In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op deelvraag 3: Wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen het sturen van productontwikkelingsprocessen vanuit de theorie en het sturen bij Living Vision?
De doelstelling van dit onderzoek is: Living Vision inzicht verschaffen in de wijze waarop het ontwikkelingsproces van leefomgevingconcepten beter gestuurd kan worden. De confrontatie van verschillen tussen de praktijk bij Living Vision en de normatieve inzichten uit de theorie vormen de basis om tot aanbevelingen te komen.
Het hoofdstuk begint met de confrontatie van het ontwikkelingsproces van Living Vision en de stage-gate methode. Daarna wordt het onzekerheidsmanagement gedurende de ontwikkeling van het Sportimpuls en Comfort Care, geconfronteerd met de theorie. De laatste paragraaf geeft een tussenconclusie en beoordeling van de sturing gedurende het ontwikkelingsproces van Sportimpuls en Comfort Care.
§ 6.1 Het ontwikkelingsproces van Living Vision
De resultaten van dit onderzoek beschrijven de plannen, analyses en besluitcriteria van Living Vision gedurende het ontwikkelingsproces. In tabel 3 worden de resultaten geconfronteerd met de stage-gate methode.
Het verschil tussen de stage-gate methode en het ontwikkelingsproces van Living Vision is een formele toetsing van de fasen. Binnen Living Vision controleert de directrice de resultaten van een fase en neemt op basis van vastgestelde criteria een besluit. De directrice toetst de criteria zonder checklist. In het onderzoek naar onzekerheidsmanagement binnen Living Vision is gebleken dat de criteria niet altijd getoetst zijn, hier wordt later in deze confrontatie nader op ingegaan.
Fase en gate 1: ideeën generatie en idee scannen
Living Vision heeft de fase ideeën generatie niet opgenomen in haar standaard ontwikkelingsproces. Uit de resultaten blijkt dat ideeën op dezelfde manier gegenereerd worden als bij de stage-gate methode. Living Vision scant de ideeën niet op risico’s en onzekerheden. Living Vision stelt bij gate 1 extra vragen ten opzichte van de stage-gate methode. Deze vragen zijn: Is de doelstelling van het idee SMART? Zijn er opdrachtgevers? Gelooft men in het idee?
Fase en gate 2: beoordelend onderzoek en concept scannen
De ontwikkelingsmethode van Living Vision komt overeen met de stage-gate methode. In beide gevallen wordt een beoordelend onderzoek uitgevoerd. Het verschil is dat Living Vision haar ideeën niet scant op marktacceptatie en voldoende interne kennis bezit.
Fase en gate 3: definitie en business analyse
De definitie fase van de stage-gate methode is binnen Living Vision verdeeld in twee fasen. De fasen worden quick scan en conceptrichting analyse genoemd. De quick scan brengt op hoog abstractieniveau de resultaten van de analyse in kaart. In de conceptrichting analyse wordt nader onderzoek gedaan naar de integrale conclusies uit de quick scan. Zowel de stage-gate methode als de methode van Living Vision voeren een marktonderzoek, een concurrentieanalyse, een vertaling van technische en economische eigenschappen naar het product en een business case uit.
In de stage-gate methode worden de marges en verkoopdoelen getoetst, Living Vision toetst deze criteria niet. Living Vision heeft extra vragen opgesteld om de quick scan en conceptrichting analyse te toetsen, deze staan vermeld in tabel 3.
Fase en gate 4: ontwikkeling en producttesten
Zowel in de stage-gate methode als in de methode van Living Vision stelt men in deze fase een productplan, implementatieplan en een marketingplan op. Beide methoden lossen de juridische kwesties op en passen de financiële analyse aan. In de stage-gate methode wordt ook een testplan opgesteld.
In gate 4 worden de analyses door de directrice van Living Vision gecontroleerd op het resultaat en waar nodig aangepast. De stage-gate methode toetst het product op kwaliteit en budget, Living Vision niet.
Fase en gate 5: product testen en analyseren marktresultaten
De stage-gate methode voert in deze fase het testplan uit. Uit resultaten is gebleken dat leefomgevingconcepten niet getest kunnen worden.
Fase en gate 6: commercialiseren product en evaluatie (korte en lange termijn)
Zowel in de stage-gate methode als in de methode van Living Vision wordt in deze fase het marketing- en productieplan uitgevoerd. Het product wordt op de markt gezet. Commercialiseren van een leefomgevingconcept van Living Vision betekent het benaderen van opdrachtgevers. Het productieplan wordt gezamenlijk met de opdrachtgever opgesteld. Het concept wordt volledig aangepast aan de wensen van de opdrachtgever.
De evaluatie en daarmee de resultaten van het leefomgevingconcept kunnen pas na een aantal jaren (10 jaar) gemeten worden. De resultaten van een leefomgevingconcept zijn mede afhankelijk van buiten het concept liggende factoren. De resultaten zijn hierdoor niet direct toe te schrijven aan het leefomgevingconcept. De stage-gate methode evalueert het product op basis van klantacceptatie, klanttevredenheid, verkoopaantallen, verkoopmarges en marktaandeel.
Fasen en gates in productontwikkeling Stage-methode Living Vision
Fase 1 Ideeën generatie
Bronnen binnen de organisatie X X
Bronnen buiten de organisatie X X
Gate 1: Idee scannen
Sluit het idee aan bij de core business? X X
Is het idee technisch haalbaar? X X
Ligt het idee in het verlengde van de bedrijfstrategie? X X
Is de omvang van het idee realiseerbaar? X X
Heeft het idee verschillende voordelen? X X
Is het idee aantrekkelijk voor een bepaalde markt? X X
Inschatting maken van ROI en winst. X X
Wat is de marktpotentie van het idee? X X
Hoe innovatief is het idee? X X
Is de doelstelling van het idee SMART? X
Zijn er opdrachtgevers? X
Is er voldoende vertrouwen en geloof in het succes van het idee? X
Welke risico’s en onzekerheden brengt het idee met zich mee? X Fase 2: Beoordelend onderzoek
Welke kennis moet er in huis zijn voor het ontwikkelen van het idee? X
Hoeveel geld gaat de ontwikkeling kosten? X X
Hoeveel tijd neemt de ontwikkeling in beslag? X X
Wat is de marktpotentie en omvang? X X
Is er voldoende klantacceptatie? X
Gate 2: Concept screening
Is er voldoende klantacceptatie? X
Tabel 3: Confrontatie stage-gate methode vs methode Living Vision
§ 6.2 Onzekerheidsmanagement gedurende productontwikkeling
Living Vision heeft geen preventief onzekerheidsmanagement beleid uitgevoerd tijdens de ontwikkeling van de leefomgevingconcepten Sportimpuls en Comfort Care. Er hebben zich enkele onzekerheden voorgedaan. Deze onzekerheden zijn in kaart gebracht aan de hand van vier type vraagstukken. Hieronder worden de resultaten geconfronteerd met de bevindingen van Yahaya en Abu-Bakar (2007) en het stappenplan van Ahmed et al. (2007).
Is er voldoende marktpotentie? X X
Wat zijn de geschatte kosten van de ontwikkeling? X X
Wat is de geschatte benodigde tijd voor de ontwikkeling? X X
Is er voldoende kennis in huis? X
Fase 3: Definitie
Uitvoeren van marktonderzoek X X
Uitvoeren van een concurrentieanalyse X X
Analyse van Financieringsstromen X X
Opstellen van een business case X X
Vertaling technische en economische wensen naar eigenschappen van product X X
Gate 3: Business analyse
Wat is de marktpotentie? X X
Wat zijn de marges? X
Wat zijn de verkoopdoelen? X
Vaststellen doelgroep X X
Vaststellen welke markt betreden X X
Vaststellen van positioneringstrategie X X
Vaststellen van de productdefinitie X X
Wat is het USP? X
Is het idee ruimtelijk haalbaar? X
Is het idee juridisch mogelijk? X
Sluit het aan bij de visie van Living Vision? X
Is het idee organisatorisch haalbaar? X
Wie zijn de concurrenten? X
Wat is de reële slagingskans? X
Fase 4: Ontwikkeling
Opstellen van een productieplan X X
Opstellen van testplan X NVT
Opstellen van implementatie plan X X
Opstellen van marketing plan X X
Aanpassen financiële analyse X X
Oplossen juridische kwesties X X
Gate 4: Product testen
Voldoet het product aan de voorafgestelde kwaliteit? X
Wat is de performance van het product? X X
Is de ontwikkeling binnen het budget gebleven? X
Aanpassen marketingplan X X
Aanpassen organisatieplan X X
Fase 5: Testen product
Uitvoering testen X NVT
Gate 5: Analyseren test markt resultaten
Klantacceptatie X NVT
Klanttevredenheid X NVT
Productperformance X NVT
Kwaliteit X NVT
Financiële haalbaarheid X NVT
Fase 6: Commercialisering product
Uitvoeren productieplan X X Uitvoeren marketingplan X X Evaluatie Klantacceptatie X Klanttevredenheid X X Verkoopaantallen X
Zijn de doelen behaald? X
Verkoopmarges X
Is er nieuwe kennis ontstaan? X
Strategisch management vraagstukken
Gedurende de interviews zijn de strategische doelen van Living Vision besproken. De strategische doelen bleken niet allen goed en realistisch te zijn. De personeelsleden van Living Vision gaven aan dat gedurende gate 1 de ideeën gescand zouden worden op aansluiting van de bedrijfsstrategie. Dit is niet gebeurd.
Gebrek aan markt- en businesskennis zorgde voor een positioneringvraagstuk gedurende de ontwikkeling van het Sportimpuls. Nader onderzoek heeft geleid tot het besluit om het concept voor een breed publiek te ontwikkelen. Er is geen risicoanalyse uitgevoerd om in kaart te brengen wat het gevolg van dit besluit kon zijn. In de loop van het ontwikkelingsproces is gebleken dat potentiële opdrachtgevers het concept te abstract vinden. Bij zowel het concept Sportimpuls als Comfort Care ontstond een portfoliovraagstuk. Dit vraagstuk luidde: Mag er een concept ontwikkeld worden dat niet volledig de problematiek op ruimtelijk, economisch en sociaal-maatschappelijk gebied oplost? De directrice gaf aan dat er bewust gekozen is om door te gaan met ontwikkelen van het concept. Beide vraagstukken hebben er voor gezorgd dat er nu nader onderzoek gedaan moet worden.
Projectmanagement vraagstukken
In het begin van de ontwikkelingsprocessen van Sportimpuls en Comfort care is er geen rolverdeling opgesteld. Het aannemen van een programmamanager met projectmanagement ervaring heeft ervoor gezorgd dat er een goede rolverdeling is gemaakt. De programmamanager heeft op deze rolverdeling gestuurd. Yahaya een Abu-Bakar gaven in hun bevindingen aan dat projectmanagement ervaring kan helpen bij het nemen van een besluit betreffende een projectmanagement vraagstuk. Bij Living Vision heeft projectmanagement ervaring tot beter besluiten geleid.
In het begin van het ontwikkelingsproces van Comfort Care is niet op de tijdsplanning gestuurd. Krapte in de planning heeft tot gehaaste afronding van documenten geleid. Dit was voor Living Vision een onwenselijke situatie. Het aannemen van een programmamanager met projectmanagement ervaring heeft er voor gezorgd dat de deadlines gehaald zijn. Projectmanagement ervaring heeft geholpen om dit vraagstuk op te lossen en sluit aan bij de bevindingen van Yahaya en Abu-Bakar.
Proces en structuur management vraagstukken
Het ontbreken van kwaliteitskaders heeft er voor gezorgd dat er inefficiënt informatie is verzameld. Gebrek aan kennis over de thema’s leidde tot discussie over de kwaliteit van de verzamelde informatie. Uit resultaten van dit onderzoek is gebleken dat dit niet opgelost is.
Personeelsmanagement vraagstuk
Gedurende de ontwikkeling van het Comfort Care concept waren niet alle betrokken personeelsleden gemotiveerd. De directrice stond voor de keuze om een ander persoon aan het project toe te wijzen of doorgaan in de huidige samenstelling. Door gebrek aan personeel is dit vraagstuk niet opgelost.
Gedurende de ontwikkeling van het Sportimpuls bleek er te weinig kennis over het thema sport, dit leidde tot de vraag: Moet er iemand aangenomen worden met kennis over sport of moet er zelf nader onderzoek gedaan worden? Omdat niet duidelijk was over welke kennis het nieuwe personeelslid moest beschikken, is gekozen om niet iemand aan te nemen.
Personele wisseling heeft gedurende de ontwikkeling van de leefomgevingconcepten geleid tot onzekerheid. Er ontbrak eenduidigheid in het management en de werksfeer werd als negatief ervaren. De bovenstaande situatie is met de komst van nieuw personeel gereduceerd.
§ 6.3 Tussenconclusie
Living Vision scant haar ontwikkelingsfasen op een informele manier. Dit wil zeggen dat de verschillende besluitcriteria niet puntsgewijs gecontroleerd worden. Dit heeft ertoe geleid dat niet alle voorafgestelde criteria gedurende het ontwikkelingsproces van het Sportimpuls en Comfort Care getoetst zijn.
In gate 1 worden de ideeën van Living Vision niet gescand op basis van risico en onzekerheid. Binnen Living Vision wordt geen onzekerheidsmanagement beleid gevoerd. Daardoor zijn sommige management vraagstukken niet opgelost en is men verder gegaan met het ontwikkelen van een concept. Dit leidde in een later stadium tot problemen.
Gedurende fase 2 van het ontwikkelingsproces wordt bij Living Vision verzuimd in kaart te brengen welke kennis aanwezig moet zijn voor de ontwikkeling van een leefomgevingconcept. Het Sportimpuls en Comfort Care concept zijn ontwikkeld met onvoldoende kennis. Onvoldoende kennis heeft geleid tot kwaliteitsonzekerheid, inefficiënte data verzameling en de overschrijding van de planning en budgetten. Voldoende kennis is daarom erg belangrijk bij het ontwikkelen van een concept.
Nadat het leefomgevingconcept is ontwikkeld wordt deze niet getoetst aan gestelde kwaliteitscriteria. Er zijn binnen Living Vision geen kwaliteitskaders gesteld. Leefomgevingconcepten zijn een samenstelling van verschillende kennisgebieden, daarom is het moeilijk om vast te stellen welk kwaliteitsniveau aan een bepaald kennisgebied wordt gekoppeld. In de praktijk bleek dat potentiële opdrachtgevers de kwaliteit van het leefomgevingconcept te laag vonden.
Het ontbreken van een rolverdeling en tijdsplanning bij het ontwikkelen van een concept kan leiden tot een inefficiënt en slecht stuurbaar ontwikkelingsproces. Projectmanagement ervaring kan er voor zorgen dat besluiten ten aanzien van projectmanagement vraagstukken beter opgelost kunnen worden. Gedurende de ontwikkeling bij Living Vision is dit gebleken. Uit het onderzoek bleek dat de leefomgevingconcepten niet voldoen aan de strategische doelen van Living Vision. De strategische doelen blijken niet allen juist en realistisch.
Ideeën worden binnen Living Vision niet gescand op marktacceptatie. Het risico van het ontbreken van deze scan is dat er een product ontwikkeld wordt die niet door de markt wordt geaccepteerd.
Nadat het leefomgevingconcept is ontwikkeld wordt er niet bepaald of het budget overschreden is. Het budget wordt niet actief gemanaged bij de ontwikkeling van leefomgevingconcepten. Overschrijding van het budget kan ertoe leiden dat het ontwikkelingskosten te hoog worden.
Leefomgevingconcepten kunnen niet op resultaat getest worden gedurende het ontwikkelingsproces. Het resultaat van een leefomgevingconcept is niet direct toe te schrijven aan de realisatie van het concept.