Uitvoeringsverslag 2019
Wlz uitvoerder Zorg en Zekerheid
Inhoud
Uitvoeringsverslag 2019 1
Wlz-uitvoerder Zorg en Zekerheid 1
Hoofdstuk 1 Bestuursverklaring 4
Hoofdstuk 2 Uitvoering van de Wlz in 2019 5
2.1 Ons huis met pijlers 6
2.2 Doelstellingen 2018 - 2020 6
2.3 Beheerskosten 6
2.4 Mandatering en volmacht 7
Hoofdstuk 3 Inkoop 13
3.1 Kwaliteit 13
3.2 Beschikbaarheid 16
3.3 Doelmatigheid 19
Hoofdstuk 4 Organisatie 23
4.1 Beheersing 23
4.2 Zichtbaarheid 25
4.3 Verbinding 29
4.4 Academy 32
4.5 Medewerkerstevredenheidsonderzoek 35
Hoofdstuk 5 Cliëntondersteuning 36
5.1 Bemiddelen 36
5.2 Ondersteunen 38
5.3 Informeren 40
Hoofdstuk 6 Samenvatting 43
6.1 Inkoop 43
6.2 Organisatie 44
6.3 Cliëntondersteuning 45
6.4 Cliënt centraal 45
Bijlage 1 Resultaatgerichte prestatie-indicatoren Wlz 46 PI indicatoren gecontracteerde zorgaanbieders en nieuw zorgaanbod 46
Indicator gegevens wachtlijsten en wachttijden 48
Prestatie indicator Spoedzorg 52
Cliënttevredenheid PGB 52
Indicator doorlooptijden pgb (eerste aanvraag pgb) 53
Indicator continuïteit passende zorgverlening 53
Indicator kosten verschillende zorgvormen Verpleging en Verzorging
en Gehandicaptenzorg afgezet tegen totale kosten (doelmatigheid) 53
Behandeling klachten en bezwaarschriften 54
Indicatoren declaraties 55
Inhoud
Bestuursverklaring
Het bestuur van Stichting Wlz-uitvoerder Zorg en Zekerheid stelt zich verantwoordelijk voor de in het uitvoeringsverslag over 2019 opgenomen informatie over de uitvoering van de Wlz.
De Wlz-uitvoerder verantwoordt zich eveneens over de gemandateerde en aangewezen Wlz-taken in de zorgkantoorregio’s Amstelland en de Meerlanden en Zuid Holland Noord.
Het bestuur geeft hiermee aan dat:
• het de verantwoordelijkheid is van het bestuur om de Wlz op een rechtmatige en doelmatige wijze uit voeren;
• het uitvoeringsverslag een juist en volledig beeld geeft van de naleving van de wettelijke doelen en taken van de Wlz-uitvoerder;
• het uitvoeringsverslag is opgesteld in overeenstemming met de daarvoor geldende regels zoals geformuleerd in de Regeling Uitvoeringsverslag en financieel verslag Wlz- uitvoerder.
Was getekend:
A.M. van Houten MHA
Datum: 30 juni 2020 Plaats: Leiden
1
2 Inkoop van kwalitatief goede zorg, passend bij de cliënt
Net als in eerdere jaren was het zorgkantoor Zorg en Zekerheid ook in 2019 Wlz-uitvoerder. Het werd onder andere het jaar van de livegang van de nieuwe website, waar tevens een AVA Digital Award voor werd gewonnen, de afronding van het Organisatie Ontwikkel Traject (OOT) en implementatie van het CRM. In dat alles stond onze zorgplicht centraal. We werkten keer op keer toe naar tijdige, passende en kwalitatief goede zorg voor onze Wlz-cliënten (vanaf nu in dit verslag
‘cliënten’ genoemd). Dat deden we vanuit onze visie:
Wlz-cliënten hebben recht op kwalitatief goede en passende zorg en excellente ondersteuning. Zo veel
mogelijk gestuurd vanuit de eigen wensen en behoeftes van de cliënt en niet bedacht door derden. Dat is onze overtuiging.
Het zorgkantoor ontwikkelde daartoe een
beleidsstrategie, om zo een duidelijke meerwaarde te bieden voor onze cliënten. Die beleidsstrategie is gebaseerd op de kernwaarden van Zorg en Zekerheid:
betrouwbaar, samen en klantgericht. Ook houdt de strategie rekening met het Profiel Zorginkoop 2021, dat zorgkantoren gezamenlijk binnen onze branchevereniging Zorgverzekeraars Nederland hebben opgesteld.
Uitvoering van de Wlz in 2019
2
2 Inkoop van kwalitatief goede zorg, passend bij de cliënt
2.1 Ons huis met pijlers
Gericht op onze visie, bouwden we ‘een huis met pijlers’. De pijlers Inkoop, Organisatie en Cliëntondersteuning helpen ons gericht te zijn op het bieden van kwalitatief goede, passende zorg en excellente ondersteuning. Bij elke pijler hoort een aantal doelstellingen, waar wij in 2019 invulling aan hebben gegeven.
2.2 Doelstellingen 2018 - 2020
In 2018 hebben we onze focus als organisatie verbreed. We stelden onszelf tot doel steeds verder te werken aan de transformatie van uitvoerings- organisatie naar ondersteuningsorganisatie.
Daartoe was het plan in 2019 de optimalisatie van onze uitvoeringsprocessen, cliëntondersteuning en Zorginkoop af te ronden en cliëntervaringen mee te nemen bij onze beleidsafwegingen. Daarnaast wilden we verder invulling geven aan het inkopen op basis van kwaliteit van zorg en de informatiepositie van de cliënt verbeteren. Ons doel was onze digitale activiteiten te vergroten en onze beschikbaarheid voor cliënten uit te breiden. We wilden de
ontwikkeling op deze onderdelen borgen door de concrete acties in onze interne Plan Do Check Act- cyclus (PDCA) te monitoren.
De komende jaren wordt de sturing op kwaliteit bij de inkoop van zorg doorontwikkeld. Hiervoor
wordt het zorgaanbod en de kwaliteit daarvan binnen de regio in kaart gebracht. Het beschikbare zorgaanbod wordt op een voor de cliënt begrijpelijke wijze inzichtelijk gemaakt, zodat cliënten beter kunnen kiezen. Het continu blijven optimaliseren van onze dienstverlening wordt geïntegreerd in onze uitvoeringsprocessen, met transparantie en cliëntervaringen als integraal onderdeel van onze beleidsafwegingen.
Ten tijde van het schrijven van dit verslag ziet de wereld er heel anders uit dan we hadden gedacht.
Het coronavirus zet onze wereld op z’n kop en heeft gevolgen voor onze plannen voor 2020. Een positief gevolg is wel dat de digitalisering van Zorg en Zekerheid is versneld. Hoewel wij nu op afstand moeten samenwerken, is onze zorgplicht gewaarborgd.
2.3 Beheerskosten
Voor de uitvoering van de Wlz krijgt het zorgkantoor budget. Onze organisatie is zo ingericht dat de kosten voor de uitvoering van onze taken passen binnen het budget. Daarbij is ons doel: zo verantwoord mogelijk omgaan met de maatschappelijke middelen die wij krijgen toebedeeld voor onze bedrijfsvoering. Dit doen we door doelmatig, efficiënt te werken en continu te verbeteren.
2 Uitvoering van de Wlz in 2019
5
Hoofdstuk 2 Uitvoering van de Wlz in 2019
Net als in eerdere jaren was het zorgkantoor Zorg en Zekerheid ook in 2019 Wlz-uitvoerder.
Het werd onder andere het jaar van de livegang van de nieuwe website, waar tevens een AVA Digital Award voor werd gewonnen, de afronding van het Organisatie Ontwikkel Traject (OOT) en implementatie van het CRM. In dat alles stond onze zorgplicht centraal. We werkten keer op keer toe naar tijdige, passende en kwalitatief goede zorg voor onze Wlz- cliënten (vanaf nu in dit verslag ‘cliënten’ genoemd). Dat deden we vanuit onze visie:
Wlz-cliënten hebben recht op kwalitatief goede en passende zorg en excellente ondersteuning. Zo veel mogelijk gestuurd vanuit de eigen wensen en behoeftes van de cliënt en niet bedacht door derden. Dat is onze overtuiging.
Het zorgkantoor ontwikkelde daartoe een beleidsstrategie, om zo een duidelijke meerwaarde te bieden voor onze cliënten. Die beleidsstrategie is gebaseerd op de kernwaarden van Zorg en Zekerheid: betrouwbaar, samen en klantgericht. Ook houdt de strategie rekening met het Profiel Zorginkoop 2021, dat zorgkantoren gezamenlijk binnen onze branchevereniging Zorgverzekeraars Nederland hebben opgesteld.
2.1 Ons huis met pijlers
Gericht op onze visie, bouwden we ‘een huis met pijlers’. De pijlers Inkoop, Organisatie en Cliëntondersteuning helpen ons gericht te zijn op het bieden van kwalitatief goede, passende zorg en excellente ondersteuning. Bij elke pijler hoort een aantal doelstellingen, waar wij in 2019 invulling aan hebben gegeven.
Figuur 1. Het huis met pijlers.
2.2 Doelstellingen 2018 - 2020
In 2018 hebben we onze focus als organisatie verbreed. We stelden onszelf tot doel steeds verder te werken aan de transformatie van uitvoeringsorganisatie naar
ondersteuningsorganisatie. Daartoe was het plan in 2019 de optimalisatie van onze uitvoeringsprocessen, cliëntondersteuning en Zorginkoop af te ronden en cliëntervaringen mee te nemen bij onze beleidsafwegingen. Daarnaast wilden we verder invulling geven aan het inkopen op basis van kwaliteit van zorg en de informatiepositie van de cliënt verbeteren.
Ons doel was onze digitale activiteiten te vergroten en onze beschikbaarheid voor cliënten uit te breiden. We wilden de ontwikkeling op deze onderdelen borgen door de concrete acties in onze interne Plan Do Check Act-cyclus (PDCA) te monitoren.
Visie
Pijler Inkoop Kwaliteit Beschikbaarheid
Doelmatigheid
Pijler Organisatie Beheersing Zichtbaarheid
Verbinding Academy
Pijler
Cliëntondersteuning Bemiddelen Ondersteunen
Informeren Figuur 1. Het huis met pijlers.
2 Inkoop van kwalitatief goede zorg, passend bij de cliënt
In 2019 hebben wij het Organisatie Ontwikkel Traject (OOT) afgerond. Daarmee is goed gekeken naar functiebehoefte en hoe we die in konden richten. We maakten daarvoor gebruik van de toegekende beheerskosten.
Profiel Zorginkoop 2021
Om aan de doelstellingen van het Profiel Zorginkoop 2021 te voldoen, is in 2019 budget beschikbaar gesteld. We breidden met 4 FTE uit om de inkoop gericht op kwaliteit voor de cliënt, te verbeteren. Zo zijn er nu extra inkopers en beleidsmedewerkers die we hebben ingezet om zorgaanbieders te kunnen stimuleren, inspireren en aan elkaar te verbinden. Er wordt, meer nog dan voorheen, ingezet op accounthouderschap en partnership met de zorgaanbieders. Deze nieuwe rol op het gebied van kwaliteit van zorg vraagt andere kennis en vaardigheden van het team Zorginkoop. Daarom is een landelijke
opleiding Inkopen op Kwaliteit gestart, waarin wordt gewerkt aan gesprekstechnieken en uitbreiding van kennis. Al onze zorginkopers en een deel van de overige medewerkers in het team Zorginkoop nemen hieraan deel. Daarnaast zijn we intern een cultuurprogramma gestart, dat gericht is op leren, verbeteren en procesmanagement. Daarmee wordt het team zo goed mogelijk ondersteund bij de nieuwe rol. De afdeling Zorginkoop is grotendeels vernieuwd, waardoor we bij het aannamebeleid rekening hebben kunnen houden met deze nieuwe rol.
ICT
In 2019 hebben we geïnvesteerd in een CRM- systeem voor het klantproces. We implementeerden het systeem en namen het in januari 2020
in gebruik. Het CRM heeft twee doelen:
professionalisering van onze cliëntondersteuning en het inbedden van cliëntsignalen in ons inkoopbeleid.
Voor 2020 staat verdere verbetering en vertaling van de data op de kalender. Het goed ondersteunen
van cliënten beslaat het grootste deel van onze werkzaamheden. Belangrijk daarbij zijn de huisbezoeken Pgb, waarmee we cliëntinformatie inwinnen. Deze huisbezoeken zullen vanaf 2020 ook worden vastgelegd in het CRM-systeem. Daarnaast zullen in de loop van 2020 ook het inkoopproces en de contacten met zorgaanbieders worden ondergebracht in het CRM-systeem.
Voor het PGB-portaal 2.0 zijn in 2019
voorbereidingen getroffen. De uitvoer van het PGB- portaal voor 2020 is onzeker. Wel is de werkgroep Pgb binnen het zorgkantoor gestart met het treffen van interne voorbereidingen voor de komst van dit portaal.
We zijn in de overgang van 2019 naar 2020 overgegaan op een nieuw declaratiesysteem voor mondzorg: Move, voor de verwerking van mondzorgdeclaraties voor zorgaanbieders en medewerkers van Zorg en Zekerheid. Dat reduceert de administratieve last en zorgt voor een veel efficiënter proces. Het voordeel van Move ten opzichte van de oude Excel-applicatie, is dat alle gegevens en declaratiebestanden bij elkaar staan en dat informatie direct opgezocht kan worden. Dit maakt het een efficiënte tool met betrouwbare data.
2.4 Mandatering en volmacht
Inleiding
In dit door Wlz-uitvoerders gezamenlijk opgestelde staan wij stil bij de uitvoering van de Wlz in 2019 en de stappen die Wlz-uitvoerders gezamenlijk ten behoeve van deze uitvoering hebben gezet.
In paragraaf 2 beschrijven we de verschillende overlegstructuren tussen Wlz-uitvoerders, waar structureel wordt afgestemd en ervaringen worden gedeeld.
In paragraaf 3 staan we stil bij de uitvoering van de Wlz en de belangrijkste gezamenlijke resultaten die in 2019 zijn geboekt. Tot slot staan we in paragraaf 4 stil bij de onderlinge verantwoording.
Uitvoering van de Wlz in 2019
2
2 Inkoop van kwalitatief goede zorg, passend bij de cliënt
Ten algemene is het goed om te vermelden dat het convenant en de mandaat- en
volmachtovereenkomst die ten grondslag liggen aan de manier waarop Wlz-uitvoerders nu met elkaar werken, tot eind 2020 loopt. Dit betekent dat beide documenten in 2020 vernieuwd moeten worden.
Vormgeving afstemming tussen Wlz-uitvoerders Net als in voorgaande jaren is er in 2019 frequent gesproken over de uitvoering van de Wlz met alle Wlz-uitvoerders/zorgkantoren. Hiervoor bestaan in ZN-verband verschillende structurele overleggen, ieder met een eigen inhoudelijke focus.
Overzicht overlegstructuren
- Bestuur ZN
- Bestuurscommissies ZN: Zorg en Verzekeringen en Uitvoering - Commissie Wlz;
- Werkgroep Mandaat/Volmacht - Werkgroep Managementinformatie - Werkgroep Zorginkoop Wlz;
- Werkgroep Uitvoering;
- Werkgroep PGB;
- Werkgroep Beheerskosten;
- Werkgroep Cliëntondersteuning.
De Commissie Wlz bepaalt in belangrijke mate de koers op het gebied van de Wlz. Deelnemers zijn veelal managers van de Wlz-uitvoerders/
zorgkantoren. Voor de grote thema’s in de Wlz heeft de commissie portefeuilles ingericht. Voor ieder thema zijn er twee portefeuillehouders die de schakel zijn tussen de commissie en de werkgroepen die met het thema bezig zijn en naar buiten toe (bijvoorbeeld VWS) de Wlz-uitvoerders/
zorgkantoren vertegenwoordigen.
De werkgroepen acteren in opdracht van de Commissie en bestaan uit inhoudelijk experts van de verschillende Wlz-uitvoerders / zorgkantoren. De
werkzaamheden van een werkgroep zijn afhankelijk van de specifieke opdracht en verschillen sterk.
Soms zijn het vragen die leiden tot een specifiek product (bijvoorbeeld een advies over een vraagstuk, of het landelijk inkoopbeleid) en soms richt het zich op de structurele werkzaamheden die noodzakelijk zijn voor de uitvoering van de Wlz (bijvoorbeeld onderhoud van de techniek rondom declaraties en gegevensuitwisseling).
Met deze overlegstructuur waarborgen we dat Wlz-uitvoerders de Wlz zoveel mogelijk uniform uitvoeren, en dat iedere Wlz-uitvoerder zicht heeft en houdt op de door hen aan zorgkantoren gemandateerde taken. Door het continu delen van ontwikkelingen, verbeterpunten en best-practices in de verschillende regio’s, maken we maximaal gebruik van (leer-)ervaringen. Ook dat vinden we een belangrijk onderdeel van de onderlinge verantwoording. De constante informatie-
uitwisseling in de werkgroepen en de Commissie leidt tot meer transparantie over de uitvoering van de Wlz in de verschillende regio’s.
Uitvoering Wlz in 2019
Wlz-uitvoerders zijn, op basis van alle informatie die de Wlz-uitvoerders met elkaar hebben uitgewisseld, tevreden over de uitvoering in 2019. Wij zien dat alle zorgkantoren hun taken serieus oppakken en zich continu inzetten voor het aanbieden van voldoende kwalitatief goede langdurige zorg in de regio binnen de budgetten die hiervoor beschikbaar zijn.
Daarbij is er de afgelopen jaren ook stevig ingezet op het verbeteren van de cliëntondersteuning en de informatievoorziening voor (potentiële) Wlz- geïndiceerden en hun sociale netwerk.
Er is oog voor de enorme uitdagingen die volgen uit de vergrijzing. Het toenemende aantal mensen met een zorgbehoefte in combinatie met een krimpende arbeidsmarkt dwingt ons de zorg anders en slimmer te organiseren. Zorgkantoren denken
Uitvoering van de Wlz in 2019
2
2 Inkoop van kwalitatief goede zorg, passend bij de cliënt
continu na over de manier waarop zij, gezien die uitdagingen, ook in de toekomst aan de zorgplicht kunnen voldoen.
Op landelijk niveau werken Wlz-uitvoerders samen om de zorgkantoren zo goed mogelijk te ondersteunen in de uitvoering. Zo kijken wij gezamenlijk naar de grote thema’s die een uitdaging zijn voor alle zorgkantoren of waarvan wij vinden dat een eenduidige gezamenlijke aanpak van belang is. Hieronder staan wij stil bij een aantal thema’s waar in 2019 en begin 2020 veel aandacht aan is besteed. Dit is nadrukkelijk geen uitputtende lijst.
De Corona-crisis drukt momenteel een belangrijke stempel op alle werkzaamheden bij de Wlz-
uitvoerders. Naar verwachting zal dit van invloed zijn op de verschillende acties in 2020 die lopen op de thema’s die hieronder worden benoemd. Op dit moment is nog niet duidelijk wat de gevolgen precies zijn. Het streven is zoveel mogelijk door te gaan met alle plannen die voor de Corona-crisis zijn gemaakt.
Cliëntondersteuning
In 2019 is een vervolg gegeven aan de stappen die in 2018 zijn gezet op het gebied van
cliëntondersteuning. Aan de hand van de in 2018 ontwikkelde checklist is in het eerste kwartaal van 2019 opnieuw gekeken in hoeverre alle Wlz- uitvoerders voldoen aan de minimale eisen die Wlz-uitvoerders met elkaar hebben opgesteld met betrekking tot informatie en ondersteuning van cliënten. Voor deze meting hebben Wlz-uitvoerders elkaar beoordeeld aan de hand van de checklist.
Op basis van de meting is geconstateerd dat op constructieve wijze invulling wordt gegeven aan het borgen van een goede informatievoorziening conform de visie en daaruit voortkomende checklist-items. De verbeteropgaven die volgden uit de eerdere meting zijn duidelijk opgepakt. Bij
nog openstaande verbeterpunten, hadden Wlz- uitvoerders een helder plan voor hoe ze dit verder oppakken.
Ook is er in 2019 hard gewerkt aan de verbetering van de keuze-informatie voor cliënten en hun naasten. Het doel is dat cliënten in iedere regio kunnen beschikken over dezelfde minimale set aan keuze-informatie over de kenmerken, kwaliteit en cliëntervaringen op locatieniveau van een zorgaanbieder. Deze minimale set borgt dat een weloverwogen keuze op soortgelijke wijze door zorgkantoren wordt gefaciliteerd. De zorgkantoren hebben recent geïnventariseerd waar ze staan met betrekking tot de informatie die zij bieden. Op korte termijn wordt de uitkomst hiervan in ZN-verband besproken. De verdere vervolgstappen hangen samen met de ontwikkeling omtrent het volgende punt (één landelijk platform).
Op de langere termijn willen de Wlz-uitvoerders één gezamenlijk landelijk platform met keuze- informatie inrichten voor de langdurige zorg.
ZN heeft met de Wlz-uitvoerders/zorgkantoren, Patiëntenfederatie Nederland en Mantelzorg NL onderzocht hoe zorgkantoren dit kunnen vormgeven. Hiervoor heeft in 2019 een “Design Sprint” plaatsgevonden en is een prototype van het ‘Landelijk Platform Langdurige Zorg’ (website) ontwikkeld. Het doel van het Landelijk Platform is dat cliënten en naasten goed geïnformeerd een bewuste keuze kunnen maken op basis van landelijk gelijke klantkeuze informatie over kwaliteit, locatie kenmerken en cliëntervaringen zodat de cliënt kan leven en wonen zoals hij/zij dat wil. Momenteel wordt onderzocht of en hoe de landelijke uitrol van het platform verder opgepakt kan worden door zorgkantoren.
Tot slot is in 2019 door de Wlz-uitvoerders een campagne over cliëntondersteuning voorbereid.
De campagne zelf is begin 2020 van start gegaan met de lancering van de website www.
Uitvoering van de Wlz in 2019
2
2 Inkoop van kwalitatief goede zorg, passend bij de cliënt
clientondersteuning.co.nl. Deze website biedt informatie over cliëntondersteuning in de Wlz en Wmo en is ook in samenspraak met de VNG ontwikkeld. Naast algemene informatie over de Wlz en Wmo biedt de website een zoekfunctie voor cliëntondersteuning. Hiermee is het voor cliënten makkelijker geworden om zelf een cliëntondersteuner te vinden in de regio.
Besteding budgetten en wachtlijstontwikkeling Mogelijke financiële (regionale) knelpunten zijn gedurende het jaar geïnventariseerd op basis van de kwartaalrapportages vanuit de werkgroep Managementinformatie. Wlz-uitvoerders
hebben elkaar geïnformeerd over relevante wachtlijstontwikkelingen.
Het Wlz kader is gedurende 2019 in lijn met het augustus advies van de NZa verhoogd. Naar verwachting resteert er over 2019 een kleine onderschrijding van het macrokader.
De totale verwachten kosten voor Onafhankelijke Cliëntondersteuning passen binnen de hiervoor beschikbare beheerskosten.
Het totaal aantal wachtenden, zowel ‘actief’ als
‘niet-actief’ is in 2019 gestegen (zie bijlage 1 Indicator gegevens wachtlijsten en wachttijden).
Met name het aantal wachtenden met zorg loopt hard op. Gezien deze ontwikkeling is er een landelijk traject – het project Wachtlijsten - gestart onder leiding van VWS met een belangrijke rol voor Zorgkantoren/Wlz-uitvoerders, NZa, ZiN, CIZ, Actiz en TNO. Dit project is begin 2020 gestart en loopt tot december 2020. Het doel van het project is te komen tot een concreet actieplan, opdat al in 2020 resultaten worden geboekt bij het verbeteren van de toegang tot de verpleeghuizen en het maken van een fundament voor voldoende capaciteit in de periode daarna. Voor het fundament wordt vooral gekeken naar oplossingen voor de stijgende
vraag richting 2040. Het resultaat is gericht op het verbeteren van het inzicht in de wachtlijsten en verbetering in de zorgbemiddeling en
zorginkoopactiviteiten om wachtlijst te verminderen.
Het fundament wordt gezocht in het realiseren van regioplannen die vanaf eind 2020 inzicht geven in de (toekomstige) vraag en de beschikbare capaciteit alsmede de nog te ontwikkelen capaciteit om zo betere sturing te geven aan het realiseren van voldoende aanbod. Het project kent een samenloop met andere externe projecten zoals het programma ‘Langer Thuis’ en ‘Wonen en Zorg’. De Zorgkantoren/Wlz-uitvoerders hebben een intern project opgericht om in gezamenlijkheid en met maximale inspanning een bijdrage te realiseren voor het bereiken van de gestelde doelen.
Zorginkoop
In 2020 hebben zorgkantoren een aanvulling gedaan op het Inkoopkader 2018-2020. De
belangrijkste wijzigingen hadden betrekking op het kwaliteitsbudget voor de verpleeghuizen. In 2020 is er meer ruimte voor maatwerk.
Het inkoopkader 2021-2022 krijgt een ander perspectief dan het vorige inkoopkader:
toegankelijkheid en betaalbaarheid staan voorop, gezien de grote uitdagingen waar we voor staan.
De werkgroep Zorginkoop deelt (op kwartaalbasis) regionale klantsignalen en heeft per deelsector een top-5 opgesteld van klantsignalen waarmee zorgkantoren aan de slag zijn. Daarbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan voldoende zorgaanbod in de thuissituatie, toename van GGZ-problematiek in de V&V, beschikbaarheid huisartsenzorg/SOG in kleinschalige woonlocaties en een passend aanbod van logeren en
deeltijdverblijf. Deze signalen hebben onder andere geleid tot aanpassing van beleidsregels, aanscherping van het landelijk inkoopkader/
Voorschrift Zorgtoewijzing of tot aanvullende
Uitvoering van de Wlz in 2019
2
2 Inkoop van kwalitatief goede zorg, passend bij de cliënt
afspraken met zorgaanbieders. De klantsignalen worden dus niet alleen benut voor het
doorontwikkelen van zorginkoopbeleid, maar ook voor een verbeterde Wlz-uitvoering in brede zin.
Implementatie kwaliteitskaders/ opleiding Inkopen op kwaliteit
Met het project inkopen op kwaliteit hebben de zorgkantoren vorig jaar veel resultaten geboekt.
Zo werken zorgkantoren vanaf de zomer van 2019 met een dashboard. Hierin staan naast (openbare) gegevens ook bevindingen van zorginkoopteams.
Daarnaast is de handreiking voor locatiebezoeken vernieuwd. Zorgkantoren hebben zelf veel
geïnvesteerd in het aantrekken van extra personeel, met name gericht op kwaliteitsadviseurs en
cliëntondersteuners. Dit heeft bijgedragen aan een beter contact tussen het zorgkantoren en cliënten en zorgaanbieders. Daarnaast nemen meer dan 100 professionals deel aan de in ZN verband georganiseerde opleiding Inkopen op Kwaliteit.
Gehandicaptenzorg
Het programma Volwaardig leven is bedoeld om de verstandelijk gehandicaptenzorg toekomstbestendig te maken. De zorgkantoren geven hier
vanuit ZN invulling aan vanuit de werkgroep Gehandicaptenzorg. Er zijn binnen het programma twee onderdelen gedefinieerd, waarbij in 2019 een aantal ontwikkelingen zijn gerealiseerd:
Verbeteren crisiszorg - instellen van crisis- en ondersteuningsteams (COT’s)
Door het instellen van crisis- en
ondersteuningsteams wordt zoveel mogelijk voorkomen dat een crisissituatie leidt tot escalatie, overplaatsing naar een tijdelijk crisisplek of een verhuizing naar een nieuwe vaste woonplek.
Hierdoor verbetert de situatie van de cliënt, wordt zorg meer geboden op de huidige plek en worden middelen doelmatiger besteed. De zorgkantoren hebben werkgebieden van de COT’s vastgesteld in
de verschillende regio’s, hierin trekken GZ- en GGZ instellingen gezamenlijk op. Eind 2020 zullen 14 COT’s actief zijn. Daarnaast is er in samenwerking met de NZa een beleidsregel opgesteld voor de bekostiging van de COT’s.
Creëren van 100 plekken voor complexe cliënten Voor de cliënten met een complexe zorgvraag worden 100 maatwerkplaatsen gerealiseerd.
Deze plaatsen zijn bedoeld om ook deze cliënten
‘passende zorg’ te kunnen bieden die goed is afgestemd op de behoefte van de cliënt. Om deze extra plekken te bekostigen is voor 2020 € 40 miljoen uit het groeikader apart gehouden.
De zorgkantoren hebben binnen het programma gedefinieerd wanneer er sprake is van een maatwerkplaats, alsmede wat wordt verstaan onder cliënten met een complexe zorgvraag.
Omdat gegevens over de feitelijke behoefte ontbraken, is geïnventariseerd wat de vraag naar maatwerkplekken in iedere regio is. Daartoe zijn meerdere cliëntdossierbeoordelingsdagen (C-day) georganiseerd. Hierbij is ook een groep cliënten in beeld gekomen met plaatsingsproblemen binnen de Wlz, die op de huidige plek niet de passende zorg krijgen, maar wiens zorgvraag niet zodanig complex is, dat voor hen een maatwerkplaats moet worden gerealiseerd. Ook voor deze cliënten wordt nu een oplossing gezocht.
Doelmatigheid
In 2019 hebben de Wlz-uitvoerders gezamenlijk Gupta Strategists ingeschakeld voor een themaonderzoek naar doelmatigheid in de Wlz.
Het traject met Gupta heeft het gesprek over doelmatigheid goed op gang gebracht. Daarmee gaat de aandacht van zorgkantoren in 2020 ook meer van kwaliteit naar doelmatigheid.
Concreet komt dit terug in verschillende gezamenlijke trajecten. Zo wordt onder andere voor de inkoop 2021 een gezamenlijk basistarief gehanteerd en krijgen zorgkantoren een gelijke
Uitvoering van de Wlz in 2019
2
2 Inkoop van kwalitatief goede zorg, passend bij de cliënt
doelmatigheidsopdracht door de aanpassingen in het verdeelmodel.
Ook gaan we verder met het inzichtelijk maken van doelmatigheid om op basis hiervan van elkaar te leren en regionaal te kunnen sturen. Dit blijft complex, omdat geen methode voorhanden is op basis waarvan we kunnen stellen of de uitvoering van de Wlz doelmatig is. Daarvoor is het een te veelzijdig vraagstuk. Om hierin verder te komen neemt de werkgroep Mandaat/volmacht als volgende stap één specifiek onderdeel van de Wlz om daarvan de doelmatigheid van de uitvoering te onderzoeken. Wij hopen hiermee een methode te ontwikkelen waarmee we doelmatigheid beter kunnen benaderen en beïnvloeden.
Onderlinge verantwoording
Bespreking uitvoeringsverslagen 2018 In het najaar van 2019 heeft de werkgroep Mandaat/volmacht alle uitvoeringsverslagen 2018 geanalyseerd. De uitkomsten van deze analyse zijn besproken in de Commissie Wlz. Concreet zijn hiermee de best-practices van de zorgkantoren gedeeld zodat anderen hier hun voordeel mee kunnen doen en dit eventueel ook kunnen toepassen in de regio. Ook is stilgestaan bij de knelpunten waar zorgkantoren mee worstelen.
Denk hierbij aan de arbeidsmarktproblematiek, rechtmatigheidsproblemen rondom trekkingsrecht, feitelijke levering PGB en mondzorg, en de zorgval.
Tot slot is er stilgestaan bij het beter inzichtelijk krijgen van de wachtlijstcijfers en de keuze van cliënten tussen leveringsvormen. De aanpak voor de wachtlijsten is reeds beschreven. De werkgroep Mandaat/volmacht zal zich buigen over mogelijkheden om de keuzeruimte tussen leveringsvormen beter inzichtelijk te maken.
Begin 2020 zijn ook de individuele terugkoppelingen van de NZa op de uitvoeringsverslagen gedeeld en besproken, evenals het samenvattend rapport.
De verbeterpunten de hieruit volgden voor zorgkantoren werden herkend en sluiten ook aan op de lijn die de Wlz-uitvoerders met elkaar reeds hadden ingestoken. Het thema zorgplicht dat in het bijzonder naar voren kwam in de rapportage heeft de prioriteit. Het project Wachtlijsten en de activiteiten op het gebied van doelmatigheid sluiten hier mooi op aan.
Uitkomsten en doorontwikkeling prestatie- indicatoren (in samenwerking met de NZa) In continuïteit werken zorgkantoren samen met de NZa aan het verbeteren van prestatie-indicatoren voor de uitvoeringsverslagen; de NZa is trekker van het proces, Wlz-uitvoerders leveren inhoudelijke en uitvoeringstechnische input. Gezamenlijk zijn uitgangspunten opgesteld waaraan zowel bestaande als nieuwe prestatie-indicatoren moeten voldoen, waarbij een directe relatie met de Wlz- doelstellingen en toegevoegde waarde voor de sturingsinformatie van zorgkantoren belangrijke uitgangspunten zijn. Dit heeft onder andere geleid tot het vervallen van de prestatie-indicator over telefonische bereikbaarheid, aanscherping van de indicatoren over declaratieverwerking en klachten/
bezwaren en invoering van de nieuwe indicator over (nieuw) gecontracteerde zorgaanbieders om inzicht te bieden in de inspanningen van zorgkantoren om fricties tussen vraag en aanbod te verhelpen/
voorkomen.
Uitvoering van de Wlz in 2019
2
3
De zorg die we inkopen moet kwalitatief goed zijn.
Daarnaast moeten we er alert op zijn dat de juiste zorg beschikbaar is en dat de zorg die geleverd wordt, doelmatig is. In dit hoofdstuk behandelen we daarom in paragraaf 1 de kwaliteit van de zorg die we inkopen, in paragraaf 2 de beschikbaarheid van die zorg en in paragraaf 3 de doelmatigheid.
3.1 Kwaliteit
Kwalitatief goede zorg is wat ons betreft zorg die aansluit bij de behoefte van de cliënt. Het is onze missie om bij te dragen aan de doorontwikkeling van die kwaliteit. Dat willen we doen door
zorgaanbieders te stimuleren, te verbinden en te inspireren.
Stimuleren
We voeren met al onze zorgaanbieders kritische gesprekken over de kwaliteit van de zorg en de ontwikkelopgave richting de kwaliteitskaders.
In die gesprekken willen we concrete
resultaatafspraken maken, die leiden tot merkbare kwaliteitsverbetering voor de cliënt. Ook willen we een cultuur van ‘leren en verbeteren’ stimuleren.
Om die gesprekken te voeren, hebben we een
Inkoop
2 Inkoop van kwalitatief goede zorg, passend bij de cliënt
3 Inkoop
totaalbeeld nodig van de kwaliteit van zorg per zorgaanbieder. Dat totaalbeeld moet steeds up-to- date zijn. Om dat te realiseren, voerden we in 2019 de volgende activiteiten uit. We:
• hielden twee keer per jaar een 360-graden feedbackmeting met het inkoopteam;
• hebben kwaliteit steeds als vast agendapunt besproken tijdens elk overleg met een
zorgaanbieder. Dat deden we niet alleen om tot afspraken te komen, maar ook om de voortgang te monitoren;
• bezochten gemiddeld twee locaties per zorgaanbieder per jaar;
• bestudeerden relevante bronnen, zoals IGJ- rapporten, WoL-scans en kwaliteitsplannen.
Verbinden en inspireren
Onze zorginkopers zijn steeds beter in staat om zorgaanbieders aan elkaar te verbinden, zodat zij gezamenlijk kunnen werken aan
kwaliteitsverbetering. Dat lukt hen, doordat ze een steeds completer beeld hebben van initiatieven in de regio op het gebied van kwaliteit. In 2019 zijn alle zorginkopers gestart met de landelijke opleiding Inkopen op Kwaliteit. Zo kunnen ze de juiste vaardigheden doorontwikkelen om effectief in gesprek te gaan over kwaliteit. Ook doen ze zo de kennis op die nodig is om een waardevolle gesprekspartner te zijn. Dankzij deze landelijke opleiding en door met alle zorgkantoren samen te werken in hetzelfde Dashboard Kwaliteitsgegevens Zorgaanbieders, delen zorgkantoren ook steeds vaker hun best practices met elkaar. De informatie die daaruit rolt, gebruiken onze zorginkopers dan weer in de regio.
Ook de transitiemiddelen die aanbieders per regio hebben om activiteiten en projecten te ontwikkelen, hebben een positief effect op de samenwerking tussen zorgaanbieders in de regio. We zien hier mooie voorbeelden ontstaan van kennis delen en samenwerken.
In 2019 organiseerden we themabijeenkomsten voor de zorgaanbieders. We inspireerden hen om met elkaar in gesprek te gaan over diverse, soms lastige thema’s. De bijeenkomsten gingen over:
• taboes in het verpleeghuis;
• het levenseinde;
• wetenschap binnen de Wlz;
• kwaliteit boven kwantiteit.
In paragraaf 4.3 Verbinding gaan we uitgebreider in op deze bijeenkomsten.
Resultaten
Door onze aandacht voor het stimuleren, verbinden en inspireren van zorgaanbieders, zien we een ontwikkeling naar steeds meer persoonsgerichte zorg en welzijn. Er worden bijvoorbeeld in toenemende mate gastvrouwen ingezet om aandacht te besteden aan welzijn. De cultuuromslag naar persoonsgerichte zorg komt zo langzaam op gang. Ook is er veel aandacht voor voldoende en competent personeel. Samen leidt dit tot kwalitatief betere zorg voor de cliënt.
Wij hebben als zorgkantoor nu een beter beeld van de stand van zaken van kwaliteit en de ontwikkelopgave die er nog ligt. Het helpt ons om focus aan te brengen op de zorgaanbieders waarbij de kwaliteitsontwikkeling achterloopt of moeizaam verloopt. Ook zien we dat de relatie tussen het zorgkantoor en de zorgaanbieder verbetert, door steeds meer inhoudelijke gesprekken. We komen door deze dialooggesprekken langzaam meer naast elkaar te staan in plaats van tegenover elkaar. Dat biedt ons de kans om echt bij te dragen aan de kwaliteitsontwikkeling en het maakt het werk voor onze zorginkopers interessanter.
Voor de zorgaanbieders betekent onze focus op kwaliteit dat ze geprikkeld worden om
resultaatgerichter te werken, met de focus op de cliënt. De tussentijdse monitoring en de focus op leren en verbeteren, helpt hen om kritisch te zijn
2 Inkoop van kwalitatief goede zorg, passend bij de cliënt
3 Inkoop
op hun aanpak. We zijn ervan overtuigd dat dit leidt tot betere resultaten en minder verspilling van menskracht en middelen.
Op onze themabijeenkomsten krijgen we positieve reacties. Zorgaanbieders voelen zich geïnspireerd op een andere manier te kijken naar de besproken thema’s en elkaar op te zoeken. Dat geldt ook voor de situaties waarin de zorginkopers bij concrete knelpunten verwijzen naar andere zorgaanbieders die eerder een oplossing voor een vraagstuk hebben gevonden.
Aandachtspunten en knelpunten
Ondanks de duidelijke ontwikkeling in kwaliteit, blijven er aandachtspunten en knelpunten bestaan.
De belangrijkste zijn:
• Het verschil tussen de stand van locaties van één zorgaanbieder (bijvoorbeeld nieuwbouw versus oudbouw) maakt het moeilijker voor ons om een realistisch beeld te krijgen van kwaliteit en de ontwikkelopdracht.
• Kwaliteit blijft een subjectief onderwerp, waardoor aantoonbare verbetering niet altijd meetbaar is. Daardoor is discussie mogelijk.
• Hoewel we steeds meer sturen op
resultaatgerichtheid, is er nog veel te winnen.
We merken dat zorgaanbieders het vaak spannend vinden om resultaten af te spreken, omdat ze bang zijn die resultaten niet te halen.
Verder merken we dat de ruimte om écht te sturen, ontbreekt. Hoewel we als zorgkantoor kwaliteitsmiddelen kunnen inzetten (Verpleging
& Verzorging) en maatwerk kunnen toepassen, hebben sommige zorgaanbieders de kwaliteits- middelen nodig om de reguliere bedrijfsvoering voort te kunnen zetten. In dat geval vormt het verlagen of niet toekennen van kwaliteitsmiddelen een serieuze bedreiging voor het voortbestaan van de zorgaanbieder. Ook laat politieke druk vaak weinig ruimte om middelen niet toe te kennen.
Een ander knelpunt is dat de toegankelijkheid van Wlz-zorg in toenemende mate een issue is. Staat de focus op verdere kwaliteitsverbetering en op de middelen (tijd en geld) die daarvoor worden ingezet nog in de juiste verhouding tot de problematiek die zorgaanbieders ervaren om aan de vraag te kunnen voldoen? De druk op voldoende passende zorg en arbeidsmarktproblematiek bemoeilijkt het gesprek over kwaliteit in toenemende mate.
Daarnaast merken we dat we soms sneller willen dan zorgaanbieders. Met name als het gaat om technologische innovatie en onze rol als verbinder in de regio. Zorgaanbieders hebben niet altijd de behoefte om ons ook op deze onderwerpen een rol te geven.
Plannen voor 2020
In 2020 willen we de ingezette koers grotendeels voortzetten. Dat betekent:
• We gaan verder met de 360-graden
feedbackmeting, de kwaliteitsgesprekken en de locatiebezoeken. We blijven de cliëntenraad per zorgaanbieder betrekken bij die
kwaliteitsgesprekken. In onze gesprekken over kwaliteit van zorg blijven we de focus houden op resultaatgerichtheid en het benutten van leerkansen.
• De inspirerende themabijeenkomsten blijven we organiseren. We willen het resultaat van deze bijeenkomsten meten en zullen de
zorgaanbieders betrekken bij het selecteren van onderwerpen.
2 Inkoop van kwalitatief goede zorg, passend bij de cliënt
3 Inkoop
Extra aandacht moet er wat ons betreft in 2020 komen voor de volgende punten:
• We gaan intensiever aan de slag met het ophalen van signalen van cliënten die bijdragen aan onze inkoop op kwaliteit. Via het CRM- systeem Klant krijgen we inzicht in wat de cliënt belangrijk vindt. Deze informatie benutten we voor onze inkoop en in gesprekken met onze zorgaanbieders. We ontwikkelen in 2020 een CRM Zorgaanbieders. Beide CRM-systemen worden vervolgens aan elkaar gekoppeld om informatie te kunnen analyseren.
• We willen onze positionering als zorgkantoor verbeteren. Onze ambitie is dat we gezien worden als partner voor de kwaliteit van langdurige zorg die ‘naast’ de zorgaanbieder staat in plaats van ‘tegenover’. Deze positie helpt ons een betere verbinder en inspirator te kunnen zijn.
• In 2020 gebruiken we het Dashboard Kwaliteitsgegevens Zorgaanbieders. Dit dashboard helpt ons om een up-to-date totaalbeeld te houden van de kwaliteit en de ontwikkeling daarvan. Ook helpt het zorgkantoren om onderling (landelijk) best practices uit te wisselen.
• In 2019 lag de focus met name op de kwaliteit van intramurale zorg. In 2020 willen we naast ons beeld van de intramurale zorg ook dat van de kwaliteit van extramurale zorg verbeteren.
• De samenwerking op landelijk niveau wordt uitgebouwd, gezien het landelijk project Inkopen op kwaliteit. Ook het delen van kennis tussen zorgkantoren wordt uitgebouwd. Met name als het gaat om hoe we omgaan met cliëntsignalen vastleggen, analyseren en hier acties aan verbinden.
3.2 Beschikbaarheid
Wij zien graag dat al onze cliënten toegang hebben tot kwalitatief goede en passende zorg. Die moet zo goed mogelijk aansluiten bij de wensen en behoeftes van de cliënt. We doen daarom onze uiterste best om goede zorg voor onze cliënten in te kopen en voor hen beschikbaar te maken.
We hebben ons in 2019 daarbij in het bijzonder gericht op crisisopnames en de regiotafel Gehandicaptenzorg (GZ).
Crisisopnames
We zien een stijging van het aantal cliënten dat een crisisopname nodig heeft, van complexere problematiek en van cliënten met gedragsproblematiek. In de crisisregeling ontstaan daardoor problemen met opname en doorplaatsing. Zo kunnen met name cliënten die ook agressie vertonen niet altijd tijdig worden opgenomen; niet alle crisisplekken zijn geschikt voor hen. Er is daarom een andere manier nodig waarop crisisbedden worden ingekocht. Dat geldt voor VV (Verpleging & Verzorging) en GZ (Gehandicaptenzorg). In 2019 hebben we hiervoor vooronderzoek gedaan. We bekeken onder andere:
wat zijn de huidige knelpunten en aan welk soort bedden is behoefte (psychogeriatrisch (PG) of somatisch met agressie en/of gedragswisselingen)?
Daarin namen we ook mee dat er pieken zijn. Zo lijkt elk jaar in Q3 een piek te zijn in het aantal crisisaanmeldingen, in 2018 was dat ook het geval.
Daarmee maakten we een eerste schets voor een nieuw regionaal beleid voor crisiszorg.
2 Inkoop van kwalitatief goede zorg, passend bij de cliënt
3 Inkoop
Daarnaast scherpten we in overleggen met de crisiszorgaanbieders de criteria voor crisisbedden aan. Dit is een samenwerking tussen RAP-ZHN (Regionaal Aanmeldpunt Zuid-Holland-Noord) en het aanmeldpunt Haarlemmermeer (Regio Amstelland en de Meerlanden), waar ook de coördinatie van de ELV-bedden regionaal wordt uitgevoerd. We merkten namelijk dat er soms cliënten opgenomen waren op een crisisplek, terwijl bij hen uiteindelijk geen sprake van crisis bleek te zijn.
Knelpunten
Aanbieders geven aan niet uit te komen met het huidige crisistarief van de NZa, wat in hun ogen te laag is. Met name wanneer cliënten ook gedragswisselingen en/of agressie vertonen en de personeelsinzet daardoor hoger is, geven ze aan niet uit te komen met het huidige tarief.
Ze geven een waarschuwing af dat zij hun
verantwoordelijkheid hierin wel willen nemen, maar niet weten of ze nog crisisbedden kunnen blijven leveren in 2021 als het crisistarief zo blijft. Tevens is in de regio een stagnatie in de doorstroom;
Figuur 2. Resultaatgerichte indicator: Spoedzorg aantallen. Tijdige realisatie spoedopnamen v&v en ghz voor beide regio’s, weergegeven in aantallen.
Figuur 3.
Resultaatgerichte indicator: Spoedzorg percentages.
Tijdige realisatie aspoedopnamen v&v voor beide regio’s en ghz gezamenlijk, weergegeven in percentages.
Tijdige realisatie spoedopnamen ghz
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Kwartaal 1 Kwartaal 2 Kwartaal 3 Kwartaal 4
Spoedzorg percentages
Tijdige realisaGe spoedopnamen v&v AM Tijdige realisaGe spoedopnamen v&v ZHN Tijdige realisaGe spoedopnamen ghz
Totaal aantal spoedopnamen v&v
ZHN Aantal Gjdige spoedopnamen
v&v ZHN Totaal aantal spoedopnamen ghz Aantal Gjdige spoedopnamen ghz
Spoedzorg aantallen
Kwartaal 1 Kwartaal 2 Kwartaal 3 Kwartaal 4
Tijdige realisatie spoedopnamen v&v AMTijdige realisatie spoedopnamen v&v ZHNTijdige realisatie spoedopnamen ghz
Kwartaal 1 79% 79% 100%
Kwartaal 2 90% 92% 80%
Kwartaal 3 86% 71% 50%
Kwartaal 4 96% 74% 100%
Totaal aantal spoedopnamen ghz Aantal tijdige spoedopnamen ghz
2 2
5 4
6 3
7 7
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0 5 10 15 20 25 30 35
Totaal aantal
spoedopnamen v&v AM spoedopnamen v&v AM 0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Kwartaal 1 Kwartaal 2 Kwartaal 3 Kwartaal 4
Percentages spoedzorg
Tijdige realisaIe spoedopnamen v&v AM Tijdige realisaIe spoedopnamen v&v ZHN Tijdige realisaIe spoedopnamen ghz
Aantal Ijdige
spoedopnamen v&v AM Totaal aantal
spoedopnamen v&v ZHN Aantal Ijdige
spoedopnamen v&v ZHN Totaal aantal
spoedopnamen ghz Aantal Ijdige spoedopnamen ghz
Spoedzorg aantallen
Kwartaal 1 Kwartaal 2 Kwartaal 3 Kwartaal 4
2 Inkoop van kwalitatief goede zorg, passend bij de cliënt
3 Inkoop
een cliënt belandt op een crisisbed, maar nadat de crisisperiode voorbij is, blijkt er vaak een doorplaatsingsprobleem te zijn. Hierdoor moeten nieuwe cliënten soms uitwijken naar andere regio’s in Nederland.
2020
In 2020 willen we het nieuwe beleid uitwerken rondom de crisiszorg VV. Dit zal leiden tot een nieuwe manier van inkoop en financiering van deze bedden. Voor de crisiszorg GZ willen we aansluiten bij de landelijke ontwikkelingen. Landelijk kunnen we dan kijken naar een nieuwe manier van gezamenlijk GZ-crisisbedden inkopen.
Regiotafel Gehandicaptenzorg (GZ)
In 2019 hebben we elke zes weken een regiotafel georganiseerd voor de sector GZ. Hierin
hebben we regionaal complexe casuïstiek tussen zorgaanbieders, het zorgkantoor en ketenpartijen bespreekbaar gemaakt. De vaste overlegstructuur om de casuïstiek te bespreken met Wlz-zorgaanbieders, onafhankelijke cliëntenorganisaties, GGZ en het CCE bestaat sinds oktober 2018. Ook werkten de betrokken partijen nauw samen in het overleg over de 100 landelijke extra plekken voor het programma Volwaardig Leven. Tijdens de regiotafels presenteerden de betrokken partijen de uitkomsten van (regionale) projecten of best practices. Hierdoor weten aanbieders elkaar te vinden, vallen cliënten niet tussen wal en schip en lukt het ons regionaal te zoeken naar de beste plek voor een cliënt.
In augustus 2019 heeft de landelijke werkgroep Gehandicaptenzorg van Zorgverzekeraars Nederland (ZN) landelijke kaders opgesteld, om de regiotafel GZ verder door te ontwikkelen.
Op die manier ontstond er een vast format om regionale knelpunten te bespreken. Dat format is geïmplementeerd en hebben we eind 2019
geanalyseerd. Aan de afdeling Zorginkoop hebben we doorgegeven welke belangrijkste punten daarin naar voren kwamen. Zij nemen die punten mee en verwerken die in het regiobeeld GZ. We benaderden vervolgens beleidsmedewerkers van alle Wlz-zorgaanbieders GZ, om een regionaal beleidsoverleg GZ te organiseren om ook daar de belangrijkste bevindingen te bespreken. Dat overleg heeft begin 2020 plaatsgevonden.
In eerste instantie wilden we in 2019 al een pilot starten voor een regiotafel VV. Het management van het zorgkantoor heeft echter in de zomer van 2019 opnieuw de prioriteiten bepaald in verband met onderbezetting bij de afdelingen Zorginkoop en Klantondersteuning. De implementatie is daarom doorgeschoven naar 2020. Voordat we het plan opvatten om een regiotafel VV te organiseren, hebben we aan de zorgaanbieders van de VV- sector gevraagd of daar behoefte aan was. De meeste zorgaanbieders gaven aan het prettig te vinden om elkaar op regelmatige basis te treffen en gezamenlijk regionale casuïstiek te bespreken, samen met partijen zoals het zorgkantoor,
onafhankelijke cliëntenorganisaties en het Centrum voor Consultatie en Expertise (CCE). Dit wordt in 2020 verder uitgewerkt en georganiseerd. Het gaat ons helpen om als zorgkantoor een completer regiobeeld te krijgen van de VV-sector, gebaseerd op complexe casuïstiek, inzicht in zorgvraag en regioanalyse.
In 2020 willen we de volgende punten oppakken en verder ontwikkelen:
• Het regionaal beleidsoverleg GZ willen we elk kwartaal organiseren en koppelen aan regiobeleid van de afdeling Zorginkoop.
• 1 à 2 keer per jaar wil de afdeling Zorginkoop een bestuurlijk regionaal overleg GZ
organiseren, om de vertaling van de regiotafel GZ en het regionaal beleidsoverleg GZ met elkaar te bespreken.
19
2 Inkoop van kwalitatief goede zorg, passend bij de cliënt
19
3 Inkoop
• We willen een koppeling en samenwerking met andere regiotafels GZ opzetten in zorgkantoorregio’s die grenzen aan de onze. De informatie die daaruit voortkomt, willen we delen in de landelijke werkgroep Gehandicaptenzorg bij Zorgverzekeraars Nederland (ZN).
• Zoals gezegd willen we nog steeds een pilot opzetten voor een regiotafel VV. In eerste instantie om regionale complexe casuïstiek te bespreken. Later volgt het organiseren van een regionaal beleidsoverleg/bestuurlijk overleg in de VV-sector.
3.3 Doelmatigheid
Onder doelmatige zorg verstaan we zorg met een optimale balans tussen kosten, volume en kwaliteit, die aansluit op wat de cliënt wenst en nodig heeft.
Gupta onderzoek
Namens de Zorgkantoren en ZN heeft Gupta een onderzoek uitgevoerd naar doelmatigheid in de Wlz.
Wij zijn hier zeer nauw bij betrokken geweest. Mede door de uitkomsten van dat onderzoek, besloten we om de vooraf gestelde actie om hiervoor zelfstandig een tool te ontwikkelen, niet uit te voeren. In 2020 gaan we in samenwerking met de andere zorgkantoren verder met het inzichtelijk maken
van doelmatigheid om op basis hiervan van elkaar te leren en regionaal te kunnen sturen. Dit blijft complex, omdat geen methode voorhanden is op basis waarvan we kunnen stellen of de uitvoering van de Wlz doelmatig is. Daarvoor is het een te veelzijdig vraagstuk. Om hierin verder te komen, neemt de werkgroep Mandaat/volmacht als volgende stap één specifiek onderdeel van de Wlz.
De werkgroep wil daarvan de doelmatigheid van de uitvoering onderzoeken. Wij hopen hiermee een methode te ontwikkelen waarmee we doelmatigheid beter kunnen benaderen en beïnvloeden.
Beleid over meerzorg, wooninitiatieven en de budgethouder
We namen ons voor beleid te schrijven voor zorg die over het algemeen als ondoelmatig wordt gezien door de complexiteit, intensiviteit en de dringende noodzaak. We hebben het dan over meerzorg, wooninitiatieven en uitdagingen rondom de taken en verantwoordelijkheden die liggen bij de budgethouder.
Meerzorg
Al jaren zien we meerzorg stijgen, zowel landelijk als in onze zorgkantoorregio’s. Het is daarom belangrijk dat die zorg en de indirecte kosten steeds goed worden beoordeeld. Er is wel een nieuwe
ZIN Vpt/Mpt hoog ZZP afgezet tegen totale kosten in de regio
€ 12,66
€ 639,14
DoelmaPgheid kosten uitvoering Wlz
Kosten uitvoering per inwoner Kosten uitvoering per indicaPe
7%
1%
86%
0%
6%
Indicatoren kosten verschillende zorgvormen V&V en GHZ
PGB-‐kosten afgezet tegen toatele kosten in de regio
ZIN intramuraal laag ZZP afgezet tegen totale kosten in de regio ZIN intramuraal hoog ZZP afgezet tegen totale kosten in de regio ZIN Vpt/Mpt laag ZZP afgezet tegen totale kosten in de regio ZIN Vpt/Mpt hoog ZZP afgezet tegen totale kosten in de regio
Figuur 4. Indicator doelmatigheid uitvoer zorg Wlz. Onderverdeeld in de kosten van de uitvoering per inwoner binnen de regio’s en de kosten van de uitvoering per Wlz-geïndiceerde.
ZIN Vpt/Mpt hoog ZZP afgezet tegen totale kosten in de regio
€ 12,66
€ 639,14
DoelmaPgheid kosten uitvoering Wlz
Kosten uitvoering per inwoner Kosten uitvoering per indicaPe
7%
1%
86%
0%
6%
Indicatoren kosten verschillende zorgvormen V&V en GHZ
PGB-‐kosten afgezet tegen toatele kosten in de regio
ZIN intramuraal laag ZZP afgezet tegen totale kosten in de regio ZIN intramuraal hoog ZZP afgezet tegen totale kosten in de regio
Deloitte Accountants B.V.
Voor identificatiedoeleinden.
Behorend bij rapport van feitelijke bevindingen d.d. 30 juni 2020
2 Inkoop van kwalitatief goede zorg, passend bij de cliënt
3 Inkoop
landelijke regeling meerzorg, maar op voorhand zijn de effecten op de doelmatigheid lastig te voorspellen. Dat geldt ook voor de ontwikkeling van de kosten. Daarom hebben we kaders opgesteld voor de beoordeling van meerzorg, zodat we de doelmatigheid zelf kunnen toetsen. Eerder deed het CCE dat. In 2019 deden we ervaring op met de kaders ‘meerzorg beoordelen’ en evalueerden we aan het eind van het jaar. Op basis van die evaluatie hebben we de kaders aangepast voor 2020.
In 2019 werden er uiteraard ook weer huisbezoeken afgelegd, om te beoordelen of de aangevraagde meerzorg doelmatig was. In 2020 willen we de casemanagers meer huisbezoeken af laten leggen om betere beoordelingen te kunnen doen.
Daarnaast willen we de landelijke kaders meerzorg met elkaar afstemmen om verschillen tussen zorgkantoren te voorkomen.
Pgb-Wooninitiatieven
We constateerden dat we niet altijd goed kunnen achterhalen hoe doelmatig de zorg wordt ingezet
bij budgethouders die in Pgb-wooninitiatieven wonen en waarbij de budgetten gebundeld worden. Daarnaast ontvangen budgethouders een toeslag Kwaliteit VV, een afgeleide van de kwaliteitsmiddelen VV. Budgethouders hoeven de besteding van de toeslag niet te verantwoorden. Zorg en Zekerheid ziet dit als een doelmatigheidsrisico.
Om de doelmatigheid te beoordelen, ontwikkelden we werkinstructies. Dit houdt concreet in dat we een maandspecificatie opvragen bij elke zorgovereenkomst met een wooninitiatief of bij elke aanvraag voor een wooninitiatieftoeslag.
In deze specificatie moet de budgethouder (of het wooninitiatief) aangeven welke zorg er precies geleverd wordt en tegen welke prijs
(gedifferentieerd per functie). Daaruit moet voor ons blijken hoe het vaste maandbedrag is opgebouwd.
Verder hebben we voor de toeslag Kwaliteit VV een folder ontwikkeld. Deze folder geeft informatie over de aanvraag, het doel en de besteding van de toeslag. Door nadrukkelijk in te gaan op besteding ZIN Vpt/Mpt hoog ZZP afgezet tegen totale kosten in de regio
€ 12,66
€ 639,14
DoelmaPgheid kosten uitvoering Wlz
Kosten uitvoering per inwoner Kosten uitvoering per indicaPe
7%
1%
86%
0%
6%
Indicatoren kosten verschillende zorgvormen V&V en GHZ
PGB-‐kosten afgezet tegen toatele kosten in de regio
ZIN intramuraal laag ZZP afgezet tegen totale kosten in de regio ZIN intramuraal hoog ZZP afgezet tegen totale kosten in de regio ZIN Vpt/Mpt laag ZZP afgezet tegen totale kosten in de regio ZIN Vpt/Mpt hoog ZZP afgezet tegen totale kosten in de regio
Figuur 5. Indicatoren kosten verschillende zorgvormen Verpleging en Verzorging en Gehandicaptenzorg afgezet tegen totale kosten.
ZIN Vpt/Mpt hoog ZZP afgezet tegen totale kosten in de regio
€ 12,66
€ 639,14
DoelmaPgheid kosten uitvoering Wlz
Kosten uitvoering per inwoner Kosten uitvoering per indicaPe
7%
1%
86%
0%
6%
Indicatoren kosten verschillende zorgvormen V&V en GHZ
PGB-‐kosten afgezet tegen toatele kosten in de regio
ZIN intramuraal laag ZZP afgezet tegen totale kosten in de regio ZIN intramuraal hoog ZZP afgezet tegen totale kosten in de regio ZIN Vpt/Mpt laag ZZP afgezet tegen totale kosten in de regio ZIN Vpt/Mpt hoog ZZP afgezet tegen totale kosten in de regio
2 Inkoop van kwalitatief goede zorg, passend bij de cliënt
3 Inkoop
van de toeslagen, hopen we een preventieve werking te hebben gerealiseerd op een juiste en doelmatige besteding van de toeslag. Ook hebben we beleid ontwikkeld om op locatieniveau langs te gaan bij wooninitiatieven, zodat we kunnen bespreken hoe ze de kwaliteit kunnen verbeteren en hoe de toeslag hierbij ingezet kan worden.
In de praktijk blijkt het voor wooninitiatieven lastig om een maandspecificatie te geven. Ook kunnen ze moeilijk uitleggen hoe ze de zorg per cliënt inzetten. In een enkel geval ervaren we weerstand, maar over het algemeen verlopen deze gesprekken goed. Bij de locatiebezoeken die we aflegden bij Pgb-wooninitiatieven, merkten we dat de aanbieder niet weet dat er een toeslag bestaat en dat die niet altijd naar het wooninitiatief gaat maar aan het budget van de budgethouder toegevoegd blijft. In 2020 willen we daarom meer locatiebezoeken gaan doen en met meer wooninitiatieven in gesprek gaan om ze te vertellen hoe de toeslag werkt en op welke manier deze besteed kan worden.
Vermindering wachtlijsten GZ
We kregen zowel van cliënten als van
zorgaanbieders het signaal dat de wachtlijsten voor de GZ stijgen en doen daarom onderzoek naar een passende oplossing bij een zorgvraag GZ. Het doel is om de wachtlijsten korter te maken. We zijn gestart met het interviewen van GZ-aanbieders.
Samen met hen keken we naar hun wachtlijsten.
Ook bekeken we het verschil tussen officiële wachtlijsten en ‘grijze’ wachtlijsten. Op die grijze wachtlijsten staan cliënten die niet op de officiële regiolijsten staan. Zorgaanbieders houden deze lijsten zelf bij, zodat ze hun cliënten niet uit het oog verliezen. Welke cliënten staan op welke lijst en om wat voor soort plekken gaat het? Ook vroegen we de aanbieders wat er volgens hen nodig was en waar de grootste uitdaging ligt voor de komende jaren.
Ze noemden toen de ouder wordende VG-cliënt, de heropname van crisispatiënten, de doorstroming
van de keten en LVG en drugsgebruik. Knelpunten daarbij bleken het beschikbare geld, het gebrek aan personeel en de beschikbaarheid van panden en bouwgrond.
In 2020 willen we de bezoeken bij de GZ-aanbieders afronden en alle gegevens bij elkaar leggen en analyseren. Deze analyse nemen we dan mee in het regiobeeld/de visie GZ, waar we benoemen wat de grootste problemen in de GZ zijn en wat er nodig is. Afhankelijk van het beschikbare geld kunnen we dan kijken naar doelmatige oplossingen.
Materiele en Kwaliteitsonderzoeken Om inzicht te krijgen in de doelmatigheid binnen de Wlz heeft de afdeling Materiële en Kwaliteitscontrole (M&KC) in 2019 onderzoeken uitgevoerd. Het OOT heeft gevolgen gehad voor de invulling hiervan. De ambitie was om een team neer te zetten dat de uitdagingen die er liggen, aankan.
Dat team is er nu; vanaf begin januari 2019 zijn er veel nieuwe medewerkers gestart bij M&KC. De focus lag eerst op de afronding van onderzoeken uit voorgaande jaren, waardoor het eerste onderzoek over het verstrekkingsjaar 2018 in juni 2019 is gestart. Er zijn drie onderzoeken gestart, waarvan er momenteel twee volledig zijn afgerond. Het gaat dan om onderzoeken op het gebied van meerzorg, Pgb-Wlz en mondzorg binnen de Wlz.
Meerzorg, Pgb-Wlz en mondzorg binnen de Wlz In juni 2019 is vanwege de jaarlijkse stijging van de kosten van meerzorg een onderzoek gestart naar de daadwerkelijke en terechte levering hiervan. Op basis van dit onderzoek zijn er zowel intern (binnen het zorgkantoor) als extern (bij zorgaanbieders) aanbevelingen gedaan om het proces meerzorg te verbeteren. Het resultaat daarvan is dat er nu intern een meer uniforme werkwijze is. Er zijn kaders opgesteld voor het beoordelen van de aanvragen meerzorg en indirecte kosten. Zo kan het zorgkantoor de doelmatigheid van de aangevraagde
2 Inkoop van kwalitatief goede zorg, passend bij de cliënt
3 Inkoop
meerzorg toetsen. De externe aanbevelingen aan zorgaanbieders gingen met name over verbeteringen in het proces voor meerzorg bij het aanvragen, vastleggen en evalueren. Ook deze externe aanbevelingen hebben een doelmatige inzet van middelen tot doel.
Bij alle budgethouders in 2018 uit de SVB- datadump werd er een algemeen onderzoek uitgevoerd. Hiermee zijn een aantal risicogroepen geïdentificeerd. Op basis daarvan hebben we geadviseerd een aantal risicogroepen mee te nemen in de huisbezoeken. Doel daarvan is om de feitelijke levering door zorgaanbieders vast te stellen.
Aan het einde van 2019 is data verzameld en is er een risicoanalyse uitgevoerd om rechtmatigheid en gepastheid van mondzorg te controleren. De aanbieders van mondzorg worden in het eerste half jaar van 2020 geïnformeerd over deze materiële controle.
Doorkijk naar 2020
De afdeling M&KC gaat in 2020 vijf onderzoeken uitvoeren om de doelmatige besteding van financiële middelen binnen de Wlz-zorg te bevorderen. Het gaat om onderzoeken naar:
• hoge gemiddelde kosten en afronden uren (MPT)
• mondzorg Wlz
• controle op afwezigheidsdagen
• controle op mutatiedagen
• controle op VV10
Verbeterpunt verslag 2018
In het uitvoeringsverslag over 2018 staat in paragraaf 8.3 onder andere beschreven dat we van cliënten die overgaan naar Wlz-zorg signalen ontvingen dat ze effecten ervaren van ondoelmatigheden in de thuiszorg. De NZa wilde in 2019 nagaan of dat daadwerkelijk het geval was.
Dit signaal kon niet nader worden geverifieerd. De afdeling M&KC vindt het echter wel belangrijk dat dergelijke signalen gemeld blijven worden. In het verleden is namelijk gebleken dat niet iedereen in de organisatie wist hoe of waar je signalen zou kunnen melden. Er is daarom in 2019 een signalentool geïmplementeerd binnen Zorg en Zekerheid. Hier kunnen alle collega’s signalen van ondoelmatige of onrechtmatige zorg melden.
Deze meldingen komen bij de afdeling M&KC binnen. Signalen worden na triage en prioritering nader onderzocht. Melders krijgen desgewenst terugkoppeling van de uitkomsten van onderzoeken, tenzij dit onderzoek wordt opgepakt door Speciale Zaken.
4
Als Wlz-uitvoerder is het onze taak om de juiste zorg te vinden voor onze cliënten. Daarvoor is het nodig dat onze organisatie intern goed op orde is en ook dat we in de regio en landelijk goed zichtbaar zijn. In dit hoofdstuk behandelen we daarom in paragraaf 1 de beheersing en het nog verder professionaliseren van onze organisatie. Paragraaf 2 beschrijft onze zichtbaarheid en in paragraaf 3 gaan we in op de verbinding en samenwerking met andere instanties. In paragraaf 4 kunt u meer lezen over opleidingen die medewerkers volgden en paragraaf 5 sluit dit hoofdstuk af met uitkomsten van ons Medewerkerstevredenheidsonderzoek.
4.1 Beheersing
Als zorgkantoor willen we dat onze interne
organisatie helemaal op orde is. In 2019 stelden we onszelf daarom tot doel om de interne organisatie verder te professionaliseren. Ook wilden we onze ICT-basis verbeteren en een nieuw CRM invoeren.
Professionalisering van interne organisatie De basis van onze interne organisatie was
gedeeltelijk op orde, maar we hadden de daadwer- kelijke resultaten van projecten en reguliere werkzaamheden nog onvoldoende vastgelegd.
Ook het borgen van die processen kon beter.
Organisatie
24
2 Inkoop van kwalitatief goede zorg, passend bij de cliënt
24
In 2019 hebben wij het Organisatie Ontwikkel Traject (OOT) afgerond. Hiermee is goed gekeken naar functiebehoefte en hoe we deze in konden richten. Dit traject hebben wij in 2018 ingezet om aan de doelstellingen uit het Profiel Zorginkoop 2021 te kunnen voldoen en op die manier verder te ontwikkelen naar een robuuste organisatie. Een organisatie waarin het nieuwe werken, continu verbeteren en een goede interne multidisciplinaire samenwerking voorop staat. Dit helpt ons om onze visie waar te maken en onder andere zorg in te kopen op basis van kwaliteit, een verbinder in de regio te zijn, onze dienstverlening te optimaliseren en klaar te zijn voor de wijzigingen die voor Pgb op ons afkomen.
Om aan de doelstellingen uit het Profiel Zorginkoop 2021 te kunnen voldoen, hebben we een nieuwe afdeling: Staf. Deze afdeling is een samenwerking tussen functioneel applicatiebeheerders,
beleidsmedewerkers, Business Proces Managers (BPM) en Proces Controllers (PC). Zij werken
binnen deze afdeling aan eigen processen, maar ondersteunen ook de afdelingen Zorginkoop en Klantondersteuning. Ze helpen hen bij:
• het implementeren van beleid;
• het opstellen van procesbeschrijvingen en de implementatie daarvan;
• de beheersing van het berichtenverkeer en procesondersteunende ICT-applicaties en
• ondersteuning en beheersing van risico en verantwoordingsprocessen.
Daarnaast is zoals eerder benoemd in paragraaf 3.3 ook het inkoopteam hervormd.
De afdeling Klantondersteuning is op een andere manier ingericht: klantadviseurs hebben contact met nieuwe Wlz-cliënten en richten zich voornamelijk op Zorg in Natura. Klantbegeleiders ondersteunen Pgb-houders en casemanagers houden zich voornamelijk bezig met complexe casuïstiek en zijn hierin het aanspreekpunt voor zorgaanbieders. Zie in figuur 4 het organogram van het zorgkantoor Zorg en Zekerheid.
4 Organisatie
Figuur 6. Het organogram van het zorgkantoor Zorg en Zekerheid.
Processen worden nu beter vastgelegd, er wordt gestuurd met opgestelde kpi’s die bijdragen aan de strategische doelen uit het businessplan en risico’s zijn in kaart gebracht. Daardoor is er meer controle en regie op werkzaamheden en worden operationele risico’s beheersd. In 2019 is bijna de helft van onze processen vastgelegd. Voor 2020 beogen we alle processen vastgelegd te hebben en waar dat nodig is te optimaliseren.
Een andere maatregel om onze interne organisatie te professionaliseren is het Programma Wlz&Z. Daarmee beoogden we een betere samenwerking tussen de financieringsstromen van de Zorgverzekeringswet en de Wet langdurige zorg en ook tussen de verschillende interne divisies onderling, binnen Zorg en Zekerheid. Bedrijfsbreed is de samenwerking daarmee verbeterd. In 2020 zijn we gestart met regieteams om te prioriteren, bewuste keuzes te maken en processen binnen het zorgkantoor continu te verbeteren. De regieteams zijn er voor de onderwerpen Beleid en Processen, ICT en Financiën en Verantwoording. De samenwerking tussen Wlz en Zvw blijft wel een punt van aandacht. Het blijft lastig om dat samenwerken bedrijfsbreed in stand te houden en verder te verbeteren.
Monitoringsinformatie
Binnen de Raad van Commissarissen is Mevrouw V.M. Jeurissen-Kohn toegetreden. De heer U.W. Joustra is afgetreden.
ICT-basis op orde
Graag hebben wij onze ICT-basis helemaal op orde. Een van onze doelen was om hierin meer structuur aan te brengen en verbeterde applicaties aan te schaffen. Daarvoor was het nodig het applicatielandschap te ontrafelen. We hebben daarom onder andere Move geïmplementeerd. Ook hebben we het ICT-regieteam zorg (Zvw/Wlz) ingesteld, waarbij er regie is ontstaan op ICT-projecten. Bedrijfsbreed is er een ICT-stuurgroep om zicht te houden op alle ICT-projecten. Sinds eind 2019 is hier de Wlz ook in vertegenwoordigd.
Daarnaast is Jira is geïmplementeerd. Deze tool wordt gebruikt om inzicht te verkrijgen en te kunnen sturen op activiteiten die bijdragen aan het jaarplan, reguliere activiteiten en
Divisiemanager Zorg
Afdelingsmanager Klantondersteuning
Afdeling Klantondersteuning
Wlz
Afdelingsmanager Staf
Afdeling Staf Wlz
Afdelingsmanager Zorginkoop
Afdeling Zorginkoop Wlz
Figuur 6. Het organogram van het zorgkantoor Zorg en Zekerheid.
Deloitte Accountants B.V.
Voor identificatiedoeleinden.
Behorend bij rapport van feitelijke bevindingen d.d. 30 juni 2020
