IMG IgloMora Groep BV

(1)

Afkortingen:

IMG IgloMora Groep BV

IPM Innovation Process Management CCT Category Channel Team CRT Category Result Team IPF IgloMora Product Formulier

BM Brand Manager

CatMan Category Manager

ICFE Ice Cream & Frozen foods Europe ICFG Ice Cream & Frozen foods Global

BD Brand Development

FF Frozen Foods

FMCG Fast Moving Consumer Goods MSU Marketing & Sales Unit

SU Sourcing Unit

OGSM Objectives, Goals, Strategy & Measures

(2)

Bijlage 1.1: Uitgebreide structuur IgloMora Groep

(3)

Bijlage 3.1: Het ‘verschil’ tussen Weggeman en Mintzberg

De verschillen in inzicht van Weggeman en Mintzberg zijn niet heel erg groot. Beide auteurs gaan uit van twee aannames:

1) De structurele contingentietheorie

De optimale structuur is afhankelijk van een aantal factoren: organisatieomgeving, technologie, organisatiedoelen en soms ook factoren als eigenschappen van de organisatieleden, grootte en ouderdom

¹

.

2) Zonder interne afstemming kan er geen optimaal resultaat behaald worden.

De elementen waaruit de organisatie is opgebouwd moeten altijd op elkaar afgestemd zijn. Dit heeft tot gevolg dat er niet 1 kant en klaar oplossing is voor de optimale inrichting van de organisatie. Een tweede gevolg van deze aanname is dat een wijziging in een van de organisatie elementen vrijwel altijd gevolgen heeft voor de één of meer organisatie elementen.

Weggeman heeft bovenstaande aannames in zijn model op twee manieren verwerkt.

Ten eerste heeft Weggeman zijn model zelf gekwalificeerd met de term integraal. Hierbij heeft hij actief organisatiedoelen meegenomen in de analyse van organisaties. Ook in het Organiseren komen contingente elementen terug zoals organisatieleden in personeel. Overigens geeft Weggeman zelf ook aan dat de inrichting van een organisatie afhankelijk is van de gedragingen in de omgeving van de betreffende organisatie

²

.

Ten tweede heeft Weggeman het ESH raamwerk ontwikkeld als ondersteuning bij het inrichten van een organisatie. Het ESH raamwerk staat voor drie principes:

Evenwicht

‘De benodigde consistente afstemming tussen en gelijkwaardige verdeling van tijd en energie over de zes factoren.’

³

Samenhang

‘Elke verandering in een van de variabelen zal altijd een verandering –hoe klein ook- in de andere vijf tot gevolg hebben’

⁴

Heterogeniteit

‘elke variabele heeft zowel betrekking op vooraf bedachte formele aspecten als op informele aspecten die in de praktijk ontstaan zijn…..’

⁵

Hiermee gaat Weggeman in op beide aannames.

1 De Leeuw, 1996, p. 179

2 Weggeman, 2001, p. 66

3 Weggeman, 2001, p. 87

4 Weggeman, 2001, p. 87

5 Weggeman, 2001, p. 87

(4)

Mintzberg heeft twee hypothesen geformuleerd over de effectiviteit van structuren

⁶

. 1) De congruentiehypothese

‘Een effectieve structuur vereist dat situationele factoren en ontwerpparameters nauw op elkaar afgestemd zijn. De succesvolle organisatie ontwerpt dus een structuur die bij haar situatie past’.

⁷

2) De configuratiehypothese

‘Een effectieve structuur vereist interne consistentie tussen de ontwerpparameters’.

⁸

Mintzberg geeft hier vervolgens een passende samenvatting:

‘…één uitgebreide configuratiehypothese: bij een effectieve structuur is consistentie tussen de ontwerpparameters en de contingentiefactoren noodzakelijk’.

⁹

6 Mintzberg, 2001, p. 127

(5)

Bijlage 3.2: Vijf basisconfiguraties van Mintzberg en hun samenhang

Dit model is terug te vinden in het werk van Mintzberg: ‘Organisatie structuren’, 2001, p. 300 en 301

(6)

Bijlage 3.3: Dimensies van de Vijf Configuraties

Dimensies van de Vijf Configuraties(Bron: Mintzberg, 2001, p. 296/297) Eenvoudige

structuur

Machine bureaucratie

Professionele

bureaucratie Divisiestructuur Adhocratie

Primair

coördinatiemechanisme

Direct toezicht Standaardisatie van werk Standaardisatie van vaardigheden

Standaardisatie van output

Onderlinge aanpassing

Centraal deel van de organisatie

Strategische top Technostructuur Uitvoerende kern Middenkader Ondersteunende diensten (samen met de uitvoerende kern in de operationele adhocratie) Ontwerpparameters

Specialisatie van taken Weinig specialisatie Veel horizontale en verticale specialisatie

Veel horizontale specialisatie

Enige horizontale en verticale specialisatie (tussen divisies en hoofdkantoor)

Veel horizontale specialisatie

Training en indoctrinatie Weinig training en indoctrinatie

Weinig training en indoctrinatie

Veel training en indoctrinatie

Enige training en indoctrinatie (van divisiemanagers)

Veel training

Formalisatie van gedrag Weinig formalisatie, organisch

Veel formalisatie, bureaucratisch

Weinig formalisatie, bureaucratisch

Veel formalisatie (binnen divisies), bureaucratisch

Weinig formalisatie, organisch Groepering van

eenheden

Gewoonlijk functioneel Gewoonlijk functioneel Functioneel en marktgericht

marktgericht Functioneel en

marktgericht Grootte eenheden Groot Groot aan de basis, klein

elders

Groot aan de basis, klein elders

Groot (aan de top) Klein over de hele linie

Planning en controlesystemen

Weinig planning en controle

Actieplanning Weinig planning en controle

Veel prestatiecontrole Beperkte actieplanning (vooral in bestuurlijke adhocratie) Verbindingsmiddelen Weinig

verbindingsmiddelen

Weinig

verbindingsmiddelen

Verbindingsmiddelen in bestuur

Weinig

verbindingsmiddelen

Veel verbindingsmiddelen over de hele linie

Decentralisatie Centralisatie Beperkte horizontale

decentralisatie

Horizontale en verticale decentralisatie

Beperkte verticale decentralisatie

Selectieve decentralisatie

Functioneren

Strategische top Al het bestuurlijke werk Fijn-afstemming, coördinatie van functies, conflictoplossing

Externe contacten, conflictoplossing

Strategische portfolio, prestatiecontrole

Externe contacten, conflictoplossing, werkproportionering Uitvoerende kern Informeel werk met weinig

zeggenschap

Routine, geformaliseerd werk met weinig zeggenschap

Gekwalificeerd, gestandaardiseerd werk met veel individuele autonomie

Tendens naar formalisering door divisionalisering

Losgekoppeld (in bestuurlijke adhocratie) of gemengd met bestuur voor informeel projectwerk (in operationele adhocratie)

Middenkader Onbeduidend Uitgebreid en

gedifferentieerd, stafverbindingen, ondersteuning voor verticale stromen

Beheerst door professionals; veel onderlinge aanpassing

Formalisering van de divisiestrategie, management van de uitvoering

Uitgebreid maar vermengd met staf; betrokken bij projectwerk

Technostructuur Geen Uitgebreid voor

formalisatie van het werk

Weinig Uitgebreid op hoofdkantoor voor prestatiecontrole

Klein en vermengd in centrum in projectwerk Ondersteunende

diensten

Klein Vaak uitgebreid om

onzekerheid te verminderen

Uitgebreid voor ondersteuning professionals; Machine- bureaucratie structuur

Scheiding tussen hoofdskantoor en divisies

Zeer uitgebreid (vooral bestuurlijke adhocratie) maar vermengd in centrum in projectwerk.

Gezagsstructuur Significant vanuit top Significant over hele linie Insignificant (behalve in ondersteunende diensten)

Significant over hele linie Insignificant

Invloed gereguleerd systeem

Insignificant Significant over hele linie Insignificant (behalve in ondersteunende diensten)

Significant over hele linie Insignificant

Belang informele communicatie

Significant Ontmoedigd Significant in bestuur Enige tussen hoofdkantoor en divisies

Significant over hele linie

Werkeenheden Geen Insignificant, vooral op

lagere niveaus

Enige in bestuur Insignificant Significant over hele linie (vooral in bestuurlijke adhocratie)

Besluitvorming Top-down Top-down Bottom-up Gedifferentieerd tussen

hoofdkantoor en divisies

Gemengd, alle niveaus

Situationele factoren

Leeftijd en grootte Typisch jong en klein (eerste stadium)

Typisch oud en groot (tweede stadium)

Varieert Typisch oud en zeer groot (derde stadium)

Typisch jong (operationele adhocratie)

Technisch systeem Eenvoudig, niet regulerend Regulerend maar niet geautomatiseerd, niet geavanceerd

Niet regulerend of geavanceerd

Geschikt voor divisiestructuur, anders typisch zoals de machine bureaucratie

Zeer geavanceerd, vaak geautomatiseerd (in bestuurlijke adhocratie);

niet regulerend of geavanceerd (in operationele adhocratie) Omgeving Eenvoudig en dynamisch;

soms vijandig

Eenvoudig en stabiel Complex en stabiel Relatief eenvoudig en stabiel; diverse markten (vooral prod. en diensten)

Complex en dynamisch;

soms turbulent (in bestuurlijke adhocratie) Macht Macht bij topman; vaak

management door eigenaar; niet onderhevig aan mode

Technocratisch en soms externe macht; niet onderhevig aan mode

Macht bij professional;

onderhevig aan mode

Macht bij middenkader;

onderhevig aan mode (vooral in de industrie

Macht bij expert; zeer onderhevig aan mode

* Cursief geeft de voornaamste ontwerpparameters aan

(7)

Bijlage 7.1: de invalshoeken naast elkaar

IPM concept Formele organisatie Feitelijke situatie

Specialisatie van taken

Enige mate van horizontale en verticale specialisatie

Redelijk grote mate van horizontale en verticale

taakspecialisatie Training en

indoctrinatie

Enige training en indoctrinatie

Enige training en

indoctrinatie Veel training en indoctrinatie

Formalisatie van

gedrag Enige mate van formalisatie Weinig formalisatie. Lage mate van bureaucratisering.

Veel formalisatie en bureaucratisering.

Groepering van

eenheden Marktgericht Marktgericht Marktgericht/functioneel

Grootte eenheden Redelijk groot aan top.

Verder klein.

Redelijk groot aan top.

Verder klein.

Redelijk groot aan top.

Verder klein.

Planning en

controlesystemen Weinig planning & controle Veel prestatiecontrole Zeer veel prestatiecontrole

Verbindings- middelen

Redelijk weinig

verbindingsmiddelen Veel verbindingsmiddelen Veel verbindingsmiddelen

Decentralisatie Beperkte verticale decentralisatie

Verticaal en horizontaal selectieve decentralisatie

Strategische top Strategische portfolio, projectbewaking

Strategische portfolio +

projectbewaking Strategische portfolio

Uitvoerende kern

Gekwalificeerd, gestandaardiseerd werk met

veel individuele autonomie

Portfolio bewaking + gekwalificeerd, gestandaardiseerd werk met

veel individuele autonomie.

Autonomie in werk met veel onduidelijkheden.

Middenkader Onbeduidend Portfoliobewaking + prestatiecontrole

Formalisering van divisiestructuur.

Management van de uitvoering.

Technostructuur Uitgebreid op hoofdkantoor Uitgebreid op hoofdkantoor Wisselend

Ondersteunende diensten

Scheiding tussen

hoofdkantoor en divisies Uitgebreid op hoofdkantoor Wisselend

Gezagsstructuur Significant over hele linie Significant over hele linie Insignificant

Invloed gereguleerd

systeem Significant over hele linie Insignificant Insignificant

Belang informele communicatie

Enige tussen hoofdkantoor

en divisie Insignificant Significant over hele linie

Werkeenheden Significant over hele linie Significant over hele linie Significant over hele linie

Besluitvorming Gedifferentieerd tussen

hoofdkantoor en divisies Bottom-up Gemengd, alle niveaus

(8)

Bijlage: Interviews

Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van interviews. De probleemanalyse gaf aan dat er nog een heel breed onderzoeksveld is. Ook het conceptueel model bevat een grote variatie aan inhoudelijke elementen. Aangezien er wel een kern helder is voor het onderzoek (Innovation Process Management, ontwerpvariabelen en samenhang) is er gekozen voor semi-gestructureerde interviews.

De interviews zijn oorspronkelijk afgenomen met een andere onderzoeksopzet als uitgangspunt.

Doordat er bij het afnemen van de interviews al een grote onzekerheid was over de uiteindelijke vorm van het onderzoek. In de interviews zijn enkele aanvullende aandachtspunten toegevoegd die aansluiten bij de huidige onderzoeksopzet.

Keuze voor interview

Kijkend naar het conceptueel model dan is het met name voor het in kaart brengen van de huidige situatie nodig om interviews af te nemen. Er is hierover weinig informatie voor handen. Daarbij komt dat de informatie over de huidige situatie voornamelijk zit in de kennis, houdingen en attitudes van de betrokken medewerkers. Zoals Baarda en De Goede aangeven is interviewen dan een geschikte methode om informatie te achterhalen

¹⁰

.

Keuze semi-gestructureerd

De interviews zijn afgenomen in een situatie waarbij nog niet veel informatie aanwezig was over de te onderzoeken situatie. Op basis van de informatie over het Innovation Process Management concept en het conceptuele model is er wel een reeks met aandachtspunten ontstaan voor een interview. Deze aandachtspunten vormen de basis voor de interviews die een duidelijk kwalitatief karakter hebben.

De basisvragen in het interview

Voor de interviews is een lijst opgesteld met een aantal basis vragen. Deze vragen richtte zich op de beslissingsstructuren en informatiebehoeftes bij innovatieprojecten. De lijst is uitgebreid met een aantal vragen die specifieker in gingen op houdingen en attitudes van de werknemers. De vragen 1, 2, 4, 13, 14 en 15 zijn vragen die voor het onderzoek een beeld konden geven van de ervaren problemen en mogelijkheden het verbetering hiervan. Deze basis lijst is hieronder weergegeven.

1. Hoe zou je de cultuur binnen de IMG omschrijven? Waar blijkt dit uit (voorbeeld)?

2. Welke managementstijl wordt toegepast binnen de IgloMora Groep? Waar blijkt dit uit (voorbeeld)?

3. Hoe is het proces van productontwikkeling formeel geregeld?

4. Hoe loopt het proces in de praktijk?

5. Voor welke beslissingen ben jij in het innovatieproces verantwoordelijk?

10 Baarda, D.B. en M.P.M de Goede, 1997, p. 135

(9)

6. Op welke informatie baseer je deze beslissingen en hoe kom je aan deze informatie?

7. Welke vorm heeft de informatie en welke eisen heb jij bij de informatie?

8. Van welke beslissingen ben jij in het innovatieproces afhankelijk?

9. Wie nemen deze beslissingen?

10. Op welke informatie worden deze beslissingen gebaseerd?

11. Hoe komen deze partijen aan deze informatie?

12. Welke vorm heeft de informatie en welke eisen hebben de beslissers bij de informatie?

13. Welke problemen word je het meest mee geconfronteerd bij ontwikkelingsprojecten?

14. Hoe/waar ontstaan deze problemen?

15. Wat is, naar jouw mening, het sterkste aan de huidige aanpak van ontwikkelingsprojecten?

Afhankelijk van de reacties van de respondenten is er vervolgens doorgevraagd, zijn vragen verschoven of zijn vragen in zijn geheel niet meer gesteld in het interview. Dit was mede afhankelijk van de inhoudelijk reeds gegeven reacties van de respondent, de tijd die er nog was in het interview en het belang van het onderwerp. Bijvoorbeeld, in geval er in het antwoord op een vraag tevens twee andere vragen indirect werden beantwoord zijn deze vragen vervolgens niet alsnog gesteld.

De respondenten

In totaal zijn er 18 mensen benaderd voor een interview. Deze mensen zijn gekozen op basis van hun betrokkenheid bij innovatieprocessen en vormden een dwarsdoorsnede van de betrokken groepen. Zo zijn er uiteindelijk projectleiders, projectmedewerkers, category managers, directieleden, lokale innovatiekampioenen, internationale innovatiekampioenen en kwaliteitsmanagers benaderd.

De respondenten zijn op twee manieren benaderd. In eerste instantie telefonisch en vervolgens per e- mail. In het telefoongesprek werd kort toegelicht waar het onderzoek over ging en de mogelijkheid om eventueel een gesprek te voeren. In het e-mail wat daarop volgde werd een uitgebreide toelichting meegestuurd over het onderzoek, de achtergronden van het onderzoek en het belang van de interviews.

Op basis hiervan werd verder contact gelegd voor het afnemen van interviews.

Uiteindelijk zijn er 10 interviews van anderhalf uur afgenomen waarbij alle groepen vertegenwoordigt zijn. In de hieronder gegeven tabel is weergegeven hoe de verdeling van de respondenten over de verschillende categorieën en functionele groepen verdeelt zijn;

Functionele verdeling Categorieverdeling

Teamleden 3 Mora 4

Brandmanagers 4 Iglo 5

CCT 2 IJs 4

IPM 3 IMG 4

Directie 1

IPM champion 1

(10)

Functionele verdeling

Onder teamleden worden hier die medewerkers begrepen die als team lid meedraaien in productontwikkelingsprocessen. De Brandmanagers zijn apart vermeld aangezien deze vrijwel altijd projectleiders zijn. Er is slechts met 1 directielid en met 1 IPM champion gesproken. Voor wat betreft de directie is deze keuze gemaakt aangezien er 1 directielid direct betrokken is bij ontwikkelingstrajecten. Naast de IPM champion waar mee gesproken is zijn er formeel nog 2 aanwezig binnen de IgloMora Groep. Aangezien er binnen de IgloMora Groep herhaaldelijk is aangegeven dat de IPM Champion waarmee gesproken is beschouwt wordt als dé IPM Champion van de organisatie is er verder geen gesprek geweest met de andere champions.

Merkverdeling

Er is een evenwichtige verdeling over de verschillende categorieën. Als aparte categorie is de IMG (IgloMora Groep) toegevoegd aan het rijtje). Hieronder vallen de interviews die niet direct te plaatsen zijn onder een specifieke categorie. Een voorbeeld hiervan is het gesprek met het directielid.

De interviews

De interviews zelf zijn afgenomen in een face-to-face situatie en duurde telkens één tot anderhalf uur.

Bij aanvang van de interviews werd nogmaals kort de insteek van het interview toegelicht en werden afspraken gemaakt over eventuele vertrouwelijkheid en anonimisering bij publicatie.

De interviews zijn deels opgeslagen met behulp van bandopname en deels met behulp van aantekeningen. De uitwerkingen van de interviews zijn achteraf gedaan. Tussen de eerste en de laatste interviews zit een periode van een aantal maanden. Dit is veroorzaakt door de vakantieperiode waardoor er een beperkte aanwezigheid was van personeel.

De Analyse

De matige aansluiting tussen de oorspronkelijke vragenlijst en de huidige onderzoeksopzet maakte het lastig om vragen direct te koppelen aan elementen van het onderzoek. Daarbij komt de semi- gestructureerde afname van de interviews wat tot een grote diversiteit in inhoudelijk antwoorden met zich mee bracht.

IMG IgloMora Groep BV

Afkortingen: