzekeringen, belastingen, subsidies, pensioenen, etc…

7.2 SALDOBEHEER

Door het uitvoeren van haar primaire activiteiten ont-staan er binnen de organisatie en tussen de organisa-tie en haar omgeving geldstromen. Deze geldstromen genereren liquiditeitsposities op verschillende bankre-keningen. Door middel van een gedegen saldobeheer moet ervoor worden gezorgd dat het ontstaan van tegengestelde saldi op de verschillende bankrekenin-gen wordt voorkomen. Volbankrekenin-gens Wiebes (2003) is om de volgende redenen de valutaire nulpositie optimaal: • Creditsaldi genereren op de rekening-courant in het

algemeen een lagere renteopbrengst en de middelen kunnen beter op een hoogrentende worden uitgezet, • Debetrente op de rekening-courant is in het

alge-meen aanzienlijk hoger dan bij toepassing van ande-re financieringsvormen, zodat ook een debetsaldo op de rekening-courant kan en moet worden voorko-men.

Uiteraard is het een utopie om te denken dat een orga-nisatie altijd in staat zal zijn een valutair nulpositie te creëren. Volgens Motshagen (1991) moet de doelstel-ling van het saldobeheer zijn: het minimaliseren van de rentekosten c.q. het maximaliseren van de rente-opbrengsten van de liquide middelen op de verschillen-de aangehouverschillen-den bankrekeningen.

Volgens Wiebes (2003) is cash pooling een belangrijke techniek voor het managen van de liquiditeitsposities op de verschillende aangehouden bankrekeningen. De cash pool dient op een zodanige wijze opgezet te den dat met beperkte handelingen de rentelasten wor-den geminimaliseerd en rentebaten worwor-den gemaxima-liseerd. Wiebes (2003) onderscheidt een tweetal vor-men van cash pools, namelijk:

1• Concentratie. Bij concentratie worden de deelne-mende bankrekeningen in de cash pool dagelijks overgeboekt naar de centrale hoofdrekening. De deelnemende rekeningen worden op valutair nul gezet: de positieve saldi rekeningen worden afge-roomd en de negatieve saldi rekeningen worden aangevuld. Het ontstaande saldo op de hoofdreke-ning is vervolgens bepalend voor de rentebereke-ning,

2• Rente- en saldocompensatie. Bij rente- en sal-docompensatie worden saldi op de verschillende bankrekeningen gecombineerd voor de rentebere-kening. Er wordt doorgaans één rekening gebruikt om de positie van het pool circuit te sturen en het netto saldo zo dicht mogelijk bij de valutaire nulpo-sitie te krijgen. Bij rente- en saldocompensatie is in tegenstelling tot concentratie geen sprake van fysie-ke verplaatsing van geld tussen bankrefysie-keningen. Volgens Wiebes (2003) is de cash manager voor het optimaal sturen van het valutaire saldo afhankelijk van een centraal overzicht op alle bankrekeningen/reke-ningcircuits. De volgende organisatorische aspecten zijn hierbij uitermate belangrijk:

• Rekeningstructuur. Door middel van een bepaalde wijze van structuren vormen de bankrekeningen een enorme informatiebron. Echter het aanhouden van meerdere bankrekeningen leidt eveneens tot hogere kosten. Het definiëren van de rekeningstructuur is een compromis tussen de kosten voor het aanhouden van de bankrekeningen, de informatiefunctie van de

14

CASH MANAGEMENT

bankrekeningen en de cash pool technieken met uiteraard de doelstelling van het minimaliseren van de rentekosten en maximaliseren van de rentebaten, • Informatievoorziening. Een goede informatie-voorziening tussen cash manager en bank is buiten-gewoon belangrijk voor het volgen van de valutaire saldi en de ontvangsten en betalingen. Hierin is Electronic Banking hedendaags een onmisbaar instru-ment.

7.3 GELDSTROOMBEHEER

Volgens Wiebes (2003) wordt onder geldstroombeheer verstaan het zodanig beheren en beheersen van geld-stromen, dat de juiste hoeveelheid en hoedanigheid op het juiste moment en tegen de laagst mogelijke kosten beschikbaar zijn. De doelstelling van het geldstroombe-heer is derhalve het rendement op de geldstroom te optimaliseren. Geldstroombeheer is in sterke mate geli-eerd aan het saldobeheer, omdat de rekeningstructuur vastlegt op welke rekening de geldstroom (ontvangst) wordt ontvangen respectievelijk van welke rekening de geldstroom (betaling) wordt geïnitieerd.

Het geldstroombeheer vormt een dagelijkse activiteit voor de cash manager. Het is hierbij de taak van de cash manager de inkomende, uitgaande en interne geldstromen zoveel mogelijk op elkaar af te stemmen. Immers, er geldt: hoe groter de cash conversion peri-od (zie Figuur 11) hoe groter de financieringsbehoefte. Door het creëren van een gelijkmatig patroon van beta-lingen en ontvangsten wordt een zo minimaal beslag op de liquiditeit van de organisatie gelegd. Hierdoor kunnen aanmerkelijke kostenbesparingen worden gerealiseerd. De mate waarin een organisatie haar geldstromen kan beïnvloeden hangt af van de instru-menten waarmee betalingen worden uitgevoerd, het circuit waarbinnen deze instrumenten worden gebruikt en de bij de liquiditeitsverplaatsing betrokken partijen (Van Toor, 1993). Volgens Wiebes (2003) zijn de instru-menten die de cash manager in staat moet stellen de geldstromen te structureren in een tweetal groepen te verdelen, namelijk: (1) instrumenten die door de ban-ken worden aangeboden en (2) instrumenten die de organisatie zelf dient te ontwikkelen. De belangrijkste instrumenten die door de bank worden aangeboden zijn: elektronisch bankieren, tapes/diskettes, telefoni-sche overboeking, automatitelefoni-sche incasso, internetbeta-lingen/-ontvangsten. Een verdere uitleg van deze instrumenten is op dit moment niet interessant. De instrumenten die de organisatie zelf moet/kan ontwik-kelen zijn interessanter om toe te lichten. De volgende instrumenten worden hieronder behandeld: (1) netting en clearing, (2) leading en lagging en (3) reinvoicing.

1 • Netting en clearing. Netting en clearing kan wor-den toegepast in die gevallen waar individuele busi-ness units binnen een holding regelmatig met elkaar handelen. In plaats van het maken van afzonderlijke betalingen tussen de individuele busi-ness units worden alleen de netto bedragen betaald of ontvangen door iedere business unit. Figuur 19 geeft de situatie zonder netting weer en Figuur 20 geeft dezelfde situatie met netting weer. Het betalen van het uiteindelijke netto bedrag wordt clearing genoemd. Netting en clearing ver-kleint het aantal betalingen en ontvangsten tussen de business units,

2 • Leading en lagging. Leading is het versnellen van ontvangsten en betalingen en lagging is het vertragen van ontvangsten en betalingen. Door het versnellen en vertragen kunnen vervolgens bedra-gen worden ‘weggestreept’. Bij leading en lagging moet vanzelfsprekend de renteontwikkeling wel in de gaten worden gehouden,

3 • Reinvoicing. Reinvoicing is in principe hetzelfde instrument als netting en clearing met dit verschil dat reinvoicing wordt opgezet voor vreemde valuta geldstromen. De business units factureren in de nationale valuta aan het reinvoicing centrum en het

15 CASH MANAGEMENT HOOFDSTUK 7 BUSINESS UNIT A BUSINESS UNIT B BUSINESS UNIT C BUSINESS UNIT D € 15.000 € 10.000 € 5 0 .00 0 € 60.000 € 2_0.0 00 _{€ 3}5.000

Figuur 19: Geldstroombeheer zonder netting

NETTING CENTRUM BUSINESS UNIT A BUSINESS UNIT B BUSINESS UNIT C BUSINESS UNIT D € 4_0.0 00 _{€ 3}0.000 € 5_5.0 00 € 35.0 00

reinvoicing centrum factureert in de desbetreffende valuta aan de betrokken business unit in het ande-re land.

7.4 LIQUIDITEITENBEHEER

Door het uitvoeren van de bedrijfsprocessen ontstaan inkomende en uitgaande geldstromen en de daaruit voortkomende liquiditeitsposities. De discrepantie tus-sen inkomende en uitgaande geldstromen qua timing, bedraggrootte, valutasoort en seizoensinvloeden leiden tot tijdelijke tekorten dan wel overschotten aan liquide middelen. Liquiditeitenbeheer heeft als taak tekorten te financieren en overschotten te investeren (uitzetten). Volgens Motshagen (1991) heeft het liquiditeitenbe-heer een tweetal doelstellingen, te weten: (1) het tegen minimale kosten aantrekken van liquide midde-len om tijdelijke tekorten op te vangen en het tegen maximale opbrengsten uitzetten van tijdelijke over-schotten en (2) het zorg dragen dat te allen tijde aan de behoefte aan liquide middelen van de organisatie kan worden voldaan. De rendementsdoelstelling (doel-stelling 1) en het bewaken van de liquiditeit van de organisatie (doelstelling 2) kunnen in bepaalde geval-len tegenstrijdig zijn. Wiebes (2003) geeft een over-eenkomstige doelstelling, namelijk: het aantrekken, verschuiven en uitzetten van korte termijn geldmidde-len tegen de meest gunstige condities, met inachtne-ming van het feit dat de organisatie voldoende krediet-ruimte bezit om op korte termijn aan haar verplichtin-gen te voldoen (i.e. transactie-, voorzorg- en specula-tiemotieven). Het ideale liquiditeitssaldo dat aangehou-den dient te woraangehou-den, is dat waarbij de totale kosten van het aanhouden het laagst zijn. Dit punt wordt bereikt wanneer de kosten van lenen (transactiekos-ten) en de opportunity kosten van het aanhouden van geld gelijk zijn.

Het belangrijkste instrument voor het liquiditeitenbe-heer is de liquiditeitsplanning. De liquiditeitsplanning (ook wel cash budget genoemd) is het meest bruikba-re instrument van de financiële planningsinstrumenten omdat het de kern van de ondernemingsactiviteiten raakt. Immers, het gaat hier om het plannen van inko-mende en uitgaande geldstromen, namelijk: debiteu-renontvangsten (betalingsgedrag), crediteurenbetalin-gen, salaris betalincrediteurenbetalin-gen, premieverplichtincrediteurenbetalin-gen, belas-tingverplichtingen, etc…

Een ander argument voor het opstellen van een liquidi-teitsplanning is om de onderhandelingspositie ten opzichte van de (vreemd) vermogensverschaffers te versterken indien maatregelen worden getroffen die tekorten en overschotten aan liquide middelen tijdig identificeren.

Volgens Wiebes (2003) zijn er verschillende

geldmarkt-instrumenten ten bate van overschotten en tekorten aan liquide middelen, namelijk: (1) rekening-courant-krediet, (2) call-geld en (3) deposito/kasgeld.

• Rekening-courantkrediet. De rekening-courant (lopende rekening) is een betaalrekening die een organisatie aanhoudt bij een bank. De rekening-cou-rant biedt de mogelijkheid tot een bepaald maximum-bedrag krediet op te nemen. Het rekening-courant-krediet is een overeenkomst tussen de organisatie en de bank over het bedrag dat de bank gedurende een bepaalde periode beschikbaar stelt aan de organisa-tie. Over het opgenomen bedrag (negatief saldo) wordt debetrente betaald en over positieve saldo wordt creditrente betaald. De creditrente is over het algemeen zeer gering. De debet- en creditrente zijn variabel en hangen af van de geldmarktinterest. De rekening-courant is bij uitstek geschikt voor het financieren van tijdekijke vermogensbehoeftes. • Call-geld. Door middel van call-geld kunnen

tekor-ten en overschottekor-ten op korte (dagbasis) termijn wor-den afgedekt. De meeste banken kennen call-geld rekeningen, waarop bedragen van € 500.000,- of een veelvoud daarvan kunnen worden gestort tegen een rente die sterk in correlatie staat met de daggeld-marktrente. Naast banken kan een organisatie ook een directe tegenpartij zoeken in de geldmarkt die bedragen van dezelfde orde van grootte wil aantrek-ken/uitzetten. Dit instrument wordt vooral toegepast door grootte organisaties.

• Deposito/kasgeld. Het instrument deposito/kas-geld is minder flexibel dan de bovenstaande instru-menten. Deze mindere flexibiliteit is het gevolg van de termijn die gesteld wordt aan het vasthouden van de middelen. Echter, het instrument deposito/kasgeld biedt een hogere rentevergoeding op deposito posi-ties en lagere renteverplichting op kasgeld posiposi-ties. 7.5 RISICOBEHEER

Binnen het cash management worden door Wiebes (2003) twee soorten risico’s onderscheiden, namelijk: (1) renterisico’s en (2) valutarisico’s. De beide risico’s worden in onderstaande subparagrafen toegelicht.

7.5.1 Renterisico

Renterisico houdt in dat door veranderingen in de ren-testanden de resultaten van de organisatie worden beïnvloed. Het renterisicobeheer heeft als belangrijkste taak de organisatie in te dekken voor de nadelige gevolgen van ongunstige renteontwikkelingen. Tegelijkertijd heeft het renterisicobeheer de taak van

16

CASH MANAGEMENT

gunstige renteontwikkelingen te profiteren. Volgens Motshagen (1991) is de doelstelling van het renterisi-cobeheer minimalisatie van de rentekosten en maxima-lisatie van de renteopbrengsten. Deze doelstelling dient verder gespecificeerd te worden door de organisatie in de vorm van risicobeleid. Hierin worden bijvoorbeeld de verhouding tussen vast en variabel rentend deel van de aantrekkingen vastgelegd.

In de paragrafen over saldobeheer en geldstroombe-heer zijn reeds instrumenten behandeld die kunnen worden gebruikt om renterisico te beperken. Echter deze instrumenten zijn niet altijd toereikend om het gehele renterisico dat de organisatie loopt af te dek-ken. Het nog bestaande renterisico kan vervolgens worden afgedekt door middel van verschillende deriva-ten. Dit wordt ook wel hedging genoemd. Maness et al. noemt als belangrijkste derivaten de volgende: (1) futures, (2) options en (3) swaps. Het is op dit moment niet relevant (het zijn externe instrumenten) de ver-schillende derivaten verder toe te lichten.

7.5.2 Valutarisico

Wanneer organisaties zaken doen met buitenlandse organisaties, dan worden deze organisaties blootge-steld aan risico’s ten gevolge van koersschommelingen in vreemde valuta. Maness et al. (2002) onderscheidt drie soorten valutarisico’s:

• Translatierisico. Translatierisico’s ontstaan wan-neer de balans en resultaatrekening van een buiten-landse dochteronderneming worden omgezet in de valuta van de moedermaatschappij ten behoeve van de consolidatie. Veranderingen in wisselkoersen kun-nen zowel een positief als negatief effect hebben op het resultaat van de moedermaatschappij,

• Transactierisico. Transactierisico’s ontstaan wan-neer het moment van de transactie niet overeen-stemt met het moment van betaling. Ook transactie-risico’s kunnen zowel een positief als negatief effect hebben op het transactieresultaat,

• Economische risico’s. Economische risico’s hebben betrekking op de invloed van koersschommelingen in vreemde valuta op de lange termijn netto contante waarde van de onderneming haar verwachte toekom-stige kasstromen.

Volgens Wiebes (2003) is valutarisicobeheer het zoda-nig omgaan met vreemde valuta dat negatieve effecten ten gevolge van wisselkoersschommelingen zo min mogelijk uitwerking hebben op de resultaten en de financiële positie van de organisatie. Hiervoor heeft de

cash manager volgens Maness et al. verschillende externe- en interne instrumenten tot zijn beschikking. De externe instrumenten bestaan uit: (1) valutater-mijncontracten, (2) valutaopties en (3) valutaswaps. De externe instrumenten zullen niet verder worden toegelicht. De interne instrumenten zijn: (1) avoidance, (2) leading en lagging, (3) netting en clearing en (4) hedging. Het instrument avoidance houdt in dat er alleen in de eigen valuta wordt gehandeld. De instru-menten leading/lagging en netting/clearing zijn reeds uitgelegd bij het deelgebied geldstroombeheer. Met het instrument hedging kan het na netting overgebleven risico door middel van verschillende derivaten worden afgedekt.

7.6 WERKKAPITAALBEHEER

Het werkkapitaalbeheer omvat volgens Wiebes (2003) het beheer en de controle over de vlottende activa (voorraden, debiteuren) en vlottende passiva (crediteu-ren). De capaciteit tot het financieren van de overgang van liquide middelen naar voorraden naar debiteuren en terug naar liquide middelen (cash conversion peri-od) is een belangrijk aandachtspunt voor iedere orga-nisatie. Het werkkapitaalbeheer is reeds gedeeltelijk in hoofdstuk 5 uitgelegd, maar voor de volledigheid wordt hier alsnog het werkkapitaal binnen het cash manage-ment kort beschreven.

7.6.1 Voorraadbeheer

Voorraden functioneren als een buffer tussen de vraag naar producten en het aanbod van producten. Er zijn volgens Maness et al. drie motieven om voorraden aan te houden, te weten:

• Transactie motief. Voorraden worden aangehou-den met betrekking tot activiteiten in de nabije toe-komst,

• Voorzorg motief. Voorraden worden aangehouden als buffer ten behoeve een onverwachte stijging in de vraag naar producten,

• Speculatief motief. Voorraden worden aangehou-den met als doel een verwachte toekomstige schaars-te uit schaars-te buischaars-ten.

In essentie is voorraadbeheer het minimaliseren van de totale voorraadkosten. De totale voorraadkosten is de som van de bestelkosten en de kosten voor het houden van voorraden, waarbij de kosten voor het aan-houden van voorraden bestaan uit de verzekeringskos-ten van de voorraden, de opslagkosverzekeringskos-ten van de voorra-den en de opportunity kosten van het geïnvesteerde

17

CASH MANAGEMENT

kapitaal in de voorraden. Het optimaliseren (minimali-seren) van de balanspost voorraad heeft een positief effect op de cashflow en de liquiditeit van de organisa-tie.

7.6.2 Debiteurenbeheer

De balanspost debiteuren ontstaat wanneer een orga-nisatie haar klanten de mogelijkheid biedt haar produc-ten en/of diensproduc-ten op krediet af te nemen. Het ver-strekken van krediet aan afnemers dient goed te wor-den gemanaged om ervoor te zorgen dat ontvangsten tijdig worden geïncasseerd.

Volgens Gitman (2003) is het doel van het debiteuren-beheer het zo snel mogelijk incasseren van debiteuren zonder omzet te verliezen ten gevolge van agressieve incasseringsmethoden. De belangrijkste aandachtspun-ten hiervoor zijn: (1) krediet selectie, –standaarden en kredietvoorwaarden en (2) kredietbewaking. Het eerste aandachtspunt definieert het te voeren debiteurenbe-leid en het tweede aandachtspunt controleert en eva-lueert het te voeren debiteurenbeleid. Ook hier geldt dat het optimaliseren (minimaliseren) van de balans-post debiteuren een positief effect heeft op de cashflow en de liquiditeit van de organisatie.

7.6.3 Crediteurenbeheer

De balanspost crediteuren ontstaat wanneer een leve-rancier de organisatie toestaat de producten en/of diensten af te nemen op krediet. Vanuit het perspectief van de cash manager is het wenselijk de betaling aan crediteuren zo lang als mogelijk uit te stellen. Crediteuren vormen immers een spontane vorm van financiering. Echter het onnodig rekken van crediteur-betalingen kan nadelige gevolgen hebben voor de rela-tie met crediteuren en uiteindelijk tot hogere kosten leiden. Volgens Gitman (2003) is het doel van het cre-diteurenbeheer om crediteurbetalingen onder de gel-dende betalingsvoorwaarden zo lang als mogelijk uit te stellen zonder daarbij de kredietwaardigheid van de organisatie aan te tasten. De belangrijkste aandachts-punten hiervoor zijn: (1) crediteurenbeleid en (2) cre-diteurenbewaking.

7.7 CASH MANAGEMENT BINNEN DE BEIER Dit hoofdstuk had als doel het cash management van-uit de theorie af te bakenen om vervolgens aan te kun-nen geven welke deelgebieden van het cash manage-ment relevant zijn voor het besturen van de voorraad liquide middelen van De Beier. Uit de beschrijving van de verschillende deelgebieden blijkt dat er een sterke onderlinge samenhang bestaat tussen de diverse deel-gebieden. In deze paragraaf zal worden aangegeven welke deelgebieden De Beier ten dienste kunnen zijn

voor het besturen van de voorraad liquide middelen.

Liquiditeitenbeheer

Het liquiditeitenbeheer vormt het belangrijkste deelge-bied binnen het cash management. Het liquiditeitenbe-heer dient derhalve centraal te staan in het cash management. Ook voor De Beier geldt dat het liquidi-teitenbeheer centraal dient te staan. Immers, de aan-leiding van dit onderzoek vormt de behoefte aan intel-ligentere bestuurlijke informatie met betrekking tot de voorraad liquide middelen. Deze bestuurlijke informatie dient in plaats van een retrospectief karakter een pros-pectief karakter te hebben. Het belangrijkste instru-ment van het liquiditeitenbeheer, de liquiditeitsplanning (cash budget), voorziet in deze behoefte.

Saldobeheer

Het saldobeheer kan door middel van het opzetten van een bepaalde rekeningstructuur een enorme bron van informatie vormen. De huidige rekeningstructuur van De Beier is goed. Er wordt echter op dit moment geen bestuurlijke informatie verkregen vanuit de rekenings-tructuur. Wel wordt op dit moment binnen De Beier reeds gewerkt met rentecompensatie in de bestaande rekeningstructuur, echter transacties worden niet geba-seerd op het verloop van het valutair dagsaldo. Ook de huidige financiële vermogensstructuur, het financieren met kortlopend vreemd vermogen (via krediet faciliteit rekening-courant, zie paragraaf 6.1.2), van De Beier maakt het saldobeheer noodzakelijk. Het saldobeheer is een kandidaat voor integratie in het cash manage-ment van De Beier.

Geldstroombeheer

Het geldstroombeheer is het zodanig beheren van geld-stromen, dat de juiste hoeveelheid en hoedanigheid op de juiste plaats, op het juiste moment en tegen de laagst mogelijke kosten beschikbaar zijn. Daarnaast heeft het geldstroombeheer als taak het proberen een gelijkmatig patroon van betalingen en ontvangsten te creëren, zodat een zo minimaal mogelijk liquiditeitsbe-slag ontstaat. De Beier is voor zowel de sales- als de aftersales afdeling contractueel verbonden aan auto-matisch incassosystemen voor de betaling van automo-bielen en voorraad onderdelen/accessoires. Hierdoor kan De Beier weinig invloed uitoefenen op betalingen. De integratie van het geldstroombeheer binnen een cash management systeem voor De Beier wordt hier-door minder relevant.

Risicobeheer

Aangezien De Beier niet international opereert, wordt het niet geconfronteerd met valutarisico’s. Zodoende

18

CASH MANAGEMENT

kan het valutarisicobeheer voor het cash management van De Beier buiten beschouwing worden gelaten. Het renterisico is daarentegen wel van belang voor het risi-cobeheer van De Beier. Zowel het risico dat wordt gelo-pen op de debetgelden van de rekening-courant als op het krediet dat BMW Nederland ter beschikking stelt voor de financiering van de voorraad nieuwe en gebruikte automobielen (zie paragraaf 6.1.2) is het renterisicobeheer van belang. Echter het renterisico wordt voor De Beier al voldoende afgedekt met de instrumenten uit het werkkapitaalbeheer en het saldo-beheer. Het risicobeheer zal derhalve buiten beschou-wing worden gelaten.

Werkkapitaalbeheer

Het werkkapitaalbeheer is door het percentage vlotten-de activa en vlottenvlotten-de passiva op vlotten-de balansen van De Beier BV en De Beier Service BV uitermate belangrijk voor het besturen van de voorraad liquide middelen. Immers, het langer worden van de cash conversion period betekend een beslag op de liquiditeitspositie van de organisatie en het mogelijk ontstaan van een finan-cieringbehoefte. Wanneer vervolgens deze financie-ringbehoefte wordt gefinancierd met (kort) vreemd vermogen ontstaat eveneens een renterisico. Dit maakt het werkkapitaalbeheer voor De Beier een uitermate belangrijke kandidaat voor de integratie het cash management.

Voor de integratie van het cash management binnen De Beier geldt dat alle deelgebieden binnen het cash management, met uitzondering van het risicobeheer en geldstroombeheer, een positieve bijdrage kunnen leve-ren aan de besturing van de voorraad liquide middelen. Het liquiditeitenbeheer is de basis voor het besturen van de voorraad liquide middelen en maakt de overige beheertaken binnen het cash management mogelijk.

19

CASH MANAGEMENT

• Boom, L.P.E.M. van den; Vermaak, F.A. (1994),

Treasury Management bij Veranderingen.

Tijdschrift Financieel Management,

• Gitman, L.J. (2003), Principles of Managerial

Finance. Boston, Addison Wesley, 3rd edition,

• Leeuw, A.C.J. de (2003), Bedrijfskundig

Management: primair proces, strategie en organisatie. Assen, Van Gorcum,

• Leeuw, A.C.J. de (2001), Bedrijfskundige

Methodologie: Management van Onderzoek.

Assen, Van Gorcum, 4e druk,

• Luenberger, D.G. (1998), Investment Science. New York, Oxford University Press, 1e edition, • Maness, T.S.; Zietlow, J.T. (2002), Short-Term

Financial Management. South-Western/Thomson

Learning, 2nd edition,

• Motshagen, P.A. (1991), Treasury Management

en In-House Banking: een Informatiekundige Analyse. Delft,

• Pindyck, R.S.; Rubinfield, D.L. (1998), Econometric

Models and Economic Forecasts. McGraw Hill,

4th edition,

• Schaap, D.J. (2000); Modelleren van

bedrijfspro-cessen met behulp van Actor Activity Diagramming (syllabus), Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde, versie 1,

• Wiebes, E.J. (2003), Cash is king, treasury & cash

management. ’s-Gravenhage, Reed Business Information BV.

20

LITERATUURLIJST