De centrale vraag vanuit het literatuuronderzoek en het conceptuele model heeft betrekking op de effectiviteit van de middenmanager binnen organisaties, waarbij de nadruk ligt op
veranderingsprocessen. Aan de hand van het toepassen van diverse beïnvloedingstactieken is er gekeken naar het effect ervan op het uiteindelijke commitment van medewerkers ten aanzien van het ingezette veranderingsproces. Vanuit de centrale vraag zijn een aantal deelvragen geformuleerd: 1. Worden de beïnvloedingstactieken inspireren, rationeel overtuigen en consulteren het meest toegepast door de middenmanagers?
2. Is er een positief onderscheid waar te nemen in het effect op commitment tussen
middenmanagers die deze beïnvloedingstactieken (deelvraag 1) gebruiken en middenmanagers die andere tactieken toepassen?
De meest toegepaste beïnvloedingstactieken
Uit de resultaten van het onderzoek komt duidelijk naar voren dat de beïnvloedingstactiek rationeel
overtuigen door nagenoeg een ieder van de geïnterviewde managers veelvuldig gedurende het
veranderingstraject wordt gebruikt. Zowel door de medewerkers als door de manager zelf, werd het gebruik van deze tactiek, binnen vier van de vijf afdelingen bevestigd. De manager Private Banking was hierop een uitzondering. Uit het interview met haar kwam naar voren dat deze tactiek volgens
tijdens het veranderingsproces. De medewerkers echter gaven op het toepassen van deze tactiek een nagenoeg vergelijkbare hoge score met de andere tactieken.
Het gebruik van de beïnvloedingstactiek consulteren kwam bij vier van de vijf geïnterviewde managers naar voren. De resultaten tussen de managers waren echter wel verschillend in het dominante gebruik van deze tactiek. Uit de resultaten van de vragenlijsten, welke onder de verschillende medewerkers van de betrokken afdelingen zijn uitgezet, komt het gebruik van deze tactiek bij alle managers naar voren, echter niet als de meest dominant gebruikte tactiek.
Bij drie van de vijf geïnterviewde managers is geconstateerd dat de beïnvloedingstactiek inspireren dominant werd gebruikt gedurende het veranderingsproces. De manager MKB maakt wel gebruik van de beïnvloedingstactiek inspireren, echter niet dominant, maar wel meer dan gemiddeld. De manager Hypotheken scoorde zowel vanuit zijn interview als vanuit de waargenomen
beïnvloedingstactiek door de medewerkers minder dan gemiddeld op het gebruik van de tactiek
inspireren. Opvallend is ook dat het creëren van een gunstige sfeer bij drie van de vijf managers naar
voren komt.
Samenvattend kun je stellen dat de beïnvloedingstactieken rationeel overtuigen en
consulteren door de geïnterviewde managers frequent werden toegepast gedurende het
veranderingsproces. Het inspireren van medewerkers is ook meerdere keren waargenomen, echter minder dan de bovengenoemde beïnvloedingstactieken. Vanuit meerdere interviews komt echter wel de behoefte van de managers naar voren om deze beïnvloedingstactiek vaker toe te passen.
Onderscheid tussen de effectieve en minder effectieve tactieken
Uit het onderzoek onder de verschillende afdelingen kan geen overtuigend antwoord worden gegeven op de tweede deelvraag of er een positief verschil is waar te nemen tussen de managers die verschillende tactieken toepassen. Uit de interviews met de managers en de door de medewerkers waargenomen beïnvloedingstactieken komen geen grote verschillen naar voren. Door deze geringe verschillen tussen de managers / afdelingen is het niet mogelijk om de gescoorde resultaten met betrekking tot het commitment tegen de verschillende toegepaste en waargenomen
beïnvloedingstactieken af te zetten. Het is opmerkelijk te noemen dat binnen alle onderzochte afdelingen het affectief commitment hoge resultaten laat zien. Dit resultaat zou een gevolg kunnen zijn van de toegepaste beïnvloedingstactieken door de managers. Het merendeel van de managers maakt namelijk gebruik van de tactieken rationeel overtuigen, consulteren en inspireren, welke het meest gebruikt worden binnen veranderingsprocessen. Deze conclusie kan niet zondermeer uit deze resultaten worden herleid; nader onderzoek hiernaar is dan ook aan te bevelen (zie ook paragraaf 5.2).
Vergelijking afdeling(-en)
Binnen het gehouden onderzoek ligt de focus voornamelijk op het affectief commitment. Als we de resultaten van het onderzoek op het affectief commitment met elkaar vergelijken en daarbij de afdeling met de meest uiteenlopende scores naast elkaar leggen, zijn er een aantal opvallende zaken waar te nemen.
De overall score op het affectief commitment ligt voor alle onderzochte afdelingen op een vergelijkbaar hoog niveau. Waarbij alle afdelingen hoge resultaten laten zien springt de afdeling Grootbedrijf er beduidend hoger uit. In vergelijking met de twee andere vormen van commitment laten de andere afdelingen geen noemenswaardige verschillen zien. De afdeling Grootbedrijf laat met betrekking tot het continuïteitscommitment een opvallend verschil zien, het waargenomen
mate vertrouwen in de verandering. Zij zien het nut ervan in echter zij voelen zich daarin nauwelijks om andere redenen verplicht om mee te gaan in het veranderingstraject.
Een direct aanwijsbare reden voor deze lage score, anders dan dat er sprake is van een afdeling met veel nieuwe medewerkers van buiten de Rabobank, is er niet te geven.
De medewerkers hebben overall een kortere loopbaan dan menig ander collega. Hierin is wellicht een verklaring te vinden dat deze medewerkers niet direct opzoek zijn naar een andere werkgever en juist heel tevreden zijn in hun werk. Dit is dan ook terug te leiden aan de hoge score op het affectief commitment. Overall maakt de manager Grootbedrijf gebruik van de meest toegepaste
beïnvloedingstactieken, rationeel overtuigen, inspireren en consulteren tijdens het
veranderingsproces. De manager van de afdeling Verzekeren maakte ook gebruik van dezelfde tactieken echter de resultaten ervan liggen op een lager niveau. Met name uit het interview kwam naar voren dat het consulteren niet zo overtuigend was als dat bij de manager Grootbedrijf werd geconstateerd. Tussen het interview met de manager Grootbedrijf enerzijds en de ingevulde IBQ vragenlijst door de medewerkers was er sprake van meer consistentie in vergelijking met de resultaten tussen zowel het interview als de vragenlijst bij de afdeling Verzekeren. Dit had vooral betrekking op de beïnvloedingstactiek consulteren, welke volgens de literatuur de meest effectieve tactiek is gedurende veranderingstrajecten( Yukl & Falbe, 1992).
Vanuit de resultaten was verder opvallend dat de manager van de afdeling Hypotheken als enige van zijn collega managers tijdens het interview aangaf regelmatig de beïnvloedingstactiek legitimeren te hanteren gedurende het veranderingstraject. Deze beïnvloedingstactiek werd ook door zijn
medewerkers vanuit de beantwoorde vragen over het gebruik van beïnvloedingstactieken bevestigd. In vergelijking tot de andere afdelingen was de score op het affectief commitment het laagst. Vanuit dit resultaat zou een redenatie opgebouwd kunnen worden dat deze beïnvloedingstactiek minder effectief is om commitment te verkrijgen voor de ingezette veranderingen. Eerdere onderzoeken naar de beïnvloedingstactiek legitimeren kwamen al tot de conclusie dat deze tactiek minder effect had op het te bereiken commitment voor de verandering (Yukl en Falbe, 1992).
Opvallend aan de resultaten tussen de verschillende afdelingen is met name ook het toepassen van de beïnvloedingstactiek druk uitoefenen. De medewerkers ervaren deze tactiek slechts in beperkte mate. Dit staat ook in relatie met het toepassen van de tactiek van een gunstige sfeer creëren, deze komt bij drie van de vijf managers nadrukkelijk naar voren als beïnvloedingstactiek. Het beeld wat hiermee ontstaat is dat er sprake is van een familiaire sfeer zonder elkaar kritisch te kunnen aanspreken. Dit is een zorgelijk punt. Zeker wanneer er sprake is van een verandering die snel doorgevoerd moet worden is het soms noodzakelijk om druk te zetten. Het ontstaan van deze twee fenomenen binnen de onderzoeksomgeving is een interessant gegeven om verder te onderzoeken. Het lijkt namelijk of deze twee fenomenen onderdeel zijn van de cultuur aangezien ze binnen de onderzoekscontext bij nagenoeg iedere afdeling in min of meerdere mate zijn waargenomen. Bij het begin van het onderzoek was de verwachting dat de onderzochte afdelingen hogere
resultaten zouden laten zien op het continuïteitscommitment. Deze verwachting is ontstaan vanuit de werkervaring binnen de onderzochte organisatie waarbij er sprake is een groot aantal langjarige dienstverbanden met goede secundaire arbeidsvoorwaarden. De score op het
continuïteitscommitment is gemiddeld. Dit betekent dat de medewerkers de veranderingen
grotendeels accepteren en slechts de verandering als een beperkte bedreiging (verlies van zekerheden) ervaren. De afdelingen Hypotheken en Private Banking scoren hoger op het
continuïteitscommitment in vergelijking tot de ander drie afdelingen. In relatie tot de gebruikte
beïnvloedingstactieken kunnen de ontstane verschillend niet direct worden geduid. Met de
wetenschap dat er sprake is van een relatief oudere generatie die werkzaam is op beide afdelingen zou wellicht daarin de verklaring gevonden kunnen worden, angst voor het verliezen van
De scores op het normatief commitment liggen op een hoog niveau. De reden hiervan is wellicht te vinden in het organisatie-brede-perspectief waarbinnen men de verandering doorvoert. Het
ingezette veranderingstraject raakt feitelijk elke afdeling van de organisatie in meer of mindere mate. De breedte van de verandering legitimeert feitelijk het veranderingstraject. Overigens blijkt uit de interviews met de managers dat slechts één van hen de beïnvloedingstactiek van het legitimeren specifiek toepast.
Uit het empirische gedeelte van dit onderzoek is gebleken dat de geïnterviewde middenmanagers met name gebruik maken van de beïnvloedingstactieken rationeel overtuigen en consulteren. In mindere mate maken deze managers ook gebruik van de beïnvloedingstactiek inspireren. Echter deze tactiek wordt door een ieder van de managers in de interviews als een gewenste
voorkeurstactiek benoemd. Hiermee wordt de eerste deelvraag positief beantwoord. Uit het onderzoek is niet expliciet naar voren gekomen of deze beïnvloedingstactieken ook als het meest effectief kunnen worden beschouwd. Er zijn namelijk geen grote verschillen aangetoond in de resultaten tussen de managers en afdelingen voor wat betreft het toepassen van de
beïnvloedingstactieken. Hiermee kan de tweede deelvraag niet positief worden beantwoord.