Vanuit zowel het onderzoek als de literatuurstudie wordt aangetoond dat de middenmanagers veelal gebruik maken van de beïnvloedingstactieken rationeel overtuigen, consulteren en inspireren. In het perspectief van verandermanagement komen deze tactieken ook naar voren als de meest effectieve tactieken in veranderingstrajecten. De resultaten van onderhavig onderzoek wijzen ook in deze richting. Vanwege de minimale verschillen tussen de afdelingen en haar resultaten met betrekking tot de toegepaste beïnvloedingstactieken zou een verdieping van het onderzoek naar de
beïnvloedingstactieken wenselijk zijn. In een verdiepend onderzoek zouden factoren zoals geslacht, leeftijd, cultuur, organisatietype en sector kunnen meewegen.
Vanuit de wetenschap is het belangrijk om de beperkingen van het onderzoek te noemen. De beperkingen die hier te benoemen zijn hebben betrekking op de omvang en de generaliseerbaarheid van de resultaten. Het kwalitatieve onderzoek is gehouden onder een beperkt aantal
middenmanagers werkzaam in het bankwezen en slechts binnen één organisatie te weten de
Rabobank. Vanuit deze beperking is het de vraag of de aangetoonde resultaten vanuit het onderzoek generaliseerbaar zijn naar ander organisaties of sectoren? Kun je als onderzoeker, op basis van deze resultaten, een conclusie trekken over welke beïnvloedingstactiek het meeste effect sorteert
gedurende veranderingstrajecten? De resultaten vanuit het onderzoek zouden wel toegevoegd kunnen worden aan een algemeen geldende theorie met als doel deze theorie te verijken. De resultaten van dit onderzoek zijn dus primair afgeleid van de veronderstelde overeenkomsten en mogelijke verschillen.
Ondanks dat de populatie relatief beperkt is en er geen sprake is van een uitgebreide statistische analyse wordt de effectiviteit van bepaalde beïnvloedingstactieken, binnen het onderzoek, wel bevestigd. De resultaten van dit onderzoek kunnen een bijdrage leveren aan de middenmanagers die verantwoordelijk zijn voor het leiden van een veranderingstraject. Vanuit de terminologie met betrekking tot de beïnvloedingstactieken zou dit als volgt verwoord kunnen worden: gebruik feiten en logica om de verandering te onderbouwen, leg daarbij duidelijk uit met welk doel de verandering wordt doorgevoerd (rationeel overtuigen). Maak gebruik van de kennis van de medewerkers en betrek ze bij het veranderingsproces, laat ze meedenken over de vorm en uitvoering ervan
op een inspirerende (inspireren) wijze moeten worden gebracht. Medewerkers verwachten van de middenmanager een heldere en duidelijke visie op het veranderingstraject.
Om dit te concretiseren kan de middenmanager gebruik maken van presentaties waarin wordt aangegeven welke doelen worden nagestreefd en welke kansen zich er voor de medewerkers gaan voordoen (inspireren).
Het onderzoek levert ook een bijdrage aan de bestuurders van organisaties. Hierbij kan gedacht worden aan bepaalde selectiecriteria en/of competenties bij het werven van middenmanagers die veranderingstrajecten moeten leiden. Ook voor de middenmanagers zelf levert dit onderzoek een bijdrage aan de bewustwording bij het toepassen van bepaalde beïnvloedingstactieken. Vanuit de interviews kwam duidelijk naar voren dat de managers niet bewust hadden nagedacht over het beïnvloeden van medewerkers gedurende het veranderingstraject. Mijn aanbeveling zou zijn dat de middenmanagers zich meer bewust zouden moeten zijn van het toepassen van bepaalde
beïnvloedingstactieken op bepaalde momenten gedurende het gehele veranderingsproces. In de literatuur benoemd Boonstra (1995), als één van de redenen voor moeizame en traag lopende veranderingsprocessen, de beperkte bewustwording van het gebruik van macht en beïnvloeding in dergelijk processen.
In een vervolgonderzoek zou het wellicht interessant kunnen zijn meer aandacht te besteden de beïnvloedingstactiek onderhandelen. In het gehouden onderzoek onder de managers en de medewerkers van de afdelingen is deze tactiek niet of nauwelijks naar voren gekomen. Vanuit de literatuur (Yukl en Falbe, 1992) wordt deze tactiek echter wel als effectief beschouwd wanneer deze tactiek niet op een onpersoonlijke of manipulatieve wijze bij veranderingstrajecten wordt toegepast. Uit interview met de managers kwam duidelijk naar voren dat zij deze beïnvloedingstactiek zelden of nooit toe pasten. Door de geïnterviewde managers werd aangegeven dat zij dit niet als een
aantrekkelijke werkwijze beschouwen. Ook bij de medewerkers werd de bevestiging gevonden dat deze beïnvloedingstactiek niet of nauwelijks werd toegepast. Vanuit dit perspectief zou het wellicht interessant zijn deze tactiek verder te onderzoeken en daarbij te kijken in welke situatie deze beïnvloedingstactiek wel effectief zou zijn.
Binnen de onderzoekscontext is duidelijk naar voren gekomen dat het uitoefenen van druk niet of nauwelijks wordt toegepast en daarentegen het creëren van een gunstige sfeer nadrukkelijk naar voren komt. Om verandering door te voeren is het soms noodzakelijk om druk uit te oefenen. In hoeverre beïnvloeden deze fenomenen de groei van je organisatie? In een onderzoek naar de cultuur van de organisatie zou dit een interessant onderwerp kunnen zijn.
Zoals uit diverse onderzoek is gebleken, is de beïnvloedingstactiek inspireren effectief in
veranderingsprocessen. In het kader van het ontwikkelen van competenties bij middenmanagers zou het interessant kunnen zijn om onderzoek te doen naar de ontwikkelmogelijkheid van deze tactiek. Is de beïnvloedingstactiek aan te leren en te ontwikkelen of dat er sprake is van een natuurlijke,
aangeboren competentie. Sander Elema
Literatuurlijst
Alblas G., & Wijsman, E. (1998). Gedrag in organisaties. Macht en leiding, 218-250. Baarda, D.B., De Goede, M.P.M. & Teunissen, J. (2005). Basisboek kwalitatief onderzoek. Groningen, Wolters Noordhoff
Baldwin, D., Grayson, C. (2004). Positive Influence. How Leaders Get Others to See It Their Way. Leadership in Action, 24, 8-11.
Balogun, J. (2003). From Blaming the Middle to Harnessing its Potential: Creating Change Intermediaries. British Journal of Management, 14, 69-83.
Balogun, J., Hope-Hailey, V. (2008) Exploring strategic change. London, Prentice Hall.
Barbuto, J. E., & Scholl, R. W. (1998). Motivation sources inventory: Development and validation of new scales to measure an integrative taxonomy of motivation, Psychological Reports, 82, 1011-1022. Bass, B.M. Leadership, psychology, and organizational behavior. Harper, New York.
Bennebroek Gravenhorst, K.M., Boonstra, J.J. (1998). The use of Influence Tactics in Constructive Change Processes. European Journal of Work and Organizational Psychology, 7 (2), 179-196 Bennis, W.G., Gibson, R., & Veldkamp, T. (1997). Rethinking the future: Visies op leiderschap, organisaties, markten en de wereld. Zaltbommel: Thema.
Blickle, G. (2003). Some outcomes of pressure, ingratiation, and rational persuasion used with peers in the workplace. Journal of Applied Social Psychology 33(3), 648–665.
Boonstra, J.J. (1995). Power and influence in organizational change. Power dynamics and organizational change: Symposium conducted at the seventh European congress on work and organizational psychology, Györ, Hungary, 9, 2.
Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water: over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Amsterdam: Vossiuspers AUP.
Boonstra, J.J. (2005). De dynamiek van verander- en leerprocessen binnen organisaties. www.sioo.nl. Boonstra, J.J., Werkman, R.A. & Elving, W.J.L. (2005). Complexiteit en weerbarstigheid in
veranderprocessen. Management & Organisatie, 5, 5-29.
Boonstra, J.J. & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (1997). Macht en invloed in veranderingsprocessen: Verschillen in machtsgebruik. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 13, 3, 257-271.
Caldwell, R. (2003). Models of change agency: a fourfold classification. British Journal of Management, 14, 131-142.
Carr, D. K., Hard, K. J., & Trahant, W. J. (1995). Managing the change process: a field book for change agents, consultants, team leaders and reengineering managers.
Clarke, M. (1998). Can specialists be general managers? Developing paradoxical thinking in middle managers. Journal of Management Development, 17, 191-206.
Clarke, S., Ward, K. (2006). The role of leader influence tactics and safety climate in
Cohen, A. (1993). Organizational commitment and turnover: A meta-analysis. Academy of Management Journal, 36(5), 1140-1157.
Conner and Patterson (1982); http://herkules.oulu.fi/isbn9514267303/html/c677.html Deepak, S. (1999). Leading from the middle. Human Resource Planning, 22, 9-10. Dent, F. & Brent, M. (2001). Influencing: A new model. Training Journal, Jul. 14-17.
Doorewaard, H. (1989). De vanzelfsprekende macht van het management. Een verkennend onderzoek naar de hegemoniale aspecten van macht van het management bij automatisering. Assen: Van Gorcum.
Douglas, C., & Gardner, W. (2004). Transition to self-directed work teams: Implications for managerial influence tactics, self-monitoring, and team member attitudes toward related issues. Journal of Organizational Behavior, 25, 47-6
Ellemers, N. (2000). Betrokkenheid bij het werk: een kwestie van verstand of gevoel? Nederlands Tijdschrift voor de Psychologie, 55, 296-309.
Emans, B.J.M., Munduate, L., Klaver, E., Van de Vliert, E. (2003). Constructive Consequences of Leaders’ Forcing Influence Styles. International Association for Applied Psychology, 52, 36-54 Emans, B.J.M. (1988). Machtsgebruik: onderzoek naar empirische onderscheidbare soorten van machtgebruik. Proefschrift, Vakgroep Sociale Psychologie (RUG), Groningen.
Emans, B.J.M. (1995). Macht en machtsgebruik van leidinggevenden. Handboek leiderschap in arbeidsorganisaties, Utrecht, Lemma, 103-130.
Fenton-O’Creevy, M. (2001). Employee involvement and the middle manager saboteur or scapegoat. Human Resource Management Journal, 11(1), 24-40.
Floyd, S.W. and Wooldridge B. (1986). The strategic Middle Manager: How to Create and Sustain Competitive Advantage, San Francisco: Jossey-Bass
Floyd, S.W. en B. Wooldridge (1994). Dinosaurs or Dynamos? Recognizing Middle Management’s Strategic Role, Academy of Management Executive, 8(4): 47- 57
French, J.R.P. & Raven, B. (1959). The bases of social power. D. Cartwright & A. Zander (Eds.), Group Dynamics: Research and theory, Row-Peterson, Evanston, IL, 607-623.
Gattiker, T. F., & Carter, C. R. (2010). Understanding project champions’ ability to gain
intra-organizational commitment for environmental projects. Journal of Operations Management, 28(1), 72- 85. Elsevier Science B.V.
Guth, W.D., & MacMillan, I.C. (1986). Strategy Implementation Versus Middle Management Self-interest. Strategic Management Journal, 7(4), 313-327.
Herscovitch, L. & Meyer, J.P. (2002). Commitment to Organizational Change: Extension of a Three- Component Model, Journal of Applied Psychology, 87, 3, 474-487.
Higgs, M.J. & Rowland, D. (2005). All changes great and small: exploring approaches to change and its leadership. Journal of Change Management, 5, 2, 121-151.
Hofstede, G. (1991). Allemaal anders denkenden; omgaan met cultuurverschillen. Amsterdam: Contact.
Hostager, T.J., Neil, T.C., Decker, R.L., Lorentz, R.D., (1998),"Seeing environmental opportunities: effects of intrapreneurial ability, efficacy, motivation and desirability", Journal of Organizational Change Management, Vol. 11 Iss: 1 pp. 11 - 25
Huy, Q. (2001). In Praise of Middle Managers – They’ve been cost as inflexible. Harvard business review, 79, 72-81.
Kipnis, D., Schmidt, S. M., & Wilkinson, I. (1980). Intra-organizational influence tactics: Explorations in getting one's way. Journal of Applied Psychology, 65, 440−452.
Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Harvard business school press.
Lines, R. (2007). Using Power to Install Strategy: The Relationships between Expert Power, Position Power, Influence Tactics and Implementation Success. Journal of Change Management, 7,
143-170.
Lloyd, B. & Feigen, M. (1997). Real change leaders: the key challenge for management today. Leadership & Organization Development Journal, 18, 37-40.
Lukes, S. (1977) Power: A radical view. London: MacMillan.
Matieu, J. E. & Zajac, D. M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108, 171-194.
Lyles, M.A. and Mitroff, I.I. (1980). Organizational Problem Formulation: An Empircal Study, Administrative Science Quarterly, Vol. 25, No. 1 (Mar., 1980), pp. 102-119
McGee, W.G. & Ford, R.C. (1987). Two (or More?) Dimensions of Organizational Commitment: Reexamination of the Affective and Continuance Commitment Scales. Journal of Applied Psychologie, 72, 4, 638-642.
Metselaar, E. & Cozijnsen, A.J. (2002). Van weerstand naar veranderingsbereidheid over willen, moeten en kunnen veranderen. Heemstede: Holland Business Publications.
Meyer, J.P. & Alan, N.J. (1984). Testing de “Side-Bet Theory” of Organizational Commitment: Some Methodological Considerations. Journal of Applied Psychology, 69, 3, 372-378.
Meyer, J.P., Allen, N.J., & Gellatly, I.R. (1990). Affective and continuance commitment to the organization: evaluation of measures and analysis of concurrent and time-lagged relations. Journal of Applied Psychology, 75, 710-720.
Meyer, J.P. & Herscovitch, L. (2001). Commitment in the workplace. Toward a general model. Human Resource Management Review, 11, 299-326.
Meyer, J.P., & Allen, N.J. (1991). A three component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1, 61-89.
Meyer, J.P. et al. (1989). Organizational Commitment and Job Performance: It’s the Nature of the Commitment That Counts. Journal of Applied Psychology, 74, 1, 152-156.
Meyer, J.P., Becker, T.E. en Vandenberghe, C. (2004). Employee Commitment and Motivation: A Conceptual Analysis and Integrative Model, Journal of Applied Psychology, 89, 6, 991-1007. Mintzberg, H. (1983). Power in and around organizations. Prentice Hall.
Mintzberg, H. (2003). Organisatiestructuren. Het ontwerp van de organisatie, 12, Prentice Hall. Moenskop, O.G.M. (2004). Terugkerende patronen in vastgelopen veranderprocessen, een psychodynamisch perspectief. M&O, tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, mei/juni, 26-29.
Mowday, R.T., Steers, R., & Porter, L.W. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.
Mulder, (1977) Omgaan met macht: Ons gedrag met en tegen elkaar. Amsterdam: Elsevier. Pinder, C.C. (1998). Motivation in work organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Pfeffer, J. (1992). Understanding Power in Organizations. California Management Review, 34. 29-50 Rabobank, www.rabobank.com
Raboweb, diverse interne documentatie onder andere Visie 2010 en de Energieke Bank. Rouleau, L. (2005). Micro-Practices of Strategic Sensemaking and Sensegiving: How Middle Managers Interpret and Sell Change Every Day. Journal of Management Studies, 42(7) 1413-1441. Salancik, G.R. (1982) ‘Commitment is too easy!’, in : E.L. Tushman & W.L. Moore (eds.), Readings in the Management of Innovation. London: Pitman.
Sharyn E. Herzig, Nerina L. Jimmieson, (2006) "Middle managers' uncertainty management during organizational change", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 27 Iss: 8, pp.628 - 645 Sociaal Cultureel Planbureau (2005). In het zicht van de toekomst : Sociaal en Cultureel Rapport 2005 Sparrowe, R. T., Soetjipto, B.W., & Kraimer, M. L. (2006). Do leader's influence tactics relate to member's helping behavior? It depends on the relationship. Academy of Management Journal, 49(6), 1194−1208.
Steensma, H. (2007). Why managers prefer some influence tactics to other tactics: A net utility explanation. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80, 355-362.
Turnbull, S. (2001). Corporate Ideology – Meanings and Contradictions for Middle Managers. British Journal of Management, 12, 231-242.
Wiener, Y. (1982). Commitment in organizations: a normative view. Academy of Management Review, 7, 418-428.
Yin, R. (1994). Case study research: Design and methods. Beverly Hills, CA: Sage Publishing, 2nd ed. Young M.& V.Dulewicz, (2006) “Leadership Styles, Change Context and Leader performance in the Royal Navy”, Journal of Change Management, 6, 4, 383-396
Yukl, G. & Falbe, C.M. (1990). Influence Tactics and Objectives in Upward, Downward, and Lateral Influence Attempts. Journal of Applied Psychology, 75, 132-140.
Yukl, G. & Tracey, J.B. (1992). Consequenses of Influence Tactics Used With Subordinates, Peers and the Boss. Journal of Applied Psychology, 77, 522-535
Yukl, G. & Falbe, C.M. (1992). Consequences for managers of using single influence tactics and combinations of tactics. Acadamy of Management Journal, 35, 638-652.
Yukl, G., Falbe, C.M. & Youn, Y.J. (1993) Patterns of Influence Behavior for Managers. Group & Organization Management, 18, 5-27.
Yukl, G., Guinan, P.J., Sottolano, D. (1995). Influence Tactics Used for Different Objectives With Subordinates, Peers, and Superiors. Group & Organization Management, 20, 272-296.
Yukl, G., Kim, H., Falbe, C.M. (1996). Antecedents of Influence Outcomes. Journal of Applied Psychology, 81, 309-317.