De eindconclusie geeft antwoord op de hoofdvraag:
Op welke wijze kan het huidige ontwikkelproces van een leefomgevingconcept, dat onder invloed staat van complexiteit en onzekerheid in een ambigue en dynamische omgeving, beter gestuurd worden?
De stage-gate methode kan een manager ondersteunen bij het sturen van een productontwikkelingsproces. Daarnaast kan identificeren, analyseren, evalueren en behandelen van onzekerheid de manager helpen om het proces te sturen. Wanneer een organisatie zorgt dat er een wisselwerking ontstaat tussen haar standaard productontwikkelingsproces en het onzekerheidsmanagement kan het in staat zijn om een productontwikkelingsproces, dat onder invloed staat van complexiteit en onzekerheid in een dynamische en ambigue omgeving, beter te sturen.
Uit de confrontatie van de theorie met het ontwikkelingsproces van Living Vision is gebleken dat de stage-gate methode binnen Living Vision gebruikt kan worden voor het sturen van ontwikkelingsproces voor leefomgevingconcepten. Daarbij moet vooral de kwaliteit van de kennis bepaald worden. De besluitmomenten dienen formeel en strikt te worden uitgevoerd. Onzekerheidsmanagement kan Living Vision helpen om beter met management vraagstukken om te gaan, om vervolgens het ontwikkelingsproces beter te sturen. Het stappenplan van Ahmed et al. en de bevindingen van Yahaya en Abu-Bakar kunnen de manager helpen om beter met onzekerheid en risico om te gaan. Het sturen op projectmanagement gedurende het ontwikkelingsproces kan er voor zorgen dat de planning en budget bewaakt worden.
§ 7.2 Aanbevelingen
In dit hoofdstuk worden de aanbevelingen gegeven van het onderzoek. De aanbevelingen zijn opgesteld aan de hand verschillenanalyse uit hoofdstuk 6.
De doelstelling van dit onderzoek is Living Vision inzicht verschaffen in de wijze waarop het ontwikkelingsproces van leefomgevingconcepten beter gestuurd kan worden. Inzicht wordt gegeven met de volgende aanbevelingen:
Aanbeveling 1: Strategische doelen
Goede strategische doelen kunnen een manager helpen bij het nemen van besluiten ten aanzien van de strategische management vraagstukken. In het onderzoek is gebleken dat de een aantal strategische doelen niet getoetst worden (zie ook aanbeveling 2) en niet juist zijn. Om het ontwikkelingsproces beter te sturen kan Living Vision nieuwe “betere” strategische doelen stellen en deze toetsen gedurende de ontwikkeling van een leefomgevingconcept. Aanbeveling 2: Gate besluiten
Formele gate besluiten vragen van een organisatie criteria te toetsen aan het einde van een ontwikkelingsfase. De formele toetsing zorgt ervoor dat een manager een beter afwegend besluit kan nemen wanneer:
- Alles voldoet aan de criteria om over te gaan tot verdere ontwikkeling
- Blijkt dat het idee niet aansluit of voldoet, om te stoppen en daarmee onnodig risico en kosten te besparen
Living Vision kan de in tabel 3 beschreven criteria gebruiken om de ontwikkelingsfasen formeel te toetsen. Kortom; formele besluitmomenten kunnen Living Vision helpen het ontwikkelingsproces beter te sturen.
Aanbeveling 3: Evaluatie in het ontwikkelingsproces
Uit het onderzoek is gebleken dat het resultaat van het leefomgevingconcept niet direct meetbaar en evalueerbaar is. Het ontwikkelingsproces kan wel geëvalueerd worden. Om opdrachtgevers in de toekomst tevreden te stellen moet Living Vision haar proces evalueren met de opdrachtgever en waarnodig aanpassen. Wanneer Living Vision in staat is haar proces continu te optimaliseren, is zij beter in staat beter het ontwikkelproces te sturen.
Aanbeveling 4: Kennis in het ontwikkelingsproces
Onzekerheid kan gestuurd worden door de juiste beslissingen te nemen. Het ontwikkelingsproces van leefomgevingconcepten is een kennisintensief proces. Een leefomgevingconcept koppelt verschillende kennisgebieden aan elkaar. Om het concept kwalitatief, effectief en efficiënt te kunnen sturen heeft Living Vision de juiste kennis nodig. De juiste kennis leidt tot minder onzekerheid. Living Vision moet een lerende organisatie worden, hiermee bouwt zij kennis en ervaring op. Om dit te realiseren moet Living Vision zorgen dat de kennis goed wordt verzameld, opgeslagen en verspreid in de organisatie. Kennis kan eventueel ingekocht worden.
Het is af te raden om leefomgevingconcepten te ontwikkelen zonder dat er voldoende kennis in de organisatie beschikbaar is. De kosten van eigen onderzoek zijn hoog terwijl de kwaliteit discutabel is en risico op falen groot.
Aanbeveling 5: Het projectteam
Motiveer mensen, creëer een hecht team, maak een duidelijke rolverdeling, streef gezamenlijk normen en waarden na. Dit zal leiden tot minder personeelsmanagement vraagstukken. Wanneer de vraagstukken zich toch voordoen, kan de vaardigheid van de manager leiden tot betere besluitvorming.
Aanbeveling 6: Kwaliteitsdoelen
Stel kwaliteitcriteria en streef deze na. Vastgestelde doelen en kwaliteitscriteria kunnen Living Vision helpen om het ontwikkelproces beter te sturen.
Aanbeveling 7: Hanteer een risico en onzekerheidsbeleid
Scannen van het conceptidee op risico’s en onzekerheden zorgen er voor dat een manager een goed inzicht krijgt in de risico’s die zich kunnen voordoen. Dit inzicht kan de manager gebruiker bij het sturen van het proces door rekening te houden met planning, budget en het eventueel falen van het project. De methode die Living Vision kan helpen is die van Ahmed et al. benoemd in hoofdstuk 3.
§ 7.3 Discussie:
Dit onderdeel geeft een kritische reflectie van mijn onderzoek. De discussie is verdeeld in relevantie, validiteit en betrouwbaarheid, eigen leerpunten en vervolgonderzoek.
Relevantie
De doelstelling van het onderzoek is gehaald. De aanbevelingen kunnen Living Vision helpen om het ontwikkelingsproces beter te sturen in de toekomst. De praktische relevantie was hoog en gedurende het onderzoek heeft Living Vision al enkele veranderingen doorgevoerd in haar organisatie. De mate van detail is laag dit betekend dat Living Vision zelf moet bepalen hoe zij de aanbevelingen doorvoert in haar ontwikkelingsproces.
De aanbevelingen zijn gedaan op basis van de theorieën uit de theoretische analyse. In de theoretische analyse is voornamelijk productontwikkelingliteratuur gebruikt. De theoretische analyse was een tijdrovend proces en gedurende de interviews bleek dat sommige theorieën verder uitgewerkt moesten worden. De productontwikkelingliteratuur wordt dagelijks aangevuld met nieuwe theorieën en bevindingen. Het is daarom mogelijk dat wanneer het onderzoek opnieuw uitgevoerd wordt, er andere interessante literatuur beschikbaar is die beter aansluiten bij het ontwikkelen van een leefomgevingconcept.
Het onderzoek was theoretische relevant doordat er verschillende theorieën zijn gecombineerd en aan de praktijk getoetst. De gebruikte theorieën bleken overeen te komen met de praktijk en elkaar aan te vullen.
Validiteit en betrouwbaarheid
De validiteit en betrouwbaarheid van dit onderzoek is gewaarborgd door het uitvoeren van een aantal technieken die Yin heeft beschreven. De volgende technieken zijn gebruikt: member check, triangulatie, pattern matching, casestudie protocol en een casestudie database. De data is verzameld middels documentatieonderzoek en interviews. Het nadeel van een open diepte-interviews is dat de verzamelde dat afhangt van de kwaliteit (doorvragen) van de interviewer en de antwoorden van de geïnterviewde. De verwerking van de data is afhankelijk van de interpretatie van de verwerker. Met de interviews is informatie verworven uit het verleden. De verkregen informatie is daarmee afhankelijk van de herinnering en geïnterpreteerde noodzaak van de geïnterviewde om de informatie aan de orde te stellen. Het is dus de vraag of een andere onderzoeker dezelfde data verwerft en interpreteert.
Het ontwikkelen van een leefomgevingconcept is een traject van een aantal maanden. Het was daarmee niet mogelijk om tijdens onderzoeksscriptie een geheel ontwikkelingproces vanaf het begin tot einde te volgen. Indien de mogelijkheid daar was, zal observatie een methode kunnen zijn om meerdere management vraagstukken te traceren en beter onderzoek te doen. Alle personeelsleden die betrokken zijn bij de ontwikkeling van de leefomgevingconcepten zijn geïnterviewd. Living Vision is momenteel aan het groeien in de toekomst zal hetzelfde onderzoek leidden tot het interviewen van meerdere personen. Opdrachtgevers kunnen in de toekomst ook geïnterviewd worden. Dit kan leiden tot een hogere validiteit.
Eigen leerpunten
Mijn grootste leerpunt van dit onderzoek is dat een onderzoek niet gehaast uitgevoerd moet worden. Tijdens het onderzoek heb ik stukken vaak herschreven en ben ik tot andere inzichten gekomen. Dit heeft niet bijgedragen aan de effectiviteit en snelheid van het onderzoek.
Een tweede leerpunt is dat er duidelijke afspraken gemaakt moet worden over het op te leveren product. In eerste instantie zal ik een leefomgevingconcept ontwikkelen voor Living Vision maar gedurende mijn analyse kwam ik erachter dat het ontwikkelen van dit leefomgevingconcept praktisch niet haalbaar was. Dit resulteerde wel in een interessantere bedrijfskundige opdracht om het ontwikkelingsproces van leefomgevingconcepten te
onderzoeken. Gedurende het onderzoek was een duidelijke afbakening nodig wat leidde tot discussie en onderhandeling met Living Vision over het te leveren resultaat. Duidelijkheid was hierbij erg belangrijk.
Gedurende mijn afstudeerperiode leidde personele wisselingen tot roerige situaties in de werksfeer van Living Vision. Deze werksfeer leidde tot allerlei speculaties onder het personeel over de toekomst van het bedrijf. Er was dreiging dat personeelsleden die ik voor mijn onderzoek wilde interviewen de organisatie gingen verlaten. Dit bracht onzekerheid met zich mee. Uiteindelijk heb ik iedereen kunnen interviewen die betrokken was geweest bij de ontwikkeling van de concept.
Als laatst heb ik geleerd dat er voorzichtig omgegaan moet worden met gevoelige onderwerpen. Tijdens de interviews over personele vraagstukken kwam gevoelige informatie naar boven die op een “correcte” manier verwerkt moest worden. Dit was lastig.
Vervolgonderzoek
Een ontwikkelingsproces bestaat uit een opeenvolging van verschillende analyses en plannen. Een vervolgonderzoek naar deze analyses en plannen kan Living Vision helpen om het ontwikkelingsproces te optimaliseren. Daarnaast is aangegeven dat een organisatie lerende moet zijn. Dit betekend dat Living Vision haar ontwikkelingsproces moet blijven door ontwikkelen. Vervolgonderzoek kan helpen om het ontwikkelingsproces te verbeteren.
Literatuurlijst
Ahmed A, Kayis B. en Amornsawadwatana S. 2007 A review of techniques for risk management in projects. Benchmarking: An international Journal. 14 (1) 22-36
Ahn J-H. en Skudlark A. 2002. Managing risk in a new telecommunications service development process through a scenario planning approach. Journal of Information
Technology. 17 (3) 103-118
Baker M. en Hart S. 1999. Product strategy and management, Prentice Hall, Harlow Bhattacharya S. en Krishnan V. 1998. Managing New Product Definition in Highly
Dynamic Environments. Management Science, 44 (11) 50-64
Braster J.F.A, 2000: De kern van casestudy’s. Van Gorcum & Comp. 1ed.
Brown S.L. en Eisenhardt K.M. 1995. Product development: past research, present findings, and future directions. Academy of Management Review. 20 (2) 343-378 Bruin, de H., Heuvelhof ten, E. en ’t Veld in R. 2002: Procesmanagement: over
procesontwerp en besluitvorming, Acedamic Service, Den Haag 2ed.
Calantone R, Garcia R. en Dröge C. 2003. The Effects of Environmental Turbulence on New Product Development Strategy Planning. Journal of Product Innovation
Management. 20 (2) 90-103
Camagni, R., Capello, R. en Nijkmap, P. (1998) Towards sustainable city policy: an economy-environment technology nexus. Ecological Economics. 24: 103-118
Chesbrough H.W. 2003, The Era of Open Innovation. MIT Sloan Management
Review. 44 (3)
Chin G, 2004: Agile project management: How to succeed in the face of changing
project requirements. AMACOMS 1ed. Hst. 8
Clift T.B en Vandenbosch M.B. 1999. Project Complexity and Efforts to Reduce Product Development Cycle Time. Journal of Business Research 45 (2) 187-198 Cooper R.G. 1990. Stage-gate systems: A new tool for managing new product.
Business Horizons 33 (44)
Cooper RG, Edgett SJ, Kleinschmidt EJ. 2002. Optimizing the Stage-Gate Process: What Best-Practice Companies Do –II. Research technology management 45: 43-50 Cooper R.G, Edgett SJ, Kleinschmidt EJ. 2004. Benchmarking best NPD practices-I.
Cooper R.G. en Kleinschmidt E.J. 1986. An Investigation into the New Product Process: Steps, Deficiencies, and Impact. Journal of Product Innovation Management. 3 (2) 71-85
Courtney H, Kirkland J, en Viguerie P. 1997. Strategy Under Uncertainty. Harvard
Business Review. 75 (6) 67-79
Danilovic M. en Browning T.R. 2007. Managing complex product development projects with design structure matrices and domain mapping matrices. International
Journal of Project Management. 25 (3) 300-314
Galbraith J.R. 1974. Organization design: an information processing view. Interfaces. 4 (3) 28-36
Goodman A, Hinman E.J, Russel D. en Sama-Rubio K. 2007. Managing Product Development Risk. Intel Technology journal. 11 (2) 105-113
Hart S, Hultink J, Tzokas E. en Commandeur N. 2003. Industrial Companies' Evaluation Criteria in New Product Development Gates. Journal of Product
Innovation Management. 20 (1) 22-36
Henard, D.H. en Szymanski, D.M, 2001: Why Some New Products Are More Successful Than Others. Journal of Marketing Research 36 (3): 362-375
Hill P. 1999: Tangibles, intangibles and services: a new taxonomy for the classification of output. Canadian Journal of Economics 32: 426-446
Hughes G.D. en Chafin D.C. 1996. Turning New Product Development into a Continuous Learning Process. Journal of Product Innovation Management. 13 (2) 89-104
Lovelock, C en Gummesson, E. 2004: Whither Services Marketing? In Search of a New Paradigm and Fresh Perspectives. Journal of Service Research, 7 (1): 20-41 McCarthy I.P, Tsinopoulos C. Allen P. en Rose-Anderssen C. 2006. New Product
Development as a Complex Adaptive System of Decisions. Journal of Product
Innovation Management. 23 (5) 437-456
Meyer, de A, Loch C.H, Pich M.T. 2002. Managing Project Uncertainty: From Variation to Chaos. MIT Sloan Management Review. 43 (2) 60-67
Meyer M.H en Utterback J.M. 1995 Product development cycle time and commercial success. IEEE Transactions on Engineering Management. 42 (4) 297-305
Mintzberg H, Raisinghani D. en Théorêt A. 1976. The Structure of 'Unstructured' Decision Processes. Administrative Science Quarterly. 21 (2) 246-276
Murmann P.A. 1994. Expected Development Time Reductions in the German Mechanical Engineering Industry. Journal of Product Innovation Management. 11 (3) 236-252
Nicholas J.M, 2001: Management for Business and Technology: Principles and
Practice. PRENTICE HALL, 2ed. Pag. 306-327
Olsson N.O.E. 2006. Management of flexibility in projects. International Journal of
Project Management. 24 (1) 66-74
Rabino S, Moskowitz HR. 1980. Optimizing the Product Development Process: Strategical Implications for New Entrants. Sloan Management Review 21 (3): 45-51 Reezigt C. 2006 A brief introduction to plain project management in text fragments,
some sheets and some comments.
Riel, van A.C.R. Lemmink J. en Ouwersloot H. 2004. High-Technology Service Innovation Success: A Decision-Making Perspective Journal of Product Innovation
Management. 2004 21 (5) 348-359
Rouibah K en Caskey K.R. 2003. Change management in concurrent engineering from a parameter perspective. Computers in Industry 50 (1) 15-35
Sadler-Smith E. en Shefy E. 2004. Understanding and applying 'gut feel' in decision-making. Academy of Management Executive. 18 (4) 76-91
Scheuing E.E, Johnson E.M. 1989: A Proposed model for new service development.
The journal of services marketing 3 (2): 25-34
Yahaya S.Y. en Abu-Bakar N. 2007. New product development management issues and decision-making approaches. Management Decision. 45 (7) 1123-1142
Yin R.K, 2003: Case study research: design and methods, Sage Publications, London 3ed.