Effectieve middenmanagers?

Effectieve middenmanagers?

Sander Elema Scriptiebegeleider: O.C.J. (Otto) Lappöhn

Studentnummer: 1953877 Rijksuniversiteit Groningen

Groen van Prinstererlaan 52 Faculteit Economie en Bedrijfskunde

9722 PT GRONINGEN Master General Management

Voorwoord

Deze scriptie is het afsluitende onderdeel van mijn studie Bedrijfskunde (General Management) aan de Rijksuniversiteit Groningen (via Academische Opleidingen Groningen). In de tweede helft van 2009 ben ik vol enthousiasme begonnen aan de opleiding Bedrijfskunde. Met veel plezier heb ik de afgelopen jaren de colleges gevolgd. Nu na drie jaar komt er een einde aan de vrije middagen, avonden en ook vakanties waarin ik met de studie bezig was. Het laatste halfjaar heeft in het teken gestaan van deze scriptie. Deze periode heb ik toch wel als een lange, moeilijke maar ook leerzame tijd ervaren waarin ik mezelf meerdere malen ben tegen gekomen.

De opleiding heeft mij veel gebracht, zowel in de breedte als in de verdieping van het vakgebied, Bedrijfskunde. Vooral de methodologische aanpak en de conceptuele benadering van casuïstiek zijn voor mij (als man van de praktijk) zeer waardevol geweest. Het is niet altijd even makkelijk geweest om boven de streep* te komen en te redeneren vanuit een theoretische benadering.

Voor het tot stand komen van deze scriptie ben ik een aantal mensen dank verschuldigd. In de eerste plaats wil ik Otto Lappöhn bedanken voor zijn fijne en goede begeleiding. Zijn adviezen en kritieken hebben mij uiteindelijk op het juiste spoor gezet. Uiteraard gaat er dank uit naar mijn werkgever, Rabobank International, die het op diverse fronten mogelijk heeft gemaakt deze studie te volgen. Ook bedank ik Rabobank voor hun medewerking aan het onderzoek.

Tot slot wil ik mijn vriendin en bijna moeder van ons kindje, Jolanda, bedanken voor haar niet aflatende steun, vertrouwen en motivatie om de studie en vooral op het laatst mijn scriptie af te ronden.

Veel lees plezier! Sander Elema

Groningen, augustus 2012

Samenvatting

In dit onderzoek staat de effectiviteit van het middenmanagement gedurende veranderingstrajecten centraal. Er zijn in de afgelopen jaren al diverse onderzoeken gedaan naar het niet slagen van implementaties van veranderingstrajecten. Deze onderzoeken richten zich daarbij vaak op de veranderstrategieën, de contextfactoren, de perspectieven van betrokkenen alsmede het

verandervermogen binnen veranderingstrajecten. Het accent in dergelijke onderzoeken wordt veelal gelegd op de betrokken medewerkers en de veranderaar. De verantwoordelijke manager wordt veelal buiten beschouwing gelaten.

In deze scriptie heb ik onderzoek gedaan naar de effectiviteit van middenmanagers. Aan de hand van observatie en diagnose van een casestudie (met vijf replicaties) is er gekeken naar het effect op de diverse vormen van commitment als gevolg van de gehanteerde beïnvloedingstactieken door het middenmanagement. Vanuit het literatuuronderzoek zijn een aantal beïnvloedingstactieken naar voren gekomen en deze worden getoetst op hun gebruik en effectiviteit. Vervolgens worden de beïnvloedingstactieken gelinkt aan het commitment van medewerkers ten opzichte van het veranderingstraject. Volgens de literatuur is commitment de belangrijkste indicator om het succes van een veranderingstraject te meten. Commitment kent meerdere vormen, in deze scriptie staat het affectief commitment centraal. Bij deze vorm van commitment heeft de medewerker geloof en vertrouwen in de verandering. Het onderzoek is uitgevoerd onder medewerkers en middenmanagers van een lokale Rabobank. Bij deze bank speelde op dat moment een veranderingstraject. Vanuit interviews en ingevulde vragenlijsten is de data over, de door de middenmanagers toegepaste beïnvloedingstactieken en het commitment van de medewerkers aan de verandering, verzameld. Vanuit de literatuur zijn de beïnvloedingstactieken rationeel overtuigen, consulteren en inspireren de meest toegepaste tactieken, dit wordt ook door de resultaten uit het empirische onderzoek

bevestigd. De relatie tussen het toepassen van specifieke beïnvloedingstactieken en de effectiviteit kon niet worden vastgesteld vanwege de kleine verschillen tussen de gemeten resultaten. Nader onderzoek vanuit andere invalshoeken is aan te bevelen.

Inhoudsopgave

1.1 Aanleiding voor het onderzoek ... 7

1.2 Rabobank... 8

1.2.1 De energieke bank... 8

1.3 Doelstelling en centrale vraag ... 9

1.4 Maatschappelijke relevantie ... 9 1.5 Wetenschappelijke relevantie... 10 1.6 Praktische relevantie ... 10 H2 Theoretisch kader... 11 Inleiding ... 11 2.1 Effectiviteit ... 11

2.1.1 Meten van verandersucces ... 11

2.1.2 Verantwoording voor het criterium: commitment ... 12

2.1.3 Commitment... 13

2.1.3.1 Affectief commitment ... 14

2.1.3.2 Continuïteitscommitment ... 14

2.1.3.3 Normatief commitment... 14

2.1.3.4 Motivatie en commitment ... 15

2.1.3.5 Onderzoek naar commitment bij verandering ... 15

2.1.4 Samenvatting... 16

2.2 De middenmanager... 16

2.2.1 De rol van de middenmanager ... 17

2.2.2 Verandermanagement en de middenmanager... 18

2.2.4 Commitment en de middenmanager ... 21

2.2.5 Macht en Invloed... 22

2.2.6 De invloedsstijlen ... 24

2.2.7 De Beïnvloedingsvaardigheden ... 25

2.2.7.1 Richting van de invloed ... 25

2.2.7.2 Beïnvloedingstactieken... 25

2.2.7.3 Meest gebruikte tactieken ... 27

2.2.7.4 Beïnvloedingstactieken bij veranderingen ... 27

2.2.7.6 Theorieën rondom effectiviteit en weerstand ... 29

2.3 Conceptueelmodel ... 30

2.3.2 Conceptuele model ... 30

H3 Methode van onderzoek ... 31

3.1 Vraagstelling ... 31

3.2 Het empirische onderzoek (type en aanpak) ... 31

3.3 Operationalisatie van de variabelen ... 32

3.3.1 Participanten ... 32

3.3.2 Contextvariabele: verandering... 32

3.3.3 De onafhankelijke variabele: de gehanteerde beïnvloedingstactiek van de middenmanager ... 33

3.3.4 De afhankelijke variabele: het commitment van de medewerkers ... 34

H4 Praktijk resultaten ... 35

4.1 Betrouwbaarheidsanalyse ... 35

4.2 Resultaten Afdeling Verzekeren ... 36

4.2.1 Beïnvloedingstactiek (interview)... 36 4.2.1.1 Beïnvloedingstactiek (IBQ) ... 37 4.2.2 Commitment... 38 4.3 Resultaten afdeling MKB ... 38 4.3.1 Beïnvloedingstactiek (interview)... 39 4.3.1.1 Beïnvloedingstactiek (IBQ) ... 39 4.3.2 Commitment... 40

4.4 Resultaten afdeling Hypotheken ... 41

4.4.1 Beïnvloedingstactiek (interview)... 41

4.4.1.1 Beïnvloedingstactiek (IBQ) ... 42

4.5 Resultaten afdeling Private Banking... 44

4.5.1 Beïnvloedingstactiek (interview)... 44

4.5.1.1 Beïnvloedingstactiek (IBQ) ... 44

4.5.2 Commitment... 45

4.6 Resultaten afdeling Grootbedrijf... 46

4.6.1 Beïnvloedingstactiek (interview)... 46

4.6.1.1 Beïnvloedingstactiek (IBQ) ... 47

4.6.2 Commitment... 48

4.7 Samenvatting van de resultaten... 49

H5 Conclusie & Aanbevelingen... 50

H1 Inleiding

Inleiding

In deze scriptie wordt onderzoek gedaan naar de effectiviteit van het middenmanagement. Vanuit de literatuur over verandermanagement is gezocht naar een mogelijk antwoord op de vraag wat de ene manager onderscheidt van de andere bij het leiding geven aan een veranderingstraject. Organisaties worden in toenemende mate geconfronteerd met steeds snellere veranderingen (Bennis, Gibson & Veldkamp, 1997). Organisatieveranderingen zijn niet meer weg te denken in de huidige tijd. De mogelijke oorzaken van de toename in organisatieveranderingen kunnen worden gezocht in de individualisering, informatisering, internationalisering, intensivering en informalisering van onze maatschappij (Sociaal Plan Bureau, 2004). Niet alle organisatieveranderingen verlopen helaas nog even succesvol (Kotter, 1996). Ruim 70% van de organisatieveranderingsprocessen lopen vast of worden niet gerealiseerd conform doelstellingen (Boonstra, 2000). De praktijk van

organisatieveranderingen is derhalve weerbarstig en complex.

Er zijn diverse onderzoeken gedaan naar het niet slagen van implementaties van veranderings-trajecten. Werkman, Boonstra en Elving (2005) onderzochten onder andere de veranderstrategieën, de contextfactoren, de perspectieven van betrokkenen alsmede het verandervermogen binnen veranderingstrajecten. Het accent in dergelijke onderzoeken wordt veelal gelegd op de betrokken medewerkers en de veranderaar, de “change-agent”. De verantwoordelijke manager wordt veelal buiten beschouwing gelaten. Vanuit de literatuur (Sharyn en Jimmieson, 2006) komt echter naar voren dat de manager een belangrijke rol speelt, in het bijzonder de middenmanager. De middenmanager is gepositioneerd tussen het topmanagement en de medewerkers. De middenmanager vervult een centrale rol binnen een organisatie en is daarmee gedurende veranderingstrajecten erg belangrijk (Balogun and Hope Hailey, 2008). Binnen deze scriptie zal worden gekeken naar de effectiviteit van het middenmanagement gedurende een

veranderingsproces. Er zal specifiek aandacht zijn voor het gedrag van de manager en in welke mate dit van invloed is op het verandersucces. Hierbij zal er specifiek worden gekeken naar de thema’s “macht en invloed” (Yukl, 2006).

1.1

Aanleiding voor het onderzoek

Ter afronding van de masterstudie Bedrijfskunde (General Management) aan de Rijksuniversiteit Groningen (via AOG) schrijf ik deze scriptie. Naast mijn studie ben ik in het dagelijkse leven werkzaam bij Rabobank International Corporate Clients Nederland. Binnen de financiële sector worden

medewerkers steeds meer geconfronteerd met vernieuwingen die vervolgens leiden tot veranderingen.

“Verandering is de enige constante factor in ons universum” Heraclitus (540 B.C.)

naar veranderingen. De Rabobank organisatie heeft de afgelopen jaren veel met veranderingen te maken gehad, de externe omgeving is snel veranderd waardoor de interne organisatie genoodzaakt is zich hieraan aan te passen.

Binnen de Rabobank organisatie is het gebruikelijk dat de lokale banken eens in de 16 maanden getoetst worden door de Audit Rabobank Groep (ARG). De ARG toetst de organisatie op al haar facetten. Eind 2009 heeft er binnen de lokale Rabobank een audit plaats gevonden. De uitkomsten van de audit gaven aanleiding een aantal verbeterplannen op te stellen. Het doel van de plannen is om de organisatie efficiënter, effectiever, duidelijker en meer (risico-)bewust te laten opereren. Eén onderdeel van het verbeterplan staat in de scriptie centraal, de implementatie van het onderdeel “processen en sturen”.

1.2

Rabobank

In Nederland bestaat de Rabobank organisatie uit 141 zelfstandige lokale Rabobanken, met ruim 27.000 medewerkers (fte). Met ruim 800 vestigingen en ongeveer 3.000 geldautomaten vormt zij het dichtste bankennetwerk van Nederland. De lokale Rabobanken bedienen ongeveer 7,5 miljoen particuliere en zakelijke klanten met een compleet pakket financiële diensten. Binnen de Rabobank Groep vormen de lokale Rabobanken en hun klanten het coöperatieve kernbedrijf. Klanten kunnen lid worden van hun lokale Rabobank. De lokale Rabobanken op hun beurt zijn lid -en aandeelhouder van de overkoepelende coöperatie Rabobank Nederland, die hen bij de lokale dienstverlening adviseert en ondersteunt. De verschillende lokale banken bieden allen identieke financiële diensten aan hun klanten aan. In het ambitiestatement van de Rabobank staat het belang van de klant voorop. De bank vindt ook dat een duurzame ontwikkeling van welvaart en welzijn een zorgvuldige omgang met natuur en leefmilieu vergt. De lokale Rabobanken streven naar verdere groei in Nederland, vooral in de hogere segmenten van de particuliere -en zakelijke markt alsmede in de grote steden. Hierbij zullen moderne distributiekanalen als internet, tv en mobiele telefonie steeds meer worden ingezet. De betrokkenheid bij klanten en maatschappij brengen de lokale Rabobanken tot uiting in hun nauwe en duurzame relatie met plaatselijke verenigingen en instellingen. Bij de zakelijke kredietverlening aan grotere klanten in het midden- en kleinbedrijf is de screening op maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) een vast onderdeel (www.rabobank.com).

1.2.1 De energieke bank

Het verbeteringstraject naar aanleiding van de ARG uitkomsten is in de loop van 2010 ingezet en verder uitgerold over de jaren 2011 en 2012. Het verbeteringstraject heeft de werknaam “De energieke bank” gekregen. Het primaire doel van het traject is de bank op al haar facetten beter te laten presteren. Een onderdeel van het verbeteringstraject is “processen en sturen”. Gedurende 2010 is er een inventarisatie geweest van de bestaande processen en procedures waarna er

vervolgens besloten is om de nieuw vormgegeven processen in de loop van 2011 en begin 2012 in te voeren.

meer opleveren. Voor zowel het management als de medewerkers moet het uniforme werken een tweede natuur worden.

1.3

Doelstelling en centrale vraag

Vanuit het onderzoek zal worden geprobeerd een antwoord te geven op de vraag in welke mate het gedrag van de manager invloed heeft op een veranderingstraject. In andere woorden; wat is de meest succesvolle werkwijze om veranderingen door te voeren of hoe kan de middenmanager optimaal bijdragen aan de veranderingen? Hierbij is er voornamelijk gekeken naar “macht” en “invloed”. Deze thema’s blijken nauw met elkaar verbonden (Yukl, 2006).

De effectiviteit van de middenmanager in relatie tot een verandering staan hierbij centraal. In eerste instantie zal de middenmanager worden gedefinieerd en zal er dieper op zijn rol worden ingegaan. Wanneer is een middenmanager succesvol? Over welke competenties moet hij beschikken als hij een verandering wil doorvoeren? In onderstaand figuur een vereenvoudigde visualisatie van het

onderzoek.

Figuur 1: Vereenvoudigd model van het onderzoek

Het onderzoek binnen deze scriptie zal zich beperken tot middenmanagers. De rollen van

projectmanagers en overige adviseurs bij veranderingstrajecten zullen niet worden onderzocht. Ook het aspect cultuur en organisatietype in relatie tot veranderingssucces zal niet worden belicht.

1.4

Maatschappelijke relevantie

Veranderingsprocessen binnen organisaties worden om veel verschillende redenen gestart (Bennebroek et al, 2003). Eén van de redenen die wordt aangedragen is om de huidige problemen binnen de organisatie op te lossen. Daarnaast worden door Bennebroek nog een aantal redenen genoemd, onder andere het verhogen van de resultaten en het voorkomen van toekomstige problemen. Onzekerheid over politieke ontwikkelingen, sociale en culturele veranderingen, nieuwe technologieën en de toetreding van nieuwe concurrenten volgen elkaar snel op (Geurtjes en Reuvers 2004).

Om op deze veranderingen snel in te kunnen spelen is het noodzakelijk voor organisaties om snel en adequaat op de ontstane veranderingen in te spelen. In de vorige decennia waren doorlooptijden, van veranderingstrajecten, van drie tot vijf jaar geen uitzondering, dit terwijl de veranderingen tegenwoordig al op een veel kortere termijn effect moeten hebben.

Voor de medewerkers van banken is het werk de laatste jaren steeds gecompliceerder geworden als gevolg van toenemende veranderingen. Het werk vindt niet altijd plaats in een stabiele omgeving, die voorspeld, geordend en gecontroleerd kan worden. Organisatieveranderingen verlopen helaas nog steeds niet even succesvol (Kotter, 1996). Ruim 70% van de organisatieveranderingsprocessen lopen

Verandering Effecten

veranderingsprocessen kost veel tijd, geld en energie en vaak komt het de overige processen niet ten goede.

Aangezien meer dan de helft van de vooraf gestelde doelstellingen ten aanzien van veranderingen blijven steken of mislukken, is het derhalve belangrijk om te bepalen welke factoren van invloed zijn op het wel of niet slagen van een organisatieverandering. Uit het onderzoek van Carr, Hard &

Trahant (1995) blijkt dat het gedrag van onder andere leidinggevenden binnen organisaties voor ruim 75% de belangrijkste factor is voor het mislukken van organisatieveranderingen. Binnen de financiële sector zouden er wellicht minder veranderingsinitiatieven mislukken wanneer er beter inzicht wordt verkregen in het gedrag van deze managers.

1.5

Wetenschappelijke relevantie

Er is binnen de literatuur veel geschreven over de competenties van managers, leiderschap, middenmanagers en effectiviteit. Over de integratie van deze onderwerpen is echter nog weinig bekend. Er is slechts beperkt onderzoek gedaan naar de effectiviteit van het middenmanagement. Er zijn een aantal onderzoeken bekend waaronder die van Young & Dulewicz (2006), een onderzoek binnen de Britse Marine. Het onderzoek binnen deze scriptie zal worden uitgevoerd binnen de financiële sector en specifiek binnen een lokale Rabobank. De resultaten vanuit het onderzoek kunnen bijdragen aan de verrijking van de bestaande theorieën over het onderwerp.

1.6

Praktische relevantie

H2 Theoretisch kader

Inleiding

In organisatie veranderingstrajecten is de manager op het middenniveau (hierna te noemen: de middenmanager) verantwoordelijk voor het realiseren van de gestelde doelen. De middenmanager moet een vertaalslag maken van hetgeen het topmanagement wil realiseren en een indicatie maken van de beschikbare mensen en middelen om het veranderingstraject te doorlopen. De midden positie in een organisatie zorgt ervoor dat er verschillende eisen zijn aan de middenmanager. In het theoretische kader zal de centrale vraag zijn: hoe zit het met de effectiviteit van het

middenmanagement? In de eerste plaats zal er gekeken worden naar het begrip effectiviteit, dit zal aan de hand van literatuur over competenties en gedrag verder worden uitgewerkt waarbij de nadruk zal liggen op macht en invloed (tactieken) van leidinggevende. De onderwerpen macht en invloed zullen verder worden uitgewerkt om de vraag van de meest effectieve beïnvloedingtactieken bij veranderingsprocessen te beantwoorden. Vervolgens zal er gekeken worden naar het

middenmanagement, de rol en positie binnen de organisatie. Er wordt hierbij gebruik gemaakt van de beschikbare literatuur over leiderschap en management.

Daarnaast zal er ook onderzoek worden gedaan naar succesvolle veranderingen, welke criteria liggen daaraan ten grondslag? Wanneer wordt er gesproken over een succesvolle verandering, en welke bijdrage heeft de middenmanager daaraan kunnen leveren? Om antwoord te kunnen geven op deze vragen is in literatuur gezocht naar de verschillende indicatoren die het effect van een verandering kunnen meten. Uit de vele onderzoeken is gebleken dat met name commitment van medewerkers ten aanzien van veranderingen een goede indicator is. Vanuit de literatuur zal dit effect verder worden uitgewerkt.

Tenslotte zal het theoretische kader worden afgesloten met een conceptueel model.

2.1

Effectiviteit

2.1.1 Meten van verandersucces

Om de effectiviteit van een middenmanager binnen een verandertraject te bepalen zal eerst bepaald moeten worden hoe het verandersucces (implementatiesucces) gemeten kan worden. Lines (2007) onderscheidt in zijn onderzoek naar de relatie tussen “expert power, position power, influence tactics en implementation succes” een drietal criteria voor het meten van verandersucces: goal achievement, resistance en organizational commitment. In het kort is de letterlijke definitie van effectiviteit: het behalen van de gestelde doelen. In het genoemde onderzoek worden er nog twee andere indicatoren aan toegevoegd. Yukl (2006) stelt dat een leider zou moeten weten hoe

zorgen dat de doelstellingen worden gehaald. Macht en invloed hebben ook een directe relatie ten aanzien van het bereiken van commitment.

Uit een onderzoek van Yukl (2006) blijken er drie mogelijke consequenties te zijn als er gebruik wordt gemaakt van invloed: ”commitment, compliance en resistance”. Uiteraard is de eerstgenoemde consequentie de meest wenselijke. Ook Lines (2004) onderzocht het effect van een

organisatieverandering op de door hem benoemde indicatoren: “resistance, organizational

commitment and goal achievement”. Lines beweert dat deze variabelen relevant zijn om het

verandersucces te meten. Onderstaand figuur is een weergave van de in de literatuur gevonden onderzoeken met betrekking tot het meten van verandersucces.

Figuur 2: Indicatoren om verandersucces te meten

2.1.2 Verantwoording voor het criterium: commitment

Bij de adoptie van verandering gaat het om het langere termijn perspectief. Aangezien “goal

achievement”, oftewel het bereiken van het doel, niets zegt over de borging op de langere termijn

richt deze scriptie zich, op de uit eerdere onderzoeken gebleken succesfactor commitment.

Commitment van medewerkers aan een verandering zegt iets over het nut van de verandering en het geloof in de verandering en is daarbij voor de manager het meeste gewenste resultaat (Yukl, 2006). Als de veranderingsdoelstellingen worden behaald betekent dit niet automatisch dat er geen sprake was van weerstand of dat er direct commitment vanuit de medewerkers was voor de verandering. Ondanks het positieve eindresultaat is het goed mogelijk dat er toch sprake is van sociale kosten, bijvoorbeeld vanwege ongemotiveerde medewerkers die niet wensten mee te gaan in de

verandering. Daarnaast speelt de objectieve meetbaarheid van commitment een belangrijke rol. Het behalen van veranderingsdoelstellingen is lastig meetbaar, wie bepaalt of een veranderdoelstelling is behaald? Het meten van gedragsveranderingen is niet eenvoudig. Daarnaast zegt het behalen van de doelstelling niets over de gedragenheid naar de toekomst. Tenslotte is commitment het meest wenselijke resultaat bij het aanwenden van invloed door het management (Baldwin & Grayson, 2004). De stijl van leidinggeven beïnvloedt de mate van commitment van medewerkers significant (Zeffane, 1994). De bedoeling is dat de medewerkers zelf de verandering doorvoeren. Indien

Het tot stand komen van commitment wordt door Conner en Patterson (1982) beschreven als zijnde een causaal model. Binnen het model wordt er naar de organisatie als geheel gekeken, waarbij de processen op een individueel niveau zijn gericht. Het model ondersteunt de managers in het begrijpen van het complexe veranderingsproces. Het model bestaat uit een drietal fasen,

voorbereiding, acceptatie en commitment met daarbij acht niveaus. Om volledig commitment te verkrijgen zal elk niveau doorlopen moeten worden. Vanuit hun theorie claimen Conner en Patterson (1982) dat elk niveau kritiek is om commitment te verkrijgen. In onderstaand figuur wordt een overzicht van de fasen en de bijbehorende niveaus gegeven.

Figuur 3: Development of commitment to change’ (Conner and Patterson 1982).

Het begrip commitment zal in de volgende paragraaf nog verder worden uitgewerkt aan de hand van onder andere het drie componentenmodel van Allen & Meyer (1984) en Meyer & Herscovitch (2001).

2.1.3 Commitment

• “Commitment is a force that binds an individual to a course of action of relevance to one or more targets” (Meyer & Herscovitch, 2001);

• “The relative strength of an individual’s identification with and involvement in a particular

organization” (Mowday et al, 1979);

• “The psychological attachment felt by a person for the organisation: it will reflect the degree

to which the individual internalizes or adopts characteristics or perspectives of the organization” (O’Reilly & Chatman, 1986);

• “The totality of normative pressures to act in a way which meets organizational goals and

interests” (Wiener, 1982);

• “A psychological state that binds the individual to the organization” (Meyer & Allen, 1991);

• “A bond or linking of the individual to the organization” (Mathieu & Zajac, 1990);

• “Commitment is a state of being in which an individual becomes bound by his actions and

through this actions to beliefs that sustain his activities and his own involvement” (Salancik,

1982; p. 207);

• “Affective attachments to one or more of the objects of commitment” (Cohen, 1993a: ).

Meyer & Allen (1991) onderscheiden in eerdere onderzoeken de drie verschillende componenten van commitment (affectief, continuïteits- en normatief commitment). Hieronder zullen de drie

componenten van commitment verder worden uitgewerkt, hierbij wordt zowel gekeken naar commitment in algemene zin (Meyer & Allen, 1991) als naar commitment bij veranderingstrajecten (Meyer & Herscovitch, 2001).

2.1.3.1 Affectief commitment

Affectief commitment stelt de emotionele binding met de organisatie centraal. Vanuit de betrokkenen bestaat er een verlangen om verbonden te blijven bij de organisatie. Affectief

commitment vanuit het veranderingsperspectief betekent dat het verlangen bestaat een bijdrage te leveren aan de verandering, vanuit het vertrouwen dat deze voordelen oplevert.

2.1.3.2 Continuïteitscommitment

Continuïteitscommitment wordt omschreven als het gedrag, waarbij de werknemer, vanwege de gunstige neveneffecten, verbonden wil blijven aan de organisatie. Bij het verlaten van de organisatie zullen deze neveneffecten verdwijnen of waardeloos worden, hiermee vormen deze effecten een reden om verbonden te blijven. Binnen de context van het onderzoek zou het pakket aan secundaire arbeidsvoorwaarden (personeelskortingen etc.) hiervan een voorbeeld kunnen zijn. De

medewerker(s) maken kortweg een berekening van de kosten van het niet verbonden zijn aan de organisatie. Vanuit het veranderingsperspectief betekent continuïteitscommitment dat de medewerker onderkent dat het niet meewerken aan de verandering hem wat kan kosten.

2.1.3.3 Normatief commitment

Bij normatief commitment voelt de medewerker zich moreel verplicht te blijven werken bij de huidige organisatie. Binnen de veranderingscontext betekent normatief commitment dat

2.1.3.4 Motivatie en commitment

De hierboven genoemde indeling naar de drie componenten laat zien dat het uiteindelijk gaat om motivatie bij medewerkers. Wat motiveert hen om de verandering door te voeren? Komt de motivatie uit het vertrouwen en geloof in de verandering of spelen andere factoren een belangrijke rol? In het kort komt het hierop neer dat het gaat over de manier van aansturen waardoor

medewerkers worden aangezet tot het doorvoeren van de verandering. “Intrinsieke” en “extrinsieke” motivatie spelen hierbij een rol. Wanneer het gaat om “intrinsieke”motivatie

beoordelen medewerkers het werk en/of de verandering als prettig en uitdagend. Bij “extrinsieke” motivatie spelen factoren zoals salarissen en risico’s een belangrijke rol (Alblas & Wijsman, 1998). Er is echter een onderscheid te maken tussen commitment en motivatie. Pinder (1998) omschrijft motivatie als: “een set van energiegevende krachten”. Daarentegen beschrijven Meyer &

Herscovitch (2001) commitment als: “een kracht die het individu bindt aan een koers of actie”. Deze definities impliceren dat motivatie een breder begrip is dan commitment. Commitment is daarmee één factor die iets zegt over de motivatie van individuen (Meyer, Becker en Vandenberghe, 2004). Aangezien commitment gaat over motivatie is het daarmee een geschikte indicator om succes van veranderingstrajecten te meten. In een volgende paragraaf zal motivatie verder worden uitgewerkt.

2.1.3.5 Onderzoek naar commitment bij verandering

Vanuit de door Meyer & Allen (1991) ontwikkelde vragenlijsten is er afgelopen jaren veel onderzoek gedaan naar commitment aan de hand van bovengenoemde indeling. Diverse onderzoekers, waaronder zijzelf (Meyer et al, 1989; Meyer & Allen, 1984; Meyer & Herscovitch, 2002), maar ook nog tal van anderen maakten gebruik van deze vragenlijsten (McGee & Ford, 1987). Meyer & Herscovitch (2002) maakten in een vervolgonderzoek gebruik van deze vragenlijst, toegespitst op commitment bij veranderingstrajecten. De vragenlijst is door hen aangepast naar vragen die specifiek betrekking hebben op de verandering.

2.1.4 Samenvatting

Vanuit de literatuurstudie komt naar voren dat de effectiviteit van veranderingsprocessen gemeten kan worden aan de hand van commitment. Het commitment van medewerkers aan een

veranderingstraject zegt iets over het nut van die betreffende verandering en het geloof van de medewerkers. Er zijn verschillende vormen van commitment; affectief, - continuïteits- en normatief commitment. Vanuit het veranderingsperspectief is affectief commitment het meest wenselijk, namelijk geloof en vertrouwen in de verandering. Het onderzoek binnen deze scriptie zal zich met name toespitsen op het affectief commitment aangezien er sprake is van het implementeren van een verandering door het middenmanagement. In de volgende paragraaf zal het middenmanagement verder worden toegelicht.

2.2

De middenmanager

In de huidige maatschappij volgen veranderingen elkaar steeds sneller op. Binnen de diverse veranderingstrajecten wordt daarbij de middenmanager in toenemende mate ingezet als

verandermanager (Caldwell, 2003). Daarbij krijgt de middenmanager in sommige gevallen hulp van een organisatieadviseur, in weer andere gevallen is de organisatieadviseur zelf de verandermanager. De middenmanager wordt gedefinieerd als elke manager twee niveaus onder het topmanagement en één niveau boven de uitvoerende medewerkers (Huy, 2001). Uit zijn onderzoek komt naar voren dat de middenmanager een waardevolle bijdrage levert aan het veranderingsproces, welke door het topmanagement in vele gevallen niet wordt herkend. Op diverse gebieden levert de middenmanager zijn bijdrage (Huy, 2001):

• Middenmanagers hebben vaak goede en vernieuwende ideeën. Bij voldoende steun van deze ideeën zouden zij deze graag realiseren. De positie van middenmanager (dicht op de

dagelijkse gang van zaken) geeft hen een compleet beeld. Daarnaast biedt de positie ook weer voldoende comfort om overzicht te hebben. Op deze wijze kan de middenmanager de kansen beter benutten, problemen sneller signaleren en waar mogelijk groei realiseren.

• Middenmanagers maken gebruik van hun informele netwerk binnen de organisaties. Dit gebeurt op een dusdanige wijze dat substantiële en structurele veranderingen mogelijk worden. Bij het initiëren en implementeren van veranderingen is communicatie een

belangrijk aspect. De middenmanagers genieten vaak het vertrouwen van hun medewerkers vanwege hun ervaring met de dagelijkse operatie. Vanwege de ervaring kunnen

middenmanagers de veranderingen op de juiste wijze aan de medewerkers overbrengen.

• Middenmanagers hebben aandacht voor de emotionele behoeften van hun medewerkers en zorgen daarbij dat er voldoende focus op het veranderingsproces blijft.

2.2.1 De rol van de middenmanager

Balogun en Hope Hailey (2008) refereren bij middenmanagers aan Guth en MacMillan (1986). Middenmanagers worden hierin neergezet als zijnde tegen elke vorm van verandering als uiting om hun eigen belangen te beschermen. Uit recenter onderzoek (Fenton-‘O Creevy, 2001) blijkt dat middenmanagers in sommige gevallen juist geremd worden door het topmanagement en/of senior management. De rol van middenmanager is een waardevolle rol, doordat ze fungeren als spreekbuis voor de plannen van het senior management en vaak verantwoordelijk zijn voor de structuren die bedacht zijn door het senior management (Floyd en Wooldridge, 1986).

In onderstaand model (figuur 1) geven Balogun en Hope Hailey (2008) de rol van de middenmanagers weer. De middenmanagers vervullen een complexe en veeleisende rol binnen het

veranderingsproces. Zij moeten namelijk:

1. Persoonlijke verandering zelf doormaken (undertaking personal change).

2. De veranderingen doorvoeren binnen hun eigen afdeling (implementing changes to department).

3. De eigen medewerkers aansturen maar ook helpen in hun persoonlijke verandering (helping others through change).

4.

Nature of activity

Sensemaking Coordination and management

Peers/Self

Orientation

Team

Figuur 4: Balogun, J., 2003 Interpretation as the key middle manager task.

De middenmanager wordt vaak omschreven als de “veranderintermediair” (Balogun, 2003). De verandering moet door hun worden geabsorbeerd en worden doorgegeven. De interpretatie die de middenmanager geeft aan de verandering is cruciaal en ondersteunt daarmee:

a) de verandering die de middenmanager persoonlijk ondergaat;

b) de verandering om de medewerkers te stimuleren de verandering te ondergaan; Undertaking personal

change

Keeping the business going

Helping others through change

Door de omvang van zijn taken en de rol die de middenmanager in neemt bestaat het gevaar dat de middenmanager het geheel niet meer over ziet. Dit kan tot gevolg hebben dat er te weinig tijd is voor belangrijke activiteiten (gerelateerd aan de verandering) zoals team building, communicatie, advies en coaching. De visie op het middenmanagement als “veranderintermediairs” laat een ander beeld zien dan de zienswijze waarbij het middenmanagement wordt gezien als bron van weerstand. Deze visie laat zien dat de middenmanager meer behoefte heeft aan support die zo belangrijk is voor de verandering. De middenmanager moet over voldoende competenties en ruimte beschikken om de rol van “veranderintermediair” te kunnen vervullen. De externe adviseurs, waaronder

organisatieadviseurs, zouden deze cruciale rol moeten herkennen en hen ondersteunen bij het verkrijgen van de benodigde competenties.

Uit onderzoek door Caldwell (2003) blijkt dat in toenemende mate middenmanagers de

implementaties van veranderingen doorvoeren. Vanuit de traditie heeft de middenmanager het legale gezag om de werk activiteiten te sturen; de middenmanager is hier de supervisor. Het klassieke management model laat zien dat een middenmanager stuurt, organiseert, controleert en beoordeelt. In de wereld van continue veranderingen wordt er anders naar de traditionele rol van de middenmanager gekeken. De hoeveelheid in informatiebronnen, de complexe processen en

toenemende competitieve markten, zorgen ervoor dat een organisatie minder hiërarchisch wordt en meer flexibiliteit kent. De rol van de middenmanager is hierdoor aanzienlijk veranderd.

Uit een onderzoek naar de betrokkenheid van management bij strategische processen (Floyd en Wooldridge, 1994) komt naar voren dat de prestaties van de organisatie positief worden beïnvloed door de betrokkenheid van het middenmanagement. In een vervolgonderzoek uit 1997 is de strategische invloed van de middenmanager bekeken. Uit dit onderzoek komt naar voren dat als de middenmanager een grotere invloed kan uitoefenen op zowel zijn medewerkers als op het top management dit een positief effect heeft op de prestaties van de organisatie. Hieruit kunnen we concluderen dat de strategische rol van het middenmanagement belangrijk is voor organisaties.

2.2.2 Verandermanagement en de middenmanager

Uit een onderzoek van Rouleau (2005) komt naar voren dat bij het overbrengen van veranderingen de competenties van de middenmanagers van groot belang zijn. Succesvolle middenmanagers beschikken volgens Rouleau (2005) over praktische vaardigheden gecombineerd met creatieve en emotionele capaciteiten, welke gerelateerd zijn aan hun professionele- en sociale competenties. Middenmanagers hebben een waardevolle rol bij het implementeren van veranderingen, vanwege het vertrouwen die zij krijgen van de medewerkers (Huy, 2001). Binnen deze scriptie wordt er vanuit gegaan dat de middenmanager de verbindende schakel is tussen het top management en de

Figuur 5: Basisconfiguratie volgens Mintzberg (2003).

De definitie van middenmanager is volgens Huy (2001): elke manager twee posities lager dan het topmanagement en één positie hoger dan de lijnprofessionals. Binnen grote organisaties blijkt één definitie van middenmanagement niet altijd haalbaar. Met name binnen grotere afdelingen met meer hiërarchische lagen zij er vaak leidinggevenden, aangeduid als manager, maar niet deel uit makend van het managementteam.

In het empirische gedeelte van deze scriptie zullen de afdelingsverantwoordelijken (managers) die ook deel uit maken van het managementteam object zijn van het onderzoek, dit sluit aan bij bovenstaande definitie.

Zoals ook al eerder genoemd blijft de rol van de middenmanager in veel onderzoeken naar

effectiviteit bij veranderingen onderbelicht. Dit terwijl er gesproken kan worden van een kerntaak als het gaat om de rol die het middenmanagement speelt bij veranderingsprocessen. Balogun (2003) noemt de middenmanager de “veranderingsintermediair”.

Hoe kan de middenmanager optimaal bijdragen aan de veranderingen? Dit is een interessant

Uiteindelijk is de vraag op welke wijze de middenmanager zijn rol het beste kan vervullen? Uit een groot onderzoek van Turnbull (2001) onder middenmanagers is de conclusie dat verder onderzoek naar de ervaringen van middenmanagers gedurende veranderingstrajecten in een grote behoefte zou voorzien.

2.2.3 Effectief gedrag en de middenmanager

In de vorige paragraaf is duidelijk geworden dat de middenmanager belangrijk is bij het begeleiden van veranderingstrajecten echter dat deze rol ook lastig is te vervullen. Yukl (2006) noemt het begeleiden van veranderingsprocessen de “essentie” van leiderschap, waarbij al het andere op een tweede plaats terecht komt. Er is dus een directe verbinding tussen effectief leiderschap en effectieve veranderingsprocessen. Meer onderzoek naar effectiviteit van de middenmanager is hiervoor noodzakelijk. Belangrijk hierbij is bijvoorbeeld welk gedrag, of welke vaardigheden en welke implicaties dit geeft op het gebied van trainingen en competenties (Balogun, 2003). Het empirische gedeelte van deze scriptie zal op deze vragen proberen een antwoord te vinden. In deze paragraaf zal het effectieve gedrag van de middenmanagers verder worden onderzocht.

De effectiviteit van een leidinggevende wordt bepaald naarmate hij beschikt over een aantal specifieke vaardigheden. Clarke (1998) beschrijft in zijn artikel een programma dat uit gaat van een organisatieverandering als gevolg van een individuele ontwikkeling van een individu en niet door processen- en cultuurveranderingen. Dit is een interessant gegeven aangezien in eerdere

onderzoeken meer de accenten lagen op de proces- en cultuuraspecten bij veranderingsprocessen. Clarke (1998) benoemd in de persoonlijke ontwikkeling van managers drie “meta-abilities”, te weten “personal drive”, “cognitive skills” en “managerial knowledge”. Ook spreekt hij over zogenoemde proces- en politieke-vaardigheden. Volgens Yukl (2006) vereist een succesvol veranderingstraject bijzonder leiderschapsgedrag. Deze vaardigheden legt Yukl(2006) uit in twee categorieën, politieke-organisatorische acties en mensgerichte actie. Binnen deze scriptie zal voornamelijk naar de mensgerichtheid worden gekeken. In 1997 schrijft Lloyd over nieuwe vaardigheden die nodig zijn voor middenmanagers in relatie tot veranderingsmanagement. Manager zijn betekent meer dan alleen het hebben van functionele competenties. Lloyd (1997) beschrijft dit als een set van

vaardigheden op het gebied van verandermanagement voor de manager om te begrijpen, zich eigen te maken en waar nodig in te zetten.

Onderstaande tabel geeft een overzicht van de veel voorkomende vaardigheden van managers zoals deze in de literatuur naar voren komen. Het zijn vaardigheden welke belangrijk zijn bij het

implementeren van veranderingen.

Het tonen van betrokkenheid, vragen te participeren Werkman, Boonstra & Elving (2005)

Het creëren van draagvlak Moenskop (2004)

De werkwijze(-n) zoals die door Bennebroek et al (1998) worden genoemd komen voort uit het onderzoek van Yukl (2006) en zijn voorbeelden van beïnvloedingstactieken. In deze scriptie staan deze begrippen centraal in relatie tot commitment. Samenvattend zou er gesteld kunnen worden dat het hier draait om meer dan alleen het aanwenden van beïnvloedingstactieken, maar over een complete set van competenties. Competentie kan gedefinieerd worden als: “het vermogen om de

gehele set van persoonskenmerken, kennis en vaardigheden te effectueren in daadwerkelijk gedrag”.

Bij bovengenoemde gedragingen en/of vaardigheden is telkens de vraag op welke wijze de manager leiding geeft; hoe hij zijn PDCA-cyclus rond maakt. PDCA staat voor “plan, do, check, act”, waarbij het gaat om plannen, uitvoeren, controleren en waarnodig bijsturen (Alblas & Wijsman, 1998). Deze PDCA-cyclus vereist het vermogen van een manager om invloed te kunnen uitoefenen. De wijze waarop de middenmanager zijn invloed uitoefent om de verandering (processen en sturen) door te voeren staat centraal in deze scriptie. Het beïnvloeden kan een specifiek doel hebben namelijk “verandergedrag”: er zorg voor dragen dat een persoon op een andere manier gaat werken (Yukl; Guinan en Sottolano, 1995). Het beïnvloeden vereist een bepaalde mate van macht. Daarbij zijn macht en invloed nauw verbonden met elkaar. In paragraaf 2.2.5 zal de relatie tussen macht en invloed verder worden beschreven.

2.2.4 Commitment en de middenmanager

De middenmanager is belangrijk in veranderingsprocessen. Dit blijkt uit voorgaande paragrafen. Naast zijn rol en competenties is ook de motivatie belangrijk. Zowel het motiveren van medewerkers als de motivatie van de middenmanager zelf. Dit blijkt uit diverse onderzoeken (uit Hostager et al: Brazeal, 1993; Fry, 1987; Hisrich en Peters, 1986, Kanter, 1989; Kuratko et al., 1990,. MacMillan et al, 1986;. Souder, 1987; Sykes en Block, 1989; Van de Ven et al., 1989).

Uit een onderzoek naar het formuleren van probleemstellingen door Mitroff en Lyles (1980) komt onderstaand figuur naar voren. In dit figuur worden de verschillende organisatorische thema’s weergegeven die er kunnen ontstaan bij organisatieveranderingen. De thema’s hebben betrekking op zowel het individuele niveau als op het organisatieniveau. Daarnaast zijn de thema’s in te delen in politieke (political) en maatschappelijke (social) thema’s. De sociale thema’s hebben betrekking de inter-persoonlijke interacties en activiteiten die te maken hebben met de vertaling van het

veranderingsproces naar de werkvloer.

De individuele-maatschappelijke thema’s hebben betrekking op de invloed van managers aan de hand van geloofwaardigheid, commitment en het vermogen om aan de hand van resultaten ondersteuning te bieden. De mate van invloed van de manager is afhankelijk van hoe hij door zijn medewerkers wordt gepercipieerd. In het onderzoek van Lyles & Mitroff (1980) naar commitment komt naar voren dat commitment zowel een positieve als negatieve invloed kan hebben op de invoering van het veranderingsproces. De positieve kant van commitment komt naar voren bij de betrokkenheid en verantwoordelijkheid voor het proces. De negatieve kant komt met name naar voren wanneer er sprake kan zijn van verschillende standpunten waarbinnen een veranderingsproces kan worden uitgevoerd. Ook wordt commitment als negatief bestempeld als er sprake is van veel emotie bij de manager.

2.2.5 Macht en Invloed

Uit de literatuur komt veelal naar voren dat beïnvloeden een directe relatie heeft macht. Macht wordt vervolgens gedefinieerd als: “een sociaal proces, waarbinnen opvattingen, gevoelens en

gedragingen van partijen elkaar beïnvloeden en er een ongelijke kans bestaat op het realiseren van wensen en belangen” (Mulder, 1977; Lukes 1977, Doorewaard, 1989). Op basis van deze definitie

wordt het verband met invloed duidelijk. Alblas en Wijsman (1998) definiëren macht vanuit het middenmanagent als volgt: “de kracht waarmee een partij de opvattingen, gevoelens en/of het

gedrag van een andere partij kan beïnvloeden”. Binnen organisaties hebben mensen met macht

invloed op collega’s. Uit een onderzoek van Pfeffer (1992) kwam duidelijk naar voren dat een

manager iedere dag macht nodig heeft om zaken gedaan te krijgen. Ook Pfeffer onderkent dat er een directe relatie is tussen invloed en macht binnen organisaties. Vanuit de beschikbare

machtsbronnen, die kunnen samengaan of elkaar versterken, kan er macht worden uitgeoefend (Boonstra & Bennebroek Gravenhorst, 1997). Onderstaande een overzicht van de verschillende machtsbronnen (uit: J. Boonstra, Macht en invloed in veranderingsprocessen).

a) Economische bronnen: Het beschikken over en kunnen toewijzen of onthouden van beloningen, goederen of diensten (beloningsmacht);

b) Fysieke bronnen: Het kunnen toepassen van of kunnen dreigen met fysieke sancties (fysieke macht)

c) Rechtsbronnen: Het bezitten van exclusieve rechten en bevoegdheden om partijen of personen gedragingen te laten uitvoeren (formele macht);

d) Deskundigheidsbronnen: Het beschikken over deskundigheid, kennis of vaardigheden die voor de organisatie van essentieel belang zijn (expertmacht);

e) Informatiebronnen: Het toegang hebben tot en het beschikken over informatie die anderen niet hebben (informatiemacht);

f) Relationele bronnen: Het hebben van relaties en contacten met andere partijen die over één of meer machtsbronnen beschikken (relatiemacht);

g) Persoonlijke bronnen: Het bezitten van eigenschappen die navolgenswaardig zijn voor anderen, bij voorbeeld charisma (referentiemacht);

h) Ideologische bronnen: Het bezitten van eigenschappen die worden geïdentificeerd met belangrijke gebeurtenissen en waarden en normen (traditiemacht)

Persoonlijke macht

De machtsbronnen hangen aan een formele positie van een persoon of aan diens vaardigheden en kenmerken of aan de groep waartoe de persoon behoort (Bass, 1960; Emans 1988). Vanuit zijn positie heeft een manager de formele macht om zaken in gang te zetten en medewerkers aan te zetten tot gedrag. Binnen veranderingstrajecten kan de middenmanager ook de formele macht hebben om het proces in gang te zetten, te begeleiden en te laten slagen. Uit diverse onderzoeken blijkt echter dat niet iedere manager succesvol is. Formele macht alleen is blijkbaar niet voldoende om de gewenste veranderingen te bereiken. Zaken als deskundigheid, het onderhouden van relaties alsmede de vaardigheden van overtuigen en motiveren spelen een belangrijke rol (Boonstra & Bennebroek Gravenhorst, 1997). Vanuit de positie van manager kan er dus gesproken worden over twee soorten van macht: macht van uit zijn positie (positiemacht) en persoonlijke macht. Voor beide machtssoorten gelden specifieke machtsbronnen (French & Raven; 1959, Mulder, 1977; Emans 1995). Uit bovenstaande overzicht blijkt dat de eerste drie bronnen gerelateerd zijn aan de positie en de andere vijf bronnen aan de persoon.

Zoals eerder benoemd is er een directe relatie tussen macht en invloed. Volgens Boonstra et al. (1997) zou het beter zijn om te spreken over een chronologisch verband. Het bezitten van machtsbronnen geeft personen de mogelijkheid om te beïnvloeden (Boonstra & Bennebroek Gravenhorst, 1997).

Het effect, als gevolg van het gebruik van machtsbronnen, kan dus erg verschillen. Het toepassen van één manier kan meer effect hebben dan de andere. Het gebruik van macht kan zowel een positieve als negatieve uitwerking hebben (Emans, 1988). Als er in een bepaalde situatie sprake is van een terugkerend confronterend machtsgebruik dan neemt de weerstand bij de betrokken medewerkers toe en “slijt” de werkelijke macht. Indien er sprake is van coöperatief machtsgebruik wordt de relatie met de betrokken medewerkers verstevigd en neemt de mogelijkheden tot het gebruik van macht verder toe.

De wijze waarop macht wordt gebruik of anders verwoord, de wijze waarop invloed wordt uitgeoefend, komt in deze scriptie nadrukkelijk naar voren. De invloedsstijlen en de beïnvloedingsvaardigheden worden in de volgende paragraaf toegelicht.

2.2.6 De invloedsstijlen

In de studie over leiderschap van Yukl (2006) vormen beïnvloeding, beïnvloedingsprocessen en -tactieken de rode draad met name bij veranderingsprocessen. Clarke (1998) benoemt in zijn betoog, heel specifiek, ook “beïnvloeding” tesamen met de eerder genoemde “meta-abilities” als

vaardigheden die impact hebben op een organisatie. Wanneer het veranderen van de organisatie één van de doelstellingen is dan bestaan de beïnvloedingsvaardigheden volgens hem uit

“assertiviteit, communicatie, beïnvloeding en de ontwikkeling van anderen”. In verschillende literatuur wordt ook onderkend dat sterke beïnvloedingsvaardigheden van de manager, het team of de afdeling in staat stelt het verschil te kunnen maken (Dent & Brent, 2001). Dent et al. (2001) geven onder andere antwoord op de vraag waarom beïnvloeding belangrijk is. In hun onderzoek onder managers waren de antwoorden één luidend, het beïnvloeden is “key” voor het management. Invloed zorgt ervoor dat medewerkers daadwerkelijk inzien dat er voordeel te behalen is wanneer zij zich in de door de manager aangewezen richting begeven. Deepak (1999) spreekt over een geweldige kans voor managers en organisaties als gevolg van de veranderende rol van de middenmanager naar veranderingsintermediair. Hij refereert hierbij aan de zogenaamde leiderschapsparadox; het tonen van leiderschap en het zonder autoriteit uitoefenen van invloed. Door het middenmanagement is het inzetten van effectieve beïnvloedingsvaardigheden in veranderingstrajecten van groot belang. Met de inzet van effectieve beïnvloedingsvaardigheden kunnen leidinggevenden hun doelen effectiever bereiken. Door de inzet van deze competenties zou dit kunnen leiden tot weerstand, betrokkenheid en volgzaamheid, waarbij uiteraard betrokkenheid het meest gewenste effect oplevert (Baldwin & Grayson, 2004).

2.2.7 De Beïnvloedingsvaardigheden

2.2.7.1 Richting van de invloed

Ook op het gebied van de stijl van beïnvloeden zijn door Yukl & Falbe (1990) diverse onderzoeken gedaan. In hun onderzoeken hebben zij gekeken naar het gebruik van de beïnvloedingsvaardigheden door managers. Zij maken onderscheid in de richting van de invloed, “upward, downward en lateral”, of met andere woorden de richting van de invloed naar ”superiors, subordinates, en peers”. In diverse andere onderzoeken van onder andere Yukl & Tracey (1992), Yukl, Guinan en Sottolano (1995) en Bennebroek, Gravenhorst en Boonstra (1998) worden deze beïnvloedingsvaardigheden naar de verschillende “richtingen” onderzocht. In het merendeel van de onderzoeken werd er vaak gezocht naar het verband tussen de invloedsrichting en de ingezette beïnvloedingstactiek. In deze scriptie zal de beïnvloedingstactiek van de middenmanager richting zijn medewerkers worden onderzocht in de termen van Yukl & Falbe (1990) “downward to subordinates”.

2.2.7.2 Beïnvloedingstactieken

Binnen de organisatie context zijn beïnvloedingstactieken veelvuldig onderzocht (Kipnis, Schmidt en Wilkinson (1980), Yukl & Falbe (1990), Blicke (2003), Clarke & Ward (2006) en Gattiker & Carter (2010)). Door verschillende onderzoekers is er een clustering gemaakt van de beïnvloedings-vaardigheden. Kipnis, Schmidt en Wilkinson (1980) hebben 370 beïnvloedingstactieken weten te reduceren tot een aantal categorieën waarbij men uiteindelijk is gekomen tot acht tactieken. Op dit terrein is veel onderzoek verricht door Yukl & Tracy (1990). Zij baseerden hun eerste IBQ (Influence Behaviour Questionnaire) vragenlijst op de acht tactieken. De range van invloedstactieken, ook wel pro-actieve gedragingen genoemd, worden door diverse onderzoekers zoals Emans, Munduate, Klaver en Van de Vliert (2003) en Bennebroek, Gravenhorst en Boonstra (1998) gebruikt. Na

uitgebreid onderzoek zijn er nu elf beïnvloedingstactieken ontstaan (Barbuto & Scholl, 1999; Douglas & Gardner, 2004; Gravenhorst & Boonstra, 1998; Sparrowe, Soetjipto & Kraimer, 2006; Yukl & Falbe, 1990; Yukl & Tracey, 1992). In meerdere onderzoeken is er bewijs gevonden voor de

Tabel 2: Beïnvloedingstactieken

De genoemde beïnvloedingstactieken zijn in meerdere onderzoeken en met verschillende doelen en verschillende context vanuit een vragenlijst, ontwikkeld door Yukl, Falbe en Youn (1993), gemeten. Deze vragenlijst, de “Influence Behaviour Questionnaire” (IBQ), biedt de mogelijkheid om het gebruik van beïnvloedingstactieken vast te stellen. Vervolgens kan men verbanden gaan leggen tussen de gebruikte beïnvloedingstactieken en andere variabelen.

RO (Rationeel overtuigen) Het gebruiken van feiten en logische argumenten om aan te geven dat een verzoek of voorstel uitvoerbaar is en waarschijnlijk zal resulteren in het behalen van gestelde doelen.

IN (Informeren) Er wordt toegelicht dat wanneer een verzoek of voorstel wordt

ingewilligd, dit voordelig kan zijn voor de persoon zelf of diens carrière.

IS (Inspireren) Het wekken van enthousiasme voor een verzoek of voorstel door in

te spelen op de waarden, idealen en aspiraties van een persoon, of door aan te geven dat een persoon over de capaciteiten beschikt om een taak goed uit te voeren of een doel te realiseren.

C (Consulteren) Een persoon van wie steun en assistentie wordt verlangd laten

participeren in het bedenken van een strategie, activiteit of verandering, of een voorstel wijzigen zodat rekening wordt gehouden met de belangen en suggesties van een persoon.

S (Samenwerken) Er wordt hulp of benodigdheden aangeboden wanneer een verzoek

wordt gedaan of hulp wordt gezocht.

GS (Gunstige sfeer creëren) Het complimenteren, vleien, vriendelijk of behulpzaam zijn om een persoon in een goede stemming te krijgen voordat een verzoek of voorstel wordt gedaan.

PD (Persoonlijk beroep doen) Het doen van een beroep op de loyaliteit of sympathie van een persoon wanneer een verzoek of voorstel wordt gedaan.

O (Onderhandelen) Het voorstellen elkaar een gunst te verlenen, aangeven bereid te

zijn op een later tijdstip iets voor een persoon terug te doen of beloven de te verkrijgen voordelen te delen als een persoon helpt om een taak te volbrengen.

CS (Coalitie sluiten) Het zoeken of gebruiken van de steun en hulp van anderen om een

persoon te overtuigen een taak uit te voeren, of om een persoon met een voorstel te laten instemmen.

L (Legitimeren) Het wijzen op de legitimiteit van een verzoek door de autoriteit of

het recht te claimen om dat verzoek te doen, of door aan te geven dat het verzoek in overeenstemming is met het beleid, de regels, de gebruiken of de traditie in de organisatie.

D (Druk uitoefenen) Het stellen van eisen, gebruiken van dwang, intimideren,

herhaaldelijk controleren, of het doen van indringende

2.2.7.3 Meest gebruikte tactieken

Uit onderzoek van Bennebroek et al. (1998) is gebleken dat de meest gebruikte

beïnvloedingstactieken rationeel overtuigen,inspireren en consulteren zijn. Middenmanagers maakten daarbij vooral gebruik van de tactiek van het inspireren. Ook in eerdere onderzoeken van Yukl en Tracey (1992) bleken deze tactieken het meest effectief te zijn ten opzichte van de andere beïnvloedingstactieken. Uit replicatie onderzoek (oudere studies van Kipnis, Schmidt en Wilkinson, 1980) door Yukl en Falbe (1990) kwam naar voren dat consulteren en rationeel overtuigen de meest voorkomende tactieken te zijn naast inspireren, ongeacht de richting van de beïnvloeding. In latere onderzoeken kwamen combinaties van tactieken naar voren, onder andere rationeel overtuigen kan gecombineerd worden met elke andere tactiek, die daarmee nog effectiever wordt (Yukl, Falbe en Youn, 1993). In 2007 kwam ook Steensma tot de conclusie dat rationeel overtuigen, consulteren en

inspireren door middenmanagers het meest wordt toegepast en te prefereren is boven ander

tactieken.

2.2.7.4 Beïnvloedingstactieken bij veranderingen

De vraag die je zou kunnen stellen is of er onderscheid moet worden gemaakt in het gebruik van beïnvloedingstactieken bij de dagelijkse aansturing en het leiden van veranderingstrajecten. Vanuit leiderschap bezien is invloed een essentiële component, hiermee bereiken leidinggevenden eerder de gestelde doelen, ook in veranderingstrajecten. Het bereiken van commitment is de meest

gewenste uitkomst als gevolg van het aanwenden van invloed (Baldwin en Grayson, 2004). Ook bij de implementatie van veranderingen is commitment een belangrijke indicator van succes. Munduate et al. (2003) gingen in hun onderzoek naar de invloed van macht uit van “continuous change” binnen organisaties; dit vanwege het feit dat organisaties continue veranderen. Uit het literatuuronderzoek blijkt echter wel dat er weinig onderzoek is gedaan naar de relatie tussen het gebruik van

beïnvloeding en het implementeren van veranderingen.

In het eerder genoemde onderzoek van Bennebroek et al. (1998) werd de relatie tussen het gebruik van bepaalde invloedstactieken ten opzichte van “constructief veranderen” onderzocht. De focus werd hierbij gelegd op de veranderingen die tot doel hadden de organisatie beter te maken. De onderzoeksgroep bestond uit de breedte van de organisatie. Er werden zowel managers,

specialisten, consultants als andere medewerkers onderzocht. De achterliggende gedachte was dat eerdere onderzoeken alleen onder managers waren uitgevoerd. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat consulteren de meest effectieve tactiek is om commitment bij medewerkers te creëren.

Door Steensma (2007) worden bovengenoemde resultaten bevestigd in relatie tot het gebruik door managers en hij trekt tevens de conclusie dat rationeel overtuigen in combinatie met consulteren meer kan opleveren. Ook Yukl, Guinan en Sottolano (1995) deden onderzoek naar het aanwenden van invloed en daarmee onderzoek naar de relatie tussen beïnvloedingstactieken en gestelde doelen, waaronder het “veranderen van gedrag”. Niet geheel verrassend kwamen zij ook tot de conclusie dat de drie tactieken succesvol voor verschillende doeleinden ingezet kunnen worden. Uit de individuele resultaten blijkt zelfs dat consulteren in combinatie met inspireren erg effectief kan zijn bij het zoeken van steun en het verkrijgen van middelen voor nieuwe projecten. Ook bleek uit het onderzoek dat consulteren in combinatie met onderhandelen erg effectief kunnen worden ingezet voor het veranderen van gedrag.

Ook een onderzoek van Yukl & Falbe (1992) bracht dezelfde conclusies, echter met de toevoeging dat

rationeel overtuigen in dit onderzoek alleen effectief bleek met inspireren en consulteren samen. In

hun onderzoek hebben zij een relatie gelegd tussen het gebruik van beïnvloedingstactieken en de mate van commitment. Ook in latere onderzoeken werd dezelfde conclusie getrokken: consulteren,

inspireren en rationeel overtuigen zijn de meest effectieve tactieken om uiteindelijk commitment te

krijgen (Yukl, Kim en Falbe, 1996).

2.2.7.5 Effectiviteit van beïnvloedingstactieken

De effectiviteit van de gehanteerde beïnvloedingstactieken kunnen worden gedefinieerd als de mate waarin de agent (middenmanager) succes heeft bij zijn doelgroep (medewerkers). Hierbij wordt de mate van succes gedifferentieerd naar:

• Commitment: het toepassen van de beïnvloedingstactiek heeft daadwerkelijk geleid tot de overtuiging bij de medewerkers. De medewerkers zullen zich hierdoor volledig inzetten om de verandering te laten slagen. De medewerkers staan achter de verandering en zullen zorgen voor de realisatie ervan.

• Compliance (medewerking): de medewerkers zullen meewerken aan de verandering. Men zal zich actief opstellen en dat doen wat van hem of haar gevraagd wordt, echter niet meer dan noodzakelijk.

2.2.7.6 Theorieën rondom effectiviteit en weerstand

Het proces van beïnvloeding wordt vanuit de psychologie in drie theorieën verklaard (Kelmal, 1958).

• Instrumental compliance: Het proces van beïnvloeding vanuit deze theorie wordt verklaard als een gegeven dat er een tastbaar voordeel te behalen is. Het behaalde voordeel leidt vervolgens tot een verbetering van de eigen positie. De inspanning om dit voordeel te realiseren is minimaal.

• Internalization: De denkbeelden van de beïnvloeder komen overeen met de waarden en gedachten van de persoon die wordt beïnvloed. Hierbij is er sprake van een sterke bevestiging van het eigen gedachtegoed.

• Personal identification: Vanuit deze theorie is er een sterk persoonlijke verbondenheid met de beïnvloeder waarbij het gedrag van de beïnvloeder wordt overgenomen.

Het toepassen van beïnvloeding in veranderingsprocessen is geen vanzelfsprekendheid voor het behalen van succes. In veel veranderingsprocessen ontstaat er weerstand en het is aan de manager om de oorzaak van deze weerstand te achterhalen en te zien hoe deze voorkomen kan worden en wellicht omgebogen naar enige mate van acceptatie. Volgens Metselaar en Cozijnsen (1997) is weerstand voornamelijk een gevolg van de organisatieverandering zelf, de wijze waarop de verandering wordt doorgevoerd, maar ook zijn er oorzaken te vinden in persoonlijke omstandigheden.

Weerstand is te verklaren uit meerdere theorieën, één van deze theorieën is de Expectancy theory of Motivation (Vroom, 1964), de verwachtingstheorie. Medewerkers vertonen een bepaald gedrag op basis van voordelen die zij hierbij verwachten te krijgen. Gedurende veranderingstrajecten zullen zij de voor- en nadelen telkens tegen elkaar afwegen. De beloning bepaalt uiteindelijk de motivatie om een bepaald gedrag te vertonen. De theorie is in de volgende formule uit te drukken.

Motivatie = Verwachting x Instrumentaliteit x Valentie

• Verwachting: zal het mij lukken om mijn doel te bereiken?

• Instrumentaliteit van het gedrag: levert het gedrag een beloning op?

• Valentie van de beloning: hoe waardevol vind ik de beloning?

Indien één van de factoren nul aangeeft, ontbreekt de motivatie om een bepaald doel na te streven. De verwachtingstheorie kan managers inzicht geven in de factoren die bij de verschillende

individuele medewerkers leiden tot motivatie. Vanuit het management zal het streven moeten zijn om de optimale aansluiting te vinden tussen de verwachtingen van de medewerker(s) en de organisatiedoelstellingen.

Vanuit de literatuur rondom verandering, weerstand en effectiviteit komt duidelijk het belang naar voren om de bestaande situatie goed in beeld te hebben en daarbij een goede afweging te maken hoe de gewenste verandering (nieuwe situatie) doorgevoerd moet worden. Om de nieuwe situatie te bereiken kan de manager gebruik van beïnvloedingstactieken om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. De inzet van deze tactieken vereist zorgvuldigheid bij de manager wanneer en hoe hij deze tactieken toepast. Uit onderzoek binnen deze scriptie zal moeten blijken of de inzet van de beïnvloedingstactieken door de middenmanager het gewenste effect opleveren, namelijk commitment aan het veranderingstraject.

2.3

Conceptueelmodel

2.3.1 Samenvatting van het literatuuronderzoek

Uit de literatuurstudie komt naar voren dat de middenmanager een belangrijke rol heeft de implementatie van veranderingstrajecten. De middenmanager is de spil in de organisatie en communiceert met zijn medewerkers, collega’s en zijn direct leidinggevende. Hij beschikt over een groot aantal beïnvloedingstactieken die hij zowel separaat als gecombineerd kan inzetten. Welke beïnvloedingstactieken hij gebruikt en of ze effectief zijn zal in deze scriptie worden onderzocht. Eerdere onderzoeken geven aan dat de tactieken rationeel overtuigen, consulteren en inspireren door middenmanagers het meest wordt toegepast. De effectiviteit van veranderingstrajecten kan worden gemeten aan de hand van diverse vormen van commitment. De hoogst haalbare vorm van commitment is affectief commitment. In onderstaand conceptuele model zijn deze factoren weergegeven.

2.3.2 Conceptueel model

In deze scriptie staat de effectiviteit van het middenmanagement tijdens een veranderingstraject centraal. De toegepaste beïnvloedingstactieken van de middenmanager zullen worden gebruikt om de effectiviteit gedurende het veranderingstraject te analyseren, waarbij de mate van succes wordt gemeten aan de hand van commitment (affectief, continuïteits- en normatief). In een geïntegreerd model ziet dit er als volgt uit:

H3 Methode van onderzoek

3.1

Vraagstelling

In het vorige hoofdstuk is het theoretische kader afgesloten met een conceptueel model. Aan de hand van het conceptuele model is in deze scriptie onderzoek gedaan naar de beïnvloedingstactieken van het middenmanagement en effect hiervan op het commitment bij veranderingstrajecten. De centrale vraag vanuit het literatuuronderzoek is als volgt:

Hoe effectief is het gedrag van middenmanagers gedurende veranderingstrajecten en wat is het effect ervan op het commitment van medewerkers?

Aan de hand van het toepassen van beïnvloedingstactieken is er gekeken wat het effect daarvan is op het commitment van medewerkers. Vanuit de theorie van Yukl (2006) is de beïnvloedingstactiek gemeten. Het commitment is gemeten aan de hand van meetinstrument van Meyer & Herscovitsch (2002). Uit de literatuur komt duidelijk naar voren dat de tactieken ”inspireren”, “rationeel

overtuigen” en “consulteren” door het merendeel van de managers wordt toegepast en waarbij tevens is gebleken dat “consulteren” binnen veranderingsprocessen als de meest effectieve tactiek wordt beschouwd. In het uitgevoerde onderzoek is in de eerste plaats gekeken naar het gebruik van de beïnvloedingstactieken bij deze verandering. Vervolgens is er gekeken tot welk commitment dit leidde bij medewerkers en ten slotte is er getracht een verband te ontdekken tussen de gebruikte beïnvloedingstactieken en het commitment. Ter ondersteuning van de centrale vraag zijn de volgende twee deelvragen geformuleerd:

1. Worden de beïnvloedingstactieken inspireren, rationeel overtuigen en consulteren het meest toegepast door de middenmanagers?

2. Is er een positief onderscheid waar te nemen in het effect op commitment tussen

middenmanagers die deze beïnvloedingstactieken (deelvraag 1) toepassen en middenmanagers die andere tactieken toepassen?

3.2

Het empirische onderzoek (type en aanpak)

Bij dit onderzoek is er gebruik gemaakt van een casestudy (Baarda, de Goede en Teunissen, 2005). Hiertoe zijn vijf cases (replicaties) onderzocht. De keuze voor deze vorm is ontstaan uit de context in combinatie met de betrouwbaarheid van de resultaten. Eerdere onderzoeken naar de

beïnvloedingstactieken werden gehouden onder grote groepen respondenten. In deze onderzoeken werd vaak de invloedsstijl gemeten welke de medewerkers van elkaar hadden waargenomen in

“upward, downward and lateral” opzicht. Binnen dit onderzoek wordt echter de gehanteerde

beïnvloedingstactiek gerelateerd aan het commitment bij medewerkers. Om deze reden is gezocht naar cases die voldeden aan de definitie van organisatieveranderingen waarbij middenmanagers deze verandering moesten begeleiden. De vijf cases zijn op dezelfde manier geanalyseerd.

de gehanteerde beïnvloedingstactiek door de middenmanager. Het gebruik van de casestudy maakt het mogelijk een goed inzicht te krijgen in de processen (Verschuren en Doorewaard, 2007). Vanuit de literatuurstudie is gebleken dat medewerkers zelf het beste de beïnvloedingstactiek van hun manager kunnen beoordelen. Hiertoe is aan de medewerkers een vragenlijst (Influence Behaviour Questionnaire, IBQ) voorgelegd. Naast deze vorm van kwantitatief onderzoek zijn er interviews gehouden (kwalitatief onderzoek) met de direct leidinggevende, de middenmanagers. Het gebruik van interviews is één van de meest gebruikte vormen van data-verzamelen bij kwalitatief onderzoek volgens Baarda, et al (2005). In dit onderzoek zijn de interviews vooral gebruikt om de resultaten te verifiëren en het ontstane beeld te completeren. In de volgende paragraaf zal per onderzochte variabele de methode van data-verzamelen verder worden uitgewerkt.

3.3

Operationalisatie van de variabelen

3.3.1 Participanten

Binnen Rabobank zijn vijf afdelingsmanagers (middenmanagers) gevraagd om mee te werken aan dit onderzoek middels een interview. De betrokken managers zijn sinds het najaar van 2011

verantwoordelijk voor de implementatie van processen en sturen (onderdeel van het verbeteringstraject de energieke bank). De vijf managers geven leiding aan ongeveer 100

personeelsleden, nagenoeg gelijk verdeeld over de vijf afdelingen. Naast het benaderen van de vijf managers zijn alle medewerkers van de betreffende afdelingen benaderd om vragenlijsten in te vullen. Op deze wijze zijn zowel de beïnvloedingstactieken als het commitment gemeten. Het onderzoek kan als replicatieonderzoek worden gekarakteriseerd, aangezien verschillende variabelen (de middenmanagers, de beïnvloedingstactieken, de medewerkers en commitment) al in eerdere onderzoeken zijn getoetst. Echter niet in exact dezelfde relatie als in dit onderzoek. De gekozen aanpak van dit onderzoek komt de betrouwbaarheid ten goede vanwege de mogelijkheid om de onderzochte variabelen dieper te toetsen.

3.3.2 Contextvariabele: verandering

Om de juiste casuïstiek bij het onderzoek te betrekken is een goede definiëring van het begrip “organisatieverandering” noodzakelijk. In diverse onderzoeken komt het begrip

“organisatieverandering” naar voren echter zonder strakke kaders hiervoor vast te stellen. Bennebroek Gravenhorst & Boonstra (1998) kozen bijvoorbeeld ervoor om het veranderproces te definiëren als een proces met verreikende consequenties voor de gehele organisatie, maar op zijn minst voor diverse divisies. Herscovitch & Meyer (2002) daarentegen lieten het geheel over aan hun respondenten, waarbij een veranderproces wordt neergezet als een recente of lopende