Auteur: H.J. Onnes
Studierichting/ Afstudeerrichting: Bedrijfskunde/ Financieel Waardemanagement Namen afstudeerbegeleiders: dr. P.E. Kamminga, mr. W.W. Wijnbeek
Jaar van uitgave: 2004
Naam bedrijf waarvoor afstudeeropdracht is verricht: SMIT Internetadres. www.smit.com
Samenvatting: Een onderzoek met betrekking tot een aantal (strategische) opties die SMIT heeft om, gezien de interesse van klanten, over de gewenste vlootcapaciteit te beschikken
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag, het
auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
Samenvatting
Dit onderzoek komt voort uit de vraag van SMIT N.V. hoe de divisie SMIT Transport Europe op de beste manier kan beschikken over de gewenste vloot capaciteit om te kunnen voldoen aan de sterk wisselende vraag van klanten naar maritieme dienstverlening. Daarbij zijn door het management drie opties voorgedragen: investeren in nieuwe boten, een samenwerkingsverband met een reder of het inhuren van capaciteit op een ad-hoc basis. Het onderzoek heeft betrekking op de zogenaamde MPV boten (de multi purpose vessels) die multi inzetbaar zijn en meerdere werkzaamheden uit kunnen voeren. De onderzoeksvraag luidt als volgt: Wat is, gezien de theorie van Driscoll, de beste optie voor SMIT Transport om haar huidige capaciteit sleepboten aan te vullen en daarmee haar winstgevendheid te vergoten?
Voor het onderzoek is informatie verzameld ten aanzien van het bedrijf, de marktverwachtingen en de vraag van klanten middels documentatie en interviews. Met behulp van deze informatie toets ik diverse ontwerpopties aan het theoretisch model van Driscoll
1. Dit model beoogt een leidraad te zijn bij het maken van keuzes voor investeringen, met name in nieuwe markten. Het model beschrijft hoe bepaalde “situational factors” via “mode karakteristieken” van invloed zijn op de keuze voor een bepaalde “entry mode”.
In het geval van SMIT, waarbij in mindere mate sprake is van het zich begeven in nieuwe markten maar het veeleer te doen is om beter te kunnen voldoen aan bestaande/verwachte vraag naar vloot capaciteit, doen zich drie entry modes voor: “contractual, bijvoorbeeld uitbreiding van die capaciteit via licensing of een joint-venture; “investment”, bijvoorbeeld via acquisities, fusies of investeringen in nieuwbouw, en “ad-hoc”, bijvoorbeeld via het van tijd tot tijd inhuren van extra vlootcapaciteit bij concurrenten.
De keuze voor een van deze drie entry modes wordt in het geval van SMIT bepaald door de invloed van “situational factors”. Als “firm situational factors” zijn van belang de sterke merknaam en de uitstekende kennis en expertise binnen het bedrijf en de beschikbaarheid van materieel. Verder telt als firm situational factor de sterke strategie van SMIT om wereldwijd de positie als marktleider uit te bouwen. Als “environmental factor” gelden de marktontwikkelingen: toenemende concurrentie, een trend naar meer maatwerk en internationalisatie van de (groeiende) deelmarkten waarin multi-purpose-vessels actief zijn:
bagger, beton- en waterbouw, kabelleg/leidingen, offshore en transport.
1Driscoll, Angie (1995), "Foreign Market Entry Methods: A mode choice framework", in International Marketing Reader, Paliwoda S and JR Ryans
De invloed van deze situational factors op de keuze voor een entry mode wordt op zijn beurt weer mede bepaald door “mode karakteristieken”. Op basis van informatie binnen SMIT en klantonderzoek zijn deze in het geval van SMIT tweeledig: control en flexibiliteit. Control heeft betrekking op de mate waarin SMIT controle wil hebben over de vloot. Flexibiliteit doelt op de mate waarin SMIT de vloot vooral operationeel snel kan inzetten. Een andere mode karakteristiek betreft kapitaal commitment. Ik heb ervoor gekozen om kapitaal commitment pas aan het eind bij de entry mode choice te betrekken en daarom zal kapitaal commitment in de tabellen van de mode karakteristieken niet voorkomen. Bij de entry mode choice zal aan het eind gekeken worden in hoeverre kapitaal commitment vereist is en op welke manier dit mogelijk is. Kapitaal commitment is omschreven als de noodzaak tot het aanwenden van kapitaal maar nooit meer dan noodzakelijk is om concurrerend te blijven.
Wanneer de keuze voor een entry mode is gemaakt zijn er tenslotte “moderators”:
mitigerende factoren die het verschil tussen een gekozen entry mode en de uiteindelijk gerealiseerde entry mode bepalen. Dit zijn bijvoorbeeld overheidsreguleringen en socio- culturele condities.
De invloed van overheidsregulering en socio-culturele condities lijkt op het eerste gezicht gering. Alleen bij de investment en contractual mode blijkt deze van enig belang, met name de overheidsregulering kan een factor van betekenis zijn. Bepaalde wetten kunnen bijvoorbeeld eisen dat een bepaald percentage van de werknemers lokaal moet zijn in het geval dat een fusie of samenwerkingsovereenkomst met een buitenlandse reder wordt aangegaan.
Bij het ontwerp van het model voor SMIT zien wij een sterke correlatie tussen de firm situationele factors (expertise, strategie) en (met name operationele) control en flexibiliteit.
De wens van SMIT om, vanuit hun sterke expertise en strategie, maximale control te hebben over vlootcapaciteit met een optimale flexibiliteit ten aanzien van inzetbaarheid leidt tot een keuze voor investeringen als beste ”entry mode”. De opties om via contracten capaciteit te genereren scoren minder hoog als het gaat om control en flexibiliteit. Het ad hoc inhuren van capaciteit biedt optimale flexibiliteit, maar heeft het grote risico afhankelijk te zijn van leverancier en prijs.
De contractual entry mode (samenwerking dus) blijkt niet de beste optie gezien de
middelmatige operationele flexibiliteit volgens de tabel, maar wanneer gekeken wordt naar de
kapitaal commitment zien we dat deze entry mode een relatief lage kapitaal commitment
vereist en daarmee toch interessant wordt. Aan de gewenste flexibiliteit en control kan in mijn
ogen ook worden voldaan omdat SMIT scherp kan onderhandelen over de inhoud van het
contract. Omdat een contractual entry mode niet direct kan worden aangenomen en er tijd
overheen gaat voordat een samenwerkingsverband gesloten wordt, zal er een overbrugging
plaats moeten vinden ter voorkoming van NEE verkopen aan klanten. Hiervoor zal ad hoc capaciteit moeten worden ingehuurd.
In een tijdbalk zien de acties die ondernomen moeten worden er als volgt uit.
Om bovenstaande te bewerkstelligen zal SMIT task forces in het leven moeten roepen die de drie voorstellen gaan uitwerken. De eerste task force is er voor optimalisatie van de ad-hoc optie voor de korte termijn: Ontwerp van een bedrijfsstructuur waarbij het inhuren van vloot capaciteit zo goed mogelijk wordt gestroomlijnd. Deelopdracht is een voorstel voor het bijbehorende veranderingstraject (aanpassing van bestaande bedrijfsstructuur aan de gewenste structuur) met als doel de nieuwe “structuur” per 1 december 2004 in werking te stellen. Voorstellen uiterlijk 1 november 2004.
De tweede task force buigt zich over de vraag voor de invulling van entry mode opties op langere termijn: Uitwerken van drie concrete opties voor samenwerkingsverbanden welke SMIT in staat stelt om zich op langere termijn ( >6 maanden) optimaal af te kunnen stemmen op de verwachtte vraag met inachtneming van de door SMIT gewenste mate van control en flexibiliteit. Deelopdracht is in een financiële analyse de mogelijkheden en beperkingen van
Jaren
½ 1 2 3
Ad hoc optimali- seren
Onderzoeken kandidaten voor
samenwerken
Samenwerkings- overeenkomst sluiten voor meerdere jaren
Back-up plan maken m.b.t.
investeringsoptie
Sep ‘04 Maart ‘05 Sep ’05 Maart ‘06 Sep ‘06 Maart ’07 Sep ‘07
Ad hoc optimaliseren af
Onderzoek kandidaten af
Back-up plan af
deze alternatieven uit te werken zodat de beste optie kan worden gekozen, alsmede een implementatietraject voor de beste optie aan te geven. Voorstellen uiterlijk 1 december 2004, met als doel de contractuele relatie uiterlijk 1 september 2005 voor een paar jaar aan te gaan.
De derde task force moet binnen nu en een jaar een back-up plan maken dat SMIT in staat stelt bij eventuele stopzetting van de samenwerkingsovereenkomst toch aan de klantenvraag te voldoen. Uiterlijk 1 september 2005 is dit plan af. De task force committeert zich ook tot de taak dit back-up plan up to date te houden. Op dit moment zou ik (gezien mijn eigen onderzoek) zeggen dat het back-up plan zou bestaan uit het terugvallen op de ad hoc mode.
Echter is het wel belangrijk om dit scherp en up to date te houden. Mocht er terug moeten
worden gevallen op de ad hoc mode dan is het belangrijk dat er tijdens deze “interim ad hoc
periode” verder gekeken wordt naar een nieuwe partner.
Voorwoord
Van september 2003 tot februari 2004 deed ik mijn afstudeerstage bij SMIT. De opdracht zoals die door SMIT was geformuleerd luidde als volgt:
“Assisteren bij het maken van een business plan binnen de “Chartering Plus divisie” van SMIT Transport om te onderzoeken of en hoe een hoger rendement binnen deze “divisie” behaald kan worden”.
SMIT zit in de laatste fase van een grote reorganisatie gericht op het optimaliseren van returns. De organisatie is daarbij volledig omgegooid met als doel beter in staat te zijn waarde te creëren voor de klant. Voorheen lag de verantwoordelijkheid voor business en de klant bij de locale landenmanagers, tegenwoordig ligt deze bij global divisies en business units die zijn gefocussed op specifieke (vaak grensoverschrijdende) marktsegmenten. Hierdoor kan beter worden ingespeeld op de vraag van de klant en marktontwikkelingen.
Naar aanleiding van deze reorganisatie wil de divisie SMIT Transport nu onderzoeken hoe het rendement binnen Chartering Plus te verbeteren. Daarbij wordt gedacht aan het aanbieden van een totaal pakket van maritiem transport aan interne en externe klanten met inzet van de bestaande eigen vloot dan wel in te huren capaciteit van derden of investeringen. Op de binnenlandse markt levert SMIT met haar expertise al een duidelijke meerwaarde met een veelheid aan diensten, maar op de internationale markt is dat nog niet het geval.
Dit was in eerste instantie hetgeen ik dacht te gaan onderzoeken. Echter, gaandeweg mijn stageperiode is mijn onderzoek ten behoeve van SMIT aangepast tot het klantenonderzoek met daarin de centrale vraag of het concept van Chartering Plus als aanbieder van een totaal pakket maritiem transport haalbaar is.
Deze wijziging in het onderzoek heeft er toe geleid dat ik bij het voor SMIT relevante onderzoek mijn theoretische kennis niet echt kon toepassen en bedrijfskundig te werk kon gaan. Ik was een schakel in het proces dat SMIT in gang had gezet en werd ingezet om marktkennis te vergaren. Ik had gedacht en gehoopt mijn kennis meer te kunnen gebruiken.
Dit heeft tot gevolg gehad dat ik, in overleg met SMIT en de Faculteit Bedrijfskunde, heb besloten om mijn onderzoek in twee delen te splitsen: een klantenonderzoek voor SMIT met betrekking tot de interessen bij klanten in het concept dat Chartering Plus beoogt, en een afstudeeronderzoek met betrekking tot een aantal (strategische) opties die SMIT heeft om, gezien de interesse van klanten, over de gewenste vloot capaciteit te beschikken.
Dit verslag betreft mijn afstudeeronderzoek naar de vraag op welke wijze SMIT Transport,
gezien de eigen organisatie en gelet op de transportmarkt, het beste de benodigde vloot
capaciteit kan genereren. Waar mogelijk heb ik in interviews met klanten geprobeerd antwoorden te krijgen op vragen voor mijn afstudeeronderzoek. Het klantenonderzoek voor SMIT heb ik als bijlage toegevoegd.
Amsterdam, september 2004,
Hajé Onnes
Inhoudsopgave
H
OOFDSTUK1 SMIT NV... 9
H
OOFDSTUK2 O
PDRACHT EN ONDERZOEKSOPZET... 14
2.2 O
NDERZOEKSOPZET... 15
2.2.1 P
ROBLEEMSTELLING... 15
2.2.2 Doelstelling... 15
2.2.3 Vraagstelling ... 15
2.2.4 Deelvragen ... 15
2.2.5 Randvoorwaarden ... 15
2.3 D
ATAVERZAMELING VOOR SCRIPTIE... 16
H
OOFDSTUK3 T
HEORETISCH KADER... 17
3.1 T
HEORETISCH MODEL:... 17
3.1.1 Uitleg model... 18
3.2 D
E DRIE ENTRY MODES... 20
3.3 S
ITUATIONAL FACTORS... 23
3.3.1 Firm factors ... 23
3.3.2. Environmental factors ... 27
3.3.3 Welke situational factors zijn van belang? ... 31
3.4 M
ODE KARAKTERISTIEKEN... 34
H
OOFDSTUK4 S
AMENHANG TUSSEN SITUATIONAL FACTORS EN MODE KARAKTERISTIEKEN... 41
4.1 S
ITUATIONAL FACTORS VERSUS CONTROL... 42
4.1.1 Firm factors versus control... 42
4.1.2 Environmental factors versus control... 43
4.2 S
ITUATIONAL FACTORS VERSUS FLEXIBILITEIT... 44
4.2.1 Firm factors versus flexibiliteit... 44
4.2.2 Environmental factors versus flexibiliteit ... 45
H
OOFDSTUK5 M
ODERATORS... 47
5.1 G
OVERNMENT POLICIES AND REGULATIONS... 48
5.2 S
OCIO-
CULTURELE CONDITIES... 49
H
OOFDSTUK6 O
NTWERP ENTRY MODE... 50
6.1 D
ESIRED MODE CHARACTERISTICS... 50
6.2 S
ITUATIONAL FACTORS VS MODE KARAKTERISTIEKEN... 51
6.3 I
NTEGRATIE VAN DE TABELLEN,
MATCHES EN MISMATCHES... 52
6.4 K
APITAAL COMMITMENT... 55
6.5 T
IJDSFACTOR... 58
6.6 C
ONCLUSIE... 58
6.7 A
CTIEPLAN... 59
H
OOFDSTUK7 S
LOT-
EN DANKWOORD... 61
L
ITERATUURLIJST... 62
B
IJLAGEN... E
RROR! B
OOKMARK NOT DEFINED.
FPSO D
RIJVEND PRODUCTIE-,
OPSLAG-
EN OVERSLAGSYSTEEM.... E
RROR! B
OOKMARK NOT DEFINED.
K
LANTENONDERZOEKSMIT T
RANSPORT... E
RROR! B
OOKMARK NOT DEFINED.
Hoofdstuk 1 SMIT NV
SMIT NV is een maritieme dienstverlener die in havens en wateren over de hele wereld opereert. In haar 160 jaar lange bestaan heeft het bedrijf een heel goede naam opgebouwd in de maritieme gemeenschap op het gebied van berging, haven- en zeesleepvaart, terminal management, transport en heavy lift.
Opgericht in 1842 door de reder en scheepsbouwer Fop Smit te Kinderdijk, begon het bedrijf met een stoomsleepboot die de (zee)schepen tussen zee en Hellevoetsluis moest assisteren.
De sleepdienst breidde snel uit en aan het eind van de eeuw van oprichting werden al droogdokken naar internationale bestemmingen gesleept. In de eerste helft van de twintigste eeuw breidde Smit uit en werd de bergingsfirma W.A. van den Tak in de organisatie opgenomen. 1972 kenmerkte de oprichting van één centrale organisatie: Smit Internationale.
Dit hield in dat alle (sub-)ondernemingen van de oude groep nu (in ieder geval financieel) werden bestuurd door één centrale organisatie. Eind jaren negentig van de vorige eeuw bestond de organisatie uit een viertal regio's waar de verschillende businessunits in waren ondergebracht, te weten Europa, Afrika, Amerika en het Verre Oosten. De werkzaamheden van de Smit Internationale Groep strekten zich inmiddels uit van havensleepdiensten, berging en transport tot engineering, contracting en vloot management.
Huidige organisatie
Allereerst zal ik kort de huidige organisatie uiteenzetten met haar aparte divisies. Na het noemen van de visie en de missie van SMIT zal ik dieper ingaan op de divisie Transport binnen de Transport en Heavy Lift divisie, waarbinnen mijn onderzoek heeft plaatsgevonden.
Smit is na de afronding van de grote reorganisatie in 2002 van vorm veranderd. De groep bestaat nu uit vier divisies die zich richten op de core-business. Deze divisies zijn:
• Harbour Towage: havensleepdiensten en gerelateerde maritieme diensten.
• Terminals: sleepdiensten en aanverwante maritieme en management diensten aan offshore en onshore terminals.
• Salvage: berging, wrakopruiming, milieuzorg en advisering.
• Transport & Heavy Lift: pontonverhuur, zwaar transport, (zee)sleepvaart, zwaar hijswerk, uitvoering en ondersteuning van maritieme projecten.
Ter ondersteuning van deze divisies is de afdeling Shared Resources opgezet. Deze omvat
onder meer HRM, Engineering, Vloot management, Informatiesystemen en ondersteunt de
divisies in verschillende zaken. Dit dient om de focus voor de divisies sterker te kunnen richten op de core-business.
Figuur 1 Organisatie diagram
De strategie van SMIT is gericht op versterking van de bovenstaande activiteiten en uitbouw van haar leiderschapspositie daarin. De onderneming streeft naar een duurzame groei van de winstgevendheid door zowel autonome groei en selectieve acquisities in de divisies Harbour Towage en Terminals als door kostenbeheersing en een optimale benutting van schaalvoordelen in alle divisies.
De onderneming werkt vanuit de erkenning van haar verantwoordelijkheden jegens haar klanten, werknemers, aandeelhouders, partners en de samenleving in het algemeen. Teneinde haar doelstellingen eensluidend te verwoorden heeft SMIT een “missie” en een “visie”
geformuleerd die als volgt luiden:
SMIT’S Visie
2Wereldwijd marktleider te zijn op het gebied van maritieme dienstverlening. Verkozen te worden door klanten op basis van een toegevoegde waarde die bestaat uit een geïntegreerd pakket van diensten.
CEO
Finance &
Administration Shared
Resources
Manag- ement Develop-
ment Develop-
ment Manag- ement
Harbour Towage +
Terminals Salvage +
Transport & Heavy Lift Legal Affairs Public Relations
/ She-Q
SMIT’S Missie
3SMIT is een maritieme dienstverlener met als werkterrein havens en zeeën over de hele wereld. De combinatie van expertise, inventiviteit en gespecialiseerd materieel vormen de belangrijkste instrumenten om de hoge kwaliteit te bieden die klanten van SMIT verwachten.
SMIT’s missie is vijfledig en erop gericht aan de wensen van vijf stakeholders te voldoen.
• Klanten; het leveren van een dienst van hoge kwaliteit die gericht is op de specifieke wensen van de klant
• Werknemers; uitdagend werk bieden, kansen bieden voor persoonlijke ontwikkeling en een duidelijk carrière perspectief
• Aandeelhouders; Transparant zijn tegenover de aandeelhouders en aandeelhouderswaarde creëren
• Partners; samenwerken op basis van wederzijds respect
• Maatschappelijk belang; handelen met zorg voor het milieu en de maatschappij
De missie en de visie maken duidelijk dat SMIT streeft naar een klant georiënteerde focus. De diensten moeten zich richten op de wensen van de klant en moeten waarde creëren voor de klant. Men wil dus anticiperen en kunnen inspelen op de wensen van de klant.
SMIT Transport en Heavy lift
De divisie Transport & Heavy Lift is opgedeeld in twee delen: Transport en Heavy Lift.
Daarnaast is binnen deze divisie de groep Maritieme Projecten actief bij de uitvoering van projecten waarbij de mensen en het materieel van de gehele divisie zijn betrokken. De groep Maritieme Projecten neemt hele projecten voor zijn rekening en regelt als het ware de aannemerij van die projecten. Deze drie activiteiten zijn samengevoegd vanwege de onderlinge synergie en de beperkte grootte van elk afzonderlijk.
Transport
In het transport deel van de divisie wordt overwegend varend materieel geëxploiteerd voor het transport van goederen met een nadruk op zware en afwijkende ladingen. Het materieel is voor een gedeelte niet van eigen voortstuwing voorzien: pontons (waarvan een aantal afzinkbaar), barges (voor het transport van bunkers, hout en bulkgoederen) en offshore werkpontons. Sleep- of duwboten verzorgen het transport.
2
www.smit.com
3
www.smit.com
De zelf aangedreven vaartuigen in deze divisie variëren in type en grootte en zijn flexibel inzetbaar. SmitWijs Towage, de joint venture met Svitzer Wijsmuller, valt eveneens onder deze divisie. SmitWijs Towage en de door haar geleide pool van grote zeeslepers, de Global Towing Alliance, is de wereldwijde marktleider voor lange afstand sleepreizen. SmitWijs Towage sleept drijvende objecten zoals boorplatforms, grote pontons met constructie eenheden, opslag en productie eenheden voor de olie- en gasindustrie (de zogenaamde FPSO’s, zie bijlage), (sloop)schepen en baggermaterieel.
De divisie Transport is onderverdeeld in vier business units, te weten
• Transport Nationaal
• Transport Internationaal
• Diving Support Vessels
• Chartering Plus
Transport Nationaal heeft betrekking op nationale sleepdiensten en wordt met de kleinere bakken en boten gedaan. Transport Internationaal heeft betrekking op internationale sleepdiensten met behulp van zeeslepers en grotere bakken. Diving Support regelt de duikactiviteiten die verricht moeten worden. Chartering Plus
4is een verzamelnaam voor een combinatie van diensten van SMIT Transport. Chartering Plus kan bijvoorbeeld assisteren door het inzetten van de eigen vloot van SMIT dan wel capaciteit van derden bij het ankeren en verslepen van bouwplatforms. Pontons (bakken) kunnen bijvoorbeeld zowel voor transport naar de werkplek worden ingezet als platform waar vanaf dan gewerkt wordt. SMIT neemt bij Chartering Plus ook het management uit handen van bepaalde operaties. SMIT klimt omhoog in de “waardeketen” en speelt een grotere rol in plaats van het sec leveren van een boot of een bak met bemanning. SMIT denkt in dit geval mee voor de klant en de klant legt de verantwoordelijkheid bij SMIT.
SMIT Transport assisteert klanten die betrokken zijn bij onderstaande projecten (zie tabel volgende pagina).
Transportmarkt
De transportmarkt waarin SMIT Transport zich begeeft, is een spotmarkt waarbij vaak enkelvoudige diensten (verhuur) worden verleend. Prijs is dan de belangrijkste concurrentiefactor. Voor de grootste pontons ligt het accent echter op engineeringvaardigheden en voor de sleep- en duwboten op vakmanschap van de bemanning.
4 Het viel mij op dat binnen SMIT niet duidelijk is wat Chartering Plus precies inhoudt. De definitie die ik hieronder geef is er een zoals die door het management tegen mij gezegd is. Echter gedurende de eerste weken van mijn afstudeeronderzoek raakte ik een paar keer in gesprek met medewerkers van SMIT om mij heen die heel andere ideeën hadden over wat Chartering Plus nu eigenlijk is terwijl zij zelf in de Chartering Plus divisie werkzaam zijn. Ik moest het maar een andere naam geven want Chartering Plus bestond überhaupt niet en was ooit een keer verzonnen maar nooit uitgewerkt was hun antwoord. Telkens had ik het idee dat ik van het kastje naar de muur werd gestuurd en werd steeds maar weer in de war gebracht door de verschillende opvattingen binnen SMIT over wat Chartering Plus nu eigenlijk is. Uitein- delijk heb ik ervoor gekozen om de definitie te hanteren zoals die door het management is verwoord.
Om concurrerend te kunnen opereren is het noodzakelijk om tegen zo laag mogelijke kosten een hoge bezettingsgraad te realiseren.
Zoals uit de tabel hieronder blijkt, zijn de klanten in de Transport divisie zeer gevarieerd. De klanten lopen uiteen van energie gerelateerde bedrijven tot civiele aannemerij en haven- en logistieke bedrijven. Globaal ziet de indeling van SMIT Transport er als volgt uit:
Figuur 2 SMIT Transport
Chartering + Klanten/ activiteiten
• Infrastructurele projecten,
• Bruggen,
• Windmolenparken
• Tunnels,
• Havens,
• Deltawerken,
• Boeien,
• Betonning,
• Reparatie / onderhoud aan bovengenoemde
Diving Support Vessels Klanten/ activiteiten
• Oliemaatschappijen,
• Hoofdaannemers voor Inspection, Repair &
Maintenance en construction Transport Nationaal
Klanten/ activiteiten
• Werven,
• Constructie bedrijven
• Rederijen
• Droog Transport
Transport Internationaal Klanten/ activiteiten
• Offshore installatie industrie
• Transport Internationaal
SMIT TRANSPORT
Hoofdstuk 2 Opdracht en onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk zet ik het basisstramien van het onderzoek uiteen. Allereerst zal ik kort de opdracht behandelen. Daarna komt de probleemstelling aan bod en de randvoorwaarden en de methode van dataverzameling.
2.1 Opdracht
De hoofdvraag is als volgt: Op welke manier kan SMIT het beste haar huidige capaciteit sleepboten aanvullen, gezien het beroep dat de huidige marktvraag daarop doet?
Op dit moment is het zo dat wanneer SMIT een order kan aannemen voor een transport met behulp van een bak (ponton) en een sleepboot de bijbehorende (sleep)boten er in principe intern bij worden “gezocht”. SMIT Transport kan uit de eigen vloot leveren maar als daar niets beschikbaar is wordt er NEE verkocht. Er wordt te vaak “nee” verkocht omdat SMIT niet beschikt over de gevraagde sleepboot. Mocht de afspraak zijn gemaakt dat SMIT hoe dan ook de dienst moet leveren dan zal SMIT extern op zoek moeten gaan naar een sleepboot. SMIT loopt dan het risico dat de winst die zij maken op de verhuur van de bak (ponton) teniet wordt gedaan door de vaak hoge prijs die zij moet betalen voor het huren van een sleepboot bij een concurrent.
Het probleem is een statisch probleem en niet dynamisch. Volgens SMIT is het geen logistiek probleem dat de boten op een verkeerde manier over de wereld “verdeeld” zijn. Het is een structureel, statisch capaciteitsprobleem dat er te vaak ‘nee’ wordt verkocht omdat er geen materieel is, en daarvoor dient een oplossing gevonden te worden.
Het management heeft mij globaal drie opties voorgedragen waarlangs SMIT Transport aan nieuw/ extra materieel zou kunnen komen. Deze opties zijn achtereenvolgens:
1. Investeren. Volgens SMIT is investeren het doen van een investering in nieuwe boten.
Kort gezegd het aanschaffen van nieuw materieel. Investeren is in mijn ogen echter een ruimer begrip omdat ook geïnvesteerd wordt wanneer er bijvoorbeeld een andere onderneming wordt overgenomen door middel van een acquisitie.
2. Joint Venture. Smit kan met een reder een samenwerkingsverband aangaan waarin boten zijn ondergebracht. Smit kan de in deze joint venture ingebrachte boten dan verhuren aan de klant.
3. Ad hoc. Smit kan voor elke klus bij een concurrent (dan wel direct, dan wel via een
broker) op zoek gaan naar een boot indien de klant dat wil. Het via een broker inhuren
van een boot staat bijna gelijk aan doorverhuur. SMIT kan voor de order van een klant
capaciteit inhuren bij een concurrent. SMIT neemt de order aan en voert het project uit met een gehuurde boot.
In hoofdstuk 3 zal ik dieper ingaan op de verschillende opties.
2.2 Onderzoeksopzet
2.2.1 Probleemstelling
De probleemstelling is een weergave van de vragen die ik door middel van onderzoek wil beantwoorden
5. De probleemstelling bestaat zoals altijd uit een doel- en een vraagstelling.
Ook de randvoorwaarden van het onderzoek worden genoemd.
2.2.2 Doelstelling
• Verslag uitbrengen van een onderzoek op basis van de drie ontwerpopties, naar wat de optimale manier voor SMIT Transport is om haar huidige capaciteit sleepboten aan te vullen, ter vergroting van de winstgevendheid.
2.2.3 Vraagstelling
• Wat is, gezien de theorie van Driscoll, de beste optie voor SMIT Transport om haar huidige capaciteit sleepboten aan te vullen en daarmee haar winstgevendheid te vergoten?
2.2.4 Deelvragen
• Hoe ziet het model van Driscoll er uit?
• Hoe kan het model van Driscoll worden toegesneden op SMIT?
o Welke entry modes (ontwerpopties) zijn er?
o Wat zijn de firm en environmental factors van SMIT?
o Hoe staan de firm en environmental factors in verbinding met de mode karakteristieken?
o Welke mode karakteristieken zijn op SMIT van toepassing?
o Hoe verhouden de mode karakteristieken zich tot de entry modes?
• Welke moderators (mitigerende factoren) zijn van invloed op de entry mode.
• Wat is de beste entry mode na het toepassen van het model van Driscoll?
2.2.5 Randvoorwaarden
Het onderzoek heeft betrekking op de divisie Smit Transport binnen SMIT.
5 Prof. Dr. Ir. A.C.J. de Leeuw, Bedrijfskundige methodologie (1996), 3e herziene druk, van Gorcum en Comp. BV., Assen
De opties ten aanzien van het aanvullen mogen niet ten koste gaan van de specialistische expertise die SMIT ten aan zien van de maritieme dienstverlening heeft: SMIT moet toegang blijven houden tot kennis en het materieel dat nodig is om specialistisch werk te doen.
Het onderzoek heeft betrekking op de MPV boten (multi purpose vessels). Dit zijn sleepboten die naast alleen slepen ook kunnen anchorhandlen, een hijskraan hebben, en ruimte hebben om materieel op te slaan. Deze boten zijn multifunctioneel en kunnen rond de werkplek verschillende werkzaamheden uitvoeren.
Het advies dat uitgebracht wordt is kwalitatief van aard.
Voor dit onderzoek is aangenomen dat er de mogelijkheid is voor het financieren van eventuele investeringen.
2.3 Dataverzameling voor scriptie
Ik zal gebruik maken van twee vormen van informatie
6, te weten bestaande informatie uit databases en internet ten aanzien van marktbeschrijvingen en –verwachtingen, financiële informatie binnen SMIT, én informatie verkregen uit gesprekken met verschillende werknemers binnen SMIT en interviews met een paar grote klanten. Met behulp van deze informatie worden de ontwerpopties aan de theorie getoetst.
De gesprekken hebben plaats gevonden in de periode dat ik bij SMIT in Rotterdam een stageplek had. Dit was van september 2003 tot februari 2004. In die periode heb ik vooral gesproken met verschillende sales managers van de divisie SMIT Transport. Omdat zij al jaren bij SMIT werkzaam zijn (en veelal zelf jaren gevaren hebben) beschikken zij over erg veel kennis van het bedrijf en de branche.
Voor de interviews heb ik in overleg met SMIT besloten om vier belangrijke klanten te interviewen. Deze klanten waren achtereenvolgens: Boskalis (baggeraar), Allseas (pijpenlegger), Heerema (offshore constructie en heavy lift) en ERS (Equipment Rental en Services, onderdeel van Saipem Offshore Engineering & Construction).
6 Baarda en de Goede, Basisboek Methoden en Technieken, 2e herziene druk, 1997, Stenfert Kroese
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
3.1 Theoretisch model:
Voor het onderzoek heb ik ervoor gekozen het model van Driscoll
7te gebruiken.
Driscoll behandelt in zijn model een aantal variabelen die van invloed zijn op de mode choice voor een bedrijf . Driscoll beweert dat een bedrijf een bepaalde “entry mode” moet aannemen om een buitenlandse markt te betreden. Nu is bij SMIT geen sprake van de vraag hoe een buitenlandse markt te betreden, maar hoe het beste in te spelen op een bestaande markt (binnen- en buitenland). Daarom heb ik het model van Driscoll slechts gedeeltelijk gehanteerd. Ik heb een aantal variabelen eruit gebruikt voor zover die ook van invloed zijn op SMIT Transport.
Het model bestaat uit vier delen. De situational factors, de mode karakteristieken, de moderators en de entry mode. De situationele factoren bestaan grof gezegd uit firm en environmental factors. De mode karakteristieken zijn die karakteristieken waaraan een entry mode (gezien de situational factors) moet voldoen. Deze mode karakteristieken bepalen uiteindelijk de keuze voor een entry mode. Als laatste spelen altijd zogenaamde moderators een rol. Dit zijn de mitigerende factoren die het verschil bepalen tussen de gewenste entry mode en de uiteindelijk gerealiseerde entry mode. Volgens Driscoll zijn er drie verschillende entry modes mogelijk die gekozen dienen te worden naar aanleiding van de mode karakteristieken. De investment mode, de contractual mode en de export entry mode.
Hieronder is het model schematisch weergegeven. Ik heb er bewust voor gekozen het model eerst toe te lichten zodat de lezer de werking van het model beter kan begrijpen wanneer ik het ga invullen en uitwerken.
Figuur 3 Theoretisch model
7 Driscoll, Angie (1995), "Foreign Market Entry Methods: A mode choice framework", in International Marketing Reader, Paliwoda S and JR Ryans
Mode karakteristieken Situational Factors
- Firm factors
- Environmental factors
Moderators
Entry mode
3.1.1 Uitleg model
8Ik heb om een aantal redenen ervoor gekozen het model van Driscoll gedeeltelijk te hanteren.
Allereerst gaat Driscoll in zijn model uit van drie entry modes die aangenomen kunnen worden. Achtereenvolgens zijn dat de ”export mode”, de “contractual mode” en de
“investment mode”. Bij ”export entry mode” wordt het product van een bedrijf direct of indirect de vreemde markt in “gebracht”. Omdat mijn onderzoek handelt over de vraag op welke manier nieuwe boten in te sourcen laat ik deze entry mode buiten beschouwing. Deze entry mode gaat meer over de vraag hoe voet aan de grond te krijgen met een tastbaar product in een nieuw land. Bij mijn onderzoek is zoals al gezegd niet zozeer sprake van het betreden van een nieuwe markt maar van een markt die aanwezig is en aan de hand waarvan gekeken moet worden wat de beste manier is voor de organisatie om met haar dienst hierop in te spelen.
Ten tweede heeft het model van Driscoll een aantal mode karakteristieken die zijns inziens allen in meer of mindere mate een rol spelen bij de mode choice. Omdat deze niet allemaal op SMIT van toepassing zijn behandel ik ze niet allemaal maar heb ik ervoor gekozen slechts die karakteristieken te kiezen die mijns inziens voor SMIT van belang zijn.
Ten derde noemt Driscoll een aantal situationele factoren die van belang zijn bij mode choice.
Ook hier heb ik net zoals bij de mode karakteristieken ervoor gekozen ze niet allemaal te gebruiken maar slechts die situationele factoren die op SMIT van toepassing zijn.
Het model van Driscoll zal dus niet in zijn geheel gehanteerd worden. In grote lijnen komt mijn model overeen met dat van Driscoll maar de precieze invulling van de situationele factoren en mode karakteristieken verschilt. Het basisstramien van Driscoll zal ik hanteren, dat wil zeggen het stroomdiagram, waarop ik hieronder in zal gaan. De invulling van de vier vakken van het model (zie vorige pagina) zal ik anders dan Driscoll invullen omdat het model op deze manier meer raakvlak heeft met de situatie waarin SMIT zit. Zoals gezegd gaat Driscoll bij zijn model meer in op hoe voet aan de grond te krijgen in een nieuwe markt door middel van export of produceren in het buitenland. Driscoll gaat echt in op de entry mode choice voor productiebedrijven en niet op de entry mode choice voor een (maritieme) dienstverlener zoals SMIT.
Het stroomdiagram werkt als volgt: De vakken zijn door middel van pijlen verbonden met een ander vak en beïnvloeden op deze manier dat vak. Allereerst zal ik beginnen met het beschrijven van de drie entry modes. Het lijkt een rare volgorde omdat meestal bij het begin begonnen wordt en het model ook van links naar rechts werkt, maar ik heb er bewust voor gekozen te beginnen met het invullen van de entry modes. Ik denk dat wanneer het doel van het model duidelijk is (de entry modes), dit leidt tot een beter begrip van hoe het model
8 Bij de uitwerking van het model van Driscoll zal ik het Engelstalige model als leidraad nemen.
werkt. De lezer weet waar het model naar toe werkt en met dit in het achterhoofd denk ik dat het model beter begrepen wordt.
Daarna zal ik twee andere vakken van het model invullen; de situational factors en de mode karakteristieken. Vervolgens zal ik de samenhang (de pijlen) bespreken tussen de verschillende vakken uit het model. Dit lijkt op het eerste gezicht een vreemde volgorde omdat ik niet van links naar rechts werk maar eigenlijk 2x het model doorloop. Eerst aan de hand van de vakken en daarna aan de hand van de pijlen. Ik heb erover nagedacht het model echt van links naar rechts te doorlopen en direct ook de pijlen mee te nemen maar heb besloten dit niet te doen en ik zal uitleggen waarom. Als ik de situational factors vastgesteld heb en vervolgens door wil gaan met de pijl naar mode karakteristieken is het van cruciaal belang om te weten welke mode karakteristieken er überhaupt zijn om de samenhang tussen de situational factors en mode karakteristieken vast te stellen. Daarom is het van belang om voordat begonnen wordt met het beschrijven van de samenhang tussen de situational factors en de mode karakteristieken, de mode karakteristieken vast te stellen en op SMIT toe te passen. Pas dan kan de samenhang tussen de vastgestelde situational factors en de vastgestelde mode karakteristieken vastgesteld worden. Het is niet mogelijk om de samenhang tussen de vastgestelde situational factors en de nog niet vastgestelde mode karakteristieken vast te stellen omdat op dat moment nog niet bekend is welke mode karakteristieken op SMIT van toepassing zijn. Daarom heb ik ervoor gekozen het model op deze manier te doorlopen.
Als laatste zal ik de moderators behandelen omdat dit een vak is dat op zichzelf staat en pas in een laat stadium bij entry mode choice komt kijken. Hierover volgt later meer informatie.
Ik zal nu gaan kijken hoe ik het beste invulling kan geven aan het model. Allereerst zal ik dieper op de drie entry modes in gaan. Vervolgens zal ik onderzoeken welke situationele factoren van toepassing zijn op SMIT en in het model opgenomen zullen worden. Daarna zal ik
Mode karakteristieken Situational Factors
- Firm factors
- Environmental factors
Moderators Entry mode
1 3
2 4
5
6
kijken welke mode karakteristieken op SMIT van toepassing zijn gegeven de situationele factoren.
3.2 De drie entry modes Figuur 4 Model: entry mode
Driscoll gaat ervan uit dat er ook een export entry mode bestaat die aangenomen kan worden.
Deze entry mode is zoals gezegd niet van toepassing op SMIT en heb ik daarom vervangen door de derde ontwerpoptie die het management mij aangereikt heeft: de ad hoc mode.
Achtereenvolgens zullen nu de drie entry modes van het model behandeld worden. Dit zijn;
contractual entry mode, investment mode en de ad hoc mode.
Contractual entry modes
Driscoll doelt bij de “contractual entry modes” vooral op non-equity allianties (licensing).
Contractuele entry modes vinden vaak plaats als een bepaald bedrijf een bepaald competitief voordeel heeft maar dit voordeel door een bepaalde reden niet weet uit te buiten. Als echter het competitief voordeel wel vertaald kan worden naar een ander partij, kan besloten worden dit door middel van een contractual entry mode te doen.
Bij contractual entry modes is vaak sprake van lange termijn afspraken tussen de deelnemende partijen. Deze afspraken zijn er om zaken als kennis of ervaring tussen de partners uit te wisselen.
Ik heb voor het doel van dit model de joint venture ondergebracht bij de “contractual entry mode”. Driscoll heeft de joint venture geplaatst onder de “investment mode” maar omdat ik een joint venture hier zie als een vorm van samenwerking tussen twee of meer partijen heb ik
Mode karakteristieken Situational Factors
- Firm factors
- Environmental factors
Moderators
Entry mode
de joint venture onder de contractual entry mode geplaatst. Joint ventures hebben meestal betrekking op een pool van assets tussen twee of meer bedrijven (organisaties) die gezamenlijk eigenaar zijn van de assets. De bedrijven hebben vaak gezamenlijke controle over deze assets. Dit vind ik een wezenlijk verschil met de situatie dat een bedrijf in zijn eentje controle heeft en daarom heb ik de joint venture ondergebracht bij “contractual entry modes”
9. In mijn ogen heeft dit geen gevolgen voor de werking van het model omdat Driscoll bij de investment mode vooral doelt op het acquireren van een bedrijf of een greenfield investment. De joint venture schaart hij binnen de investment mode onder een fusie en in mijn ogen is een fusie altijd een overname (zie volgende pagina onder fusie) en geen joint venture (samenwerkingsverband). Ik vind een joint venture heel iets anders dan een overname gezien de gedeelde control die ermee gepaard gaat.
Er zijn verschillende soorten contractual entry modes. Enkele die op SMIT van toepassing zouden kunnen zijn behandel ik hieronder.
Non equity joint venture - Kennis
Bij licensing laat het ene bedrijf het andere gebruik maken van zijn kennis. In ruil voor het gebruiken van de kennis wordt een bepaald bedrag betaald. Dit bedrag zou in het geval van SMIT ook kunnen in de vorm van gebruik maken van materieel van de reder waarmee een licensing overeenkomst wordt aangegaan. SMIT levert de kennis en de andere partij het materieel.
Non equity joint venture -Merknaam inbrengen
Een andere variant van een non equity joint venture zou kunnen zijn dat SMIT het klantenbestand inbrengt en de reder de boten. Op deze manier ontstaat een zogenaamde
‘pool’ van boten waaruit SMIT boten kan halen. Ik denk dat dit het best gezien kan worden dat SMIT het recht heeft boten te halen uit de pool en dat zij daarvoor een bepaalde commissie betaald aan de reder. In die zin brengt SMIT dus niet direct zijn klantenbestand en merknaam in in de pool maar op een indirecte manier.
Joint venture (equity joint venture)
Een joint venture is een nieuw op te richten bedrijf met aandelen van beide partners
10. Er wordt een nieuw bedrijf opgericht met een eigen management, bestuur en toezicht. SMIT kan in de joint venture bijvoorbeeld kennis, klantenbestand of merknaam inbrengen en de andere
9 Erramilli and Rao, 1993; Hill et al., 1990; CEO Characteristics and Entry Mode
10B. Nootenboom, Management van Partnerships (1994), 2e editie, Academic Service, Economie en Bedrijfskunde
partij het materieel. Een joint venture brengt hoge kosten met zich mee in het opzetten omdat zoals gezegd het een apart bedrijf is met een eigen management, bestuur en toezicht.
Investment modes
Bij “investment modes” is een investering van het bedrijf vereist. De investeringen kunnen door een acquisitie, een fusie of door middel van een investering in nieuwe assets worden gedaan.
Acquisitie
Volgens Driscoll omvatten acquisities (overnames) veelal het kopen van aandelen in een bestaand bedrijf om zo control te bewerkstelligen. Acquisities kunnen ervoor dat snel een bepaalde positie op een markt wordt verworven. Zij zorgen ervoor dat er snel een nieuw bedrijf wordt gerealiseerd zonder dat er volledig vanaf niets moet worden opgebouwd. SMIT zal door de overname van een bedrijf met veel boten haar capaciteit uit kunnen breiden.
Fusie
Het begrip "Fusie en Overname" heeft zich door de jaren heen ontwikkeld tot een verzamelnaam voor verschillende activiteiten van overname en samenwerking tussen bedrijven. Een fusie tussen ondernemingen is strikt genomen altijd een overname, waarbij meestal de "sterkste" partij de andere partij overneemt. In verband met interne en externe public relations spreekt men meestal bij het samenvoegen van twee bedrijven liever van een fusie. De praktijk wijst echter uit dat er na verloop van tijd één van beide fusiekandidaten in juridisch opzicht verdwijnt en dat de bedrijfscultuur en het imago van één van de twee ondernemingen overblijft.
Investeringen
Investeringen zijn investeringen in nieuwe assets. Investeringen kunnen duur zijn en veel tijd vergen om op te starten. Investeren kan op twee manieren plaats vinden. Er kunnen nieuwe (nog te bouwen) boten gekocht worden of er kunnen tweedehands boten worden gekocht.
Ad hoc mode
Als derde mode wil ik de “ad hoc” mode toevoegen. Deze mode heeft betrekking op het ad hoc
aangaan van een overeenkomst tussen twee partijen. Op zeer korte termijn kunnen assets
worden aangewend. In de overeenkomst kan bijvoorbeeld overeengekomen zijn dat de ene
partij voor een bepaalde tijd een sleepboot huurt van een andere partij. Dit is meestal voor
een zeer korte periode en zonder verdere verplichtingen. Als de overeenkomst voorbij is gaat
de sleepboot gewoon weer terug naar de eigenaar. De “ad hoc mode” is niets anders dan het huren van een boot bij een booteigenaar.
3.3 Situational factors
Ik zal nu de situational factors gaan behandelen.
Driscoll onderscheidt binnen de situational factors twee groepen:
• Firm factors en
• Environmental factors
Figuur 5 Model: Situational factors
Firm factors zijn factoren die te maken hebben met elke vorm van competitief voordeel die een bedrijf ten opzichte van andere bedrijven kan hebben. Daarbij horen onder anderen kennis en strategie. Environmental factors omvatten factoren zoals de marktvraag en de vraag waarop geconcurreerd wordt. Allereerst zal ik de firm factors behandelen.
3.3.1 Firm factors
Figuur 6 Situational factors
Wanneer een bedrijf zich wil onderscheiden van de concurrenten dan moet zij een bepaald competitief voordeel hebben. Volgens Driscoll kan dit competitief voordeel verkregen worden door productdifferentiatie en door een voorsprong in de hoeveelheid kennis die aanwezig is in
Mode karakteristieken Situational Factors
- Firm factors
- Environmental factors
Moderators Entry mode
Situational Factors - Firm factors
- Environmental
factors
een organisatie. Een organisatie kan een hogere prijs voor haar product of dienst vragen als zij zich in haar product of dienst weet te onderscheiden van de concurrenten.
Een belangrijke factor is de aard van de kennis. Als de kennis die nodig is om een product of dienst te leveren moeilijk overdraagbaar is dan houdt dat in dat de kennis stilzwijgend is (zogenaamde “tacit knowledge”). De kennis is gemakkelijker binnen de organisatie over te dragen dan naar buiten toe (naar de concurrenten of eventuele partners). Organisaties zijn namelijk gemakkelijke mechanismen om kennis van haar werknemers onderling over te dragen.
Tacit knowledge leidt ertoe dat organisaties eerder zullen kiezen voor de investment mode. In de investment modes is het gemakkelijker om kennis intern over te dragen doordat gebruik wordt gemaakt van bepaalde routines in de organisatie waarbij het probleem van de kennisoverdracht gestructureerd en opgelost wordt.
Om de firm factors te bepalen die van belang zijn voor SMIT heb ik ervoor gekozen een SWOT analyse te maken
11. De SWOT analyse kan worden opgesplitst in vier analyses. De Strengths, Weaknesses, Opportunities en de Threaths. De Strengths en Weaknesses zijn de sterke en zwakke punten van de organisatie. De Opportunities en Threaths zijn de kansen en
bedreigingen in de markt waar de onderneming mee geconfronteerd wordt.
Uit de klanten interviews en uit gesprekken met werknemers binnen SMIT heb ik informatie gehaald die ik gebruikt heb bij het maken van de SWOT analyse. Na de SWOT analyse zal ik een analyse van de andere situational factors, de omgeving (environment) maken. Daarna zal ik de situational factors samen behandelen en aangeven welke situationele factoren, gezien de analyses van de firm en environment, voor SMIT van belang zijn.
11 B. de Wit & R. Meyer, Process, content, context (1998), 2e editie, Thomson Learning, London, UK
SWOT Analyse
Tabel 1 SWOT Analyse
Strenghts Weaknesses Opportunities Threats Sterke
merknaam
Verouderd materieel
Huren bij
sleepbooteigenaren
Er komen substituten op de markt doordat steeds meer boten die voorheen
gesleept werden nu zelfvarend zijn Beschikbaar
heid van materieel
Oud en duur personeel
Materieel van concurrerende sleepbooteigenaren veroudert ook, dus nieuw materieel bij SMIT zal onderscheidend zijn
Aan verwachtingspatroon van de klant kan binnenkort niet meer worden voldaan doordat het materieel te oud wordt
Goede kwaliteit
Slechte kennis van de klant
Boten van een derde partij
“managen”
Veel kennis Informatiesystemen zijn slecht
Investeren in nieuwe boten
Kostenbewustzijn.
SMIT is geen kostleider in een markt die door prijs bepaald wordt
Groei van opbrengsten door meer actieve
verkoopbenadering en verbeterde marktfocus
Uit de interviews en gesprekken met werknemers en klanten is gebleken dat SMIT vier sterke punten heeft. Deze sterke punten zijn erg belangrijk voor SMIT en zal ik gebruiken voor het definiëren van de firm factors. De andere factoren uit de SWOT analyse gebruik ik niet bij het definiëren van de firm factors. Dit omdat de opportunities grotendeels al verwerkt zijn in de te kiezen entry modes en de weaknesses van SMIT een onderzoek op zich zijn om op te lossen en buiten dit onderzoek vallen. De threats gebruik ik ook niet omdat de dreiging van zelfvarende substituten alleen van toepassing is op de grote zeeslepers, niet op de MPV’s. Ik gebruik enkel de threat dat niet aan het verwachtingspatroon van de klant kan worden voldaan omdat dit de aanleiding vormde voor dit onderzoek.
Sterke merknaam;
Smit heeft een ijzersterke merknaam. Niet voor niets is een paar jaar gelden besloten alle
activiteiten en dochters onder de naam SMIT (met hoofdletters) te laten opereren. SMIT heeft
in haar 160 jarig bestaan een goede reputatie opgebouwd en de laatste jaren alleen maar
verstevigd door spectaculaire bergingen die voorpaginanieuws waren zoals recent de berging van de Russische kernonderzeeboot “Koersk” en het vrachtschip “Tricolor”, dat met 2000 luxe personenauto’s na een aanvaring met een ander schip in het Kanaal zonk.
Beschikbaarheid van materieel;
Smit heeft veel materieel. Dit idee hebben de klanten. Wat de klanten niet weten is dat het materieel overwegend uit bakken bestaat en oud en aan vervanging toe is.
Goede kwaliteit;
De kwaliteit van de diensten die SMIT levert is goed. SMIT richt zich al jaren op het topsegment van de markt en wil de beste zijn. Klanten weten dat wanneer zij SMIT inhuren dat ze er van op aan kunnen dat de kwaliteit van de dienst goed is omdat het materieel van goede kwaliteit is (wel oud en aan vervanging toe maar nog steeds voldoet het aan de kwaliteitsnorm, maar hoe lang nog). Dit hangt nauw samen met het volgende punt, de kennis.
Veel kennis
De kwaliteit van de dienst wordt niet alleen door het materieel bepaald. SMIT beschikt over ervaren werknemers en heeft veel kennis in huis. De klanten weten dit en zijn bereid voor dit stukje expertise meer te betalen. Een klant zei letterlijk: “als je SMIT inhuurt dan weet je dat het goed is”. De kennis die bij SMIT Transport aanwezig is, is in grote mate tacit knowledge.
Veel werknemers op kantoor die de orders aannemen hebben zelf jaren gevaren en weten uit ervaring wat wel en wat niet kan. Deze kennis is niet iets wat je in een week kan leren maar is langzaam overdraagbaar en vereist jaren ervaring. Daarom is de kennis veelal te typeren als tacit knowledge.
Strategie
Strategie speelt een belangrijke rol bij het wegen van de karakteristieken die aan een bepaalde mode choice verbonden zijn. Een organisatie zal bijna altijd handelen vanuit haar vooraf opgestelde strategie.
Om de strategie voor SMIT te typeren herhaal ik de mission statement zoals ik die eerder heb geformuleerd. De missie en de daarop gebaseerde strategie maken duidelijk dat SMIT streeft naar een klant georiënteerde focus. De diensten moeten zich meer richten op de wensen van de klant en moeten waarde creëren voor de klant. Men wil dus anticiperen en kunnen inspelen op de wensen van de klant. De visie van SMIT is dat SMIT wereldwijd marktleider wil zijn op het gebied van maritieme dienstverlening. SMIT wil gekozen worden door klanten op basis van een toegevoegde waarde die bestaat uit een geïntegreerd pakket van diensten.
De strategie is gericht op uitbouw van de leiderschapspositie en op een duurzame groei van de
winstgevendheid door groei, kostenbeheersing en optimale benutting van schaalvoordelen.
Voor SMIT Transport betekent de strategie dat er actief nieuwe klanten moeten worden benaderd en dat de bestaande relaties met huidige klanten hechter moeten worden. Processen binnen de organisatie moeten continu geanalyseerd worden om de efficiency van SMIT Transport te verbeteren.
3.3.2. Environmental factors
Figuur 7 Model : Situatinal factors
De markt
De markt voor SMIT Transport is schematisch gezien als volgt weer te geven:
Figuur 8 De markt
PROJECT• Tunnel
• Brug Overheid
• Infrastr. Proj. Banken
• Windmolpark
• Olieveld
Leveranciers kranen SMIT HEAVY LIFT
Leveranciers bakken SMIT Transport Leveranciers
boten SMIT Transport Leveranciers
materieel (bv beton, brugdeel
enz.)
Construc- tie bedrijf Construc-
tie bedrijf
Construc- tie bedrijf Construc-
tie bedrijf Construc-
tie bedrijf
NATTE AANNEMER PROJECTONTWIKKELAAR
(CONSORTIUM)
BROKER
Assistentie (bv. Ancho- ring enz.) SMIT Transport
Situational Factors - Firm factors
- Environmental
factors
De markt waar SMIT Transport in werkt begint met een project dat ergens gepland is.
Bijvoorbeeld de bouw van een tunnel, een brug, een windmolenpark of de bouw van een olieplatform bij een olieveld. De projectontwikkelaar krijgt dan de opdracht het project te gaan ontwikkelen. Hij laat verschillende natte aannemers inschrijven op het project door middel van een tenderprocedure en uiteindelijk krijgt de aannemer met de beste prijs/ kwaliteit verhouding het project. De aannemer heeft op zijn beurt weer verschillende constructiebedrijven voor zich werken die allemaal hun deel bijdragen aan het project. Deze constructiebedrijven hebben weer andere bedrijven in dienst zoals materieelleveranciers, leveranciers van hijskranen en leveranciers van boten en bakken. SMIT zit in de laatste
“schakel” van deze “ketting”.
In de tabel hieronder staan de segmenten waarin de klanten van SMIT Transport actief zijn, de activiteiten die verricht worden, en het materieel dat SMIT nodig zou kunnen hebben om de dienst te kunnen leveren.
Tabel 2 Marktsegmenten en activiteiten SMIT Transport
Segment Activiteiten Materieel dat
SMIT kan leveren
Baggeren; het uitdiepen van waterwegen. MPV, sleepboot, Pontons
Beton en Waterbouw; bouw brug, sluis, tunnel, windmolen etc. MPV, sleepboot, kraanponton, lierponton, ponton
Kabelleg markt; leggen en repareren van kabels MPV, lierponton, ponton, lieren Leiding markt; leggen en repareren en trekken van leidingen MPV, sleepboot,
kraanponton, lierponton, ponton, lieren Offshore Anchor handling, windmolens, installation slepen, lieren,
ponton Transport transporteren van grote voorwerpen sleepboot,
afzinkponton,
ponton
Tabel 3 Procent van de totale omzet SMIT Transport
12Segment %
Bagger 35%
Beton en waterbouw 25%
Kabelleg markt 10%
Leiding markt 10%
Offshore 9%
Transport 8%
Rest 3%
Marktontwikkeling
Zoals al gezegd is de markt voor SMIT Transport een spotmarkt waarbij vaak enkelvoudige diensten (verhuur) worden verleend. Daarbij wordt er vooral geconcurreerd op prijs. Voor de grootste pontons ligt het accent echter op engineering vaardigheden en voor de sleep- en duwboten op vakmanschap van de bemanning.
Uit marktrapporten
13blijkt dat er een overaanbod is van sleepboten in het Noordzeegebied.
Het steeds kort inzetten van sleepboten is niet optimaal voor de sleepbooteigenaren. Frappant is het om te zien dat het aantal sleepboten in het Noordzeegebied de laatste 5 jaar gelijk is gebleven terwijl er wel nieuwe boten bijgebouwd zijn. Blijkbaar heeft de internationale markt dit overaanbod deels opgevangen. Echter door het overaanbod van sleepboten in het Noordzeegebied en het uitblijven van lange termijn contracten, zijn de prijzen voor de sleepboten laag. Ondanks dit overaanbod van sleepboten in de Noordzee kampt SMIT met een tekort aan (eigen) sleepboten.
Over de langere termijn wordt echter positiever over de markt gedacht. Door de opkomst van kleinere oliemaatschappijen en een verwachte stijging van constructiewerkzaamheden na 2004 in nieuwe onontgonnen gebieden in Europa waar tot voor kort niet “gebouwd” mocht worden, wordt heel wat positiever over de toekomst gedacht. Bronnen
14zowel binnen SMIT als buiten SMIT beweren dat er een sterke vraag komt naar de reeds genoemde MPV boten.
Dit zijn boten die meer kunnen dan alleen slepen en waarvoor niet steeds de mobilisatie en demobilisatiekosten betaald hoeven te worden. Dit zijn in het kort de zogenaamde
“voorrijkosten” die sowieso in rekening worden gebracht voordat een boot ook maar iets van werk heeft uitgevoerd. Het is voor klanten dan aantrekkelijker om de boot die iets van A naar B sleept (bijvoorbeeld een brugdeel) een tijd te houden op de werkplek zodat hij ook daar werkzaamheden kan uitvoeren. De boot kan bijvoorbeeld op en neer varen naar de wal met
12 Facturen SMIT Transport
13 Fearnley Offshore Supply market report September 2003
14 Uit verschillende gesprekken en interviews is dit gebleken
een klein ponton met daarop allerlei bouwmaterialen. De verhouding “voorrijkosten” versus
“kosten voor uitgevoerde werkzaamheden” verkleint op die manier en dit is aantrekkelijker voor de klant.
Frappant is het om te zien dat de day rates voor sleepboten nogal fluctueren.
In 2003 bijvoorbeeld werd tussen de 3000 en de 11500 GB Pounds voor een sleepboot per dag betaald
15.
Concurrentie
Concurrentie vindt vooral plaats door middel van kwaliteit en is een belangrijk aspect waaraan voldaan moet worden. Het werk dient goed en binnen de gestelde tijd uitgevoerd te worden omdat door vertraging andere schakels van de al besproken ketting in gevaar komen.
Kwaliteit is dus wel belangrijk in de zin van duurzaamheid van het materieel en in de zin van stiptheid. De kwaliteit van het materieel en de kwaliteit van het personeel verzorgen beide de kwaliteit van de dienst en dus is kwaliteit een ruim begrip.
Volgens sommige klanten zijn de kwaliteitssystemen overal dermate goed doorgevoerd dat er bijna geen slechte boten meer bestaan en de boot zo goed is als de kapitein die erop vaart.
Dit duidt er op dat niet de kwaliteit van het materieel een concurrerende factor is maar de kwaliteit van de dienst. Een kwalitatief goede dienst kan geleverd worden door kwalitatief goed materieel te hebben en goed opgeleid personeel dat beschikt over de juiste knowhow.
Zoals reeds genoemd vindt concurrentie ook plaats op basis van prijs. Concurrentie vindt dus vooral plaats door de verhouding prijs/ kwaliteit van de dienst.
15Fearnley Offshore Supply market report September 2003
