Dit hoofdstuk geeft antwoord op deelvraag 2: Hoe wordt het ontwikkelingsproces van leefomgevingconcepten binnen Living Vision gestuurd? Na aanleiding van de theoretische analyse is deze deelvraag aangevuld met de onderzoeksvraag: Hoe worden onzekerheid en risico gemanaged gedurende de ontwikkeling van leefomgevingconcepten?
De resultaten zijn verzameld middels een documentatieonderzoek en diepte-interviews met personeelsleden. Bijlage I bevat het casestudieprotocol, de gespreksverslagen staan in bijlage II – IX.
Het hoofdstuk begint met een korte omschrijving van de cases Sportimpuls en Comfort Care. Vervolgens komt de organisatie van het productontwikkelingsproces aan de orde. Daarna wordt een beschrijving van het ontwikkelingsproces van Living Vision gedaan aan de hand van de stage-gate methode. Als laatste worden de onzekerheidsvraagstukken beschreven aan de hand van de bevindingen van Ahmed et al. en Yahaya en Abu-Bakar.
§ 5.1 Case beschrijvingen
§ 5.1.1 Sportimpuls
In januari 2007 kwam een medewerker van Living Vision met het idee om een leefomgevingconcept te ontwikkelen voor de sportbranche in Nederland. Gedurende zes maanden is er een locatieonafhankelijk concept ontwikkeld. De ontwikkeling van het Sportimpuls is een intern project. Bij de ontwikkeling zijn drie personeelsleden betrokken namelijk: een projectmanager, een programmamanager en de directrice (senior manager) van Living Vision.
Het Sportimpuls4 heeft als doel voor iedereen professionelere en betaalbare sportfaciliteiten te realiseren, dichtbij huis. Living Vision speelt hiermee in op de vraag vanuit de samenleving naar een gezondere levensstijl. Daarnaast speelt het concept in op verschillende thema’s die hoog op de politiek agenda staan. Waar de politiek een gescheiden aanpak hanteert bij onderwerpen als overgewicht, probleemjongeren, achterstandswijken en lichaamsbeweging zorgt het Sportimpuls voor een integrale aanpak van deze onderwerpen. Sportimpuls is gericht op:
Uitbreiding van het sportpakket aanbod voor een brede groep eindgebruikers Verbetering van de sportvoorzieningen in de wijk
Realisatie van multifunctionele (commerciële) ontwikkelingen § 5.1.2 Comfort Care
In juni 2006 kreeg Living Vision de opdracht om gezamenlijk met de opdrachtgever een leefomgevingconcept te ontwikkelen in de zorg. Gedurende 1,5 jaar is het idee ontwikkeld tot een concept. Op dit moment is men bezig met het opstellen van een ondernemingsplan voor een exploitatiemaatschappij van het concept. Bij de ontwikkeling zijn drie personeelsleden betrokken namelijk: een projectmanager, een programmamanager en de directrice (senior manager) van Living Vision.
Het Comfort Care Concept transformeert traditionele verzorgingstehuizen naar innovatieve leefomgevingen. De maatschappelijke opgave van de vergrijzingen en de mismatch tussen
huidig aanbod en vraag is het startpunt van ontwikkelen geweest. Living Vision heeft een concept ontwikkeld die inspeelt op de huidige en toekomstige wensen van senioren. De PMC bieden diensten en producten op het gebied van service, zorg en huisvesting.
§ 5.2 Taak en rolverdeling
In tabel 2 wordt de rol en taakverdeling beschreven van de betrokken personeelsleden bij de ontwikkeling van de leefomgevingconcepten.
Functie Rol Taken
Projectmanager Inhoudelijk conceptontwikkelaar en onderzoeker
Inhoudelijke inbreng Onderzoek doen Programmamanager Procesmanager Partnering
Inhoudelijke inbreng Projectmanagement (geld en
tijd)
Onderzoek doen
Directrice Seniormanager Partnering
Algemene managementtaken Besluitvorming belangrijke
beslissingen gedurende conceptontwikkeling
Tabel 2: Taak en rolverdeling Living Vision
§ 5.3 Beschrijving van het ontwikkelproces van leefomgevingconcepten
Living Vision heeft een standaard ontwikkelingsproces voor het ontwikkelen van leefomgevingconcepten. Het figuur 4 visualiseert het standaard ontwikkelingsproces van Living Vision.
Figuur 4. Ontwikkelingsproces leefomgevingconcepten binnen Living Vision
De stage-gate methode begint met de fase ideeën generatie. In het ontwikkelingsmodel van Living Vision is de fase ideeën generatie met behulp van de interviews in kaart gebracht. Living Vision probeert het ontwikkelingsproces zoveel mogelijk uit te voeren in opdracht. Gedurende het ontwikkelproces streeft Living Vision naar vroege betrokkenheid van founding partners. Het doel van deze vroege betrokkenheid is een investering van partners, draagvlak
creëren voor het concept, kennis generen ten aanzien van issues in het concept en een goede relatie opbouwen met de partner.
Fase 1: Ideeën generatie
Ideeën binnen Living Vision worden op twee manieren gegeneerd. De manier van genereren is afhankelijk van de bron van het idee, namelijk intern of extern.
Idee vanuit organisatie
De personeelsleden van Living Vision gaven aan dat zij vrij zijn in het aandragen van nieuwe ideeën. Deze ideeën zijn geheel nieuw of een voortvloeisel uit lopende opdrachten.
Formeel zijn er geen structurele faciliteiten en tijdstippen waar ideeën gegeneerd worden. In het verleden is er een knipselkrant geweest waaruit nieuwe ideeën gegeneerd werden. Deze is nu niet meer actief. Ideeën dienen bij de directrice aangedragen te worden. De directrice bepaald of er geld en tijd vrij gemaakt wordt om het idee door te ontwikkelen.
Idee vanuit opdrachtgever.
Ideeën vanuit een opdrachtgever worden gezamenlijk met de opdrachtgever in een brainstormsessie gespecificeerd. Afhankelijk van het onderwerp wordt door de directrice bepaald welke personeelsleden aanwezig moeten zijn. De uitkomst van de sessie bepaald of er een voorstel gemaakt wordt voor de opdrachtgever. De directrice bepaald of er een voorstel wordt gemaakt. Ideeën in opdracht worden ontwikkeld op kosten van de opdrachtgever. Middels acquisitie, reclame en ervaring vanuit het verleden komen opdrachtgevers naar Living Vision om ideeën verder te ontwikkelen.
Gate 1: Idee scannen
Aangedragen interne ideeën worden op een informele manier gescand. Informeel betekent dat er geen vaste procedures, momenten en checklisten zijn waarop het idee wordt getoetst. De directrice scant het idee op:
Aansluiting core business (drie onderdelen van een leefomgevingconcept) Mate van nieuwheid (innovatief)
SMART doelstelling (Specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden) Hoe kunnen potentiële opdrachtgevers inkomsten genereren met het
leefomgevingconcept en hoe kan de realisatie van het leefomgevingconcept gefinancierd worden?
Zijn er opdrachtgevers?
Gelooft men in het idee op basis van gevoel
Ligt het idee in het verlengde van de bedrijfsstrategie?
Afhankelijk van de benodigde tijd, geld en capaciteit van de organisatie wordt bepaald of er geld en tijd in het idee wordt gestoken.
Fase 2: Beoordelend onderzoek
Nadat de directrice heeft besloten het idee te ontwikkelen, wordt een intern project gestart. Het interne project bestaat uit een oriënterend onderzoek en het opstellen van een plan van aanpak.
Het oriënterend onderzoek bestaat uit een bureauonderzoek naar bestaande informatie over de problematiek betreffende de potentiële leefomgeving. Het bureauonderzoek wordt uitgevoerd door de projectmanager. De programmamanager beoordeelt de inhoud en bepaald of er voldoende en goede informatie is gevonden. Het bureauonderzoek wordt aangevuld met informatie uit veldonderzoek. Informatie betreffende het veldonderzoek wordt verzameld door middel van één op één gesprekken met professionals, van een bepaald thema of
vakgebied, en een brainstormsessie met meerdere professionals. De programmamanager organiseert deze gesprekken en sessies. Afhankelijk van de geconstateerde problematiek wordt er bepaald of voldoende vraag (marktpotentie) naar een oplossing is.
De programmamanager stelt een plan van aanpak op. In het plan van aanpak wordt de organisatie beschreven van het ontwikkelingsproces. De organisatie bevat een inschatting van kosten en tijdsduur en benodigde personeelsleden om de quick scan uit te voeren. Aan de hand van het plan van aanpak kan bepaald worden of er voldoende mensen en middelen beschikbaar zijn om de quick scan uit te voeren.
Gate 2: Concept scannen
In een gesprek tussen de projectmanager, de programmamanager en de directrice wordt bepaald of het potentiële leefomgevingconcept voldoende marktpotentie heeft. De projectmanager presenteert zijn bevindingen en de programmamanager presenteert het plan van aanpak. De directrice maakt een afweging tussen de marktpotentie en benodigde middelen voor uitvoering van de quick scan. De directrice gaf aan geen formele criteria gesteld te hebben, waaraan zij het oriënterend onderzoek en plan van aanpak toetst. De directrice gaf aan dat zij wel geloof (gevoel) in het idee moet hebben.
Fase 3: Definitie fase
Fase 3 wordt door Living Vision de quick scan genoemd. In het ontwikkelingsmodel van Living Vision (figuur 4 ) wordt deze fase gezien als de start van het ontwikkelingsproces. De quick scan heeft als doel het in kaart brengen van de doelen, markten, doelgroepen, concurrenten en opdrachtgevers. Vervolgens moet er bepaald worden welke kansen er liggen (de discrepantie tussen aanbod en vraag) en wat de marktpotentie is. De analyse moeten op hoog aggregatieniveau inzicht bieden. De programmamanager en projectmanager stellen de quick scan op.
De quick scan van Living Vision bevat de volgende analyses: toetsingskader
wens eindgebruiker de contextuele omgeving huidig aanbod
analyse financieringstromen
vraag van potentiële opdrachtgevers/partners
Toetsingskader
Het toetsingskader beschrijft criteria waaraan het concept moet voldoen. Dit zijn algemene criteria. De criteria worden gesteld door de programmamanager in overeenstemming met de directrice. Bij ontwikkeling in opdracht, wordt het toetsingskader samen met de opdrachtgever gesteld. Het toetsingskader dient als startpunt bij de uitvoering van de analyses. Het concept moet in hoofdlijnen getoetst worden aan deze criteria.
Voorbeeld Comfort Care: met de opdrachtgever is het volgende toetsingskader gesteld:
binnen 5 jaar operationeel; verantwoord risicoprofiel; additionele omzet leveren;
minimaal twee conceptrichtingen bevatten voor tweedeling in de bedrijfkolom; concurrentiepositie van opdrachtgever versterken.
Eindgebruiker
De eindgebruikeranalyse geeft een beschrijving van potentiële doelgroepen. Het doel van de analyse is om de doelgroepen te rubriceren. De doelgroepen worden bepaald op basis van trends, demografische kenmerken en andere eigenschappen. Vervolgens worden de doelgroepen getypeerd aan de hand van een aantal indicatoren zoals: leefstijlen, inkomen etc. Als laatste worden de wensen van de verschillende doelgroepen bepaald en worden er hoofddoelgroepen gekwantificeerd.
Voorbeeld: In het Comfort Care Concept kwam naar voren dat er acht verschillende doelgroepen zijn, waarvan drie hoofddoelgroepen gerubriceerd konden worden.
Contextuele omgeving
De PESTEL-analyse heeft als doel het in kaart brengen van de contextfactoren die het concept zowel positief als negatief kunnen beïnvloeden.
Huidige aanbod
Het huidige aanbod betreft de zogenoemde concurrentieanalyse. In deze analyse worden de concurrenten (aantal en grootte) en het huidige aanbod van soortgelijke producten/diensten in kaart gebracht. Het doel van dit onderzoek is het analyseren van aansluiting tussen het huidige aanbod bij de wensen en behoeften van de eindgebruiker.
Huidige financieringsstromen
In de analyse van financieringsstromen wordt geanalyseerd hoe een bepaalde leefomgeving gefinancierd kan worden en wie er geld aan kan verdienen.
Vraag potentiële opdrachtgevers en partners
In dit onderdeel van de quick scan worden de potentiële opdrachtgevers en partners bepaald. Dit onderdeel heeft als doel vast te stellen welke problemen, wensen en doelen de potentiële opdrachtgevers en partners hebben en welke marktkansen hieruit gedefinieerd worden.
Aan het einde van de quick scan vindt een confrontatie van de bovenstaande analyse plaats. Uit de confrontatie worden integrale conclusies getrokken die leiden tot een aantal conceptrichtingen.
Fase 3a: Ontwikkeling van conceptrichtingen
In de stage-gate methode wordt de fase definitie opgevolgd door de gate business analyse en vervolgens de fase ontwikkeling (zie figuur 4). Living Vision kent nog een tussenfase, namelijk een diepere analyse naar de verschillende conceptrichtingen, voordat er een besluit tot ontwikkeling wordt genomen.
De conceptrichtingen worden geanalyseerd aan de hand van de volgende onderwerpen:
Eindgebruiker: hier wordt beschreven welke eindgebruiker(s) bij de betreffende conceptrichting horen.
Aanbod: hier wordt beschreven wat er met de betreffende conceptrichting aangeboden gaat worden
Business case: hier wordt globaal een beschrijving gedaan van de business case (trends, marktpotentieel, aantal klanten etc.).
Opdrachtgever / partner: hier wordt beschreven wat de betreffende conceptrichting vraagt van de rol en competenties van de opdrachtgevers of partners.
Spin-off: hier wordt beschreven welke indirecte resultaten gerealiseerd worden met het bewerkstelligen van de conceptrichting.
Gate 3: Business analyse
In gesprekken met projectmanager, programmamanager en de directrice worden de volgende vragen ten aanzien van de conceptrichtingen gesteld en beantwoord:
Hoe origineel is de conceptrichting en wat is de USP (Unique Selling Point)? Is de conceptrichting ruimtelijk haalbaar?
Is de conceptrichting financieel aantrekkelijk? Is de conceptrichting juridisch haalbaar?
Sluit de conceptrichting aan bij de visie van Living Vision? Is de conceptrichting sociaal maatschappelijk verantwoord?
Is de ontwikkeling van de conceptrichting organisatorisch haalbaar? Wat is de reële kans van slagen van de conceptrichting?
De concurrentieanalyse moeten aan de volgende vragen getoetst worden:
Is er een concurrent die het idee van de conceptrichting 100% aanbiedt? Zo ja, er wordt niet verder gegaan met ontwikkelen.
Wie zijn de concurrenten in deeloplossingen? Kunnen deze concurrenten betrokken worden als partner bij de ontwikkeling en realisatie van het leefomgevingconcept? Heeft de concurrent een winstoogmerk?
Als er geen concurrenten zijn. Waarom zijn deze er niet?
Welke producten liggen het dichtste bij de concurrent en wat onderscheidt Living Vision?
De directrice neemt op basis van antwoorden uit de bovenstaande vragen het besluit om een leefomgevingconcept te ontwikkelen.
Fase 4: Ontwikkeling
Deze fase wordt binnen Living Vision, concept inclusief business case genoemd. Vanuit de globale conceptrichtingen is een keuze gemaakt voor een bepaald concept. Het concept wordt ontwikkeld door:
de uitgangspunten van het concept te definiëren; producten te ontwikkelen voor de doelgroep; diensten te ontwikkelen voor de doelgroep;
de product/dienst-markt-combinaties (PMC’s) in kaart te brengen; de rol van de (potentiële) opdrachtgever in kaart te brengen. Het concept wordt ontwikkeld op basis van verschillende invalshoeken:
Sociaal maatschappelijk: hier worden de sociaal-maatschappelijke doelstellingen/resultaten van het concept beschreven.
Ruimtelijk: hier worden de ruimtelijke doelstellingen van het concept beschreven. Procesaanpak: hier wordt de procesaanpak beschreven tussen de potentiële
opdrachtgevers en partners en Living Vision. De procesaanpak heeft als doel een vertrouwensrelatie op te bouwen met opdrachtgever en partner. De procesaanpak beschrijft hoe het concept gerealiseerd gaat worden.
Organisatorisch: dit onderdeel beschrijft welke samenwerkingsverbanden nodig zijn om het concept te realiseren en de inhoud te professionaliseren.
Financieel: er wordt een business plan gemaakt waarin beschreven staat hoe de opdrachtgevers of partners geld verdienen aan het concept.
Nadat het concept ontworpen is wordt er een businesscase opgesteld. De businesscase bestaat uit de volgende onderwerpen:
1. Financiële en economische beschrijving: Hier wordt bepaald hoe de in het toetsingskader vast gestelde criteria gerealiseerd gaan worden.
2. Juridische aspecten: De juridische aspecten worden in kaart gebracht en er wordt beschreven hoe juridische kwesties opgelost kunnen worden.
3. Procesaanpak: Hier staat de opbouw van de front-office beschreven. Deze front-office bestaat uit:
Verkoopkanaal: welke verkoopkanalen moeten worden gebruikt om het concept te realiseren?
Competenties: welke competenties heeft men nodig voor het realiseren van het concept?
Inhoudelijk kennis: welke inhoudelijke kennis heeft men nodig voor het realiseren van het concept?
Back office: hoe gaat back office organisatie vorm gegeven worden zodat de levering van producten/diensten goed gecoördineerd en gerealiseerd kan worden? Kennisvelden: welke kennisvelden hebben betrekking op het realiseren van het
concept?
4. Partnering: Beschrijving van het type partners om het concept te kunnen realiseren. 5. Marketing: Hoe moet de PR vormgegeven worden?
6. SWOT-analyse: SWOT analyse van het concept. Gate 4: Product testen
Na fase 4 is het locatieonafhankelijk concept klaar. De directrice controleert het concept aan de hand van de in de fase uitgewerkte onderdelen. De directrice heeft geen specifieke criteria gesteld. In een gesprek met de project- en programmamanager wordt één en ander toegelicht. De directrice neemt het besluit tot:
nadere uitwerking van één of meerdere onderdelen vermarkten van het leefomgevingconcept (fase 6)
Fase 5: Testen van het product
Leefomgevingen worden niet getest. Een leefomgevingconcept heeft meerdere doelen die pas na enkele jaren kunnen worden gemeten. De personeelsleden van Living Vision zijn van mening dat de resultaten in een bepaalde leefomgeving niet direct toe te schrijven zijn aan het leefomgevingconcept maar van meerdere factoren afhankelijk, buiten het concept zijn.
De personeelsleden van Living Vision zijn van mening dat leefomgevingconcepten op twee manieren getest kunnen worden.
1. Er kan een project op locatie uitgevoerd worden en met de ervaring uit dit locatiespecifiek project een locatieonafhankelijk leefomgevingconcept worden ontwikkeld. Dit is ontwikkeling door trial and error en learning by doing.
2. Sommige modules/producten/diensten van een concept kunnen in bestaande projecten getest worden.
Gate 5: analyseren marktresultaten
Fase 6: Commercialiseren van het product
In deze fase wordt het leefomgevingconcept vermarkt. Gedurende de ontwikkeling van een concept wordt geprobeerd om partners en opdrachtgevers te betrekken, zodat deze kunnen investeren in een locatieonafhankelijk concept. De directrice en de programmamanager voeren deze taak uit. Het commercialiseren van een leefomgevingconcept is het verkopen van het concept aan opdrachtgevers en het locatiespecifiek te implementeren. Het concept wordt gematched met de wensen van de opdrachtgever en waar nodig aangepast. Het resultaat van deze matching is een locatieonafhankelijk of een locatiespecifiek concept voor een bepaalde opdrachtgever.
Evaluatie van het product
De resultaten van leefomgevingconcepten worden pas na een aantal jaren gemeten (10 jaar). Volgens de personeelsleden van Living Vision is een leefomgevingconcept succesvol wanneer:
de vooraf gestelde doelen behaald zijn; de business case succesvol is;
de partners tevreden zijn; de opdrachtgever tevreden is; er nieuwe kennis is ontstaan.
§ 5.4 Onzekerheidmanagement bij leefomgevingconcept ontwikkeling
Deze paragraaf geeft een beschrijving van het onzekerheidsmanagement bij de ontwikkeling van leefomgevingconcepten Sportimpuls en Comfort Care. Het doel van deze beschrijving is het beantwoorden van onderzoeksvraag 2: Hoe worden onzekerheid en risico gemanaged gedurende de ontwikkeling van leefomgevingconcepten?
Het onzekerheid- en risicomanagement is in kaart gebracht met behulp van diepte-interviews. Het personeel dat betrokken is bij de ontwikkeling van de leefomgevingconcepten Sportimpuls en Comfort Care is geïnterviewd. De resultaten beschrijven verschillende vraagstukken waar het personeel van Living Vision tegenaan is gelopen. De vraagstukken zijn ingedeeld aan de hand van de bevindingen van Yahaya en Abu-Bakar (2007).
§ 5.4.1 Vraagstukken bij de ontwikkeling van leefomgevingconcepten
Alle geïnterviewde personeelsleden gaven een ontkennend antwoord op de vraag of er een onzekerheid- en risicomanagement gedaan is gedurende de ontwikkeling van het Sportimpuls en Comfort Care? Er is geen beleid opgesteld ten aanzien van bepaalde risico’s en onzekerheden.
De strategische doelen
Gedurende de interviews met de betrokken personeelsleden is gebleken dat een aantal strategische doelen van Living Vision niet realistisch zijn. De personeelsleden gaven aan dat de onderstaande strategische doelen niet meer gelden binnen Living Vision. De strategische doelen van Living Vision staan in bijlage I [peildatum november 2007]. Hieronder volgt een beschrijving uit de interviews:
Strategisch doel 3: Dit doel stelt dat Living Vision onbevooroordeeld is ten aanzien van de oplossingrichtingen. De personeelsleden, waaronder de directrice, gaven aan dat dit doel onrealistisch is.
Strategische doel 4: Dit doel stelt dat Living Vision risico en verantwoordelijkheid neemt ten aanzien van het resultaat van het leefomgevingconcept. Het resultaat van een leefomgevingconcept is afhankelijk van buiten de concept liggende factoren. Als organisatie kan er geen verantwoordelijkheid genomen worden voor het resultaat.
Strategisch doel 5: Concepten van Living Vision zijn meetbaar in het effect. In de praktijk blijkt dat leefomgevingconcepten niet meetbaar zijn in het effect.
§ 5.4.2 Vraagstukken bij de ontwikkeling van het Sportimpuls
Hieronder worden de verschillende vraagstukken beschreven die zich voor hebben gedaan bij de ontwikkeling van het leefomgevingconcept Sportimpuls.
Strategische management vraagstukken:
1. Strategisch doel 1 leidde tot een positioneringvraagstuk. Het strategisch doel stelt dat het leefomgevingconcept moet aansluiten bij de behoeften van de eindgebruiker. Gedurende de quick scan van het Sportimpuls bleek dat de eindgebruiker, de sporter, lastig te definiëren is. Tijdens bureauonderzoek bleek dat er enkel onderzoek gedaan is naar niches in de markt zoals: zwemmen, voetbal en hockey. ‘De sporter’ is heel divers. De project- en programmamanager hebben informatie verzameld op het internet, in de literatuur en door te praten met mensen uit het veld.