In Control?
Een onderzoek naar de besturing en beheersing van Transolt
Auteur: I.D. Kok
In Control?
Een onderzoek naar de besturing en beheersing van Transolt
Afstudeerscriptie Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde, afstudeerrichting Bedrijfskunde
I.D. Kok Studentnummer 1228307
Begeleiding vanuit Transolt:
M. Duinkerken Begeleiding vanuit de RuG:
M.M. Bergervoet M. Achterkamp
Groningen, januari 2006
“De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Dit rapport is het resultaat van een onderzoek dat is uitgevoerd voor de afdeling Operational Control van Transolt. Daarnaast geldt dit rapport als afsluiting van de opleiding Financieel Waardemanagement van de Faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.
De keuze voor deze opdracht was gebaseerd op de goede ervaringen van anderen met het bedrijf en de interessante opdracht. Het is een inspannende, interessante en leuke tijd geworden. Ik heb veel gehad aan de adviezen en hulp van mijn kamergenoten Miranda Schuncken, Michiel Bierman, Wim Nijenhuis en in het speciaal mijn begeleider Martijn Duinkerken. Ik wil ze hiervoor heel hartelijk bedanken.
Ook wil ik mijn begeleiders vanuit de universiteit, dhr. Bergervoet en mevr. Achterkamp bedanken voor wat zij mij op wetenschappelijk gebied hebben bijgebracht. Verder wil ik mijn vrienden en vooral mijn ouders en Arthur bedanken voor hun steun tijdens dit afstudeertraject.
Na vijfenhalf jaar in een fantastische studentenstad te hebben gestudeerd, is het nu tijd geworden om het werkende leven tegemoet te treden. Ik heb genoten van mijn studententijd en wil iedereen die daar aan bijgedragen heeft hierbij bedanken.
Hopelijk is het voor u als lezer net zo interessant om te lezen, als het voor mij was om te schrijven.
Ilona Kok
Groningen, 13 januari 2006
Managementsamenvatting
Deze managementsamenvatting zal een beschrijving geven van de aanleiding van het onderzoek, de probleemstelling, de conclusie en de aanbevelingen.
Elke organisatie wil zo goed mogelijk in staat zijn haar processen aan te sturen, evenals dat elke organisatie wil weten wanneer de processen beheerst of onbeheerst zijn, zodat de problemen kunnen worden verholpen en de doelstellingen kunnen worden gerealiseerd. Binnen Transolt is gekozen voor een aantal instrumenten en afspraken die dit mogelijk moeten maken. Hieronder vallen het opstellen van de begroting, het EFQM model, de managementrapportage en het plaatsen van de afdeling Operational Control op het hoofdkantoor van de business unit Transolt.
Er is behoefte aan onderzoek naar de geschiktheid van deze keuzes. Na het doen van vooronderzoek blijkt dat er onduidelijkheid bestaat over het gebruik van het EFQM model en hoe het EFQM model de besturing van de managers kan ondersteunen. Ook is de managementrapportage niet aangepast aan de behoeften van de gebruikers en mist er informatie die wel nodig is voor het effectief besturen en beheersen van de processen. Als laatste blijkt dat er behoefte is naar een analyse van wat de afdeling dient te doen en wat ze nu doet. Dit is vertaald in een doelstelling voor het onderzoek:
En de bijbehorende vraagstelling:
Om Operational Control een betere invulling aan het EFQM model te laten geven, zal het managementteam Operations een aantal knelpunten dienen op te lossen. De huidige strategie maakt het niet mogelijk prestatie-indicatoren op te stellen die de strategie ondersteunen. Een gevolg hiervan binnen de huidige organisatie is dat er teveel prestatie-indicatoren zijn en dat sommigen elkaar overlappen. Doordat de huidige strategie geen duidelijke uitspraken doet over de klanten waar de organisatie zich op wil richten heerst er onduidelijkheid over het te hanteren beleid op kwaliteit en de daarbij behorende prestatie-indicatoren.
Doordat het managementteam Operations incidentenmanagement toepast en van alle afwijkingen een verklaring wil, worden lijnmanagers niet gestimuleerd om te reflecteren en vooruit te kijken.
De laatste twee onderdelen van de regelkring: “check” en “act” zullen meer gestimuleerd moeten worden vanuit het managementteam Operations om tot een betere beheersing van de operationele resultaten te komen. Ook Operational Control kan hieraan bijdragen door een betere invulling te geven aan haar verklaarder-, voorspeller- en adviesrol.
Om het voor het managementteam en de lijnmanagers mogelijk te maken effectief te besturen en beheersen zullen de resultaten beter geanalyseerd moeten worden door Operational Control. Door
“De stafafdeling Operational Control als regisseur van de Planning & Control cyclus, inzicht verschaffen, in de huidige en de gewenste besturing en beheersing van de
operationele resultaten van “Transolt Operations”, ten einde in de toekomst een effectieve besturing en beheersing van de operationele resultaten te kunnen bewerkstelligen.”
“Hoe dient door de afdeling Operational Control invulling te worden gegeven aan de instrumenten die een effectieve besturing en beheersing van de operationele resultaten van
“Transolt Operations” als doel hebben en wat dient daarbij de rol van Operational Control te
zijn?
meer te analyseren kan het bedrijfsrisico worden verkleind. Om meer tijd vrij te maken voor het analyseren zal er gekeken moeten worden naar mogelijkheden die de tijd die besteed wordt aan het registreren van de informatie te verminderen. Nadat de resultaten geanalyseerd zijn moet het ook makkelijker worden voor Operational Control pro-actief met het managementteam Operations mee te denken en met voorstellen tot verbetering te komen. Hierdoor kan zowel de besturing als de beheersing van het managementteam Operations en van de lijnmanagers worden verbeterd.
Doordat basisinformatie, aanvullende informatie en incidentele informatie door elkaar heen worden weergegeven in de managementrapportage wordt het onoverzichtelijk. Er is behoefte aan één integraal overzicht van alle prestatie-indicatoren, met de mogelijkheid door te klikken naar gewenste aanvullende informatie. Naast een begrijpelijke verschillenanalyse met een bijgewerkte eindejaarsdoelstelling en opgenomen maandbudgetten, zou door het gebruik van kleur beter inzichtelijk moeten worden wat het verschil is tussen het budget en realisatie. Tevens dient de kwaliteit van de managementrapportages verbeterd te worden om een effectieve besturing en beheersing door de managers mogelijk te maken. Hierbij zal de doeltreffendheid verbeterd moeten worden, er zal een snellere aanlevering van de managementrapportage moeten komen en ook de ICT toepassingen dienen vernieuwd te worden.
Naar aanleiding van de conclusie is gekomen tot een veertiental aanbevelingen. Alle aanbevelingen hebben als doel een effectievere besturing en beheersing te bewerkstelligen.
Context en Besturing (EFQM model) Beheersing (managementrapportage) rol van Operational Control 1. Er dient door het managementteam van
Transolt een strategie te worden opgesteld die kan worden uitgewerkt in kritische
succesfactoren en uiteindelijk in prestatie- indicatoren. Het uitwerken van een heldere strategie is van belang om
incidentenmanagement te kunnen beperken, een gezamenlijk doel te creëren voor alle onderdelen en duidelijkheid te krijgen over de benodigde kpi's.
5. De rapportage dient integraal te zijn, waarbij de informatie per
organisatieonderdeel op één pagina dient te worden weergegeven. Als een manager meer informatie wil over het verloop van deze kpi of de berekening ervan, moet het mogelijk zijn om door te klikken.
10. De rol van Operational Control dient te worden vastgelegd om geen verkeerde verwachtingen te creëren bij ofwel de controllers ofwel de managers.
2. De wegingpercentages van de
resultaatsgebieden dienen overeen te komen met de aandacht die er door het
managementteam Operations aan gegeven wordt.
6. Om de betrouwbaarheid van de managementrapportages te verhogen, de doelmatigheid van het maken van de rapportages te verhogen en het mogelijk te maken klantgerichte rapportages te maken, dient er onderzoek te worden gedaan naar de mogelijkheden voor een
managementinformatiesysteem.
11. Er dient meer overleg te komen tussen de lijnmanagers en Operational Control om meer wederzijds begrip voor elkaar te krijgen en uiteindelijk beter de kansen en bedreigingen te signaleren.
3. Er zal een simulatieworkshop gehouden dienen te worden voor distributiemanagers en controllers om de koppeling tussen de processen en de resultaten voor hen inzichtelijk te maken.
7. Er dient een analyse te worden gemaakt van de activiteiten die plaatsvinden voordat week- en perioderapporten gereed zijn.
Wellicht dat de tijdigheid dan kan worden verbeterd.
12. Een manier om risico's en kansen te inventariseren is het maken van scenarioanalyses. Er is voornamelijk vanuit het managementteam behoefte aan het vooruit kijken van de afdeling Operational Control en dat de afdeling pro-actief gaat meedenken.
4. Wanneer vestigingsmanagers een eigen terugkoppeling schrijven zullen ze regelmatig over hun beleid en de effecten van hun beleid na moeten denken, wat de besturing en beheersing ten goede zal komen.
8. De verschillenanalyse is nu erg lastig te begrijpen voor de managers en moet dus vereenvoudigd worden. Daarnaast dienen in de verschillenanalyse de
eindejaarsdoelstelling te worden bijgewerkt en maandbudgetten te worden toegevoegd. Dit alles om het signaleren van de verschillen tussen het budget en de realisatie te vergemakkelijken.
13. Om niet onnodig veel tijd te besteden aan het analyseren van fluctuaties die hun oorsprong in de administratie hebben, zou de administratie elke periode aan Operational Control een bijschrift moeten sturen met opvallende en/of eenmalige boekingen.
9. Om het de managers visueel makkelijker te maken verschillen op te sporen dienen de cijfers van kleuren te worden voorzien en trendlijnen aan het rapport te worden toegevoegd.
14. De verklaarderrol dient te worden versterkt door een integrale
voortgangsrapportage te maken voor de distributiemanagers. Door meer te analyseren kunnen belangrijke risico's en kansen eerder worden ontdekt.
Aanbevelingen
Inhoudsopgave
VOORWOORD 3
MANAGEMENTSAMENVATTING ... 4
HOOFDSTUK 1 ALGEMENE BESCHRIJVING... 9
1.1 I
NLEIDING... 9
1.2 T
RANSOLT... 9
1.2.1 Strategie ... 9
1.2.2 Missie... 9
1.2.3 Veranderingen ... 10
1.3 O
PERATIONS... 11
1.3.1 EFQM ... 11
1.3.2 Afdeling Operational Control ... 12
1.4 P
LANNING& C
ONTROL CYCLUS VANO
PERATIONS UITGEDIEPT... 13
HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET ... 16
2.1 I
NLEIDING... 16
2.2 A
ANLEIDING VAN HET ONDERZOEK... 16
2.2.1 Probleemhebbersanalyse ... 16
2.3 P
ROBLEEMSTELLING... 18
2.4 D
EFINITIE VAN TERMEN... 19
2.5 C
ONCEPTUEEL MODEL... 19
2.5.1 Uitleg Conceptuele model ... 19
2.6 D
EELVRAGEN... 21
2.7 M
ETHODOLOGISCHE VERANTWOORDING... 21
2.7.1 Type Onderzoek... 21
2.7.2 Onderzoekseisen... 22
2.7.3 Modelleringbeslissingen ... 23
2.7.4 Bronnen en waarnemingsmethoden ... 24
2.8 T
HEORETISCHE VERANTWOORDING... 26
2.9 L
EESWIJZER... 27
HOOFDSTUK 3 THEORETISCH KADER ... 28
3.1 I
NLEIDING... 28
3.2 C
ONTEXT... 28
3.2.1 Strategie & missie ... 29
3.2.2 Processen... 29
3.2.3 Structuur ... 30
3.2.4 Collectieve managementstijl ... 30
3.2.5 Gemeenschappelijke cultuur ... 31
3.3 EFQM
MODEL... 32
3.3.1 Wat is het EFQM model?... 32
3.3.2 Toepassingsmogelijkheden ... 34
3.3.3 Voor- en nadelen van het EFQM model voor Operations ... 35
3.3.4 Beschrijving van de regelkring ... 35
3.3.5 Hoe kan het EFQM model succesvol worden toegepast in een organisatie? ... 36
3.4 M
ANAGEMENTRAPPORTAGE... 38
3.4.1 Definitie managementrapportage ... 38
3.4.2 Opbouw van de managementrapportage ... 39
3.4.3 Inhoud van de managementrapportage ... 39
3.4.4 Gebruik van de managementrapportage... 39
3.4.5 Kwaliteitseisen van de managementrapportage ... 40
3.5 C
ONTROLLERSROL... 42
3.6 I
NTEGRATIE... 43
3.6.1 Context – Controllersrol ... 44
3.6.2 Context – EFQM... 44
3.6.3 Controllerrol – EFQM model ... 45
3.6.4 Context – Managementrapportage ... 45
3.6.5 Controllerrol – Managementrapportage ... 46
HOOFDSTUK 4 BESCHRIJVING VAN DE CONTEXT ... 47
4.1 I
NLEIDING... 47
4.2 S
TRATEGIE& M
ISSIE... 47
4.3 P
ROCESSEN... 48
4.4 S
TRUCTUUR... 48
4.5 C
OLLECTIEVE MANAGEMENTSTIJL... 48
4.6 G
EMEENSCHAPPELIJKE CULTUUR... 49
4.7 S
AMENVATTING... 50
HOOFDSTUK 5 TOEPASSING VAN HET EFQM MODEL ... 51
5.1 I
NLEIDING... 51
5.2 EFQM
MODEL... 51
5.3 EFQM
LADDER... 52
5.4 EFQM
JAARCONTRACT... 53
5.5 G
EBRUIK VAN DE REGELKRING BINNENO
PERATIONS... 56
5.6 S
AMENVATTING... 56
HOOFDSTUK 6 BESCHRIJVING VAN DE MANAGEMENTRAPPORTAGE... 58
6.1 I
NLEIDING... 58
6.2 O
PBOUW VAN DE MANAGEMENTRAPPORTAGE... 58
6.2.1 Basisinformatie ... 58
6.2.2 Aanvullende informatie... 59
6.2.3 Incidentele informatie ... 59
6.3 I
NHOUD VAN DE MANAGEMENTRAPPORTAGE... 59
6.3.1 Integrale voortgangsrapportage... 60
6.3.2 Perioderapportage... 60
6.3.3 Weekrapportage... 60
6.4 K
WALITEIT VAN DE MANAGEMENTRAPPORTAGE... 61
6.4.1 Relevantie en doeltreffendheid... 61
6.4.2 Betrouwbaarheid ... 62
6.4.3 Tijdigheid... 63
6.4.4 Presentatievorm ... 63
6.4.5 Doelmatigheid... 63
6.5 S
AMENVATTING... 64
HOOFDSTUK 7 BESCHRIJVING VAN DE HUIDIGE ROL VAN OPERATIONAL CONTROL . 65 7.1 I
NLEIDING... 65
7.2 O
PERATIONALC
ONTROL&
HAAR KLANTEN... 65
7.3 R
OLLEN... 65
7.3.1 Registrator ... 65
7.3.2 Verklaarder... 66
7.3.3 Voorspeller ... 67
7.3.4 Beoordelaar ... 67
7.3.5 Adviseur ... 67
7.4 S
AMENVATTING... 68
HOOFDSTUK 8 ANALYSE VAN DE BESTURING, BEHEERSING EN DE BIJBEHORENDE ROL VAN OPERATIONAL CONTROL ... 69
8.1 I
NLEIDING... 69
8.2 A
NALYSE ROL VANO
PERATIONALC
ONTROL... 70
8.2.1 Fit tussen de context en de rol van Operational Control ... 70
8.2.2 Rollen... 71
8.3 A
NALYSEEFQM
MODEL&
REGELKRING... 71
8.3.1 Fit tussen de context en het EFQM model ... 72
8.3.2 Fit tussen de rol van Operational Control en het EFQM model ... 73
8.3.3 EFQM model ... 73
8.4 A
NALYSE MANAGEMENTRAPPORTAGE... 75
8.4.1 Fit tussen de context en de managementrapportage... 75
8.4.2 Fit tussen de rol van Operational Control en de managementrapportage ... 75
8.4.3 Managementrapportage... 76
8.5 S
AMENVATTING... 78
HOOFDSTUK 9 CONCLUSIE, AANBEVELINGEN & REFLECTIE ... 80
9.1 I
NLEIDING... 80
9.2 C
ONCLUSIE VAN HET ONDERZOEK... 80
9.3 A
ANBEVELINGEN... 81
9.4 C
ONCLUSIES OVER HET ONDERZOEK... 85 LITERATUURLIJST 89
BIJLAGE 1 EFQM MODEL... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 3 INTERVIEWVRAGEN... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 4 INTERVIEWSCHEMA... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 5 ANALYSE VAN DE INTERVIEWS... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 7 AANGELEVERD DOCUMENT VAN DISTRIBUTIEMANAGER 1... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 8 AANGELEVERD DOCUMENT VAN DISTRIBUTIEMANAGER 2... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 9 AANGELEVERD DOCUMENT VAN DISTRIBUTIEMANAGER 3... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 10 AANGELEVERD DOCUMENT VAN DISTRIBUTIEMANAGER 4. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 11 AANGELEVERD DOCUMENT VAN DISTRIBUTIEMANAGER 5 ERROR! BOOKMARK
NOT DEFINED.
Hoofdstuk 1 Algemene beschrijving
1.1 Inleiding
Dit hoofdstuk geeft een algemene beschrijving van Transolt B.V. en de plaats binnen de organisatie van het te houden onderzoek. Eerst zal in paragraaf 1.2 een beschrijving worden gegeven van Transolt B.V. In deze beschrijving worden tevens de veranderingen, waar de organisatie mee te maken heeft gehad en nog gaat krijgen de aankomende maanden, genoemd.
Nadat Transolt B.V. helder is beschreven zal het onderdeel Operations aan bod komen in paragraaf 1.3, waarbij specifiek de aandacht zal worden gericht op het EFQM model en de afdeling Operational Control. Als laatste zal de planning & control cyclus die besturing en beheersing van de operationele resultaten mogelijk moet maken in paragraaf 1.4 worden beschreven.
1.2 Transolt
Transolt B.V. (verder als Transolt afgekort) is een business unit van het moederconcern Transolt N.V. Het moederconcern heeft meerdere business units, die elk hun eigen strategie hebben.
Transolt bestaat uit de onderdelen Distributie, Sortering en Transport (figuur 1.1). Sinds 2003 is de business unit ook actief op de internationale markt.
1.2.1 Strategie
De strategie was tot voor kort het winstgevend maken van Transolt. Nu dat gelukt is, is het van belang dat de separatie goed verloopt. Op dit moment wordt er gekeken naar een strategie voor de komende jaren, na de separatie. Dat daarin groei een belangrijk component wordt, is al duidelijk.
De markt in Duitsland is verzadigd en vandaar dat er gekeken gaat worden naar mogelijkheden om buiten Duitsland uit te breiden. Op dit moment bestaat er al een internationale tak, deze is echter nog niet erg groot.
1.2.2 Missie
“Transolt wil erkend marktleider zijn in de distributie van producten door haar klanten een
bovengemiddelde kwaliteit, een laagdrempelige collectie en een betrouwbaar fijnmazige
voordeurbelevering aan te bieden. Transolt wil hierin continuïteit bieden aan klanten en haar
medewerkers in een separate, zelfstandige, marktconforme en servicegerichte organisatie.”
1.2.3 Veranderingen
Transolt was begin 2001 een verliesgevende business unit. De huidige directeur heeft toen de opdracht meegekregen de levensvatbaarheid van de business unit te testen. Er is toen gekozen voor een kostenreductiestrategie. Het belangrijkste was het verminderen van de kosten en in het licht hiervan is gekozen voor een matrixorganisatie. Eind 2003 was het voor het moederconcern duidelijk dat Transolt inderdaad levensvatbaar was en is er besloten te continueren met de business unit.
November 2003 is door de raad van bestuur kenbaar gemaakt dat ze van Transolt een zelfstandige eenheid wilden maken. Deze voorgenomen separatie heeft geleid tot vele veranderingen. Ten eerste is de structuur van de organisatie veranderd, om het mogelijk te maken alle veranderingen top-down door te voeren. Er is gekozen voor centralisatie en een functionele structuur. Daarnaast is er een projectafdeling gestart om de vele veranderingen die Transolt moest ondergaan, in goede banen te leiden. Er is al veel veranderd, maar het traject is nog niet afgerond. De verwachting is dat de veranderingen zeker nog tot midden 2007 zullen voortduren.
Taken van andere onderdelen van het moederconcern worden steeds meer overgenomen door Transolt en voor de taken waar dit niet mogelijk is, worden contracten opgesteld. Transolt krijgt steeds meer inzicht in de kosten, doordat kosten gemaakt door andere onderdelen van het
Figuur 1.1 Organogram Transolt Operations
moederconcern inzichtelijk worden gemaakt en hier duidelijke prijsafspraken over worden gemaakt.
Door de extra volumes die van het moederconcern vandaan komen, ontstaat er naast het volume ook extra complexiteit in de processen. Om dit aan te kunnen dient de huidige logistieke blauwdruk anders te worden ingericht. Een gevolg hiervan is dat er op de verschillende distributiecentra in de toekomst gebruik zal worden gemaakt van shifts. Vanuit de sorteercentra zullen elke ochtend de producten in 3 shifts aan de distributiecentra worden aangeleverd. Deze shifts worden ook in die volgorde gedistribueerd. Door deze indeling kan er efficiënt worden omgegaan met de ruimte op de distributiecentra.
Vele klanten die nog zijn ondergebracht bij het moederconcern worden nu overgeheveld naar Transolt. Deze overheveling zorgt voor extra werk en extra organisatie. Op deze manier zullen de klanten echter in de toekomst meer op maat kunnen worden geholpen.
Als laatste kunnen de contracten worden genoemd, ook al kort aangestipt hierboven. Door het opstellen van contracten worden kosten inzichtelijk en tevens ook meer variabel. Dit kan voor Transolt alleen maar tot meer duidelijkheid leiden.
1.3 Operations
Het managementteam van Transolt bestaat uit de portefeuilles Operations, Commercie, Financiën en Personeelszaken. De afdeling Operational Control waar het onderzoek is uitgezet valt onder Operations, zoals ook kan worden gezien in figuur 1.1 (hier genoemd: Control Operations).
Operations op zijn beurt bestaat uit de portefeuilles sortering, distributie, transport, staf, veranderprojecten en subcontracting. Het ontstaan van de afdeling veranderprojecten is al kort aangegeven hierboven. Er is bewust voor gekozen deze afdeling direct onder het MT-lid Operations te laten vallen en niet onder het MT-lid Staf Operations, aangezien de veranderprojecten grote consequenties hebben voor de operaties van Transolt en er zodoende meer aandacht aan kan worden besteed.
1.3.1 EFQM
Om integrale bedrijfsvoering te bewerkstelligen, werkt Transolt sinds het begin van 2004 met het
European Foundation for Quality Management Model, afgekort EFQM-model. Vooral voor de
business unit Operations heeft dit grote implicaties. Zo worden alle budgetafspraken gemaakt in
een EFQM format en is er elk kwartaal een EFQM prijs voor de beste distributie- en sorteercentra,
en bij Distributie ook nog de grootste stijger op de EFQM-ladder. Er dient door de verschillende
vestigingen gestuurd te worden met de linkerzijde van het model, waarna er afgerekend wordt op
de resultaten aan de rechterkant van het model. Om te begrijpen wat het EFQM model is, zal ik
hier kort ingaan op de geschiedenis en haar toepassingen.
Innovatie en leerproces
Leiderschap Processen
Personeel
Beleid &
Strategie
Partners &
Middelen
Bedrijfs- resultaten Resultaten
Personeel
Resultaten Klanten
Resultaten Maatschappij
Factoren Resultaten
Figuur 1.2 EFQM model
(ook opgenomen als bijlage 1) Het model is in 1991 opgesteld als zelfbeoordeling- en verbeterinstrument, om zodoende duurzaam voordeel te behalen (EFQM, 2002). Het model richt zich op organisatieontwikkeling en continue verbetering. De essentie van het model is dat de resultaten moeten voldoen aan de verwachtingen, behoeften en vraag van de belanghebbenden (Nabitz, Klazinga & Walburg, 2000).
Het EFQM model heeft 9 resultaatgebieden, ook wel criteria genoemd. Dit zijn Leiderschap, Personeel, Beleid en strategie, Partners en middelen, processen, waardering personeel, waardering klanten, waardering maatschappij en bedrijfsresultaten. Daarnaast zijn er 8 fundamentele concepten en een meetsysteem. Het model is van oorsprong niet voor- of beschrijvend. Toch zijn er in totaal 32 subcriteria ontwikkeld, welke met 172 voorbeelden zijn verrijkt. Volgens PinkRoccade werkt het model als een feedback-systeem of ‘regelkring’, waarbij het de onderlinge samenhang tussen management, processen, medewerkers en eindresultaten zichtbaar maakt. Het model maakt het mogelijk om zogenaamde ‘maatregelen tot resultaat’ in een gesloten kring te beheersen. Door de indeling van resultaatgebieden wordt snel duidelijk waar en hoe in de organisatiegebieden gestuurd kan worden. Het model is gebaseerd op de Deming-cirkel: Plan, Do, Check en Act. Het model geeft de informatie die nodig is om de organisatiegebieden te optimaliseren, door een continu proces van leren & verbeteren.
1.3.2 Afdeling Operational Control
In de periode van de kostenreductiestrategie was er één centrale Control afdeling, bestaande uit vijf personen. Deze waren verantwoordelijk voor “Sortering”, “Distributie”, “Commercie”,
“Financieel” en “Administratie”. Behalve de control afdeling op het hoofdkantoor waren er drie regiocontrollers, voor elke regio één. Deze hadden een regionale baas. Na de strategiewijziging eind 2003 is er voor gekozen alle controllers te centraliseren. Naast de keuze voor centraliseren, is er ook voor gekozen om de controllers op te splitsen in taakgebieden. Dit zijn “Commercie”,
“Operations” en “Financieel” geworden. De administratieafdeling is losgekoppeld en valt evenals
de afdeling Financial Control onder het MT-lid “Financiën”. De afdeling Commercial Control valt
onder het MT-lid “Commercie” en de afdeling Operational Control valt onder het MT-lid
“Operations”.
De afdeling Operational Control is nu o.a. verantwoordelijk voor het opleveren van de integrale managementinformatie ten behoeve van Operations. De rapporten waar de informatie in is verwerkt, zijn zowel voor de lijnmanagers als het MT Operations. Deze rapporten bestaan voor een groot deel uit de cijfers van de Sorteercentra, de Distributiecentra en het Transport, welke zijn weergegeven in grafieken, budgetreferenties, benchmarks e.d. De periodieke cijfers worden vergeleken met de gebudgetteerde cijfers, waarna er voortgangsrapportages worden opgesteld met aandachtspunten. Deze rapporten worden opgemaakt in de EFQM-format. Om deze activiteiten soepel te laten verlopen, is er een planning & control cyclus opgesteld. Deze Planning & Control cyclus wordt in de volgende paragraaf uitvoerig beschreven om inzichtelijk te maken wat de periodieke vaste activiteiten van de afdeling Operational Control zijn.
1.4 Planning & Control cyclus van Operations uitgediept
Om te bewerkstelligen dat de afdeling Operational Control managementinformatie oplevert die bruikbaar is voor zowel het managementteam Operations als voor de lijnmanagers, waardoor er sprake zou moeten zijn van beheersing van de processen, is er een MA-cyclus ontworpen. Deze is begin 2005 opgesteld. In deze cyclus wordt uitgegaan van een terugkerende set aan activiteiten die elke periode plaats dient te vinden. Deze MA-cyclus ziet er als volgt uit:
T=0
Maandafsluiting
T=6 Uiterlijke
inleverdatum van data ten behoeve van opstellen maandrapporten
T=7 Control verzorgt verzending maand-
rapporten naar MT OPS en lijnmanagement
T=10 Uiterlijke
inleverdatum van bijdragen Staf afdelingen en reacties lijnmanagers
T=17 Integrale
voortgangsrapportage als agendapunt MT OPS T=14 Overleg met
stafafdelingen over concept
voortgangsrapportage
Het jaar is opgedeeld in kwartalen, waarbij elk kwartaal bestaat uit 3 perioden. De 1
eperiode van deze drie is 5 weken en de andere twee zijn 4 weken. Elke laatste dag van een periode wordt T=0 genoemd, dit is altijd een zaterdag.
Om dit proces goed te begrijpen zullen deze verschillende dagen beschreven worden. Van belang is hierbij wat er gedaan wordt, van wie er informatie komt en wat het doel is van deze activiteit.
T=0 Bij een maandafsluiting, ofwel T=0 zijn verschillende eenheden betrokken. Alle
afdelingen werken dan de systemen bij en brengen de laatste wijzigingen aan. De
afdelingen die daarbij betrokken zijn, zijn de personeelsadministratie, de financiële administratie, de afdeling Ketenkwaliteit en de afdeling Inkoop.
T=6 Verschillende systemen waar gebruik van wordt gemaakt voor de weekrapportages en zodoende ook input zijn voor de perioderapportage, zijn BAR, FYP (find your product) en MIS. BAR is een routesyteem. In FYP wordt het verloop van de producten bijgehouden.
Het MIS tenslotte is een management informatie systeem, dat door de afdeling Operational Control wordt gebruikt om de aantallen producten per distributie- en sorteervestiging per week vast te stellen.
T=7 Wanneer alle data binnen is op T=6, kan deze op T=7 verwerkt worden tot informatie.
Deze informatie wordt in perioderapporten weergegeven. Hierbij moet worden gedacht aan ongeveer 60 rapporten, met elk rapport ongeveer 6 tabbladen. Wanneer alle perioderapporten klaar zijn, worden ze naar het managementteam Operations en het lijnmanagement gestuurd.
T=10 Binnen de 3 dagen die daarop volgen, ofwel voor T=10, is het de bedoeling dat de stafafdelingen Ketenkwaliteit en Inkoop hun bijdrage leveren voor de integrale voortgangsrapportage. Hier dient te worden gedacht aan de kwaliteitsladder en de milieuladder van het EFQM model. Daarnaast dienen de lijnmanagers, binnen deze 3 dagen, een reactie te schrijven op de perioderapporten. In feite zouden ze al voordat de rapporten verschijnen, moeten weten wat er goed en slecht is gegaan, en hoe dingen anders zouden moeten. Elke periode dient een manager haar eigen resultaten te analyseren en te bepalen wat de afwijkingen van de begroting zijn. Bij afwijkingen dient er te worden nagedacht over mogelijke acties die te plaatsen moeten zijn in één van de linkervakken van het EFQM model.
De uitleg aan hun baas, met een kopie naar Operational Control moet echter op T=10 binnen zijn. Hierin dienen zij in te zoemen bij de relevante items op het verschil in de realisatie t.o.v. de doelstelling. Vervolgens dient er te worden aangegeven of er bijgestuurd gaat worden, zo ja, dan hoe en met welke maatregelen. Als laatste hoort hierbij te staan welke effecten van de acties worden verwacht. Deze bijsturingacties behoren altijd in een of meerdere van de linkervakken van het EFQM model geplaatst te worden.
T=14 De daaropvolgende 4 dagen tot T=14, dient de afdeling Operational Control aan de hand van de bijdragen en terugkoppelingen van de verschillende afdelingen haar voortgangsrapportage op te stellen. Hier wordt ingegaan op trends, verwachtingen en verschillen t.o.v. budget. Ook worden hier dingen in beschreven die zijn opgevallen bij het analyseren van de cijfers. Wanneer deze afdeling verwacht dat er acties nodig zijn om bepaalde resultaten te bewerkstelligen en deze gedachten niet gedeeld worden door de lijnmanagers, vermelden ze dat in deze voortgangsrapportage. Dit met als doel, om het Managementteam Operations op de hoogte te stellen van aandachtspunten voor de komende perioden.
T=17 Wanneer op T = 17 er een vergadering van het managementteam Operations plaatsvindt, is de voortgangsrapportage een onderdeel van de vergadering. De voortgangsrapportage is een hulpmiddel voor het managementteam Operations om de processen te beheersen.
Door het MT-lid Operations worden er naast vragen over de voortgangsrapportage ook
punten uit gehaald die door hem van belang worden geacht. Deze worden besproken en
hierop volgen dan acties. Het ligt aan de soort actie, door wie deze uitgevoerd dient te
worden. Dit kan zowel de afdeling Operational Control zijn, als het de wijze van
informatieverzameling betreft, als één van de lijnmanagers, wanneer het gaat om zaken als sortering, distributie of transport.
Na deze 17
edag, dienen de lijnmanagers zorg te dragen voor de uitvoering van de door hen opgestelde of de aan hen vanuit managementteam Operations opgelegde acties.
Wanneer deze acties de gewenste resultaten opleveren, zouden de resultaten daarvan duidelijk kunnen worden vanaf 2 perioden later. Door de managers moet verslag worden gedaan van de uitvoering van de acties aan het managementteam Operations.
De afdeling Operational Control dient het management te ondersteunen bij haar besturing en beheersing. Dit is vormgegeven door de afdeling een coördinerende rol te geven bij het besturingsmodel (EFQM model) en haar verantwoordelijk te maken voor managementinformatie.
In deze paragraaf zijn de activiteiten van Operational Control getracht inzichtelijk te maken. In de
beschrijvingen in de hoofdstukken vier tot en met zeven zal dieper in worden gegaan op de rol
van de afdeling, het besturingsmodel en de managementrapportage.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een opzet voor het onderzoek gegeven. Volgens De Leeuw (2001, p.66) is een onderzoeksopzet een model van wat je moet doen en hoe, om doelmatig een bruikbaar antwoord op de inhoudelijke vraag te krijgen. Hierbij worden de eerste twee stappen van de klassieke variant doorlopen (De Leeuw, 2001, p.85) Voordat deze twee stappen doorlopen worden, zal eerst worden ingegaan op de aanleiding van het onderzoek in paragraaf 2.2. Hierna volgt de probleemstelling in paragraaf 2.3, welke is onderverdeeld in een doelstelling en een vraagstelling. Na de probleemstelling zal in paragraaf 2.4 een definitie van termen volgen. Het conceptueel model wordt gepresenteerd in paragraaf 2.5. Vervolgens komen de deelvragen en de methodologische verantwoording aan bod in respectievelijk paragraaf 2.6 en paragraaf 2.7. Er zal worden afgesloten met een theoretische verantwoording in paragraaf 2.8 en een leeswijzer in paragraaf 2.9.
2.2 Aanleiding van het onderzoek
Elke organisatie wil zo goed mogelijk in staat zijn processen aan te sturen, evenals dat elke organisatie wil weten wanneer de processen beheerst of onbeheerst zijn, zodat problemen verholpen kunnen worden en de doelstellingen kunnen worden gerealiseerd. Binnen Transolt is gekozen voor een aantal instrumenten en afspraken die dit mogelijk moeten maken. Dit is vastgelegd in de Planning & Control cyclus, zoals beschreven in hoofdstuk 1. Naast deze maandelijkse cyclus, bestaan er afspraken betreffende het gehele jaar. Het opstellen van de begroting hoort hierbij, evenals het EFQM model als besturingsmodel, de managementrapportage en het plaatsen van de afdeling Operational Control op het hoofdkantoor van de business unit. Er was behoefte aan onderzoek naar de geschiktheid van deze keuzes. Omdat dit nog te algemeen omschreven was, en niet bekend was waar zich problemen voordeden binnen deze keuzes, was er besloten tot vooronderzoek. Deze is uitgewerkt in onderstaande probleemhebbersanalyse.
2.2.1 Probleemhebbersanalyse
Door middel van interviews met belanghebbenden kwamen een aantal knelpunten naar voren bij de invulling van de besturing en beheersing van de operationele resultaten van Transolt. Deze knelpunten zijn tot een aantal vraagstukken te herleiden. De interviews zijn als bijlage 2
“voorinterviews” opgenomen.
Het EFQM model kan binnen Transolt gezien worden als een besturingsfilosofie. Iedere manager
dient bij problemen in deze filosofie naar acties te zoeken, en afwijkingen van de begroting dienen
uitgelegd te worden met de linkerkant van het model als leidraad. Er wordt aan het begin van het
jaar een EFQM jaarcontract opgesteld, waarin afspraken worden gemaakt over het te hanteren
beleid en de prestatie-indicatoren. Het EFQM model kan dus daarnaast ook als een sturingsmodel
worden gezien. Binnen de resultaatgebieden van het model zijn bepaalde prestatie-indicatoren
inclusief doelstelling, afgesproken en over het verloop daarvan wordt door de afdeling
Operational Control elke periode verslag gedaan. Na het verslag dienen de lijnmanagers hun reactie te geven op de koers. De totstandkoming van deze bijdragen tussen de tijdstippen T=7 en T=10 (T=0 betekent maandafsluiting) dienen in de EFQM gedachte te worden ingeleverd. Het EFQM model wordt hier dus gebruikt om de resultaten te beheersen. Het leveren van deze bijdrage in de EFQM gedachte vereist een totaal begrip van het model en tevens het toepassen van dit model. Ze dienen dus te besturen met het EFQM model in de hand. Echter hier bestaat veel onduidelijkheid over. Hoe kan er worden gestuurd met het EFQM? Hoe kan het EFQM model hen in hun taken helpen? Is het EFQM model zoals gebruikt bij Transolt geschikt voor de integrale bedrijfsvoering en de beheersing ervan?
Naast het instrument EFQM dat gebruikt wordt om de resultaten te besturen en beheersen, heerst er ook onduidelijkheid op enkele andere terreinen. Zo blijkt dat informatie niet altijd is toegespitst op de behoeften van de gebruikers. Het hoger management gebruikt niet alle voor hen opgestelde managementinformatie en zij hebben tevens behoefte aan andere sturingsinformatie. Ook de lijnmanagers komen regelmatig met vragen bij de afdeling Operational Control, omdat opgeleverde informatie niet duidelijk is en ze informatie missen, benodigd voor het effectief besturen en beheersen van hun processen. Er is dus behoefte aan het in kaart brengen van de kwaliteit van de informatie en hoe dit wellicht beter kan.
Aangezien er pas sinds 2004 een centrale afdeling Operational Control bestaat, is het soms nog onduidelijk voor sommige partijen wat de rol en positie is van deze afdeling. Er heerst bij sommige personen van deze afdeling het gevoel een productieafdeling te zijn en te weinig te weten over wat er in de organisatie gebeurt. Daarnaast is het de afdeling niet altijd duidelijk wat de gevolgen zijn van de veranderingen op de begroting en daardoor de beheersing van de processen. Wellicht een analyse van wat de afdeling dient te doen en wat er nu gebeurt, kan helpen bij een effectievere beheersing.
Belangrijke opmerkingen gemaakt door betrokkenen zijn hieronder weergegeven.
Afdeling Operational Control
Het is de vraag of Operational control de processen achter de cijfers altijd kent Managers zijn niet concreet in hun acties
Er wordt te laat gereageerd op rapporten
Managers reageren niet zelf naar aanleiding van de cyclus, alleen wanneer het MT- lid Operations er wat van zegt
Bijdragen van managers zijn meer verklarend dan oplossingsgericht Budgetten sluiten te weinig aan op de verwachte situatie
Reactie van managers zou meer moeten naar aanleiding van de rapporten Er zijn veel rapporten
Moeilijk om de cijfers zuiver te houden, doordat er veel veranderingen zijn Financial control Cijfers van operations komen te laat om in de definitieve cijfers mee te nemen
Cijfers worden niet structureel in het MT-overleg besproken Overig staf Er wordt veel op incidenten gemanaged
Distributiemanager De landelijke distributiemanager rapporteert zonder mijn rapport af te wachten of vragen te stellen over afwijkingen
We zijn het niet gewend de linkerkant van het model aan te pakken
De druk van boven is er nooit opgelegd om in de EFQM gedachte te rapporteren
We hebben geen instrumenten om cijfers te analyseren of voorspellen
2.3 Probleemstelling
De probleemstelling is een zorgvuldige weergave van de vragen die men door middel van dat onderzoek poogt te beantwoorden, de redenen waarom het antwoord van belang is en de gestelde randvoorwaarden (De Leeuw, 2001, p.81). De functie van de probleemstelling is aan de ene kant afstemming met de klant en aan de andere kant interne sturing van het onderzoek. Een goede probleemstelling voldoet aan de eisen van relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid.
De probleemstelling valt volgens De Leeuw in drie componenten te verdelen; de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden.
De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is (De Leeuw, 2001, p.85). De doelstelling legt de relevantie en doelmatigheid vast. De doelstelling voor dit rapport is als volgt gedefinieerd:
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij die doelstelling aansluit maar in, voor onderzoek toegankelijke termen, is geformuleerd (De Leeuw, 2001, p.85). De vraagstelling beoogt de onderzoekbaarheid vast te stellen. De vraagstelling die bij de bovengenoemde doelstelling hoort is:
De randvoorwaarden kunnen worden opgedeeld in twee categorieën (De Leeuw, 2001, p.85).
Deze categorieën zijn voorwaarden aan de uitkomst en voorwaarden aan het proces.
De voorwaarden gesteld aan de uitkomst behorend bij de doel- en vraagstelling zoals geformuleerd zijn:
■ Vormvereisten zijn vastgesteld door de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
■ De uitkomst dient de perceptie van de lijn betreffende het besturingsmodel duidelijk weer te geven
■ De uitkomst dient de perceptie van de lijn betreffende de werkzaamheden van de afdeling Operational Control duidelijk weer te geven.
■ De uitkomst dient de perceptie van de lijn betreffende de aangeleverde operationele managementinformatie duidelijk weer te geven.
De voorwaarden gesteld aan het proces behorend bij de doel- en vraagstelling zoals geformuleerd zijn:
■ Het onderzoek wordt uitgevoerd in de periode mei t/m oktober 2005
“De stafafdeling Operational Control als regisseur van de Planning & Control cyclus, inzicht verschaffen, in de huidige en de gewenste besturing en beheersing van de operationele resultaten van Transolt Operations, ten einde in de toekomst een effectieve besturing en beheersing van de operationele resultaten te kunnen bewerkstelligen.”
“Hoe dient door de afdeling Operational Control invulling te worden gegeven aan de
instrumenten die een effectieve besturing en beheersing van de operationele resultaten van
Transolt Operations als doel hebben en wat dient daarbij de rol van Operational Control te
zijn?
2.4 Definitie van termen
Onder besturing wordt verstaan het maken van keuzes aan de hand van een (gewenst) beeld van de (toekomstige) werkelijkheid en het vertalen van deze keuzes in plannen, acties, activiteiten en handelingen (Broen e.a.,1995, p.10).
Onder beheersen wordt verstaan het vaststellen of de uitvoering in overeenstemming is en blijft met de gemaakte plannen en het zonodig treffen van maatregelen voor de bijsturing. (Broen e.a., 1995, p.10).
Met de planning & control cyclus wordt de regelkring bedoeld, waarmee getracht wordt de resultaten van Operations te besturen en beheersen.
Met effectiviteit wordt bedoeld dat de opgeleverde producten van de afdeling Operational Control het mogelijk maken om de werkelijke situatie te toetsen aan de doelstellingen.
2.5 Conceptueel model
Het conceptuele model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt (De Leeuw, 2001, p.56). Het kan worden gezien als een abstract model van een concreet systeem. Het conceptuele model behorend bij dit onderzoek is hieronder weergegeven.
Lijnmanagement
Processen
Beheersing -
managementrapportage
Besturing -
EFQM-model· regelkring
Context
-strategie - processen
- structuur - collectieve managementstijl
- cultuur
