Afstudeerscriptieandreboer.DOC
Auteur: André Boer
Titel: Ontwikkelingsproces leefomgevingconcepten Living Vision
Kernwoorden: Productontwikkeling, besluitvorming, onzekerheid, risicomanagement, Master programma: Business Administration / Business Development
Begeleiders: J.C.L. Paul en W.A. Prins Publicatiejaar: 2007
Bedrijfsnaam: Living Vision Internet: www.livingvision.nl
“Ontwikkelingsproces
leefomgevingconcepten Living Vision”
Op weg naar een lerende organisatie
Afstudeeronderzoek ten behoeve van de Master Business Development van de opleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen.
Auteur
André
Boer
Studentnummer
S1593013
Afstudeer begeleider
drs. J.C.L. Paul
Tweede beoordelaar
drs. W.A. Prins
Organisatie
Living
Vision
Interne begeleider
ir. J. Feuth
Voorwoord
Voor u ligt het onderzoeksrapport dat ik geschreven heb in het kader van mijn afstuderen. Het schrijven van een afstudeerwerkstuk is de afsluiting van mijn Masteropleiding Business Development van de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Ik heb mijn onderzoek in acht maanden uitgevoerd voor de organisatie Living Vision.
In mei 2007 ben ik vol goede moed begonnen aan mijn afstuderen. In eerste instantie zou ik een product ontwikkelen voor brede scholen. Er waren al een aantal analyses gedaan maar volgens Living Vision waren deze niet goed. Na een maand onderzoek kwam ik erachter dat een leefomgevingconcept in de vorm hoe Living Vision het wilde: Mission Impossible was. Het ontwikkelproces zoals Living Vision het uitvoerde was discutabel. In overleg is besloten om het ontwikkelproces door te lichten en advies te geven over de sturing van het ontwikkelingsproces. In september 2007 deden zich een aantal gebeurtenissen voor die de praktische relevantie van mijn onderzoek versterkten. Personele uitloop en wisselingen brachten onzekerheid over de toekomst van Living Vision. Gedurende mijn onderzoek en gesprekken met personeelsleden werden mijn bevindingen al ingevoerd. Uiteindelijk heb ik mijn afstudeer periode ervaren als interessant en leerzaam.
Allereerst wil ik Jasper Feuth bedanken voor zijn kritische blik en goede begeleiding gedurende mijn stage. Daarnaast wil ik Dennis Stroombergen en Karin Lodder bedanken voor medewerking aan de interviews. Als laatste wil ik iedereen die tijdens mijn afstudeerperiode bij Living Vision heeft gewerkt bedanken.
Voor de begeleiding vanuit de universiteit wil ik dhr. Paul bedanken voor zijn kritische blik op mijn afstudeer onderzoek. Tevens wil ik dhr. Prins bedanken voor zijn beoordeling.
André Boer
Managementsamenvatting
Living Vision is een organisatie die leefomgevingconcepten ontwikkelt. Een leefomgevingconcept is een bundeling van eigenschappen in een omgeving die bijdrage biedt aan het leven van een bepaalde groep burgers. Een leefomgeving is onder te verdelen in drie omgevingen namelijk: een fysieke-, economische- en sociaal-maatschappelijke omgeving. Het ontwikkelen van een leefomgevingconcept is een complex en onzeker proces. De complexiteit en onzekerheden hebben bij Living Vision geleid tot onnodige ontwikkelingskosten, overschrijding van tijdsplanning en het ontwikkelingen van leefomgevingconcepten met een minimale kwaliteit. Living Vision heeft behoefte om het ontwikkelingsproces van leefomgevingconcepten beter te sturen, om bovenstaande problemen te beheersen.
De doelstelling van dit onderzoek is: Inzicht verschaffen in de wijze waarop de ontwikkeling van leefomgevingconcepten beter gestuurd kan worden.
Met behulp van een casestudie is onderzoek gedaan naar het ontwikkelingsproces van leefomgevingconcepten bij Living Vision. Met een theoretische analyse is in kaart gebracht hoe complexe en onzekere productontwikkelingsprocessen gestuurd kunnen worden.
Uit de theoretische analyse kwam naar voren dat de juiste besluitvorming ten aanzien van productontwikkelingsprocessen en risico- en onzekerheidsmanagement, een manager kunnen helpen om een complex en onzeker productontwikkelingsproces beter te sturen.
Vanuit een besluitvormingsperspectief is een normatief theoretisch model opgesteld. Het normatief theoretisch model ligt ten grondslag van het documentatieonderzoek en de interviews. Er is onderzoek gedaan naar twee cases van leefomgevingconcept ontwikkeling bij Living Vision. Door de theorie te confronteren met de huidige praktijk bij Living Vision zijn conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan.
De aanbevelingen zijn:
- Stel betere strategische doelen op en toets deze gedurende het ontwikkelingsproces - Toets de productontwikkelingsfasen aan de hand van voorafgestelde criteria en neem
op basis van het resultaat een besluit.
- Evalueer continu het ontwikkelingsproces met opdrachtgevers
- Zorg voor goede kennisverzameling, -opslag en – verspreiding ten aanzien van het leefomgevingconcept
- Creëer een hecht projectteam
- Stel kwaliteitsdoelen op en streef deze na
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding van het onderzoek ... 6
§ 1.1 Living Vision... 6
§ 1.2 Aanleiding van het onderzoek... 6
§ 1.3 De managementvraag ... 8
§ 1.4 Hoofdstuk indeling ... 9
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ... 10
§ 2.1 Probleemstelling... 10
§ 2.2 Randvoorwaarden onderzoek ... 10
Hoofdstuk 3 Theoretische analyse ... 11
§ 3.1 Theoretische context ... 12
§ 3.2 Complexe productontwikkelingprocessen ... 13
§ 3.3 Managen productontwikkeling vanuit een besluitvormingperspectief ... 20
§ 3.4 Tussenconclusie en onderzoeksvragen theoretische analyse ... 27
Hoofdstuk 4 Methode van onderzoek ... 30
§ 4.1 Typering van het onderzoek ... 30
§ 4.2 Casestudie... 30 § 4.3 Dataverzameling methode... 31 § 4.4 Validiteit en betrouwbaarheid ... 32 Hoofdstuk 5 Resultaten ... 34 § 5.1 Case beschrijvingen... 34 § 5.2 Taak en rolverdeling... 35
§ 5.3 Beschrijving van het ontwikkelproces van leefomgevingconcepten ... 35
§ 5.4 Onzekerheidmanagement bij leefomgevingconcept ontwikkeling ... 41
§ 5.5 Tussenconclusie ... 45
Hoofdstuk 6 Confrontatie... 46
§ 6.1 Het ontwikkelingsproces van Living Vision ... 46
§ 6.2 Onzekerheidsmanagement gedurende productontwikkeling ... 48
§ 6.3 Tussenconclusie ... 50
Hoofdstuk 7 Conclusie, aanbevelingen en discussie... 51
§ 7.1 Eindconclusie ... 51
§ 7.2 Aanbevelingen... 51
§ 7.3 Discussie: ... 53
Literatuurlijst ... 55
Hoofdstuk 1 Inleiding van het onderzoek
Dit inleidende hoofdstuk bevat een organisatiebeschrijving van de organisatie waar het onderzoek is uitgevoerd, de aanleiding van het onderzoek, de managementvraag en de hoofdstukindeling.
§ 1.1 Living Vision
Living Vision is een organisatie die als core business leefomgevingconcepten ontwikkelt en implementeert. Met de leefomgevingconcepten wil Living Vision integrale oplossingen bieden voor fysieke, economische en sociaal-maatschappelijke problemen en vragen in de samenleving. De concepten worden zowel op eigen initiatief als in opdracht ontwikkeld. Het doel van een leefomgevingconcept is, de in praktijk hoge projectkosten te verlagen door vooraf te investeren in een locatieonafhankelijk leefomgevingconcept, zodat lokaal het wiel niet opnieuw hoeft worden uitgevonden. De doelgroepen van Living Vision zijn gemeentes, woningcorporaties en marktpartijen, zoals projectontwikkelaars.
Living Vision bestaat 1,5 jaar en heeft inmiddels twee locatieonafhankelijke concepten ontwikkeld, namelijk een Comfort Care concept1 en het Sportimpuls2.
Het Comfort Care concept biedt een transformatie van bestaande verzorgingshuizen naar innovatieve leefomgevingen. Deze leefomgeving verzorgt levensloopbestendig wonen met alle voorzieningen die noodzakelijk en wenselijk zijn in het leven van ouderen.
Het Sportimpuls zorgt voor de link tussen profit en non-profit sportvoorzieningen zodat voor alle partijen een economisch, fysiek en sociaal rendement ontstaat.
Living Vision heeft vier programmarichtingen waarbinnen de concepten ontwikkeld worden: wonen, welzijn en zorg;
wijkempowerment; jeugd, onderwijs en sport; integrale gebiedsconcepten; § 1.2 Aanleiding van het onderzoek
De ontwikkeling van een leefomgevingconcept omvat het ontwikkelen van een nieuwe dienst of een nieuw product. In de theorie is veel onderzoek gedaan naar de manier waarop diensten en producten ontwikkeld kunnen worden. Living Vision maakt gebruik van deze methodes voor het ontwikkelen van haar concepten.
Uit de praktijk blijkt dat de reeds bestaande methodes voor product- en dienstontwikkeling niet optimaal bruikbaar zijn voor de ontwikkeling van leefomgevingconcepten. De ontwikkeling van leefomgevingconcepten kent een hoge complexiteit waardoor het proces van ontwikkeling slecht beheersbaar en uitvoerbaar is. De complexiteit is toe te schrijven aan de bouw- en ruimtelijke ordeningsomgeving, waarbinnen leefomgevingconcepten worden ontwikkeld. De complexiteit uit zich in de combinatie van stakeholders, de eindgebruiker en de aanpak. Met de volgende case wordt één en ander verduidelijkt.
Case 1: De ontwikkeling van een leefomgevingconcept voor brede scholen:
Gedurende mijn stage heb ik bij Living Vision meegewerkt aan de ontwikkeling van een leefomgevingconcept voor brede scholen. Een brede school is een samenwerkingsverband tussen partijen die zich bezighouden met opgroeiende kinderen. Het primaire doel van het samenwerkingsverband is het vergroten van de ontwikkelingskansen voor kinderen. Tijdens de ontwikkeling zijn de stakeholders bepaald en de wensen en behoeften in kaart gebracht. Vervolgens is er een concept ontwikkeld. Dit concept bestaat in hoofdlijnen uit een flexibel gebouw met meerdere functies. Kinderopvang, eten, sport, cultuur, sociale vaardigheden en educatie worden aangeboden op een manier waardoor de ontwikkeling van het kind in positieve zin wordt gestimuleerd. Gedurende het ontwikkelproces kwam naar voren dat het ontwikkelen van een locatieonafhankelijk brede school concept complex is. De complexiteit wordt hieronder toegelicht bij de onderwerpen stakeholders, eindgebruiker en aanpak.
Stakeholders
Bij het ontwikkelen van een leefomgevingconcept zijn verschillende stakeholders betrokken. De onderlinge relaties van deze partijen kenmerken zich door een indirecte productafname door de eindgebruiker, sterke afhankelijkheid, verschillen qua cultuur, taal, verdienmechanisme en moment, rendement & risico. De bovenstaande kenmerken zorgen ervoor dat het ontwikkelen van een leefomgeving complex is. Daarnaast zorgt de aanbestedingsregelgeving ervoor dat een eventuele samenwerking tussen publiek en privaat in de praktijk lastig is.
Bij de ontwikkeling van een locatieonafhankelijke brede school zijn betrokken: een bouwonderneming, Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en Living Vision.
Een bouwonderneming heeft als doel geld verdienen met het bouwen van een gebouw,
in dit geval scholen.
Het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap heeft als doel bijdrage leveren
aan de educatieve ontwikkeling van het kind. Zij betalen personeel en gebouwen.
Living Vision heeft als doel geld verdienen aan het ontwikkelen van een concept voor
brede scholen en het uitvoeren van procesmanagement bij de realisatie van een school.
Om de ontwikkeling van een locatieonafhankelijke leefomgevingconcept voor brede scholen te bewerkstelligen heeft Living Vision startkapitaal nodig. Uitgaande dat bovengenoemde partijen investeren betekent dit het volgende:
De investering van de bouwonderneming wordt terugverdiend wanneer zij één of
meerdere schoolgebouwen bouwen.
De investering van het ministerie wordt niet terugverdiend. Het gaat vooral om
sociaal-maatschappelijk rendement. In plaats van geld krijgt het ministerie een betere faciliteit voor de ontwikkeling van het kind. Tevens wordt bij de realisatie van meerdere scholen een projectwinst geboekt, waardoor de kosten per school relatief lager zijn.
De investering van Living Vision verdient zich terug bij de verkoop van het format en
de uitvoering van procesmanagement.
In dit geval is iedere partij gebaat bij de realisatie van een concept maar legt de wetgeving beperkingen op.
Eindgebruiker
De eindgebruiker van een leefomgevingconcept is niet de klant van het concept. Het concept moet voldoen aan de wensen en behoeften van de eindgebruiker en de klant moet een reden hebben om te investeren in het locatieonafhankelijk concept.
De eindgebruikers van een brede school zijn de kinderen en de personeelsleden van een school. De school wordt indirect betaald door het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Het doel van de school is educatief onderwijs geven aan de kinderen. Echter, de educatieve ontwikkeling van een kind is ook afhankelijk van allerlei buiten de macht van de school liggende factoren. Bijvoorbeeld: de slechte gezondheid van een kind kan er toe leiden dat een kind zich slecht kan concentreren. De oorzaken van deze problemen kunnen zijn dat het kind overgewicht heeft of ’s ochtends geen ontbijt krijgt. Overgewicht kan bestreden worden door sport en gezond eten. Juiste sportfaciliteiten voor kinderen creëren en daarmee overgewicht tegen gaan kan er toe leiden dat kinderen geconcentreerder in de les zitten en zich beter ontwikkelen. Sport valt echter niet onder het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.
De bepalende factoren vallen onder de verantwoording van verschillende ministeries. Omdat de ministeries met eigen budgetten werken, zijn deze beide niet toe te schrijven aan de realisatie van een brede school. De wensen en behoeften van de eindgebruiker zijn hierdoor niet volledig te realiseren door de klant.
De aanpak
De bestaande methoden en technieken om productontwikkelingprocessen te sturen kenmerken zich door een statisch en sequentieel proces. Deze projectmatige aanpak heeft als doel om kosten, tijd, risico, kwaliteit, organisatie en informatie/communicatie te sturen.
Het ontwikkelen van een leefomgevingconcept blijkt behoefte te hebben aan een organisch en iteratief proces. Deze procesmatige aanpak heeft niet een vast voorafgesteld doel en verandert continu.
Het doel van de brede school is de ontwikkeling van kinderen stimuleren en verbeteren. Gedurende het ontwikkelproces ontstond er echter interne dynamiek door de vele facetten waarvan de ontwikkeling van een kind afhankelijk is. Daarmee werd het ontwikkelen van een goede brede school complex. Er waren veel verschillende meningen over de manier waarop een kind zich het beste ontwikkelt en over de manier hoe dit aangeleerd kan worden. Sommige theorieën waren complementair anderen juist tegenstrijdig. Living Vision was genoodzaakt om keuzes te maken. De continue veranderingen vroegen om een procesmatige aanpak in plaats van een projectmatige aanpak.
§ 1.3 De managementvraag
§ 1.4 Hoofdstuk indeling
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
§ 2.1 ProbleemstellingDe probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een vraagstelling. De doelstelling beschrijft het doel van dit onderzoek. De vraagstelling beschrijft de onderzoeksvraag die leidt tot het realiseren van de doelstelling.
Doelstelling:
Het doel van dit onderzoek is: inzicht verschaffen in de wijze waarop de ontwikkeling van leefomgevingconcepten beter gestuurd kan worden.
Vraagstelling
Op welke wijze kan het huidige ontwikkelproces van een leefomgevingconcept, dat onder invloed staat van complexiteit en onzekerheid in een ambigue en dynamische omgeving, beter gestuurd worden?
Deelvragen:
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden en de doelstelling te realiseren zijn enkele deelvragen opgesteld:
1. Wat valt vanuit de theorie af te leiden, betreffende het sturen van productontwikkelingsprocessen die onder invloed staan van complexiteit en onzekerheid in een dynamische en ambigue omgeving? (Hoofdstuk 3)
2. Hoe wordt het ontwikkelingsproces van leefomgevingconcepten binnen Living Vision gestuurd? (Hoofdstuk 5)
3. Wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen het sturen van productontwikkelingsprocessen vanuit de theorie en het sturen bij Living Vision? (Hoofdstuk 6)
4. Welke aanbevelingen kunnen op grond van de verschillenanalyse worden gedaan? (Hoofdstuk 7)
§ 2.2 Randvoorwaarden onderzoek
De randvoorwaarden waaraan dit onderzoek moet voldoen: Het onderzoek moet zelfstandig worden uit gevoerd.
Het onderzoek moet betrekking hebben op twee pijlers van Business Development zoals deze binnen de faculteit bedrijfskunde bekend staan.
Hoofdstuk 3 Theoretische analyse
De theoretische analyse geeft antwoord op deelvraag 1: Wat valt vanuit de theorie af te leiden, betreffende het sturen van productontwikkelingsprocessen die onder invloed staan van complexiteit en onzekerheid in een dynamische en ambigue omgeving?
In dit onderzoek is gekozen om het sturen van een ontwikkelingsproces vanuit een besluitvormingsperspectief te benaderen. Middels besluitvorming kan een manager een productontwikkelingsproces sturen. In productontwikkelingprocessen zijn drie besluitniveaus te onderscheiden. Dit zijn strategisch-, gate- en operationeel besluitniveau.
Strategisch besluitniveau wordt behandeld onder strategische besluitvraagstukken op basis van bevindingen uit onderzoek van Yahaya en Abu-Bakar, zie paragraaf 3.3.4.
Operationeel besluitniveau is buiten beschouwing gelaten. Operationele besluiten worden genomen gedurende de fasen van het productontwikkelingsproces. Uitvoerende personeelsleden nemen deze besluiten bewust of onbewust. Deze besluiten zijn daarom moeilijk traceer- en bruikbaar voor het onderzoek naar het ontwikkelproces van Living Vision. Gedurende gate besluiten worden de operationele besluiten alsnog beoordeeld op resultaat door de voorafgestelde besluitcriteria te toetsen.
Bij het onderzoek op gate besluitniveau is de nadruk gelegd op de stage-gate methode van Cooper. De stage-gate methode is een veel gebruikte en doorontwikkelde methode waarin op een gestructureerde manier besluiten in een productontwikkelingsproces worden genomen. De stage-gate methode is vooral geschikt als mechanische besturing van een productontwikkelingsproces. Wanneer er veel complexiteit en onzekerheid is, vraagt het productontwikkelingsproces vanuit de agile projectmanagement benadering om een cyclische aanpak. In het kader van dit onderzoek wordt de stage-gate methode gebruikt om verschillende fasen, besluiten en de besluitcriteria binnen het productontwikkelingproces te identificeren.
In de fasen van de stage-gate methode worden verschillende analyses uitgevoerd, die informatie verschaffen, waardoor managers beter een besluit kunnen nemen. Ondanks deze analyses ontstaan er situaties die managers vragen om een besluitkeuze te maken waarbij een afweging gemaakt moet worden tussen meerdere mogelijkheden. Yahaya en Abu-Bakar hebben onderzoek gedaan naar deze situaties. De bevindingen van Yahaya en Abu-Bakar zijn als uitgangspunt genomen voor het identificeren van besluitvraagstukken gedurende het ontwikkelingsproces.
§ 3.1 Theoretische context
In deze paragraaf wordt het onderzoek in haar context geplaatst door belangrijke begrippen te definiëren en bijhorende theorieën toe te lichten.
§ 3.1.1. Begrippen
Leefomgeving: Binnen Living Vision wordt een leefomgeving gedefinieerd als: een bundeling van eigenschappen in een omgeving die een bijdrage biedt aan het leven van een bepaalde (groep) burger(s). Een leefomgeving kan verdeeld worden in drie omgevingen (Camagni, Capello en Nijkamp 1998). De omgevingen zijn fysiek, economisch en sociaal-maatschappelijk.
Fysiek betreft de inrichting van een omgeving en alle fysieke eigenschappen die daarbij horen.
Economisch betreft de baten en lasten van de omgeving.
Sociaal maatschappelijk betreft de bijdrage van de omgeving aan de maatschappij en haar burgers. 3
Product versus dienst: In de literatuur is veel onderzoek gedaan naar het verschil tussen een product en een dienst. Over het algemeen komen de auteurs tot de onderstaande verschillen. (Hill, 1999 en Lovelock en Gummesson, 2004)
De tastbaarheid: over het algemeen zijn goederen tastbaar en diensten niet.
Rol consument: bij de productie van diensten moet de klant aanwezig zijn. De klant maakt onderdeel uit van de productie van een dienst. Producten kunnen zonder inspanning van de klant geproduceerd en opgeslagen worden.
Een product kan overdraagbaar zijn van eigenaar, een dienst niet.
Leefomgevingconcept: Het concept van de leefomgeving kan enerzijds een format zijn waarin aangegeven staat hoe de omgeving eruit moet zien. De klant bepaalt of hij de omgeving volgens het format invult en betaalt voor het format. In deze vorm is het concept een product. Het concept kan zonder klant ‘geproduceerd’/ontwikkeld worden. In deze vorm is het leefomgevingconcept een locatieonafhankelijk concept.
Anderzijds kan het leefomgevingconcept een uitvoering van procesmanagement zijn. De klant betaalt voor het uitvoeren van procesmanagement en zorgt in combinatie met de klant dat de leefomgeving wordt ingericht/ontwikkeld. In deze vorm is het concept een dienst. Het locatieonafhankelijk concept of locatiespecifiek wordt locatieafhankelijk gemaakt.
Het leefomgevingconcept valt niet volledig toe te schrijven aan de definitie van een product of dienst. Voor de ontwikkeling van het ontwikkelingsmodel voor leefomgevingconcepten, wordt gebruik gemaakt van zowel new product development (NPD) als new services development (NSD) literatuur.
§ 3.1.2 Theorieën
Bedrijven ontwikkelen nieuwe producten en diensten om allerlei redenen, maar de hoofddoelstelling van een commercieel bedrijf is altijd continuïteit. Het nieuwe product/de nieuwe dienst moet een succes worden, anders komt de continuïteit in het geding. Het succes van een product is afhankelijk van de performance factoren die de organisatie en de klant aan het product stellen (Henard en Szymanski, 2001). In het onderzoek van Henard en Szymanski zijn 24 voorspellers van productsucces onderzocht. Uit dit onderzoek is gebleken dat productvoordeel, marktpotentie, aansluiting product met klantwensen, mate van
vooronderzoek en aan het proces toegewezen middelen de belangrijkste voorspellers zijn. Het managen van deze voorspellers geeft de grootste kans op succes.
Nieuwe productontwikkeling
Het ontwikkelen van een leefomgevingconcept kan worden gezien als het ontwikkelen van een nieuw product. In de new product development literatuur zijn een aantal modellen ontwikkeld die het productontwikkelingtraject opdelen in fasen. Onderzoek naar nieuw productontwikkeling heeft uitgewezen dat het proces verdeeld kan worden in zeven verschillende fasen (Baker en Hart, 1999, Cooper, 1990, Rabino en Moskowitz, 1980). De fasen zijn: ideegeneratie, idee screening, conceptontwikkeling, businessanalyse, productontwikkeling, test marketing en commercialisatie.
Deze fasen worden sequentieel uitgevoerd. Cooper 1990 heeft een model ontwikkeld om productontwikkeling te beheersen en te verbeteren (Cooper en Kleinschmidt, 2002 en Cooper en Kleinschmidt 2004). Het productontwikkelingproject wordt door Cooper verdeeld in fasen en gates. Gedurende de fasen wordt een onderdeel van het ontwikkelingtraject uitgevoerd en gedurende de gates wordt een evaluatie van de fasen gedaan. Tevens wordt er een besluit genomen om verder te ontwikkelen, te stoppen of de voorgaande fasen te verbeteren. Zie paragraaf 3.3.3.
Nieuwe dienstontwikkeling
In een literatuurstudie hebben Scheuning en Johnson (1989) onderzoek gedaan naar verschillende modellen van new services development. Met een metanalyse hebben zij de verschillen en overeenkomsten van de methoden geanalyseerd. Als conclusie van het onderzoek hebben zij een normatief model opgesteld voor de ontwikkeling van diensten. Dit model bestaat uit een vijftiental fasen die doorlopen moeten worden gedurende de ontwikkeling van een dienst. De fasen zijn: formuleren van strategie en doelen van de diensten, ideeën genereren, ideeën testen, concept ontwikkelen, concept testen, business analyse, project autoriteit, dienst ontwerp en testen, proces en systeem design en testen, marketing programma ontwikkelen en testen, personele training, dienst testen en pilot run, testmarketing, launch en evaluatie.
§ 3.2 Complexe productontwikkelingprocessen
Dit hoofdstuk behandelt de onderwerpen complexiteit, onzekerheid en het managen van deze onderwerpen.
§ 3.2.1 Complexiteit in productontwikkeling
In deze paragraaf wordt beschreven wat complexiteit bij productontwikkelingsprocessen inhoudt en hoe met deze complexiteit omgegaan kan worden.
Het ontwikkelen van een product wordt vaak gezien als een complex proces. De complexiteit is toe te schrijven aan de dynamische omgeving waarin het productontwikkelingsproces plaats vindt. De dynamische omgeving wordt gekarakteriseerd door:
veranderende en toenemende klantvoorkeuren; onzekerheid over concurrenten;
snelle technologische veranderingen; marktveranderingen.
In de literatuur is veel onderzoek gedaan naar complexiteit bij productontwikkeling. In een metanalyse hebben Kim en Wilemon (2007) verschillende definities van complexiteit in productontwikkeling uit de literatuur in kaart gebracht. In tabel 1 zijn de definities uit de metanalyse van Kim en Wilemon weergegeven.
Complexiteit in productontwikkeling
Construct Definities Auteur
Project complexiteit Het aantal verschillende disciplines en afdelingen dat betrokken is in het project, alsmede de ingewikkeldheid van het ontwerp zelf
Larson & Gobeli (1989)
Product complexiteit Het aantal onderdelen van het product Murmann (1994) Integratie complexiteit Het aantal verschillende technologieën opgenomen in het
product
Meyer & Utterback (1995) Product complexiteit Het aantal functies dat in het productontwerp zit Griffin (1997)
R&D / innovatie en management complexiteit
Hoge afhankelijkheid van de verschillende domeinen Iansiti (1998), Von Hippel (1990) Allen & Hauptman (1987) Tushman & Nadler (1980)
Project complexiteit Herontwerp en kleine aanpassingen doen in bestaande projecten, worden gezien als simpele projecten. De belangrijkste aanpassingen en projecten die leiden tot geheel-nieuw-naar-de-wereld-toe projecten worden geclassificeerd als complex
Clift & Vandenbosch (1999)
Project complexiteit Het aantal functionele gebieden betrokken in het project; intensiteit van de interactie tussen de gebieden; en de moeilijkheid om samenwerking tussen de gebieden te realiseren
Sbragia (2000)
Project complexiteit De natuur, hoeveelheid en de omvang van
organisatorische subtaken en de interacties in het project: De belangrijkste determinanten van deze complexiteit zijn:
- Technologische afhankelijkheid - Nieuwheid
- Project moeilijkheid
Tatikonda & Rosenthal (2000)
Product complexiteit De drie belangrijkste elementen zijn: - Het aantal productcomponenten dat
gespecificeerd en geproduceerd moet worden - De omvang van de interactie en integratie van de
componenten die beheerd moet worden. - De mate van nieuwheid van het product
Novak & Eppinger (2001)
Product en markt complexiteit
Hoge interne complexiteit is toe te schrijven aan de grootte, dimensie, productietijd en levensverwachting van systemen die ontwikkeld zijn door verschillende partners en sub contractanten, en de benodigde integratie
Hoge externe complexiteit is toe te schrijven aan de verschillende doelen van de partners die gerelateerd zijn aan politieke beperkingen
Boer et al., 2001
Product, proces, technologie en klant interface complexiteit
Het aantal verschillende componenten, productstappen en technologieën. De omvang en tussenrelatie van complexe aaneenschakelingen. De moeilijkheid van interpretatie van eisen van de klanten
Chapman & Hyland (2004)
Tabel 1 definities complexiteit in productontwikkeling. Bron: Kim en Wilemon, 2007
ontwikkelproces, de organisatie van ontwikkeling en de gebruikte technieken en technologieën.
Concluderend uit bovenstaande definities wordt complexiteit hier omschreven als de samenstelling van meerdere functies, elementen, componenten en disciplines. De mate van de complexiteit is afhankelijk van het aantal en de onderlinge relaties.
Wanneer organisaties niet in staat zijn om met de complexiteit bij de productontwikkeling om te gaan, kan dit grote negatieve consequenties met zich mee brengen. De consequenties zijn: hogere ontwikkelingskosten, langere ontwikkelingstijd, een gespannen relatie met de klant en zelfs het falen van het product. (Murmann 1994, Meyer en Utterback, 1995)
Volgens Kim en Wilemon (2007) kan het managen van complexiteit gedurende productontwikkeling grote concurrentvoordelen als snelheid, productkwaliteit en marktperformance opleveren.
Kim en Wilemon hebben op basis van bovenstaande definities een stappenmodel ontwikkeld om complexiteit in productontwikkelingsprocessen te managen. De nadruk is gelegd op project complexiteit. Hieruit bleek dat wanneer organisaties een ‘lerende organisatie’ creëren, zij eerder de kennis en vaardigheden hebben om bekwaam om te kunnen gaan met complexiteit in productontwikkelingsprocessen.
Kim en Wilemon (2007) hebben een stappenmodel ontwikkeld om dit te realiseren. Het stappenmodel bestaat uit:
Stap 1: het identificeren van complexe ontwikkeling vraagstukken;
Stap 2: streven naar methoden om de geïdentificeerde vraagstukken op te lossen; Stap 3: oplossen van de complexe vraagstukken;
Stap 4 en 5: het bestrijden en waarborgen van hetgeen geleerd; Stap 6: terugwinnen van het geleerde voor projecten in de toekomst; § 3.2.2 Onzekerheid in productontwikkeling
Onzekerheid kan een gevolg zijn van complexiteit in het project. Ieder project kent onzekerheden. Er zijn verschillende typen van onzekerheid: ze worden ingedeeld op basis van hun bron (technische kwesties, markt, mensen, kosten, planning, kwaliteit) of potentiële impact (Meyer, Loch en Pich, 2002).
Onzekerheid ontstaat wanneer er geen aanwijzingen zijn over de waarschijnlijkheid dat de gebeurtenis plaats zal vinden (Ahn en Skudlark, 2002).
Volgens Chin (2004) kan onzekerheid gedurende een project toenemen. Een onzekerheidstoename kan ontstaan wanneer: het aantal betrokken partijen groot is, de wensen van de betrokken partijen sterk uiteenlopen, het ontwikkelingstraject gepaard gaat met hoge kosten en de tijdsduur van het ontwikkelingsproject over een lange periode verloopt.
Chin maakt onderscheid tussen interne onzekerheid en externe onzekerheid. Bij interne onzekerheid gaat het om aspecten binnen het project die beïnvloed kunnen worden door de projectmanager. Expertise van de projectleden en volwassenheid van de organisatie kunnen de interne onzekerheid reduceren. Externe onzekerheid ontstaat door factoren buiten het project. Externe factoren uiten zich in de businessomgeving en/of concurrentie etc. Deze factoren zijn niet, tot een minimum beïnvloedbaar.
Volgens Meyer et al. (2002) falen projecten omdat managers de verschillende types van onzekerheid niet herkennen. De verschillende types van onzekerheid vragen allen om een verschillende managementbenadering. Meyer et al. hebben voor vier onzekerheidstypes managementbenaderingen ontwikkeld. In de managementbenadering wordt er onderscheid gemaakt tussen monitoren, plannen en de managementstijl. De onzekerheidstypes zijn:
de kritieke weg naar projectvoltooiing. De variatie in taaktijden zal de weg doen verschuiven, maar het voorzien inbouwen van buffers helpt een team om het project binnen een voorspelbaar bereik te voltooien.
2. Voorziene onzekerheid: Een paar bekende factoren zullen het project op een onvoorspelbare manier beïnvloeden. De belangrijke projectrisico's kunnen geïdentificeerd en met contingentie acties worden gepland, afhangend van daadwerkelijke gebeurtenissen en gewenste resultaten.
3. Onvoorziene onzekerheid: Eén of meerdere belangrijke invloedsfactoren kunnen niet worden voorspeld. Het projectteam kan een besluitboom formuleren, die geschikt is voor de belangrijkste risico's en de contingentie acties, maar het moet een onvoorziene kans erkennen. Wanneer deze gebeurtenis zich voordoet dient er halverwege een nieuw contingentieplan ontwikkeld te worden.
4. Chaos: Onvoorziene gebeurtenissen maken het doel, het plannen en de benadering van het project volledig ongeldig. Het projectteam moet de basis van het project voortdurend opnieuw definiëren, nieuwe besluitbomen creëren en stapsgewijs leren. Een midden en lange termijn contingentieplan is niet planbaar.
Meyer et al. zien het ontwikkelen van een product als een project met onvoorziene onzekerheid. De managementstijl die Meyer et al. voor dit type onzekerheid aanbeveelt is:
De manager moet een flexibele organisator, netwerker en ambassadeur zijn. De manager moet nieuwe problemen oplossen en de targets en uitvoeringsmethode van het project aanpassen.
De managementtaken van de manager in de planning zijn: inbouwen van de mogelijkheid om nieuwe taken op de besluitboom toe te voegen, te veranderen en iteratief te plannen. Gedurende de uitvoering is de taak van de manager, het scannen van de horizon om vroege signalen van ongeanticipeerde invloeden op te vangen Bij het managen van relaties moet de manager in de planning nieuwe partners
mobiliseren in het netwerk. In de uitvoering moet de manager zorgen voor flexibele relaties, sterke communicatiekanalen met de stakeholders en het ontwikkelen van wederzijdse voordelige afhankelijkheden.
Courtney, Kirkland en Viguerie, 1997 hebben onderzoek gedaan naar onzekerheden in organisatieomgevingen. Courtney et al. gaan er vanuit dat elke organisatieomgeving veel relevante strategische informatie bevat. In deze omgevingen is het mogelijk om trends te identificeren. Met een contextuele analyse kan een organisatie de trends onderzoeken en daarmee de vraag naar een product of dienst in de toekomst inschatten. Naast deze trends zijn er factoren die niet bekend zijn bij de organisatie, maar met de juiste analyse wel bekend hadden kunnen zijn. De onzekerheden die overblijven nadat het bovenstaande in acht genomen is, hebben Courtney et al. in vier verschillende niveaus ingedeeld:
Niveau 1: een toekomst die duidelijk genoeg is. Niveau 2: alternatieve toekomst.
Niveau 3: aantal verschillende toekomsten. Niveau 4: volledige ambiguïteit.
Niveau 1: De overgebleven onzekerheid is irrelevant voor het nemen van strategische besluiten. Enkel een voorspelling van de toekomst is genoeg om de strategie op te stellen. De strategie kan opgesteld worden met traditionele strategische instrumenten.
Niveau 3: Potentiële uitkomsten kunnen geïdentificeerd worden in een bepaald bereik. Het bereik is bepaald met een gelimiteerd aantal kernvariabelen, maar de uitkomst ligt ergens in het continuüm van het bereik. Er zijn geen discrete scenario’s. Wanneer de uitkomst voorspelbaar is, zullen sommige en misschien wel alle elementen van de strategie veranderd zijn. De onzekerheid van dit niveau is toe te schrijven aan de ontwikkeling van een nieuw product. Analysemethoden om deze onzekerheid in kaart te brengen zijn: scenarioplanning, onderzoek naar de latente vraag en technologie voorspelling.
Onzekerheid op niveau 3 stelt managers in staat om de markt in een algemene richting te bewegen omdat alleen een bereik van mogelijke uitkomsten bekend is.
1. identificeren van de onzekerheid; 2. keuze van strategische houding; 3. opstellen van een portfolio aan acties; 4. actief managen van de strategie.
Niveau 4: In dit niveau werken veelvoudige onzekerheden op elkaar in zodat er een vrijwel onvoorspelbare omgeving ontstaat. In vergelijking met niveau 3 kan hier het bereik van potentiële uitkomsten niet bepaald worden.
§ 3.2.3 Risico- en onzekerheidsmanagement
Het gevolg van onzekerheid is dat het risico’s met zich mee kan brengen. Een risico is een ongeplande toekomstige gebeurtenis, die een project zowel positief als negatief kan beïnvloeden (Chin, 2004, Ahmed, Kayis en Amornsawadwatana, 2007). Niclolas (2001) definiëren een risico als: de waarschijnlijkheid dat een ongeplande gebeurtenis kan ontstaan en de impact van deze gebeurtenis. Bij een hoge zekerheid is het risico laag, bij lage zekerheid is het risico hoog. Risico’s kunnen het eindresultaat van een project sterk negatief beïnvloeden maar kunnen ook de kans bieden op een positief resultaat. Om enige beheersbaarheid over een project te bewaren dient risicomanagement uitgevoerd te worden. Het risicomanagement proces bestaat uit verschillende activiteiten. Chin (2004) onderscheidt: identificeren van potentiële risico’s, beoordelen van de risico’s, maken van een behandelplan voor de risico’s en het toetsen van de risico’s gedurende het project. De belangrijkste aspecten van risicomanagement zijn: risico-identificatie, risico toetsen en risico respons planning (Niclolas, 2001).
Ahmed et al. (2007) onderscheiden: bepalen van de context, identificeren van risico’s, analyseren van risico’s, evalueren van risico’s en behandelen van risico’s, waarbij deze activiteiten continu gemonitord en gereviewed en gecommuniceerd en geraadpleegd worden. Goodman A, Hinman E.J, Russel D, en Sama-Rubi K. (2007) hebben een zes stappenmodel voor risicomanagement ontwikkeld. Zij onderscheiden: risico management planning, risico identificatie, risico toetsen en prioriteiten stellen, risico’s kwantificeren, risico respons planning en risico tracking en control.
Voor product- en dienstontwikkeling processen raadt Chin (2004) aan om zowel klassiek als agile projectmanagement te gebruiken. Klassiek en agile projectmanagement verschillen ten aanzien van het risicomanagement. Bij klassiek projectmanagement wordt de kortste weg gekozen om een obstakel in het project te omzeilen. Bij klassiek projectmanagement wordt verandering in de koers ontmoedigd. Agile projectmanagement gaat uit van meerdere alternatieven die naar een eindpunt leiden en dat er veranderingen in het project gaan plaatsvinden.
Risicomanagement Ahmed et al. 2007
Commun ica ti e e n consul t Mon itor e n review
Figuur. 1 Risicomanagement Bron: Ahmed et al. 2007
Context risicomanagement
De context van risicomanagement impliceert de projecteenheden en hun onderlinge relaties. Hiermee wordt de status van het project bepaald (Ahmed et al.,2007 ). Er wordt bepaald welke middelen gebruikt mogen worden, welk budget beschikbaar is, hoe de betrokkenheid van verschillende stakeholders is, wat er opgeleverd moet worden, wat de strategische doelen zijn en binnen welk tijdsbestek het project afgerond moet worden. Technieken om de projectstatus te bepalen zijn: Project netwerk diagram, precendence diagramming methode, algemene activiteitennetwerk, design structure matrices, functionele modelling en proces modelling. Als de context duidelijk is kunnen de risico’s geïdentificeerd worden.
Identificeren van risico’s
Om de risico’s te kunnen managen moet bepaald worden wat de risico’s zijn. Eerst worden de bronnen van verschillende risico’s beschreven daarna worden de identificatietechnieken benoemd.
De risico’s van een project kunnen onderverdeeld worden in interne risico’s en externe risico’s (Nicolas, 2001). Interne risico’s hebben hun oorsprong binnen het project en zijn beïnvloedbaar door de projectmanager en andere belanghebbenden. Interne risico’s zijn te verdelen in marktrisico’s en technische risico’s. Marktrisico’s ontstaan bij het niet voldoen aan de wensen van de markt of van een bepaalde klant. Technische risico’s ontstaan bij het niet halen van de geplande tijd, te hoge kosten of het resultaat door technische problemen gedurende project activiteiten.
klantwensen en gedrag, relaties met leveranciers, het weer, materiaal en personeelsmiddelen, externe controle over de middelen en projectwerk door klanten of subcontractanten.
Risico’s kunnen op verschillende manieren geïdentificeerd worden. Technieken om risico’s te identificeren zijn: checklisten, invloeddiagrammen, oorzaak-gevolg diagrammen, failure mode en effect analyse, fault trees, event trees, brainstormen, pinpointing risico’s, proces flow charts, diepte interviews, lessons learnt overige projecten en review project planning output. (Niclolas, 2001, Chin, 2004, Ahmed et al., 2007 en Goodman et al., 2007 ).
Risico analyse
Nadat de risico’s geïdentificeerd zijn moeten deze beoordeeld worden. Op basis van de beoordeling wordt bepaald welke risico’s een nadere analyse nodig hebben. De analyse kan op kwantitatieve en kwalitatieve wijze gedaan worden, afhankelijk van het risico (Chin, 2004, Ahmed et al., 2007). Risico’s kunnen gemeten worden op basis van twee parameters: de waarschijnlijkheid dat het risico zal voorvallen en de impact van het risico.
In de analyse staat een beschrijving van het risico, de uitkomst van het risico, de impact van het risico, de waarschijnlijkheid dat het risico voorkomt (kans) en de moeilijkheidsgraad van de opsporing. Op basis van deze gegevens zal aan elk risico een prioriteit gesteld worden. Vervolgens wordt er bepaald of er kwalitatieve aanpassingen nodig zijn.
Technieken om een risicoanalyse uit te voeren zijn: waarschijnlijkheid en impact grid, schatten of system betrouwbaarheid, fault tree analyse, event tree analyse, invloeddiagrammen, gevoeligheidsanalyse en simulatie.
Risico evaluatie
In de risico-evaluatie worden prioriteiten aan de risico’s gesteld. Vervolgens wordt op basis van ervaring uit het verleden, lessons learnt, best practice, organisatie kennis, industrie benchmark en een standard practices bepaald hoe de risico’s gereduceerd kunnen worden (Ahmed et al., 2007).
Technieken voor risico-evaluatie zijn: beslissingsbomen, portfoliomanagement, multiple criteria besluitvorming methode, risico code calculatie, actie bericht calculatie (Goodman et al., 2007).
Behandelen van het risico
Op basis van de evaluatie wordt in het behandelplan per risico bepaald wat er gedaan moet worden. Er zijn vijf mogelijke actiepunten (Nicolas, 2001):
1. verplaatsen van het risico; 2. vermijden van het risico; 3. reduceren van het risico;
4. risico’s meenemen in het contingentieplan; 5. accepteren van het risico.
Nadat het behandelplan is opgesteld dient deze altijd afgestemd te worden op het contingentieplan van het project. In het contingentieplan staan onderdelen die alleen uitgevoerd worden als zich een bepaald risico voordoet, plan B (Chin, 2004).
Terugkoppeling en communicatie
Gedurende het proces van risicomanagement dienen resultaten en stappen continu teruggekoppeld, gemonitord en gecommuniceerd te worden. Het is van belang dat de risico’s zo helder mogelijk bepaald worden en zo min mogelijk schade aanrichten.
§ 3.3 Managen productontwikkeling vanuit een besluitvormingperspectief
De kern van risico en onzekerheidsmanagement is het op tijd identificeren, beoordelen, waar nodig diepgaande analyse te verrichten, om vervolgens het risico en de onzekerheid te behandelen. Om tot behandeling te komen moet een manager op basis van de informatie uit de analyse een besluit nemen. De mate waarin een organisatie onzekerheden kan reduceren, is direct afhankelijk van de besluitvormingsdoeltreffendheid van de innovatiemanager (Galbraith, 1974).
Riel, van et al. (2004) hebben in een empirische studie de interne innovatie succesfactoren vanuit een besluitvormingsperspectief in kaart gebracht. De interne succesfactoren zijn gerelateerd aan de competenties van een organisatie. Uit het onderzoek bleek dat innovatie-succes geassocieerd kan worden met de systematische reductie van besluitvormingsonzekerheid als resultaat van informatie verzamelen, verspreiden en verwerking.
Complexiteit en onzekerheid kunnen gemanaged worden voor het succesvol ontwikkelen van een product. Een manier om dit te doen is om controleposten neer te zetten waarbij het management het proces kan evalueren, controleren en waar nodig aanpassen (Hart et al., 2003) zie paragraaf 3.3.3.
Een cross functioneel team kan er voor zorgen dat het productontwikkelingsproces versneld en het succes groter wordt. Door het cross functionele team is er een grotere diversiteit aan gezichtspunten en bronnen van informatie, bij het nemen van besluiten gedurende het ontwikkelingsproces (Brown en Eisenhardt, 1995).
§ 3.3.1 Besluitniveaus in productontwikkeling
McCarthy et al. (2006) zien nieuwe productontwikkeling als een complex aanpassingssysteem die geregeerd wordt door drie niveaus van besluitvorming met daar bijhorende besluitregels. Zij onderscheiden:
Eerste niveau: besluiten op strategisch niveau zijn gerelateerd aan de marktstrategie, productstrategie, de financiering en het beheer van productportfolio’s.
Tweede niveau: besluiten op dit niveau vinden plaats tussen de fasen van het productontwikkelingsproces. Op deze momenten moet de projectleiding besluiten, verder te gaan, te stoppen of nader onderzoek te plegen. Dit zijn zogenoemde gate besluiten.
Derde niveau: besluiten in de fase van het ontwikkelproces. Dit zijn zogenoemde operationele besluiten.
§ 3.3.2 Besluitvormingsproces
Onder voorziene omstandigheden kan het nemen van een besluit in het productontwikkelingsproces een gestructureerd proces zijn. In tegenstelling tot het bovenstaande kan het nemen van een besluit onder bepaalde omstandigheden juist een ongestructureerd proces zijn (Mintzberg, Raisinghani en Théorêt, 1976). Mintzberg et al. hebben onderzoek gedaan naar strategische besluitvorming vanuit een procesperspectief. Zij onderscheiden in elk besluitvormingsproces 12 elementen. De elementen bestaan uit drie centrale fasen, drie ondersteunende routines en zes dynamische factoren.
De fasen zijn: identificatie fase, ontwikkelingsfase en selectie fase.
De routines zijn: beheersroutine, communicatie routine en politieke routine.
Door de verschillende fasen van besluitvorming te erkennen, de routines eigen te maken en rekening te houden met de dynamische factoren, kunnen managers in staat gesteld worden om betere strategische besluiten te nemen.
Complexiteit en onzekerheid kunnen ervoor zorgen dat het rationeel nemen van besluiten onmogelijk wordt. In dit geval is de enige manier om met onzekerheid en complexiteit om te gaan een keuze te maken op basis van intuïtie (Sadler-Smith en Shefy, 2004). Uit een onderzoek hebben Sadler-Smith en Shefy een methode ontwikkeld die richtlijnen geeft voor managers, zodat zij effectiever en intelligenter gebruik kunnen maken van intuïtie, op manieren waar kennis is gelimiteerd. Sadler-Smith en Shefy geven zeven aanbevelingen voor het beter nemen van besluiten:
1. denk ook buiten de rationele gedachten; 2. oefen met je instinct, intuïtie en inzichten; 3. koppel besluiten terug;
4. krijg een gevoel van je gemiddelde intuïtie; 5. gebruik beeldspraak;
6. speel soms de advocaat van de duivel;
7. probeer je intuïtie op te slaan en te bevestigen. § 3.3.3 Stage-gate methode
In turbulente omgevingen moeten organisaties zorgen dat zij dynamisch en flexibel zijn en dat keuzes makkelijk aangepast kunnen worden, zelfs tussen geplande beslismomenten (Olsson 2006, Calantone, Garcia en Dröge, 2003). Wanneer organisaties in staat zijn om de veranderingen binnen de productontwikkelingsprojecten te kunnen managen, kan dit leiden tot kostenreductie, kortere ontwikkelingstijd en productie met hogere kwaliteit (Rouibah, K en Caskey K.R. 2003).
De stage-gate methode van Cooper zorgt voor een logische en systematische weergave van het nieuwe productontwikkelingsproces en helpt de complexiteit van het proces te begrijpen (Clift en Vandenbosch, 1999). De poorten in het stage-gate methode hebben de functie om de kwaliteit van het productontwikkelingsproces te controleren. Bij de poorten dienen besluiten op basis van vooraf gestelde criteria genomen te worden, alvorens er verder gegaan kan worden met de ontwikkeling (Hughes en Chafin, 1996). Gate gerelateerde besluiten kunnen er voor zorgen dat het project gefocust blijft. Veranderingen tussen de poorten helpen het project zich aan te passen aan onzekerheid in de organisatieomgeving (Olsson, 2006).
Hart et al. (2003) hebben met onderzoek bij 166 managers in productontwikkelingsprocessen de evaluatiecriteria van de beslispoorten in kaart gebracht. Er moeten criteria gesteld worden om problemen te detecteren, kansen te identificeren om problemen op te lossen, middelen toe te wijzen en controles uitoefenen om veranderingen van product succes te verbeteren. Uit het onderzoek kwam naar voren dat bedrijven verschillende criteria gebruiken op verschillende momenten van het proces. Concluderend:
Criteria als technische haalbaarheid, intuïtie en marktpotentie moeten gedurende vroege beslispoorten getoetst worden.
Productperformance, kwaliteit en binnen het budget blijven zijn belangrijk te toetsen nadat het product is ontwikkeld.
Klantacceptatie, -tevredenheid en verkoopaantallen zijn van belang gedurende en na de product launch.
Fase 1: Ideeën generatie
Elk nieuw productontwikkelingsproces begint met één of meerdere ideeën om een product/dienst te ontwikkelen. (Cooper, 1990) Een nieuw productidee is een potentiële bundel van attributen die aansluit bij een potentiële markt (Baker en Hart, 1999 ). De ideeën zijn het begin van de zogenoemde development funnel (Chesbrough, 2003). In het begin zijn er tientallen ideeën. Tijdens het ontwikkelingsproces worden deze concreter en aan het eind van het proces voldoet het product aan één of twee van de in het begin geopperde ideeën.
Ideeën kunnen spontaan ontstaan of het resultaat zijn van management technieken. Het doel van iedere manager die nieuwe producten wil ontwikkelen, is de juiste ideeën te generen. Om de juiste ideeën te generen dienen de bronnen van de ideeën in kaart gebracht te worden. Vervolgens moeten de ideeën van de bron naar de manager gecommuniceerd worden (Baker en Hart, 1999). Bronnen van ideeën kunnen zowel binnen als buiten de organisatie liggen. De bronnen binnen een organisatie zijn de personeelsleden en resultaten uit intern onderzoek (R&D afdeling). Bronnen buiten de organisatie zijn klanten, concurrenten, extern onderzoek, universiteiten, ideeën van distributeurs etc.
Gate 1: Idee scannen
Nadat de ideeën gegenereerd zijn worden ze gescand op bruikbaarheid. De ideeën worden beoordeeld aan de hand van opgestelde criteria. Afhankelijk van de organisatie en het soort product dat ontwikkeld wordt, kan er gekozen worden uit specifieke criteria. Criteria die doorgaans gebruikt worden om ideeën te scannen zijn: (Cooper, 1990)
Het idee (mogelijke product) moet aansluiten bij de core business van de organisatie. Ontwikkeling van het idee moet technisch haalbaar zijn.
Het idee moet in het verlengde van de bedrijfsstrategie liggen. De omvang van het idee moet voor de organisatie realiseerbaar zijn. Het idee moet verschillende voordelen hebben.
Het idee moet aantrekkelijk zijn voor een bepaalde markt.
Het idee moet getoetst worden op risico, terugverdienperiode en voorspelbare winst. De onzekerheden moet zoveel mogelijk in kaart gebracht worden.
De meest voorkomende criteria waarop de ideeën gescand worden is technische haalbaarheid van het idee. Door onzekerheid, gebrek aan relevante en goede informatie worden besluiten over het algemeen op basis van intuïtie genomen. Andere criteria die Hart et al. (2003) constateerden zijn marktpotentie en uniekheid van het product.
Ideeën kunnen op verschillende manieren gescand worden. De persoon of het team die de scan uitvoert dienen geen uitvoerende rol in het project te hebben. Deze rol kan het best uitgevoerd worden door een senior manager (Cooper, Edgett en Kleinschmidt, 2004). Scantechnieken voor nieuwe ideeën zijn (Baker en Hart, 1999): informeel op basis van ideeën van het management, op basis van een vorige marktanalyse, checklisten, drop/go analyse en strategische analyse.
Fase 2: Beoordelend onderzoek
Gate 2: Concept screening
Aan de hand van de criteria die tijdens beslissingsmomenten gesteld zijn dient een go, no-go of besluit tot nadere analyse te worden genomen (Cooper, 1990). Op basis van de informatie uit het beoordelend onderzoek wordt bepaald of het product kans van slagen heeft en of het door de organisatie uitgevoerd kan worden.
Hart et al. (2003) onderscheiden de volgende besliscriteria: klantacceptatie, product performance, marktpotentie en technische haalbaarheid.
Evaluatie technieken voor deze beslissing zijn: marketingonderzoek, beta-test, conjoint analyse en QFD technieken (Baker en Hart, 1999).
Fase 3: Definitie fase
In de definitie fase wordt het eindproduct verder gedefinieerd (Cooper, 1990). Waar de vorige fase op abstract niveau de haalbaarheid moest bepalen wordt hier concreter onderzoek gedaan naar de eigenschappen van het nieuwe product. Deze fase bestaat uit een marktonderzoek waarin de wensen, voorkeuren en klantacceptatie van (verschillende) potentiële markten in kaart gebracht worden. Vervolgens wordt er een concurrentie analyse gedaan en de concurrentiekracht bepaald. Nadat de klantwensen en de concurrenten in kaart gebracht zijn kunnen deze vertaald worden naar technische en economische eigenschappen van het product. Het laatste onderdeel van deze fase is het ontwikkelen van een businesscase op basis van financiële analyse.
Gate 3: Business analyse
Nadat de fase van definitie afgerond is kan besloten worden of men over gaat tot ontwikkelen. De marktpotentie van het product in afstemming met de haalbaarheid van het ontwikkelen en de business case moet het voor een organisatie inzichtelijk maken om te stoppen, door te gaan of een andere weg in te slaan. Wanneer blijkt dat de huidige capaciteit of kennis voor productie ‘niet in huis’ is kan dit ingekocht of uitbesteed worden. Er dient dan een nieuwe business case opgesteld te worden. De organisatie moet beslissen aan welke criteria het product minimaal moet voldoen en aan welke criteria het product kan voldoen. Tijdens het beslissingsmoment moeten de volgende onderdelen vastgesteld worden:
wat is de doelgroep;
welke markt wordt er betreden;
welke positioneringstrategie neemt de organisatie in; productdefinitie;
afbakening van de voordelen;
overeenkomst betreffende de essentiële eigenschappen en specificaties van het product.
Nadat de bovenstaande eigenschappen bepaald zijn wordt er een plan gemaakt waarin het ontwikkelingsplan, marketingplan en overige activiteiten in kaart gebracht worden.
Hart et al. (2003) onderscheiden de volgende besliscriteria: verkoopaantallen, verkoopdoelen, marktpotentie en marges.
Een business analyse kan geëvalueerd worden aan de hand van: een break-even analyse, scoringsmodellen, return of investment rating en een gevoeligheidstest.
Fase 4: Ontwikkeling
belangrijkste doel is de wensen van (potentiële) klanten te transformeren naar producteigenschappen.
Gate 4: Product testen
Tijdens deze beslissing wordt de vooruitgang van het project en het product getoetst (Cooper, 1990). Het product wordt getoetst of het aan de vastgestelde productcriteria voldoet. Tijdens deze beslissing wordt bepaald of het product nog economisch haalbaar is en of de financiële analyse wordt aangepast. Op basis van de gegevens uit de ontwikkeling wordt beslist of en hoe het marketing- en organisatieplan aangepast moet worden. Hart et al. (2003) onderscheiden de volgende besliscriteria: kwaliteit, product performance en of de ontwikkeling binnen het budget blijft.
Fase 5: Testen van het product
In deze fase worden allerlei testen uitgevoerd (Cooper, 1990). Er wordt getest of het product voldoet aan de vooraf bepaalde kwaliteit en productperformance, de zogenoemde in-house test. Met testen in het veld op een bepaalde focusgroep van klanten worden de eigenschappen van het product aan de condities van de markt getest. Klantreacties en klantacceptatie van het product worden getest, om de effectiviteit van het implementatieplan te meten. Door de testen kan een indicatie van verkoop en marktaandeel worden gemeten. Er kan een productietest uitgevoerd worden, hierbij wordt gekeken of de organisatie klaar is om het product te produceren.
Gate 5: Analyseren test marktresultaten
Tijdens deze beslissing worden de resultaten van de testen besproken (Cooper, 1990). Afhankelijk van de resultaten kan bepaald worden om het product, het implementatieplan, productieplan en marketingplan aan te passen. Het product moet voldoen aan de kwaliteitcriteria. Hier wordt nogmaals bepaald of het product financieel haalbaar is. Dit is het laatste moment waarop bepaald kan worden om door te gaan of de productie stop te zetten. Hart et al. (2003) onderscheiden de volgende besliscriteria: klantacceptatie, klanttevredenheid, productperformance en kwaliteit.
Fase 6: Commercialiseren van het product
In deze fase wordt het marketing en productplan uitgevoerd. Het product wordt op de markt gezet (Cooper, 1990).
Gate 6 en 7: Evaluatie product kort en lange termijn
§ 3.3.4 Besluitvraagstukken gedurende het productontwikkelingproces
De stage-gate methode helpt een organisatie om het ontwikkelingsproces te sturen. De manager neemt een besluit in de gate over de uitkomst van de voorgaande fase. Soms moet een manager een tegenstrijdig besluit nemen. Tegenstrijdig betekent in deze context dat de manager niet één goed besluit kan nemen en daarom een afweging tussen meerdere mogelijkheden moet maken. In dit verslag wordt de bovenstaande situatie een besluitvraagstuk genoemd.
In een onderzoek naar verschillende productontwikkelingsprocessen hebben Yahaya en Abu-Bakar (2007) geconstateerd dat er meer dan 100 besluitvraagstukken te onderscheiden zijn. Deze situaties zorgen voor onzekerheid en daardoor wordt het productontwikkelingsproces sterk beïnvloed. Yahaya en Abu-Bakar hebben deze vraagstukken onderzocht en ingedeeld in vier categorieën, zij onderscheiden:
1. Strategische management vraagstukken bij nieuwe productontwikkeling. 2. Projectmanagement vraagstukken bij nieuwe productontwikkeling.
3. Proces en structurele management vraagstukken bij nieuwe productontwikkeling. 4. Personeelsmanagement vraagstukken bij nieuwe product ontwikkeling.
Ad 1 Strategische productontwikkelingvraagstukken
Strategische nieuwe productontwikkeling vraagstukken zijn gerelateerd aan de strategische doelen van een organisatie (Yahaya en Abu-Bakar ). De strategische vraagstukken zijn onder te delen in: portfolio, positionering, marktacceptatie, technologie en ondersteunende netwerkvraagstukken.
Voorbeelden van strategische managementvraagstukken zijn:
Portfolio: vraagstukken betreffende de productportfolio strategie van de organisatie. Positionering: vraagstukken betreffende concurrentie druk en positioneringconflicten. Marktacceptatie: vraagstukken betreffende first mover voor- en nadelen.
Technologie: vraagstukken betreffende de keuze van bestaande of doorbrekende technologie.
Ondersteunend netwerk: vraagstukken betreffende de steun van bijvoorbeeld leveranciers.
Strategische productontwikkeling vraagstukken hebben de volgende eigenschappen: hoge onzekerheid, hoge ambiguïteit en hoge risico’s. Het gebruik van marktkennis, industrie ervaring, strategische doelen en intuïtieve beoordelingen zijn belangrijk bij het maken van beslissingen om strategische NPD vraagstukken het hoofd te kunnen bieden.
Ad 2 Projectmanagement vraagstukken in nieuwe productontwikkeling
Projectmanagement vraagstukken zijn gerelateerd aan de leiding van projectactiviteiten gedurende het productontwikkelingsproces (Yahaya en Abu-Bakar, 2007). De projectmanagement vraagstukken zijn onderverdeeld in: technische-, projectplanning-, en projectuitvoering vraagstukken.
Voorbeelden van projectmanagement vraagstukken zijn:
Technische: vraagstukken betreffende het technische ontwerp en testuitkomsten. Projectplanning: vraagstukken betreffende het verzuimen van goede taakverdeling. Projectuitvoering: vraagstukken betreffende het uitlopen van tijdsplanning en/of
budget.
productkennis, projectmanagement ervaring en de mogelijkheid om risico’s te nemen, zijn belangrijke factoren om een trade-off te kunnen maken en prioriteiten te kunnen stellen aan besluiten om projectmanagement vraagstukken het hoofd te kunnen bieden.
Ad 3 Proces- en structurele vraagstukken
Waar projectmanagement vraagstukken zich voordoen gedurende het leiden van een project, gaan proces en structurele vraagstukken over het systeem waaronder het project wordt geleid (Yahaya en Abu-Bakar). De proces- en structurele management vraagstukken zijn onderverdeeld in: bureaucratische-, efficiency-, en controle vraagstukken.
Voorbeelden van proces- en structuur management vraagstukken zijn:
Bureaucratische: vraagstukken betreffende benodigde bewijzen uit te voeren procedures en papierwerk.
Efficiency: vraagstukken betreffende de gewenste snelheid van het ontwikkelproces. Controle: vraagstukken betreffende toezicht en delegatie in het
productontwikkelingsproces.
De proces- en structurele vraagstukken karakteriseren zich door de behoefte aan een balans tussen tegenstrijdige kwaliteitsfactoren en het dilemma in de keuze tussen formele en informele leiding. Kennis over ‘organisatie leren’ en intuïtieve beoordelingscapaciteiten zijn de belangrijkste factoren in beslissingen over de balans tussen proces- en structurele vraagstukken bij nieuwe product ontwikkeling.
Ad 4 Personeelsmanagement vraagstukken in nieuwe productontwikkeling
Personeelsmanagement vraagstukken zijn gerelateerd aan de organisatorische of personele aspecten van nieuwe product ontwikkeling (Yahaya en Abu-Bakar, 2007). Personeelsmanagement vraagstukken zijn onderverdeeld in: HRM-, competentie ontwikkeling-, prestatiemanagement en ondersteunende werkomgeving vraagstukken.
Voorbeelden van personeelsmanagement vraagstukken zijn:
HRM: vraagstukken betreffende de aanname van nieuw personeel, motivatie, en compensatie.
Competentieontwikkeling: vraagstukken betreffende training en “organisatie leren”. Prestatiemanagement vraagstukken betreffende werkdruk en doelstellingen van de
werknemers.
§ 3.4 Tussenconclusie en onderzoeksvragen theoretische analyse
De conclusie geeft antwoord op deelvraag 1: Wat valt betreffende het sturen van productontwikkelingsprocessen, die onder invloed staan van complexiteit en onzekerheden in een dynamische en ambigue omgeving, vanuit de theorie af te leiden?
Uit de theorie valt af te leiden dat:
Onzekerheid voor een groot deel gereduceerd kan worden met behulp van de juiste analyses en de daaruit voortkomende acties (Courtney et al., 1997).
De stage-gate methode beschrijft welke analyses in een bepaalde fase van het ontwikkelingsproces uitgevoerd dienen te worden. Aan de fase is een besluitmoment gekoppeld waar de manager, op basis van vooraf gestelde criteria, kan bepalen of het ontwikkelingsproces wordt voortgezet.
Concluderend: De stage-gate methode kan met haar voorschrijvende analyses en besluitcriteria onzekerheid (deels) reduceren. De manager kan de stage-gate methode gebruiken om het productontwikkelingsproces te sturen, de juiste besluiten te nemen, en daarmee onzekerheid te reduceren. Onzekerheidreductie kan leiden tot een betere performance van het productontwikkelingsproces.
Onderzoeksvraag 1: Hoe ziet het huidige ontwikkelingsproces van leefomgeving-concepten bij Living Vision eruit?
a. Welke fasen onderscheidt Living Vision bij het ontwikkelen van een leefomgevingconcept?
b. Welke analyses en plannen worden gemaakt in de fasen van het productontwikkelingsproces?
c. Wie neemt op basis van welke criteria besluiten ten aanzien van het sturen en de voortgang van het productontwikkelingsproces?
Gedurende de ontwikkeling van een product kan het mogelijk zijn dat, ondanks de analyses uit de stage-gate methode, er onzekerheid ontstaat. Ahmed et al. 2007 hebben een risicomanagement methode opgesteld die een manager op structurele wijze in staat stelt om risico’s in projecten te managen.
Ahmed et al. onderscheiden: bepalen van de context, identificeren van risico’s, analyseren van risico’s, evalueren van risico’s en behandelen van risico’s, waarbij deze activiteiten continu gemonitord en gereviewed en gecommuniceerd en geraadpleegd worden.
Volgens Meyer et al. (2002) falen projecten omdat managers de verschillende types van onzekerheid niet herkennen.
Yahaya en Abu-Bakar hebben in hun onderzoek geconstateerd dat onzekerheid in productontwikkeling leidt tot management vraagstukken. Deze management vraagstukken zijn te categoriseren in vier soorten. Yahaya en Abu-Bakar hebben de eigenschappen van deze vraagstukken in kaart gebracht en instrumenten benoemd die helpen een ‘beter’ besluit te nemen.
productontwikkelingsprocessen te identificeren, analyseren, evalueren en te behandelen, dus te sturen.
Onderzoeksvraag 2: Hoe worden onzekerheid en risico gestuurd gedurende de ontwikkeling van leefomgevingconcepten?
a. Tegen welke strategische management vraagstukken is Living Vision aangelopen bij het ontwikkelen van een leefomgevingconcept? Hoe zijn deze opgelost?
b. Tegen welke proces en structurele management vraagstukken is Living Vision aangelopen bij het ontwikkelen van een leefomgevingconcept? Hoe zijn deze opgelost?
c. Tegen welke projectmanagement vraagstukken is Living Vision aangelopen bij het ontwikkelen van een leefomgevingconcept? Hoe zijn deze opgelost?
d. Tegen welke personeelsmanagement vraagstukken is Living Vision aangelopen bij het ontwikkelen van een leefomgevingconcept? Hoe zijn deze opgelost?
Uit de literatuur is gebleken dat het ontwikkelen van een product complex kan zijn. Het is voor een organisatie noodzakelijk om deze complexiteit te managen anders kan dit negatieve gevolgen hebben voor het ontwikkelingsproject. Om goed met complexiteit om te kunnen gaan moet de organisatie een “lerende organisatie” worden (Kim en Wilemon, 2007). Een organisatie is lerend, wanneer zij haar activiteiten continu evalueert, ervaring en kennis opbouwt en deze meeneemt in het uitvoeren van toekomstige activiteiten.
Concluderend: wanneer een organisatie zorgt dat er een wisselwerking ontstaat tussen haar standaard ontwikkelingsproces en het onzekerheidsmanagement kan het in staat zijn om een productontwikkelingsproces, dat onder invloed staat van complexiteit en onzekerheid in een dynamische en ambigue omgeving, beter te sturen.
Hoofdstuk 4 Methode van onderzoek
In dit hoofdstuk van de rapportage wordt de gebruikte methode van onderzoek beschreven. Eerst wordt typering van het onderzoek gedaan, vervolgens een beschrijving van de casestudie, daarna de methode van onderzoek en als laatste de validiteit en betrouwbaarheid. § 4.1 Typering van het onderzoek
Het onderzoek is een beschrijvend- en ontwikkelingsonderzoek. Doel van dit onderzoek is inzicht verschaffen in, hoe het ontwikkelingsproces van leefomgevingconcepten beter getuurd kan worden.
Onderzoek onderscheidt zich op drie manieren: 1. verschil in functie;
2. verschil in benadering; 3. verschil in grondvorm.
Binnen Living Vision wordt onderzoek gedaan naar de manier waarop zij leefomgevingconcepten ontwikkelen. De functie van het onderzoek is daarmee praktijkgericht.
In het onderzoek zal een confrontatie tussen de literatuur en het ontwikkelproces bij Living Vision plaatsvinden. Omdat er in één organisatie onderzoek wordt gedaan naar meerdere variabelen, vraagt het onderzoek om een kwalitatieve benadering.
Er wordt onderzoek gedaan naar twee leefomgevingconcept-cases van Living Vision. De grondvorm van het onderzoek is daarmee een casestudie.
§ 4.2 Casestudie
Het doel van de casestudie is: Inzicht verschaffen waar het ontwikkelproces van leefomgevingconcepten bij Living Vision van de theorie afwijkt, en op grond van dergelijke constateringen suggesties voor verbetering kunnen generen.
Het casestudie onderzoek bestaat uit drie fasen. In het onderstaande schema worden de fasen en stappen van dit onderzoek weergegeven.
Het onderzoek wordt als volgt uitgevoerd: Fase 1: Definieer en ontwerp
Ontwikkel theorie op basis van literatuur
Fase 1 begint met de ontwikkeling van theorie op basis van de literatuur. In de literatuur wordt onderzoek gedaan naar het sturen van productontwikkelingprocessen die onder invloed staan van complexiteit en onzekerheden. Uit de literatuurstudie wordt een normatief theoretisch model ontworpen die vergeleken gaat worden binnen de verschillende cases. Vanuit de theorie en het model worden onderzoeksvragen opgesteld. De onderzoeksvragen vormen de basis van de dataverzameling methode. Fase 1 is reeds uitgevoerd in hoofdstuk 3 de theoretische analyse.
Selectie van de Cases
Living Vision heeft twee leefomgevingconcepten ontworpen, deze worden beide onderzocht. In hoofdstuk 5 worden deze ontwikkelingsprocessen uitgebreid beschreven.
Data collectie protocol (zie bijlage I )
Er is een data collectieprotocol opgesteld. Het data collectie protocol bevat: het theoretische, normatieve model met de onderzoeksvragen; gebruikte collectie procedures;
interviews.
Fase 2: Voorbereiding, Verzameling en Analyse
In fase 2 wordt de aanwezige documentatie over de case verzameld en geanalyseerd en worden er interviews afgenomen. In de resultaten wordt de verzamelde data samengevoegd. Fase 3: Analyse en Conclusie
In fase 3 worden de resultaten van de cases vergeleken met de theorie. Er worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan
§ 4.3 Dataverzameling methode
De data voor dit onderzoek is verzameld met twee data verzamelingmethoden. De methoden die het beste bij een casestudie onderzoek passen zijn: diepte-interviews en onderzoek in bestaande documentatie (Braster, 2000).
Onderzoeksvraag 1: Hoe worden huidige leefomgevingconcepten ontwikkeld en gestuurd?
a. Welke fasen onderscheidt Living Vision bij het ontwikkelen van een leefomgevingconcept?
Living Vision heeft een standaard stappenmodel voor het uitvoeren van een productontwikkelingsproces. Data betreffende het standaard stappenmodel wordt verzameld middels interne documentatie. Om een goede vergelijking met de literatuur te maken zullen de fasen beschreven worden aan de hand van de stage-gate methode. Onduidelijkheden en afwijkingen zullen met diepte interviews worden onderzocht.
