De invloed van efficiency op verbondenheid in een normatieve organisatie

De invloed van efficiency op

verbondenheid in een normatieve

organisatie

door

Rob de Leeuw

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Voorwoord

Het probleem van de kapitalistische wereld is dat alles wordt vertaald in geld. Niemand heeft het nog over een gelukkige onderneming, over een onderneming waar mensen lachen of waarvan ze het zo fijn vinden om er te werken. (Fentener van Vlissingen, 2002)

Na ruim drie jaar werk is de studiearbeid voldaan. Het heeft veel energie gekost maar het heeft ook veel energie opgeleverd. Er wordt wel eens gezegd dat naarmate je meer leert, je je er van bewust bent dat je heel veel dingen niet weet. Na het schrijven van deze scriptie ken ik dat gevoel ook. Ik ben dan ook benieuwd naar het informatieproject van Google. Zij willen binnen 300 jaar alle informatie van de wereld geïndexeerd hebben. Betekent dat, dat we pas over 300 jaar weet hebben van de dingen die we niet weten?

Tijdens de studie heb ik veel nieuwe mensen ontmoet en veel nieuwe ervaringen opgedaan. Deze ervaringen kon ik gelukkig steeds delen met ‘oude vrienden’. Zo heb ik à la Schumpeter, ‘neue combinationen’ gecreëerd, niet alleen voor mezelf maar hopelijk ook voor mijn omgeving.

Een speciale woord van dank gaat uit naar Stephan en Sabine. Ik kon hen altijd op het laatste moment nog benaderen om mijn werkstukken en opdrachten te laten nakijken en dat was meestal ook hard nodig. Ook wil ik mijn scriptiebegeleider oTTo Lappöhn bedanken voor de energie die hij in de begeleiding heeft gestoken. Hij heeft er voor gezorgd dat ik vasthield aan de structuur en dat heeft heel wat onnodig geploeter voorkomen. Uiteindelijk ben ik natuurlijk zelf verantwoordelijk voor de inhoud en kwaliteit van de tekst.

De resultaten van interviews zijn in handen van de schrijver van dit stuk. Geïnteresseerden in de resultaten van de interviews, kunnen zich tot de schrijver wenden.

Samenvatting/summary

In his book, Etzioni (1975) distinguishes different kinds of organizations based on their specific features. One particular kind of organization that he distinguishes is the normative organization. One of the features of normative organizations is the fact that people feel committed to the organization because they pursue the same standards and values as the organization they work for. Another feature of a normative organization is the fact that in general they do not pursue concrete goals. Therefore it is hard to measure the effectiveness of the organization. In order to measure performance, there is great pressure to measure performance by efficiency instead of effectiveness.

Well performing organizations however, should be both efficient and effective. An emphasis on only efficiency may result in lower effectiveness because of a trade-off effect between these performance measures. Because of the causal connection between effectiveness and commitment, introduction of efficiency measures in a normative organization implies a decrease of commitment in these organizations. In this research, the following research question will be answered.

Does implementation of efficiency measures in a normative organization influence the commitment of its personnel?

This research is exploratory by nature and is based on by doing an intensive literature study and an analysis of this literature study. The analysis is also based on the results of several interviews with respondents. The main research question will be answered by analyzing the variables in the research model.

A general conclusion is that implementation of efficiency measures in a normative organization does influence the commitment. Based on the literature, a trade-off effect was found between the emphasis on efficiency and decrease of effectiveness. The results of the interviews support this trade-off effect.

This research can be used as a reference for further research. Scientific relevance is certified because the results can be used as complementary evidence in future research on the influence of efficiency on commitment in a normative organization. The research results can also be used in practice as the demonstrated effects may increase awareness of and attention for measures which assure effectiveness within the organization.

Inhoudsopgave

Voorwoord 2  Samenvatting/summary 3  1.  Inleiding 5  2.  Onderzoeksopzet 8  2.1  Inleiding... 8  2.2  Probleemstelling ... 8  2.2.1  Doelstelling ... 8  2.2.2  Vraagstelling... 8  2.2.3  Randvoorwaarde ... 8  2.3  Methodologische verantwoording ... 8 

2.4  Definities van veel gebruikte begrippen ... 9 

2.5  Conceptueel onderzoeksmodel ... 9 

2.6  Structuur van het onderzoek... 10 

3.  Theoretisch kader 12  3.1  Inleiding... 12 

3.2  Organisatie indelingen ... 12 

3.2.1  Identiteit van het individu ... 13 

3.2.2  Verschillende soorten organisaties en invloed op individu ... 15 

3.2.3  Organisatie identiteit... 17 

3.2.4  Deelconclusie ... 19 

3.3  Efficiency... 19 

3.3.1  Organisatie ontwerp factoren ... 19 

3.3.2  Prestatiemetingen... 22 

3.3.3  Efficiency versus effectiviteit... 23 

3.3.4  Deelconclusie ... 24 

3.4  Verbondenheid... 24 

3.4.1  Het concept van verbondenheid... 24 

3.4.2  Onderbouwing soort verbondenheid ... 26 

1. Inleiding

Net als elke andere grote organisatie in Nederland, beschikt het Ministerie van Defensie over een eigen personeelsorganisatie. Deze organisatie zorgt er voor dat de juiste mensen op de juiste plek zitten en ondersteunt het personeel onder meer op het gebied van personeelsadministratie en loopbaanbegeleiding. In 2003 heeft het Ministerie van Defensie de personeelsorganisatie ingrijpend veranderd. De kwaliteit van het personeelsbeheer moest worden verbeterd zodat meer rekening kon worden gehouden met de toegenomen individualisering en verzakelijking in de maatschappij. Ook moest de doelmatigheid worden verbeterd om een bijdrage te leveren aan de toen voorgenomen bezuinigingen. Deze verbetering betrof het geheel van de personele beleids- en de beheersprocessen bij het kerndepartement van het Ministerie van Defensie en alle krijgsmachtonderdelen (Koninklijke Marine, Koninklijke Landmacht, Koninklijke Luchtmacht en Koninklijke Marechaussee). Met een op ERP gebaseerd personeelsinformatiesysteem voor de gehele defensieorganisatie werd een andere inrichting van de processen en werkwijzen op personeelsgebied geïntroduceerd (De Staatssecretaris van Defensie, 2003). Met het veranderde personeelsbeleid van defensie stelt de organisatie flexibilisering en zelfredzaamheid van het personeel centraal en beoogt hiermee de zelfstandigheid van de mensen te vergroten (Ministerie van Defensie, 2000).

De militair binnen de Koninklijke Marine volgt een loopbaan waarin hij om de drie jaar een andere functie heeft. In de oude situatie werd de militair door de plaatsingsautoriteit op een andere functie geplaatst. Naast het plaatsen van de militair hield deze functionaris ook bij of de militair in aanmerking kwam voor een zwaardere functie of bevorderd kon worden. Om een zorgvuldige afweging te kunnen maken op welke functie de militair geplaatst kon worden, had de plaatsingsautoriteit veel informatie nodig. Informatie over het functioneren van de militair maar ook over de voorkeuren en bijzondere omstandigheden van de militair. Omdat de militair voor alle personeelsaangelegenheden zaken moest doen met de plaatsingsautoriteit, was deze laatste niet alleen op de hoogte van de loopbaanvoorkeuren van de militair, maar wist hij ook wat er speelde aan bijzondere privéomstandigheden zoals zwangerschap. De plaatsingsautoriteit hield daar vervolgens in het functietoewijzingsproces rekening mee.

In de nieuwe situatie zijn de processen en werkwijzen op het personeelsgebied anders belegd en vindt de functietoewijzing op een andere manier plaats. De processen van de plaatsingsautoriteit zijn opgesplitst en worden nu door drie afzonderlijke functionarissen uitgevoerd:

- De loopbaanadviseur. Deze functionaris inventariseert welke voorkeuren de

- Het front office van het Dienstcentrum Human Resources. Het front office

behandelt de overige personeelsaangelegenheden van de militair, zoals vragen over bijzonder verlof, zwangerschapsverlof, verhuisverlof etc. Deze informatie komt niet terecht bij de functie-toewijzer.

- De functie-toewijzer. Deze functionaris wijst vrij gekomen functies toe aan

militairen, waarbij hij zowel de belangen van de organisatie als de voorkeuren van de militair, zoals hij die van de loopbaanadviseur krijgt, meeneemt in het functietoewijzingsproces.

De introductie van het nieuwe personeelssysteem zorgt er voor dat de functie-toewijzer niet de beschikking heeft over alle informatie die van belang is bij het toewijzen van een functie voor de militair. Hierdoor is hij niet meer in staat is een goede afweging te maken tussen de organisatiebelangen en de persoonlijke belangen van de militair. Daarnaast heeft de militair niet meer één aanspreekpunt voor al zijn vragen, maar moet hij zaken doen met meerdere functionarissen waarbij het front office ver van de werkplek is verwijderd. Het contact tussen het personeel en het front office vind voornamelijk per telefoon of e-mail plaats. Hoewel de introductie van het nieuwe personeelssysteem verbeteringen met zich mee moest brengen, zijn de effecten niet allemaal positief te noemen. Zo hebben na de introductie van de nieuwe processen en werkwijzen in het personeelsgebied veel militairen de organisatie verlaten (De Staatssecretaris van Defensie, 2008). Dit is dan ook de reden waarom dit onderzoek is uitgevoerd.

Organisaties zijn te beschouwen als sociale eenheden die opzettelijk geconstrueerd en afgebroken worden om specifieke doelen na te streven (Etzioni, 1975). Door specifieke organisatiestructuurkenmerken en organisatiecultuurkenmerken te gebruiken, wordt een organisatie ontworpen die in staat is om met behulp van activiteiten de doelen van de organisatie na te streven. Vervolgens is het de taak van het management om er voor te zorgen dat deze activiteiten zo effectief mogelijk worden uitgevoerd (Jones, 2005).

Binnen de managementtheorie zijn verschillende scholen te onderkennen die onder meer onderzoek hebben gedaan naar effectiviteit van een organisatie. De klassieke management school houdt zich bezig met het meten van prestaties (Taylor, 1911) (Fayol, 1949) waarbij effectiviteit wordt nagestreefd door het productieproces te ontrafelen in deelprocessen. Per persoon wordt voorgeschreven welke handelingen deze in een deelproces moet uitvoeren. Bij de

Human Relations management school ligt de nadruk op het feit dat organisaties

groepen van mensen zijn die niet enkel worden beïnvloed door van buitenaf opgelegde regels maar ook door menselijk gedrag zoals aandacht, respect, of interesse (Mayo, 1933) (Maslow, 1943) Effectiviteit wordt nagestreefd door zo goed mogelijk inzicht te krijgen in de verschillende facetten van het menselijk gedrag en hier vervolgens rekening mee te houden.

Utilitaire organisaties zijn organisaties die zich richten op economische productie.

Zij streven economische rationaliteit na. Mensen die werken voor een utilitaire organisatie worden gedreven door materiële beloningen.

Normatieve organisaties zijn organisaties die voornamelijk culturele,

onderwijzende of expressieve functies bezitten. Zij streven vaak een ‘hoger doel’ na. Mensen die werken voor een normatieve organisatie voelen zich sterk betrokken bij de organisatie en hebben de bedrijfsregels en bedrijfscultuur geïnternaliseerd. Echter omdat normatieve organisaties een ‘hoger doel’ nastreven, is het moeilijk de effectiviteit van deze organisaties te meten. Hierdoor ontstaat er behoefte om het meten van effectiviteit te vervangen door het meten van efficiency. Deze verschuiving zorgt er voor dat de organisatie minder in staat is om met normatieve instrumenten, de verbondenheid van het personeel aan de organisatie zeker te stellen, wat weer nodig is om werkzaamheden effectief te laten uitvoeren (Albert & Whetten, 1985, p. 286). Het stimuleren van efficiency kan uiteindelijk leiden tot een verminderde effectiviteit van een organisatie (Kopelman, Brief, & Guzzo, 1990).

De defensieorganisatie vertoont voor de militair vele kenmerken van een normatieve organisatie. Zo voelt de militair grote betrokkenheid bij de militaire organisatie (Moskos, 1977) en internaliseert de militair in grote mate de bedrijfsregels en bedrijfscultuur (Moelker & Soeters, 2003) (Soeters & Recht, 1998). De personeelsorganisatie speelde daar een belangrijke rol in. Het personeel had één aanspreekpunt dat de bevoegdheid had om regelingen met de militair te treffen. Hierdoor was het mogelijk om tijdelijk niet te worden uitgezonden, bijvoorbeeld als er bijzondere familieomstandigheden waren. Omdat er een positief verband bestaat tussen verbondenheid en effectiviteit van de organisatie (Angle & Perry, 1981) werd de effectiviteit van het personeelssysteem gemeten aan de hand van de verbondenheid van het personeel aan de organisatie.

2. Onderzoeksopzet

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt uiteengezet hoe het onderzoek is uitgevoerd en welke methodologie is gevolgd. Allereerst wordt de probleemstelling gepresenteerd. De probleemstelling wordt vervolgens uiteengezet in een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden. Door daarna een uitleg te geven van de gebruikte begrippen worden de doelstelling en vraagstelling verder geduid waarna in paragraaf 2.5 het conceptueel model van het onderzoek grafisch wordt weergegeven. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de weergave van de structuur van het onderzoek.

2.2 Probleemstelling

De probleemstelling kan worden uiteengezet in een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden (De Leeuw, 2005) en vormt het begin van het onderzoek.

2.2.1 Doelstelling

Het doel van deze scriptie is het vergaren van kennis en inzicht over de mogelijke invloeden van de implementatie van efficiency maatregelen op de verbondenheid van het personeel in een normatieve organisatie.

2.2.2 Vraagstelling

Heeft de implementatie van efficiency maatregelen binnen een normatieve organisatie invloed op de verbondenheid van het personeel binnen die organisatie?

2.2.3 Randvoorwaarde

Met het onderzoek wordt geëvalueerd of de implementatie van een efficiënte personeelsorganisatie invloed heeft op de relatie tussen een normatieve organisatie en de verbondenheid van het personeel. Vanwege de beperkte tijd die voor het onderzoek staat en omdat het onderzoek slechts eenmaal wordt uitgevoerd, geeft het onderzoek slechts de feiten weer zoals die op het moment van opname worden gemeten en wordt het onderzoek betiteld als een kwalitatieve casestudy.

2.3 Methodologische

verantwoording

gedefinieerd worden als een wetenschappelijk onderzoek (De Leeuw, 2005) en heeft het een toetsend karakter.

Het onderzoek evalueert de implementatie van efficiencymaatregelen bij een normatieve organisatie. Omdat er gebruik wordt gemaakt van kwalitatieve gegevens kan het onderzoek als een kwalitatief onderzoek worden omschreven. Hiervoor is gekozen omdat kwalitatieve data rijk, volledig en echt zijn (Miles, 1979)

Omdat de onderzoeker het onderzoek uitvoert in de sociale omgeving die wordt geconstrueerd door mensen, en het onderzoek wordt beïnvloed door de interesses van de onderzoeker, is het onderzoek interpretatief van aard (Blumberg, Cooper, & Schindler, 2005).

2.4 Definities van veel gebruikte begrippen

Organisatie identiteit

Het geheel aan overtuigingen over wat de kern van de organisatie vormt, wat zorg draagt voor de continuïteit van de organisatie en wat een organisatie typeert. (Albert & Whetten, 1985).

Normatieve organisatie

Organisaties die met normatieve macht de lagere deelnemers besturen en warbij de lagere deelnemers worden gekenmerkt door een grote verbondenheid met de organisatie (Etzioni, 1975, p. 40).

Normatieve macht

Macht die berust op de toewijzing, manipulatie en onthouding van symbolische beloningen door de leiders, het manipuleren van de media, toewijzing van respect en prestige symbolen, beheer van rituelen en invloed over de distributie van ‘acceptatie’ en ‘positieve terugkoppeling’ (Etzioni, 1975, p. 5)

Verbondenheid

Emotionele gehechtheid van een individu aan en betrokkenheid bij een werkgevende organisatie (Cole & Bruch, 2006).

Efficiency

De mate waarin hulpbronnen zijn gebruikt om doelen mee te bereiken (Rogers & Wright, 1998)

Effectiviteit

Effectiviteit verwijst naar de mate waarin een organisatie haar doel, doelstelling of norm heeft bereikt (Griffith, 1998)

2.5 Conceptueel

onderzoeksmodel

organisatie. Daarna wordt gekeken welke relatie bestaat tussen een normatieve organisatie en verbondenheid van het personeel. Ten slotte wordt gekeken welke invloed efficiency heeft op de relatie tussen de normatieve organisatie en de verbondenheid van het personeel. Het onderzoeksmodel is in figuur 1 schematisch weergegeven.

Figuur 1: Conceptueel onderzoeksmodel

2.6 Structuur van het onderzoek

3. Theoretisch kader

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk is met behulp van het conceptueel model, het theoretische kader geschreven van de scriptie. Het conceptuele model laat zien dat er van uit wordt gegaan dat de kenmerken van de organisatie invloed hebben op de verbondenheid van het personeel. Om dit te onderbouwen wordt in paragraaf 3.2 uitgelegd hoe de persoonlijkheid van een individu is opgebouwd en welke wisselwerking er bestaat tussen persoonlijkheid en een organisatie waarin het acteert. Organisaties met bepaalde kenmerken trekken bepaalde soorten persoonlijkheden aan en vice versa, waardoor deze organisaties en individuen, effectiever kunnen acteren (Etzioni, 1975). Vervolgens wordt met behulp van het begrip organisatie identiteit (Albert & Whetten, 1985) onderbouwd wat voor soort organisatie de Koninklijke Marine is. In paragraaf 3.3 wordt het begrip efficiency behandeld en het effect dat efficiency heeft op de relatie tussen organisatiekenmerken en verbondenheid. Het conceptueel model veronderstelt een effect op de verbondenheid van het personeel. In deze paragraaf wordt een overzicht opgesteld van de mogelijke uitwerkingen van efficiency op de betrokkenheid van de organisatie. In paragraaf 3.4 wordt het concept verbondenheid toegelicht. In het onderzoek wordt namelijk bekeken hoe verbonden het personeel zich voelt met de organisatie. Verbondenheid kan uit meerdere dimensies bestaan (Meyer & Allen, 1991). In deze paragraaf wordt onderbouwd welke soort verbondenheid gemeten zal worden. In paragraaf 3.5 wordt het hoofdstuk afgesloten met een samenvatting en deelconclusie.

3.2 Organisatie

indelingen

3.2.1 Identiteit van het individu

Met zijn psychoanalytische theorie was Freud één van eersten die inzicht probeerde te verschaffen in het begrijpen van individuen en de opbouw van de identiteit van een individu (Freud, 1999). Hij onderscheidt drie gebieden in de ‘geest’ die gezamenlijk de persoonlijkheid van een individu vormen, namelijk:

- Es - Ich - Über-ich

Onder het ‘Es’ wordt het onbewuste gedeelte van de persoonlijkheid verstaan. Het ‘Es’ is het oudste gedeelte van de persoonlijkheid. Dit gedeelte bevat de lusten van de persoonlijkheid. De functie van het ‘Es’ is het onmiddellijk bevredigen van de driften om tot een spanningsloze lustvolle toestand te komen. Het gedrag dat hieruit voortvloeit is irrationeel.

Onder het ‘Ich’ wordt het bewuste gedeelte van de persoonlijkheid verstaan. Het ‘Ich’ is het rationele gedeelte van de persoonlijkheid. Het ‘Ich’ bemiddelt tussen de externe omgeving van het individu en het Es-gedrag van het individu. De externe omgeving eist dat het individu zich aanpast aan de sociale regels, het Es-gedrag is alleen maar gericht op de onmiddellijke bevrediging van de eigen lusten en houdt geen rekening met de omgeving. Het ‘Ich’ controleert het Es-gedrag door de onmiddellijke bevrediging uit te stellen of af te remmen.

Onder het ‘Über-ich’ wordt het onderbewuste gedeelte van de persoonlijkheid verstaan. Het ‘Über-ich’ ontstaat onder andere door het overnemen van de gedragsregels van bijvoorbeeld de ouders en fungeert als een innerlijke regulerend aspect van de persoonlijkheid. Het ‘Über-ich’ vormt de normen en waarden van het individu. Door het ‘Über-ich’ weet het individu wat goed en kwaad is.

reacties van de externe actoren, het bewuste deel van de identiteit is. Veel onderzoekers gaan er nu van uit dat identiteit een concept is, dat ontwikkeld wordt door interactie met anderen (Hatch & Schultz, 2002). Dit wordt gedaan door een in de loop van de tijd vormend proces van geordende inter-organisatorische vergelijkingen en bespiegelingen (Albert & Whetten, 1985). Uiteindelijk wordt zelfs beweerd dat identiteit zo belangrijk is voor het ‘zijn’ van de mens dat het de basis is voor zijn zingeving (Gioia, 1998).

Later stelde Maslow (1943) dat om een gezonde persoonlijkheid of identiteit te ontwikkelen een aantal fundamentele menselijke behoeften bevredigd moeten zijn. Elk persoon moet, om bepaalde soorten behoeften te vervullen, ondergeschikte behoeften vervuld hebben. Maslow ontwikkelde hiertoe de behoeftehiërarchie (zie figuur 1) waarmee hij duidelijk maakte dat eerst basisbehoeften moesten worden vervuld, voordat andere behoeften vervuld konden worden. Uiteindelijk streeft de mens naar psychische gezondheid door middel van zelfontplooiing.

Figuur 3: Piramide van Maslow

groeimogelijkheden en een gezonde persoonlijkheid verder ontwikkelt. Het gedrag van de zelfontwikkelde mens of psychisch gezonde mens voldoet vervolgens volgens Maslow (1970) aan de voorwaarde dat de mens:

- niet lijdt aan verlammende angstgevoelens maar voelt zich veilig;

- een goed functionerende zelfkennis heeft en een stevig zelfrespect;

- een realistische open houding heeft ten opzichte van de realiteit;

- op emotioneel gebied evenwichtig is en zowel in staat is liefde, affectie en steun te geven als te ontvangen;

- sterk gemotiveerd is om zijn mogelijkheden tot een maximale ontwikkeling te brengen.

Omdat een deel van de persoonlijkheid van een individu onbewust is, een deel van de persoonlijkheid gevormd wordt door de interacties met de omgeving en niet elk individu op een zelfde hoogte zit in de behoeftehiërarchie, zal elk individu, in gelijke omstandigheden, anders reageren op veranderingen binnen een organisatie. Dit gegeven wordt in de volgende paragraaf verder uitgewerkt.

3.2.2 Verschillende soorten organisaties en invloed op individu

In zijn studie heeft Etzioni (1975) onderzoek gedaan naar verschillende soorten organisaties en heeft hij gekeken welke invloed zij hebben op het gedrag van individuen. Organisaties heeft hij onderverdeeld op basis van het begrip ‘meegaandheid’. Onder meegaandheid verstaat hij de verhouding tussen enerzijds de macht die de leidinggevende heeft om de ondergeschikten te controleren en anderzijds de betrokkenheid die de ondergeschikte heeft ten aanzien van de organisatie. Meegaandheid heeft hij vervolgens onderverdeeld in drie soorten ‘machten’ die een organisatie uitoefent op het individu en drie verschillende soorten van ‘betrokkenheid’ die een individu voelt met zijn organisatie. Vervolgens heeft hij een relatie aangebracht tussen deze verschillende vormen die inzicht geven in de ‘meegaandheid’ binnen een organisatie.

Macht

In de literatuur is veel onderzoek gedaan naar macht en wat onder macht wordt verstaan. (Keltner, Gruenfeld, & Anderson, 2003) (Mintzberg, 1984) (Parsons, 1960) (Russell, 1938). In alle definities komt naar voren dat macht het vermogen van personen is om andere personen activiteiten te laten uitvoeren. Etzioni (1975) beschrijft macht als de vaardigheid van een actor om een andere actor te beïnvloeden of er toe te brengen richtlijnen uit te voeren. Macht verschilt naar gelang de middelen die gebruikt worden om de actor te laten onderwerpen. Etzioni onderscheidt drie soorten machten:

- Dwangmacht. Macht die berust op de toepassing of dreiging van toepassing van fysieke sancties, zoals het toebrengen van pijn, misvormingen of dood; het creëren van frustratie door het beperken van beweging of het beheersen van diverse behoeften zoals voeding, sex, gerieflijkheid etc.

- - Normatieve macht. Macht die berust op de toewijzing, manipulatie en onthouding van symbolische beloningen door de leiders, het manipuleren van de media, toewijzing van respect en prestige symbolen, beheer van rituelen en invloed over de distributie van ‘acceptatie’ en ‘positieve terugkoppeling’

Organisaties kunnen worden geordend naar hun machtstructuur waarbij wordt gekeken welke machtsvorm overwegend aanwezig is, hoe deze machtsvorm wordt benadrukt in de organisatie ten opzichte van vergelijkbare organisaties en welke machtsvorm de tweede bron van beheersing vormt.

Betrokkenheid

Hoewel deze term in het Nederlands een positieve betekenis heeft, karakteriseert hij betrokkenheid in termen van intensiteit en richting en beschouwt hij het begrip als een continuüm dat zowel positieve als negatieve elementen kan bevatten. Etzioni onderscheidt drie vormen betrokkenheid:

- Vervreemdende betrokkenheid. Deze vorm van betrokkenheid behelst een intensief negatieve gevoel voor de organisatie. Bijvoorbeeld de betrokkenheid die een gevangene heeft ten opzichte van de gevangenis waarin hij zit, de betrokkenheid van prostituees ten opzichte van de klant of handelaren die op eenmalige basis handel drijven met klanten. In de laatste twee voorbeelden wordt er geen rekening gehouden met opbouwen van vertrouwensrelatie en zullen alle partijen streven naar het maximale resultaat.

- Calculatieve betrokkenheid. Deze vorm van betrokkenheid kan zowel een negatieve als positieve richting hebben van een milde intensiteit. Bijvoorbeeld de houding van een handelaar met zijn klant als de handelaar rekening moet houden met vervolg transacties. De betrokkenheid zal van calculatieve aard zijn omdat de handelaar in de toekomst ook zaken wil doen met deze klant.

- Morele betrokkenheid. Deze vorm van betrokkenheid gaat gepaard met een intensief positief gevoel voor de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan een lid van de parochie ten opzichte van zijn kerk. Morele betrokkenheid verdeelt hij vervolgens onder in pure morele betrokkenheid en sociale morele betrokkenheid. Pure morele betrokkenheid gaat uit van internalisatie van normen en identificatie met gezag en sociale betrokkenheid berust op het gevoelig zijn van druk van groepen en hun leden.

Etzioni geeft hierbij aan dat de richting en intensiteit van betrokkenheid geldig is voor alle actoren binnen een organisatie.

Meegaandheid

Tabel 1: Typologie van meegaandheid (Etzioni, 1975, p. 12)

Machtsvormen  Vormen van betrokkenheid 

  Vervreemdend  Calculatief  Moreel 

Dwangmacht  1  2  3 

Beloningsmacht  4  5  6 

Normatieve macht  7  8  9 

De betrokkenheid van personen wordt bepaald door verschillende factoren, zoals persoonlijkheidsstructuur, lidmaatschap in andere organisaties etc. Daarnaast veroorzaakt macht binnen een organisatie ook een soort betrokkenheid bij personen in die organisatie. Wanneer de betrokkenheid van de persoon overeenkomt met de betrokkenheid die een bepaalde vorm van macht genereert dan is er sprake van een congruente relatie. Bijvoorbeeld gevangenen hebben een vervreemdende betrokkenheid met de organisatie en dwangmacht zorgt voor vervreemding bij de personen. Daarom is deze relatie congruent. Congruente relaties zullen vaker voorkomen dan niet congruente relaties aangezien organisaties met congruente relaties effectiever hun taken uitvoeren (Etzioni, 1975). Omdat grotendeels alle organisatie congruente relatietypologie bezitten, heeft Etzioni deze relatietypes gebruikt voor verdere analyse. Hij maakt daarbij onderscheid naar ‘dwangmeegaandheid’, ‘utilitaire meegaandheid’ en ‘normatieve meegaandheid’. Op basis van de ‘meegaandheid’ typeert hij organisaties als dwang organisaties, utilitaire organisaties of normatieve organisaties.

3.2.3 Organisatie identiteit

Albert en Whetten (1985) gebruiken vervolgens deze indeling om het concept van organisatie identiteit uit te werken. Met organisatie identiteit kan duidelijk worden gemaakt welke overtuigingen de kern van de organisatie vormt. Ze onderscheiden drie dimensies binnen het concept, namelijk centraal karakter, onderscheidend vermogen en duurzaamheid. Ook geven zij aan dat een sterke organisatie identiteit van belang is wanneer er belangrijke doelen en waarden binnen een organisatie ter discussie wordt gesteld. Na de introductie van het begrip organisatie identiteit door Albert en Whetten hebben veel onderzoekers het begrip gebruikt voor vervolgstudies. Zo hebben Elsbach en Kramer (1996) met behulp van organisatie identiteit verklaard hoe managers bedreigingen identificeren. Ook is er gekeken hoe managers veranderingen begeleiden (Reger, Gustafson, DeMarie, & Mullane, 1994) wat de rol van organisatie identiteit is tijdens strategische veranderingen (Gioia & Thomas, 1996) (Margolis & Hansen, 2002) en is gekeken naar organisatie identiteit in non-profit organisaties (Young, 2001) en organisatie identiteit in organisaties waarin twee leiders het met elkaar oneens waren (Voss, Cable, & Voss, 2006).

Vervolgens gaan Albert en Whetten een stap verder en introduceren het begrip

dual indentity. Hiermee bedoelen ze dat een organisatie meerdere eigenschappen

te illustreren maken zij gebruik van de metaforen ‘kerk’ en ‘onderneming’. Een dual

identity organisatie heeft zowel eigenschappen van een kerk (normatieve

organisatie) als van een onderneming (utilitaire organisatie). Albert en Whetten baseren hun metaforen op het werk van Parsons (1960). De metafoor ‘kerk’ gebruiken zij voor normatieve organisaties, bijvoorbeeld organisaties die voornamelijk culturele, onderwijzende of expressieve functies bezitten. Mensen die werken voor een normatieve organisatie voelen zich sterk betrokken bij de organisatie en hebben de bedrijfsregels en –cultuur geïnternaliseerd. Rituelen, manipulatie van sociale en prestige symbolen en resocialisatie zijn de belangrijkste

control mechanismen die in de organisatie gebruikt worden (Etzioni, 1975). Albert

en Whetten gebruiken de metafoor ‘onderneming’ voor utilitaire organisaties die zich richten op economische productie en die economische rationaliteit nastreven. Mensen die voor een utilitaire organisatie werken worden gekenmerkt door eigenbelang en vertonen calculerend gedrag. Geldelijke beloningen zijn de belangrijkste control mechanismen die de organisatie bezit (Etzioni, 1975). Albert en Whetten citeren daarnaast ook uit het werk van Cummings (1983). Hij stelt dat mensen die werkzaam zijn in een utilitaire organisatie voornamelijk aangestuurd worden door informatie terwijl mensen die werkzaam zijn in een normatieve organisatie voornamelijk aangestuurd worden door ideologie.

De onderverdeling van Albert en Whetten (1985) is ook terug te vinden in het model van Moskos (1977). Hij heeft een theorie ontwikkeld met betrekking tot de normen en waarden en zet twee ideaaltypen organisaties tegenover elkaar. Aan de ene kant het instituutmodel en aan de andere kant het beroepsmodel. In het verleden had de krijgsmacht een overwegend instituutskarakter. De krijgsmacht legitimeerde zich door middel van de normen en waarden van de organisatie. Personeel met een institutionele oriëntatie is gemotiveerd door de roeping. Ze voelen zich sterk betrokken bij de organisatie en hebben de bedrijfsregels en bedrijfscultuur geïnternaliseerd. Dit personeel zal je dan ook aantreffen in een normatieve organisatie en wordt, analoog aan de bewering van Cummings (1983) het liefst aangestuurd door ideologie. Tegenwoordig heeft de krijgsmacht steeds meer een beroepskarakter. Personeel met een beroepsgerichte oriëntatie vindt zijn beroep gelijk aan ieder ander beroep en wordt aangetrokken door de geldelijke beloningen. Mensen met een beroepsgerichte oriëntatie zal je voornamelijk aantreffen in een utilitaire organisatie. Dit personeel bezit geen sterke verbondenheid met de organisatie en vertoont calculerend gedrag (Moelker & Soeters, 2003). Echter uit onderzoek bleek wel dat de institutionele oriëntatie nog steeds de boventoon voerde ten opzichte van de beroepsgerichte oriëntatie (Caforio & Nuciari, 1994)

Wanneer deze constateringen geprojecteerd worden op de defensieorganisatie, komt het duale karakter bijvoorbeeld naar voren bij de factoren die van invloed zijn op de motivatie bij militairen. Militairen worden door meerdere factoren gemotiveerd waarvan de geldelijke beloning één factor van invloed (Battistelli, 1997) (Shields, 1993). De volgende drie motieven worden onderscheiden:

- de militair wordt gemotiveerd door het geld of carrièremogelijkheden;

- de militair wordt gemotiveerd door zijn behoefte aan avontuur of door zijn behoefte om een nuttige persoonlijke ervaring op te doen.

3.2.4 Deelconclusie

Hoewel het Ministerie van Defensie een duaal karaker bezit, zijn er nog steeds grote groepen mensen die het Ministerie van Defensie als een normatieve organisatie beschouwen. Dit wordt ondersteund doordat deze groepen met een institutionele oriëntatie naar hun beroep kijken (Caforio & Nuciari, 1994) (Soeters & Recht, 1998). Dit geldt met name voor personeel met specifieke militaire vakkennis. Hun vakkennis wordt niet op de civiele arbeidsmarkt gevraagd, waardoor zij moeilijker uit het militaire beroep kunnen stappen. Dit geldt ook voor personeel dat al wat ouder wordt. Leeftijd speelt namelijk ook een rol in de oriëntatie van het beroep (Van der Meulen & Soeters, 2004). Voor deze groep mensen geldt dat defensie een normatieve organisatie is. Dit geldt ook voor de personen die zijn benaderd voor dit onderzoek.

3.3 Efficiency

In het conceptuele model van dit onderzoek kan worden gezien dat er een relatie bestaat tussen de organisatiekenmerken en verbondenheid met de organisatie. Het model stelt ook dat deze relatie wordt beïnvloed door de introductie van efficiency maatregelen. In deze paragraaf wordt het effect van efficiency op de relatie tussen organisatiekenmerken en betrokkenheid uitgewerkt. Allereerst wordt in 3.3.1. uitgelegd welke ontwerpbeslissingen er gemaakt kunnen worden om een goed presterende organisatie te ontwerpen. Vervolgens wordt in 3.3.2. uitgelegd hoe de prestatie van een organisatie wordt gemeten waarbij de begrippen effectiviteit en efficiency worden geïntroduceerd. Hoewel een goed presterende organisatie zowel effectief als efficiënt is (Katz & Kahn, 1978), hoeft de nadruk op efficiency geen positieve relatie te hebben op de prestatie. In paragraaf 3.3.3. wordt de mogelijke wisselwerking van efficiency op betrokkenheid weergegeven. Deze paragraaf wordt in 3.3.4. afgesloten met een deelconclusie.

3.3.1 Organisatie ontwerp factoren

Organisaties worden ontworpen om hun taken effectief uit te voeren. Om een organisatie goed te ontwerpen zal er dan ook een afweging moeten worden gemaakt hoe de verschillende taken en verantwoordelijkheden over de organisatie worden verdeeld. Dit heet differentiatie. Differentiatie is de mate van verdeling van het organisatie systeem in subsystemen die elk hun eigen vaardigheden en benodigdheden ontwikkelen en waarmee zij kunnen inspelen op de invloed van hun externe omgeving (Lawrence & Lorsch, 1967). Differentiatie kent dan zowel een verticale als een horizontale dimensie.

(Aldrich, 2007). De rol die een persoon binnen de organisatie uitvoert zorgt er voor dat deze persoon taken en verantwoordelijkheden krijgt toegewezen. De persoon kan vervolgens verantwoordelijk worden gehouden voor het behalen van de resultaten binnen deze verantwoordelijkheden. Binnen een organisatie moet dus bekeken worden welke functie welke verantwoordelijkheden krijgt, en wie de verantwoordelijkheid krijgt om andere rollen aan te sturen. Deze onderverdeling wordt verticale differentiatie genoemd. Hiermee wordt de hiërarchische structuur van de organisatie opgebouwd (Pfeffer, 1978). Daarnaast moet er ook worden bepaald welke taken de verschillende organisatierollen uitvoeren. Het creëren van vaste taken maakt het mogelijk dat het personeel zich verder kan specialiseren waardoor deze productiever wordt. De onderverdeling van rollen in verschillende taken wordt horizontale differentiatie genoemd (Pfeffer, 1978).

Na het uitvoeren van de verticale en horizontale differentiatie moeten er vervolgens nog drie ontwerp beslissingen worden genomen (Jones, 2005). Er zal gekeken moeten worden naar de mate waarop de diverse activiteiten gedifferentieerd of geïntegreerd zijn, wat betekent dat er wordt bepaald hoe de activiteiten aan elkaar gekoppeld zijn en hoe de activiteiten gecoördineerd moeten worden. Ook is het van belang uit te maken wie beslissingen neemt in de organisatie en of deze verantwoordelijkheid gecentraliseerd of gedecentraliseerd in een organisatie wordt belegd. Ten slotte moet er een keuze worden gemaakt met welk mechanisme, standaardisatie of onderlinge afstemming, de taken en verantwoordelijkheden van de mensen beheerst worden. Het toepassen van horizontale en verticale differentiatie en de afwegingen hoe de taken en verantwoordelijkheden verder belegd zijn in de organisatie, bepalen vervolgens hoe een organisatie presteert.

Differentiatie versus integratie

Door middel van horizontale differentiatie streeft een organisatie een grotere mate van specialisatie na, wat een positieve invloed heeft op de effectiviteit van een organisatie (Galbraith, 1973) (Rollinson, 2005). Echter door een te ver doorgevoerde horizontale differentiatie wordt de communicatie tussen de verschillende groepen binnen een organisatie belemmerd, waardoor binnen deze groepen zogenaamde ‘sub-unit oriëntatie’ ontstaat (Lawrence & Lorsch, 1967). Dit betekent dat de groep niet meer de doelstellingen van de organisatie nastreeft maar de doelstellingen van de groep. Om de communicatie tussen de verschillende groepen te bevorderen en ‘sub-unit oriëntatie’ te voorkomen, heeft men verschillende integratie mechanismes ontworpen. Integratie wordt gedefinieerd als het mechanisme om eenheid te creëren tussen de verschillende subsystemen. (Lawrence & Lorsch, 1967). Een goed presterende organisatie moet er dan ook voor zorgen dat er voldoende integratie mechanismes zijn ontwikkeld om een juiste balans te kunnen vinden tussen de voordelen van specialisatie en de nadelen van ‘sub-unit oriëntatie’.

Centralisatie versus decentralisatie

mate van centralisatie bepaalt vervolgens in hoeverre de macht binnen een organisatie door één persoon of organisatieonderdeel wordt uitgeoefend. Onder centralisatie wordt dan ook verstaan het centraal coördineren van beslissingen binnen een organisatie (Mintzberg, 1979). Door de macht binnen een organisatie te centraliseren komt de informatie die benodigd is voor het maken van beslissingen terecht bij het hoger management van een organisatie. Hierdoor zijn zij in staat om alle beslissingen te coördineren waardoor ze de organisatie gericht kunnen houden op het nastreven van de organisatiedoelen (Rajan & Wulf, 2006). Echter centralisatie wordt een probleem als teveel informatie wordt ontvangen waardoor men niet meer in staat is alle informatie te verwerken. Er zal dus druk binnen de organisatie ontstaan om de macht meer te decentraliseren. Door de macht te decentraliseren is de organisatie in staat de aanwezige kennis binnen de organisatie te koppelen aan de bevoegdheden. Hierdoor is de organisatie beter in staat te reageren op veranderingen binnen en buiten de organisatie en motiveert het haar mensen binnen de organisatie (Pugh, Hickson, Hinings, & Turner, 1968). Daar staat weer tegenover dat als de macht teveel wordt gedecentraliseerd, iedereen binnen de organisatie zijn eigen belangen kan nastreven, waardoor planning en coördinatie van activiteiten binnen de organisatie moeilijk wordt. Teveel decentralisatie levert dus problemen op bij het maken van beslissingen. Een goed presterende organisatie zoekt dan ook een balans tussen het centraliseren en decentraliseren van de macht. Zo krijgt de werkvloer de kans om in te spelen op veranderingen die van invloed zijn op het werkproces en heeft het hoger management voldoende informatie en mogelijkheden om beslissingen te nemen, zodat de organisatie haar organisatiedoelen kan bereiken.

Standaardisatie versus onderlinge afstemming

voorspelbaar worden zodat de basisdoelen van de organisatie gehaald worden. Anderzijds zorgt het er voor dat de mensen genoeg flexibiliteit krijgen om te kunnen anticiperen op veranderende omstandigheden.

3.3.2 Prestatiemetingen

Er bestaan veel modellen die inzicht geven hoe prestaties van een organisatie gemeten kan worden. Zo beschrijft Jones (2005) drie benaderingen om de prestatie van een organisatie te meten.

- ‘externe hulpbron’ benadering;

- ‘interne systeem’ benadering;

- ‘technische’ benadering.

Bij de externe hulpbron benadering wordt er gekeken in welke mate de organisatie in staat is om haar externe omgeving te beheersen. Bij de benadering van het interne systeem wordt er gekeken in welke mate de organisatie in staat is te innoveren en nieuwe vaardigheden of capaciteiten te ontwikkelen. Met de technische benadering wordt er gekeken in welke mate de organisatie in staat is efficiënt met haar middelen om te gaan. Ook Merchant en Van der Stede (2007) onderscheiden verschillende soorten metingen, zoals:

- Market measures: metingen waarbij gekeken wordt naar ontwikkelingen in de aandelenprijzen of dividend uitbetaling

- Accounting based measures: meting gebaseerd op bijvoorbeeld ‘winst na aftrek belastingen’ of retun of investment

Deze metingen worden ook wel financiële metingen genoemd omdat ze of uitgedrukt worden in valuta óf een verhouding weergeven tussen financiële gegevens.

Daarnaast geven zij nog een derde soort meting aan.

- Combination of measures : Dit kan een combinatie van financiële metingen en niet-financiële metingen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de balanced score card (Kaplan & Norton, 1992) of het EFQM-model (Sandbrook, 2001).

Daarnaast zijn er ook vele studies geweest naar de relatie tussen de prestatie van de organisatie en de betrokkenheid van het individu. Zo is geconcludeerd dat prestatie positief beïnvloed wordt door de verbondenheid van het individu (Angle & Perry, 1981) (Mowday, Porter, & Steers, 1982).

Hoewel goed presterende organisaties zowel effectief als efficiënt zijn (Katz & Kahn, 1978) (Ostroff & Schmitt, 1993), bestaan er mogelijke trade-offs tussen beide begrippen (Mahoney, 1988), zodat het mogelijk is dat een toename van efficiency kan leiden tot een afname van effectiviteit (Kopelman, Brief, & Guzzo, 1990).

3.3.3 Efficiency versus effectiviteit

Al heel lang wordt er grote waarde gehecht aan efficiency binnen de organisatie (Simon, 1957). Omdat arbeid en hulpbronnen schaars zijn, moeten organisaties in staat zijn om de uitkomsten van hun bedrijfsprocessen tegen minimale inspanning uit te voeren. Uiteindelijk zullen inefficiënte organisaties ophouden te bestaan, omdat zij slechter presteren dan hun concurrenten. Echter efficiënte bedrijfsprocessen hoeven niet tot de juiste uitkomsten te leiden. Wanneer de uitkomst van een bedrijfsproces ontevreden klanten oplevert, zal het efficiënt uitvoeren van dit bedrijfsproces nog meer ontevreden klanten opleveren. Met andere woorden; een toename van de efficiency kan leiden tot een afname van de effectiviteit. Hoewel efficiency in principe een waardeneutraal begrip is (Simon, 1957), heeft efficiency bij veel mensen een negatieve waarde, omdat het begrip geassocieerd wordt met het doen van metingen (Mintzberg, 1983). Dit heeft volgens Mintzberg drie grote consequenties:

- Omdat het vaak moeilijk in te schatten is wat de consequenties van bezuinigingen zijn voor de opbrengsten, wordt bij bezuinigingsmaatregelen vaak alleen gekeken naar de kosten kant. Zo is het bij Defensie wel bekend hoeveel het kost om een schip een dag te laten varen echter het is niet te kwantificeren welke waarde dit oplevert.

- Omdat economische kosten makkelijker te meten zijn dan de sociale kosten, leidt efficiency vaak tot toenames van de sociale kosten. Organisaties houden er van om activiteiten te meten. Het probleem is echter dat niet alle activiteiten makkelijk te meten zijn. Het is bijvoorbeeld makkelijk te meten hoeveel liter brandstof er per uur wordt verbruikt. Dit worden economische kosten genoemd. Moeilijker is het te meten hoeveel luchtverontreiniging hierdoor ontstaat. Deze kosten worden sociale kosten genoemd (Kapp, 1950). Wanneer de nadruk wordt gelegd op het doen van metingen, bestaat de neiging om alleen de economische kosten naar de organisatie toe te rekenen. De sociale kosten moeten worden gedragen door de maatschappij. Omdat de maatschappij de sociale kosten niet beheerst, worden de sociale kosten alsmaar groter.

als sociale opbrengsten kunnen worden getypeerd, kunnen hierdoor achterblijven.

Het zijn de bovengenoemde redenen die er voor zorgen dat het meten van efficiency een negatief beeld opwekt. Het te ver doorvoeren van efficiency kan dan ook negatieve gevolgen hebben voor de effectiviteit van de organisatie omdat er geen rekening meer wordt gehouden met de sociale kosten en de sociale opbrengsten van een organisatie. De sociale kosten en opbrengsten kunnen er voor zorgen dat het personeel binnen de organisatie minder gaat presteren en dat de klanten van de organisatie minder gaan afnemen omdat de organisatie sociaal immoreel wordt (Mintzberg, 1983).

3.3.4 Deelconclusie

Door een goed organisatie ontwerp is Defensie in staat goed te presteren. Er bestaan veel modellen die inzicht geven hoe prestaties van organisaties gemeten kunnen worden. Ondanks al deze modellen zijn echter alleen de begrippen effectiviteit en efficiency algemeen erkend als indicator voor prestatie van een organisatie. Omdat de doelen die Defensie nastreeft moeilijk meetbaar zijn, is het lastig om de effectiviteit van de organisatie te meten. Door in plaats van effectiviteit, de mate van verbondenheid van het personeel te meten, is het mogelijk de prestatie van de organisatie te meten. Het introduceren van efficiency maatregelen in de organisatie kan vervolgens, door het geconstateerde trade-off effect, een negatief effect hebben op de verbondenheid van het individu.

3.4 Verbondenheid

Verbondenheid is een concept waaraan al geruime tijd onderzoek wordt gedaan en waarmee iemands relatie met het werk of organisatie wordt onderzocht. Hoewel er verschillende dimensies van verbondenheid zijn gevonden, verwoorden zij allen de verbindende kracht die individuen inspireert om actie te ondernemen die zowel voor de organisatie als voor de persoon van belang zijn (Meyer & Herscovitch, 2001). In deze paragraaf wordt met behulp van het model van Meyer and Allen (1991) het concept verbondenheid uitgewerkt. Meyer en Allen onderscheiden drie dimensies verbondenheid die allen verschillende relaties hebben met werk gerelateerde acties. Deze drie dimensies worden afzonderlijk beschreven. De paragraaf eindigt in de onderbouwing welke dimensie gebruikt wordt in deze scriptie om te kijken naar de invloed van organisatiekenmerken op de verbondenheid van de organisatie.

3.4.1 Het concept van verbondenheid

gedefinieerd (McGee & Ford, 1987) (Mowday, Porter, & Steers, 1982), Meyer en Allen hebben het begrip verbondenheid verder geoperationaliseerd en in een model gevisualiseerd (1991) (1997). Zij geven aan dat verbondenheid wordt bepaald vanuit de psychologische toestand van waaruit een persoon kijkt naar de organisatie. Zij onderscheiden drie manieren waarmee naar verbondenheid wordt gekeken, namelijk een weergave van de ‘wens’ van de persoon (affectieve verbondenheid), de ‘behoefte’ van de persoon (continue verbondenheid) of de ‘verplichting’ van de persoon (normatieve verbondenheid).

Affectieve verbondenheid

Onder affectieve verbondenheid verstaan Meyer en Allen (1991) de emotionele verbondenheid met, het zichzelf identificeren met en de betrokkenheid bij een organisatie van werknemers. Werknemers met een hoge affectieve verbondenheid blijven bij een organisatie omdat ze dat willen. Zij onderscheiden in hun model drie bronnen waaruit affectieve verbondenheid wordt opgebouwd:

- Persoonlijke kenmerken. Hoewel er veel onderzoek heeft plaatsgevonden naar de relatie tussen demografische kenmerken zoals leeftijd, geslacht of onderwijs en affectieve verbondenheid zijn de gevonden relaties niet echt sterk, consistent of herkenbaar te noemen (Salancik, 1977).

- Organisatie structuur. Er is niet veel literatuur te vinden over de relatie tussen organisatiestructuur en affectieve verbondenheid (Mannheim & Papo, 1999) (Glisson & Durrick, 1988). In het onderzoek dat is uitgevoerd zijn relaties gelegd tussen affectieve verbondenheid en gedecentraliseerde beslissingsbevoegdheid en affectieve verbondenheid en formaliseren van processen en procedures (Morris & Steers, 1980) en (Meyer & Allen, 1991).

- Werkervaring. Ondanks de vele onderzoeken die gedaan zijn naar de relatie tussen werkervaring en affectieve verbondenheid zijn de onderzoeken onsystematisch uitgevoerd en is het moeilijk een samenvatting te geven.

Continue verbondenheid

Meyer en Allen (1991) hebben hun definitie van continue verbondenheid gebaseerd op een artikel van Becker (1960). Becker veronderstelt in zijn artikel dat de verbondenheid van mensen aan een organisatie ook wordt bepaald door de sociale druk die vanuit verschillende kanten op een persoon wordt gelegd. Hij identificeert vier factoren die invloed uitoefenen op een persoon waarbij hij gelijk aangeeft dat dit overzicht niet uitputtend is:

- Algemene culturele verwachtingen. Dit verwijst naar de verwachtingen die belangrijke referentie groepen hebben over verantwoord gedrag. Bijvoorbeeld het afslaan van een nieuwe baan als men slechts kort op de huidige baan functioneert. Men loopt anders het risico als onberekenbaar bestempeld te worden.

- Onpersoonlijke bureaucratische regelingen. Regelingen en beleid binnen een organisatie om langdurige werkrelaties te bevorderen. Bijvoorbeeld een beloningsysteem dat onderscheid maakt naar ervaringsopbouw van het personeel maar ook het leiden van pensioenbreuk bij het verlaten van de organisatie.

geschikt wordt voor andere sociale posities. Bijvoorbeeld het aanleren van specifieke werkroutines, waardoor het moeilijk wordt over te stappen naar een andere organisatie.

- Persoonlijke interactie. De manier waarop een persoon zich presenteert naar de buitenwereld zorgt er voor dat hij verwachtingen schept naar de buitenwereld waarop de persoon zijn gedrag aanpast. Niet voldoen aan de verwachtingen van de buitenwereld kan zijn imago beschadigen.

Normatieve verbondenheid

In hun model onderscheiden Meyer en Allen ook nog een derde variant verbondenheid namelijk normatieve verbondenheid. Gebaseerd op een artikel van Wiener (1982) beschrijven zij normatieve verbondenheid als het gevoel van verplichting om binnen een organisatie te blijven. Deze verplichting kan het gevolg zijn van internalisatie of normatieve druk voorafgaand aan het toetreden van de organisatie, bijvoorbeeld vanuit de familie of de cultuur waarin men is opgegroeid, maar kan ook het gevolg zijn van het socialisatieproces gedurende het toetredingproces in de organisatie. Normatieve verbondenheid kan ook worden ontwikkeld wanneer een organisatie veel in het personeel investeert en waardoor het personeel een schuldgevoel ervaart. Dit kan namelijk een gevoel van verplichting oproepen bij de persoon, die pas ophoudt als het schuldgevoel van de persoon wordt weggenomen.

3.4.2 Onderbouwing soort verbondenheid

Het begrip verbondenheid wordt uitgebreid behandeld in de literatuur en wordt vaak gebruikt om de band tussen het individu en organisatie te onderzoeken. Hoewel er verschillende dimensies zijn te onderkennen, verwoorden zij allemaal de beweegreden die een individu heeft om acties uit te voeren die van belang zijn voor zowel organisatie als individu (Meyer & Herscovitch, 2001). Niet elke soort verbondenheid heeft een positieve relatie met werk gerelateerde acties. (Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002) Zo is bij continue verbondenheid een negatieve relatie gevonden tussen verbondenheid en werk gerelateerd acties. Omdat in een normatieve organisatie de mensen verbondenheid voelen met de doelen en normen die de organisatie nastreeft wordt in het onderzoek niet gekeken naar de invloed van efficiency op de continue verbondenheid.

3.4.3 Deelconclusie

Op basis van het model van Meyer en Allen (1991) worden er drie soorten verbondenheid onderscheiden. Door te kijken naar de relatie tussen individu en werk zijn de verschillende soorten verbondenheid beoordeeld, waarna er voor is gekozen om tijdens het onderzoek te kijken naar de invloed van efficiency op affectieve verbondenheid.

3.5 Samenvatting en deelconclusie

Allereerst is in paragraaf 3.2 op individueel niveau onderzocht hoe identiteit van een individu wordt opgebouwd en wat dit voor invloed heeft op het gedrag van het individu. Vervolgens is uitgelegd dat er een wisselwerking bestaat tussen menselijke aspecten binnen organisatie gedrag en de invloed van de organisatie op het individueel gedrag. Hierdoor is het mogelijk geworden om met behulp van het model van Etzioni (1975) en het begrip ‘organisatie identiteit’ een indeling te maken van de verschillende soorten organisaties. Ten slotte is uit de indeling van Etzioni de normatieve organisatie verder uitgewerkt en is bekeken wat voor soort individuen een organisatie beschouwen als een normatieve organisatie. Dit onderzoek heeft zich hierbij gericht op de individuen die een specifieke militaire vakkennis bezitten en deze vakkennis moeilijk kunnen aanwenden buiten defensie, en op personeel dat al wat ouder is. Voor deze categorieën geldt dat defensie een normatieve organisatie is.

In paragraaf 3.3 zijn op basis van Jones (2005) drie ontwerpfactoren behandeld die er voor moeten zorgen dat een organisatie goed haar taken kan uitvoeren. Duidelijk werd dat een goed presterende organisatie zowel effectief als efficiënt moet zijn. Echter er bestaat een trade-off tussen beide prestatie-indicatoren. Het te ver doorvoeren van efficiency kan dan ook negatieve gevolgen hebben voor de effectiviteit van de organisatie, omdat er geen rekening meer wordt gehouden met onder meer de sociale kosten en de sociale opbrengsten van een organisatie. De sociale kosten en opbrengsten kunnen er voor zorgen dat het personeel minder verbonden is met de organisatie, waardoor het minder gaat presteren.

In paragraaf 3.4. is onderbouwd wat voor soort verbondenheid het onderwerp van onderzoek is. Meyer en Allen (1991) onderscheiden drie soorten verbondenheid die alle drie hun eigen kenmerken bezitten. Daarna is beargumenteerd waarom in het onderzoek er vanuit wordt gegaan dat het personeel affectieve verbondenheid bezit met de organisatie. In het onderzoek is dan ook gekeken naar de relatie die er bestaat tussen de organisatiekenmerken en affectieve verbondenheid.

Het literatuuronderzoek onderbouwt de relaties van het conceptuele model. Het laat zien dat het conceptuele model uit hoofdstuk twee kan dienen als basis voor het veldonderzoek.

4. Het

veldonderzoek

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt verslag gedaan van het empirisch deel van het onderzoek. Ter onderbouwing hiervan wordt in dit hoofdstuk uitgelegd welke methodologie van onderzoek is gevolgd. Hiertoe wordt uitleg gegeven over het soort onderzoek en de technieken die zijn gebruikt. Vervolgens wordt beschreven welke bronnen zijn gebruikt en op basis van welke uitgangspunten de interviews zijn gehouden. Door de geldigheid van het onderzoek te benoemen, wordt de kwaliteit van het onderzoekontwerp onderbouwd wat uiteindelijk van belang is voor het bepalen van de wetenschappelijke en praktische relevantie. Door het conceptuele model verder te operationaliseren is het mogelijk het veldonderzoek te duiden. Het hoofdstuk wordt afgesloten met het geoperationaliseerde onderzoeksmodel en de daarbij horende onderzoeksresultaten.

4.2 Onderzoeksmethode

Er is voor gekozen om het onderzoek exploratief uit te voeren. Exploratieve studies hebben de neiging te bestaan uit losse structuren, waarbij het doel is om hypothesen of vervolgonderzoeksvragen te ontwikkelen (Blumberg, Cooper, & Schindler, 2005). Door gebruik te maken van kwalitatieve technieken, is het mogelijk om een grotere nauwkeurigheid bij het meten van de kenmerken te krijgen, omdat kwalitatieve data rijk, volledig en echt is (Miles, 1979). Hoewel kwalitatieve studies en case studies veel overeenkomsten kennen (Eisenhardt, 1989), kan een case studie zowel gebruik maken van kwalitatieve als kwantitatieve gegevens (Yin, 2003). Omdat in dit onderzoek alleen gebruik wordt gemaakt van kwalitatieve informatie is deze studie te kenmerken als een kwalitatieve studie. Met het onderzoek wordt de implementatie van efficiency maatregelen bij een normatieve organisatie geëvalueerd. De vraagstelling van het onderzoek richt zich op een concreet probleem en de onderzoeker bestudeert dit probleem tijdens het natuurlijk functioneren van de organisatie. In het onderzoek worden de zienswijzen van de geïnterviewde personen gereconstrueerd. De waarheid die de persoon zelf beleeft staat in het onderzoek centraal. Om de waarheid van deze personen zichtbaar te maken is gekozen voor een semigestructureerd interview.

4.3 Data

verzameling

van het interview hebben een open karakter waardoor zoveel mogelijk informatie uit de geïnterviewden wordt gehaald (Blumberg, Cooper, & Schindler, 2005). Tijdens het interview is gebruik gemaakt van een dictafoon om te voorkomen dat data uit het interview verloren gaat. Nadat het interview is uitgeschreven, is het ter beoordeling aan de geïnterviewde voorgelegd, om zeker te stellen dat de inhoud van het interview correct wordt weergegeven.

Interviews kunnen gehouden worden met respondenten of informanten. Respondenten beschrijven hun persoonlijk gevoelens, meningen en gedragingen. Informanten generaliseren patronen van gedraging, nadat ze samenvattingen hebben gemaakt van geobserveerde of verwachte organisatorische relaties (Seidler, 1974). In diverse onderzoeken wordt aangegeven dat er geprobeerd moet worden om zoveel mogelijk informanten te interviewen (Golden, 1992) (Schwenk, 1985) om de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek te verbeteren. Echter het is niet nodig om bij het kiezen van informanten rekening te houden met de statistische representativiteit van de onderzoekpopulatie. Informanten worden namelijk gekozen omdat er van uit wordt gegaan dat zij kennis hebben van onderwerp dat wordt onderzocht en bereid zijn hierover te communiceren (Kumar, Stern, & Anderson, 1993)

Gedurende het onderzoek zijn zeven informanten geïnterviewd. Als uitgangspunt heeft de onderzoeker het gegeven gebruikt dat zij door hun functie betrokken zijn geweest bij de implementatie van het personeelssysteem en dat zij zowel ervaring hebben gehad met het oude personeelssysteem als met het nieuwe personeelssysteem. De onderzoeker heeft verondersteld dat men genoeg ervaring heeft opgebouwd met het oude personeelssysteem wanneer men in twee functies met het systeem heeft gewerkt. Omdat het nieuwe personeelssysteem in 2004 is geïmplementeerd en men gemiddeld twee jaar op functie zit, dienden de informanten al minimaal voor 1 januari 2000 in dienst te hebben gezeten. Daarnaast zijn de informanten ook uitgekozen omdat zij óf een specialisatie bezitten die niet veel gevraagd wordt in het bedrijfsleven óf omdat zij bijna met functioneel leeftijdsontslag gaan. Deze aspecten zorgen er voor dat de organisatie voor hen meer als een normatieve organisatie geldt.

4.4 Relevantie

De wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek is gelegen in de bijdrage die het levert aan de discussie of het invoeren van efficiency maatregels effecten heeft op de verbondenheid aan een organisatie. Het onderzoek kan ook gebruikt worden bij vervolgonderzoeken zodat getoetst kan worden of de resultaten van het onderzoek, breder en algemener toepasbaar zijn.

bij implementeren van efficiency maatregelen meer nadruk gelegd gaat worden op veranderingen in de normen en waarden van de organisatie om er voor te zorgen dat de verbondenheid van het personeel niet teveel beïnvloed wordt.

Geldigheid

Volgens Campbell (1957) moet er voor gezorgd worden dat een onderzoek zowel intern als extern geldig is. De interne geldigheid betreft de geldigheid van te trekken conclusies over causale relaties. De externe geldigheid betreft de generaliseerbaarheid daarvan. De gekozen informanten beschouwen de organisatie als een normatieve organisatie omdat zij bijna met functioneel leeftijdsontslag gaan of met hun specialisatie moeilijk naar het bedrijfsleven kunnen. Hierdoor kan met behulp van interviews een inzicht worden verkregen in de causale relatie tussen de implementatie van efficiencymaatregels en verbondenheid van het personeel op de normatieve organisatie. Hierdoor is de interne geldigheid hoog te noemen. De externe geldigheid beoordeel ik hoog omdat er gekeken is naar een selectie van mensen die de organisatie als een normatieve organisatie beschouwen. Bij echte normatieve organisaties zal de opzet en uitvoering van het onderzoek anders uitgevoerd kunnen worden aangezien de gehele populatie van de organisatie dan als onderzoeksveld kan worden beschouwd.

4.5 Onderzoeksresultaten

Uit het conceptuele model is een onderzoeksmodel (zie figuur 4) ontwikkeld dat gebruikt is om de vragenlijst voor de interviews samen te stellen.

Figuur 4: Onderzoeksmodel

te kijken hoe verbonden de geïnterviewde persoon zich voelt met de organisatie. Hiermee wordt blok 2 uit het onderzoeksmodel inzichtelijk gemaakt. De vragen uit het laatste gedeelte van de vragenlijst geven inzicht in hoe de geïnterviewde de introductie van efficiency binnen de nieuwe personeelsorganisatie heeft ervaren. Blok 3 uit het onderzoeksmodel wordt hierdoor geduid.

Inzicht Blok 1

Uit de interviews komt naar voren dat de geïnterviewden over het algemeen denken dat zij, vanwege hun leeftijd of specialisatie niet makkelijk van werkgever kunnen veranderen. Twee personen geven daarbij wel aan dat zij, hoewel zij zeer specialistisch binnen defensie zijn opgeleid, waarschijnlijk wel naar een andere werkgever kunnen overstappen omdat zij binnen defensie ook andere beroepscompetenties hebben ontwikkeld. Met behulp van de antwoorden uit het tweede gedeelte valt op te maken dat naarmate de leeftijd vordert en ervaring met de organisatie groeit, de Koninklijke Marine meer als een normatieve organisatie wordt beschouwd. Tijdens de sollicitatie waren niet veel mensen bezig met de normen en waarden van de Marine. Zo moesten drie personen hun dienstplicht vervullen bij de Koninklijke Marine en tijdens hun dienstplicht kwamen zij er pas achter dat de organisatie goed bij hen paste. Drie andere personen zochten meer het avontuur op en gingen vanwege deze reden naar de Marine. Slechts één persoon gaf aan dat hij vanaf het begin de normen en waarden van de organisatie onderschreef. Dat was voor hem de reden om te solliciteren bij de Marine. Echter naarmate de tijd vorderde gingen de geïnterviewden de Marine in meer of mindere mate als een normatieve organisatie beschouwen. Zo geven de geïnterviewden aan dat zij niet vanwege de financiële beloning bij de Marine blijven, maar meer vanwege de manier waarop men binnen de marine met elkaar omgaat, en hoe dit gefaciliteerd wordt door de organisatie. Zo geeft iedereen in ongeveer gelijke bewoordingen aan dat zij de sfeer binnen de marine prettig vinden vanwege de kameraadschap, de teamspirit of het werken als een team met elkaar. Dit wordt ook door de organisatie ondersteund. De kameraadschap zorgt er voor dat men zich verbonden voelt met elkaar. Doordat dit ondersteund wordt door de marine, middels allerlei ‘sociale vangnetten’ is men ook loyaal naar de werkgever toe. Eén van de geïnterviewde geeft zelfs aan dat … ondanks alle tegenslagen die we als organisatie hebben gehad, blijft die loyaliteit bestaan en als je kijkt wat we ondanks dit alles nog voor elkaar krijgen dan spreekt mij dat wel enorm aan.

Daarnaast valt op dat de geïnterviewden graag in een organisatie werken met korte communicatielijnen. Het werken in het primaire proces van de Koninklijke Marine wordt als bijzonder prettig ervaren. Mensen die ook in het ondersteunende proces hebben gewerkt of nog steeds werken geven dit ook aan. In het primaire proces is men namelijk intensief bezig met de collega’s. Hier ervaart men sterker de specifieke kenmerken van het militaire bedrijf, zoals discipline, saamhorigheid en collegialiteit. Dit is veelal ook wat de mensen aanspreekt binnen deze organisatie en waardoor men zich verbonden voelt met de organisatie.

financiële vergoeding van de organisatie genoemd, echter dit komt pas in een laat stadium aan de orde. Hoewel men bijna allemaal aangeeft dat ze in het bedrijfsleven denken meer te kunnen verdienen, wordt dit gelijk genuanceerd door te stellen dat men in het bedrijfsleven meer uren moet maken, er meer onzekerheid bestaat in het bedrijfsleven en dat de secundaire arbeidsvoorwaarden voor de militair, denk aan vrije geneeskundige verzorging, kleedgeld etc. ook verdisconteerd moet worden, zodat men per saldo waarschijnlijk dezelfde beloning krijgt als het bedrijfsleven.

Het normatieve karakter van de organisatie komt ook naar voren als er wordt gekeken naar de antwoorden op de vragen als; ‘welke elementen in het bedrijfsleven zouden u kunnen motiveren om weg te gaan? ’ en ‘welke elementen bij de werkgever zorgen ervoor dat u het niet naar uw zin heeft?’. In de antwoorden die zijn gegeven wordt geen enkele keer aangegeven dat de beloningen te laag zijn. Twee mensen geven expliciet aan dat zij, als ze een andere baan zouden willen hebben, in eerste plaats niet naar de beloning kijken maar meer naar de aard van het werk. Daarentegen heeft iedereen het wel over de verslechterende ondersteuning vanuit de organisatie. Dit varieert van een verminderde personeelsondersteuning door de P&O organisatie, verminderde ‘stoffelijke’ ondersteuning waardoor mensen die uitgezonden moeten worden niet alle uitrustingsstukken uitgereikt krijgen of een verminderend sociale karakter van de organisatie. Men komt ook minder toe aan de eigen werkzaamheden omdat veel tijd wordt opgeslokt door aanvullende werkzaamheden die zijn ontstaan door de grote reorganisatie.

Ook de soort beloning die men belangrijk vindt laat zien dat geldelijke beloning niet de hoofddrijfveer is van de geïnterviewden. Natuurlijk moet men wel betaald krijgen voor het uitgevoerde werk, maar de immateriële beloning wordt in de meeste gevallen als eerst genoemd. Denk hierbij aan ‘de schouderklop’, het bedankje van de leidinggevende of een beoordeling omdat men de werkzaamheden goed heeft uitgevoerd. Voor de geïnterviewden is het belangrijker dat men het gevoel heeft gewaardeerd te worden voor het werk dat men heeft verricht, dan dat men een hoog salaris krijgt. Ook het gedrag dat men vertoont als men in het uniform loopt, laat zien dat men de Marine als een normatieve organisatie bekijkt. Op één geïnterviewde na, geeft iedereen aan zich bewust te zijn van het uniform dat hij draagt. Er wordt extern van de militair verwacht dat hij zich anders gedraagt maar ook de militair voelt uit zichzelf dat hij zich anders moet gedragen en past daar zijn gedrag op aan. Bij navraag kon niet duidelijk worden gemaakt waarom men zich anders ging gedragen Zoals een geïnterviewde zegt.. dat gevoel heb ik gewoon. Het gevoel dat je als je je uniform aan hebt een bepaalde status aparte hebt en daar moet je je naar gedragen.

geïnterviewden de Koninklijke Marine daadwerkelijk als een normatieve organisatie zien.

Inzicht blok 2

De antwoorden op de vragen in het derde gedeelte van het interview geven een indicatie van de mate waarin men zich betrokken voelt bij de organisatie. Door het personeel een ruim kader te geven waarbinnen het moet werken, zorgt de organisatie er voor dat het personeel zich verbonden kan voelen met de organisatie. In de praktijk zie je dit ook terugkomen in de antwoorden van de geïnterviewden. Bijna iedereen geeft aan dat zij vrij worden gelaten en grote verantwoordelijkheid krijgen toebedeeld in het uitvoeren van hun taken. Doordat men zowel expliciet als impliciet weet welke doelen de organisatie nastreeft , kan de organisatie deze vrijheid ook geven. Daarnaast valt op dat men graag het werk goed wil uitvoeren en dat men een verstoring van de eigen werkzaamheden, omdat er bijvoorbeeld te weinig personeel is of omdat men teveel bureaucratische werkzaamheden moet uitvoeren, negatief beoordeelt. Deze negatieve aspecten verstoren de verbondenheid met de organisatie. Uiteindelijk laten de antwoorden op de directe vraag: “voelt u zich verbonden met de Marine?”, zien dat alle geïnterviewden zich toch nog steeds betrokken voelen bij de organisatie. Dit uit zich in het verdedigen van de organisatie, zich niet prettig voelen als er verkeerde dingen over de organisatie worden gezegd of het 24 uur per dag bezig zijn met het wel en wee van de organisatie. Echter één persoon merkt wel op dat de verbondenheid in verband met de vele veranderingen wel minder is geworden. De antwoorden op de vragen uit het derde gedeelte van de vragenlijst maakt inzichtelijk dat de geïnterviewden zich sterk betrokken voelen met de organisatie. Deze verbondenheid heeft niet zo zeer met de hoogte van het salaris maar meer met het karakter van het bedrijf, de aard van de werkzaamheden en de doelen die nagestreefd worden te maken.

Inzicht blok 3