De toepassing van kostenmanagement-
technieken bij de
kwaliteitsverbetering
van productieprocessen
Marc van Doesburg
kpmg
De toepassing van
kostenmanagementtechniek en bij de
kwaliteitsverbetering van productieprocessen
Begeleiders RuG Drs. M..M.Bergervoet Dr. Ir. H. van de Water Begeleiders KPMG
Dr. Kees Tillema Drs. Bianca van Kester
Auteur
Marc van Doesburg Studentnr. 0995932
Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Groningen, mei 2004
Voorwoord
Deze scriptie is het resultaat van mijn onderzoek in opdracht van KPMG Business Advisory Services Regio Noordoost te Groningen. Hiermee heb ik mijn studie, Technische Bedrijfswetenschappen, afgerond.
De aanleiding van dit onderzoek was een persoonlijke interesse in het vakgebied Management Accounting èn Kwaliteitsmanagement. Graag wil ik KPMG en in het bijzonder Bianca van Kester en Kees Tillema hartelijk danken voor de mogelijkheid die zij hebben geboden om aan mijn interesse een uitdagende afstudeeropdracht te koppelen.
Vanuit de faculteit Bedrijfskunde wil ik mijn eerste begeleider Marcel Bergervoet danken voor het meedenken gedurende het onderzoek. Ook Hen van de Water wil ik bedanken voor de begeleiding vanuit zijn rol als tweede begeleider.
Speciale dank gaat uit naar mijn vriendin Chantal. Al die fijne momenten met jou gaf mij de kracht om mijn studie tot een goed einde te volbrengen.
Marc van Doesburg
Groningen, mei 2004
‘ Alles wat wij doen is een proces’
Pythagoras
Samenvatting
Dit rapport is het resultaat van een afstudeeronderzoek, uitgevoerd in opdracht van KPMG Business Advisory Services Regio Noordoost. Dit onderzoek brengt twee bedrijfskundige vakgebieden bijeen, kosten- en kwaliteitsmanagement. Concreet verkent dit onderzoek de mogelijkheden waarop kostenmanagementtechnieken bijdragen aan een succesvolle kwaliteitsverbetering van productieprocessen. Hiertoe zijn de productieprocessen bij een drietal productieorganisaties in de voedings- middelenindustrie beschouwd. Wegens geheimhouding zijn deze organisaties aangeduid met organisatie A, B en C.
Doelstelling
Het doel van dit verkennend onderzoek is tweeledig. Enerzijds beoogt dit onderzoek relevante gebieden voor vervolgonderzoek te traceren. Anderzijds beoogt dit onderzoek aanknopingspunten te leveren om de dienstverlening van KPMG BAS RNO, op het gebied van kwaliteits- en kostenmanagement, te verbeteren.
Vraagstelling
In dit onderzoek wordt antwoord gegeven op de volgende vraagstelling:
Op welke wijze draagt de toepassing van moderne kostenmanagementtechnieken bij aan een succesvolle kwaliteitsverbetering van het productieproces bij een drietal productieorganisaties in de voedingsmiddelenindustrie?
In het licht van dit onderzoek is een kwaliteitsverbetering succesvol indien de doelstelling hiervan behaald is. Kwaliteitsverbetering heeft hierbij betrekking op het vergroten van de doelmatigheid en de doeltreffendheid van het productieproces. Van het moderne kostenmanagement wordt verondersteld dat de bijbehorende uitgangs- punten en technieken kwaliteitsverbetering kunnen ondersteunen. Dit vakgebied is onder te verdelen in een aantal kostenmanagementtechnieken. Vier technieken staan centraal in dit onderzoek. Deze zijn: Activity Based Costing, Kaizen Costing, Quality Costing en Target Costing. De vraagstelling wordt beantwoord op basis van een drietal gevalstudies bij organisatie A, B en C. Bij deze organisaties is onderzocht welke kostenmanagementtechnieken worden toegepast bij het bepalen van de kwaliteit van het productieproces en op welke wijze deze technieken bijdragen aan de succesfactoren van kwaliteitsverbetering.
Resultaten
Uit alle gevalstudies is gebleken dat van de beschouwde moderne kostenmanagement-
technieken, slechts Quality Costing toegepast wordt en bijdraagt aan een succesvolle
kwaliteitsverbetering van het productieproces. Ook is bij alle onderzochte gevallen
geconstateerd dat Standard Costing wordt toegepast. Hoewel deze techniek niet in het
conceptuele model is opgenomen, blijkt deze meer bij te dragen aan de
kwaliteitsverbetering van het productieproces, dan Quality Costing. Van de overige
moderne kostenmanagementtechnieken blijkt dat Activity Based Costing in slechts twee gevallen wordt toegepast. Echter, deze techniek draagt voornamelijk bij aan een adequate kostprijsbepaling en niet aan kwaliteitsverbetering van het productieproces.
Conclusies
Indien de onderzoeksresultaten worden vergeleken met de veronderstellingen uit dit onderzoek, dan kunnen twee relevante conclusies worden getrokken.
De beschouwde productieorganisaties uit de voedingsmiddelenindustrie beschikken allen over een Standard Costing systeem dat in combinatie met de toepassing van Quality Costing en non-financiële prestatiegegevens, kwaliteits- verbetering vooralsnog op gewenste wijze ondersteunt.
De theoretische pretenties van moderne kostenmanagementtechnieken op het gebied van kwaliteitsverbetering worden in de onderzochte praktijk niet waargemaakt.
Aanbevelingen
Op basis van de bevindingen en de conclusies in dit onderzoek kunnen een aantal aanbevelingen worden gedaan. Deze zijn enerzijds gericht op relevant vervolg- onderzoek en anderzijds gericht op de verbetering van de dienstverlening van KPMG BAS RNO. Vervolgonderzoek zou zich bij voorkeur moeten richten op een drietal gebieden. Ten eerste zou het, in het verlengde van dit onderzoek, relevant zijn om de branche-/organisatiespecifieke succesfactoren van kwaliteitsverbetering te achterhalen.
Inzicht in de daadwerkelijke rol van deze succesfactoren bij een succesvolle
kwaliteitsverbetering is hierbij van belang. Ten tweede is het relevant om de
mogelijkheden te onderzoeken om traditionele en moderne kostenmanagement-
technieken zodanig te combineren dat kwaliteits- en kostendoelstellingen doeltreffend
gerealiseerd kunnen worden. Ten derde zou een breder toetsend onderzoek moeten
uitwijzen of de conclusies van dit onderzoek generaliseerbaar zijn naar de gehele
(voedingsmiddelen)industrie. Zodanig ontstaat een gefundeerd inzicht in de waarde
van kostenmanagementtechnieken bij kwaliteitsverbetering in de praktijk. Twee
aanbevelingen zijn gericht op de op de verbetering van de adviesprogramma’s van
KPMG BAS RNO. Ten eerste geven de bevindingen uit dit onderzoek een indicatie dat
het niet verstandig is om deze programma’s slechts te richten op moderne kosten-
managementtechnieken als Activity Based Costing. Het verdient aanbeveling om deze
programma’s ook te richten op een juiste toepassing van gangbare en vooralsnog
effectieve technieken als Standard Costing en Quality Costing. Ten tweede verdient het
aanbeveling om de adviesprogramma’s af te stemmen op de uitkomsten van de
genoemde vervolgonderzoeken. Zodanig kan KPMG BAS RNO haar advies op
wetenschappelijk verantwoorde wijze laten aansluiten bij de praktijk.
Inhoudsopgave
1. Inleiding...8
1.1 Introductie onderwerp ...8
1.2 Opdrachtgever KPMG BAS RNO ...9
1.3 Opbouw onderzoeksrapport...9
2. Methodologische verantwoording...10
2.1 Doelstelling ...10
2.1.1 Wetenschappelijke relevantie ... 10
2.1.2 Praktische relevantie... 10
2.1.3 Formulering van de doelstelling... 11
2.2 Randvoorwaarden...11
2.3 Vraagstelling...11
2.4 Het conceptuele model...13
2.6 Onderzoeksaanpak...15
2.6.1 Onderzoeksstructuur... 15
2.6.2 Onderzoeksplan... 16
3. Vooronderzoek: kwaliteitstheoretisch kader ...22
3.1 Kwaliteit...22
3.1.1 Definitie kwaliteit... 22
3.2 Kwaliteitsmanagement...24
3.2.1 Definitie kwaliteitsmanagement... 24
3.3 Kwaliteitsverbetering...25
3.3.1 Definitie kwaliteitsverbetering... 25
3.3.2 Kwaliteit en de toepassing van kostenmanagementtechnieken in relatie tot winst... 26
3.3.3 Kwaliteitsverbetering in een industriële organisatie... 27
3.4 Succesfactoren van kwaliteitsverbetering ...28
3.5 Samenvatting...30
4. Vooronderzoek: kostentheoretisch kader ...31
4.1 Kosten...31
4.1.1 Definitie kosten... 31
4.2 Kostenmanagement...32
4.2.1 Definitie kostenmanagement... 32
4.3 Kostenmanagement in ontwikkeling ...32
4.3.1 Traditioneel kostenmanagement ... 32
4.3.2 Standaardkosten systemen... 33
4.3.3 Tekortkomingen standaardkosten systemen ... 33
4.3.4 Modern kostenmanagement... 35
4.4 Moderne kostenmanagementtechnieken ...36
4.4.1 Activity Based Costing... 36
4.4.2 Kaizen Costing ... 40
4.4.3 Quality Costing... 42
4.4.4 Target Costing... 45
4.4.5 Het gebruik van non-financiële gegevens... 48
4.5 Samenvatting...48
5 Vooronderzoek: analyse van de literatuurstudie ...49
5.1 Moderne kostenmanagementtechnieken en kwaliteitsverbetering...49
5.1.1 Activity Based Costing... 50
5.1.2 Kaizen Costing ... 50
5.1.3 Quality Costing... 50
5.1.4 Target Costing... 51
5.1.5 De tussenstand... 51
5.2 Het conceptuele model...51
5.3 Samenvatting...55
Hoofdstuk 6 De gevalstudies...56
6.1 Inleiding...56
6.1.1 De gevalstudies en de toepassing van het conceptuele model ... 56
6.2 Organisatie A...57
6.2.1 Organisatieschets... 57
6.2.2 Uitwerking van de stappen... 57
6.2.3 Vergelijking van het conceptuele model met de praktijk ... 63
6.3 Organisatie B ...65
6.3.1 Organisatieschets... 65
6.3.2 Uitwerking van de stappen... 65
6.3.3 Vergelijking van het conceptuele model met de praktijk ... 70
6.4 Organisatie C ...72
6.4.1 Organisatieschets... 72
6.4.2 Uitwerking van de stappen... 72
6.4.3 Vergelijking van het conceptuele model met de praktijk ... 77
6.5 Onderling vergelijk van de gevalstudies...79
6.6 Het conceptuele model versus de praktijk...81
6.6.1 Geconstateerd in de gevalstudies, niet inbegrepen in het conceptuele model... 82
6.6.2 Overeenkomst tussen de gevalstudies en het conceptuele model ... 83
6.6.3 Niet geconstateerd in de gevalstudies, inbegrepen in het conceptuele model... 85
6.7 Samenvatting...86
7. Conclusies en aanbevelingen ...89
7.1 Terugkoppeling naar de vraagstelling...89
7.1.1 De vraagstelling... 89
7.3 Terugkoppeling naar de doelstelling ...91
7.3.1 Wetenschappelijke relevantie ... 91
7.3.2 Praktische relevantie... 93
7.4 Methodologische reflectie...94
Literatuurlijst ...97
1. Inleiding
In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 1.1 het onderwerp van dit onderzoek gepresenteerd.
Vervolgens wordt in paragraaf 1.2 de opdrachtgever voorgesteld. Tenslotte volgt in paragraaf 1.3 een beschrijving van de structuur van deze scriptie.
1.1 Introductie onderwerp
Frequent wordt het in de media en in de wetenschappelijke literatuur vermeld: de concurrentie wordt steeds heviger, technische ontwikkelingen volgen elkaar steeds sneller op en de consument wordt veeleisender. Deze ontwikkelingen zijn niet nieuw.
Toch blijven ze voor organisaties actuele uitdagingen. Sterker nog, het succes van een organisatie is mede afhankelijk van de mogelijkheid om efficiënt en effectief in te spelen op veranderende (externe) omstandigheden. Leren en verbeteren is dus van essentieel belang, wil een organisatie overleven.
Echter de Nederlandse economie is sinds medio 2001 in zwaar weer terechtgekomen. De voorspoedige conjunctuur lijkt voorlopig ten einde en bij zeer veel ondernemingen wordt reeds in de bedrijfsvoering ingegrepen. Directies en managers staan voor een dilemma. Enerzijds moeten de noodzakelijke reorganisaties doorgevoerd worden om de resultaten acceptabel te houden. Anderzijds is het van belang om kwaliteit (als onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie) overeind te houden. De vraag is op welke wijze organisaties kostenreductie en kwaliteitsverbetering gelijktijdig kunnen nastreven.
De bovenstaande actualiteit heeft zowel bij de auteur als bij KPMG BAS RNO
1tot een wetenschappelijke nieuwsgierigheid geleid. Deze nieuwsgierigheid is vertaald naar de volgende onderzoeksrichting: de wijze waarop kostenmanagementtechnieken, geschikt voor het beheersen en reduceren van kosten, kunnen bijdragen aan een succesvolle kwaliteitsverbetering van productieprocessen. Hierbij zal het praktijkgedeelte van dit onderzoek zich specifiek richten op een drietal productieorganisaties in de voedingsmiddelenindustrie.
1 KPMG Business Advisory Services Regio Noordoost B.V.
1.2 Opdrachtgever KPMG BAS RNO
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van KPMG BAS RNO. KPMG is een wereldwijde accountantsorganisatie. Haar activiteiten omvatten assurancediensten, financial advisory services, belastingadvies en juridische dienstverlening. Daarnaast kent KPMG een aantal gespecialiseerde terreinen van dienstverlening. Eén daarvan is consultancy. Dit is het werkveld van de business unit KPMG BAS RNO. Zij adviseert bedrijven en not-for-profit instellingen in de regio Noordoost Nederland. Trajecten die door KPMG BAS RNO worden begeleid hebben betrekking op: het verhogen van de winstgevendheid door reductie van verspillingen, het doorvertalen van strategische keuzes naar acties op individueel niveau (Performance Management) en het verhelderen en herstructureren van werkprocessen en toekomstgerichte stuurinformatie (Proces Management).
1.3 Opbouw onderzoeksrapport
Dit rapport bestaat uit zeven hoofdstukken. In dit eerste hoofdstuk is de opdrachtgever voorgesteld en het onderwerp geïntroduceerd. Dit laatste wordt in hoofdstuk 2 verder uitgewerkt in de doelstelling, vraagstelling en deelvragen van het onderzoek. Voorts wordt in dit hoofdstuk stapsgewijs beschreven op welke wijze de onderzoeksvragen beantwoord worden. In hoofdstuk 3 wordt het eerste deel van het theoretische kader van dit onderzoek beschreven. Het vakgebied kwaliteitsmanagement staat hier centraal.
In dit hoofdstuk worden de belangrijkste begrippen geoperationaliseerd en zal afgesloten worden met een opsomming van de succesfactoren van kwaliteitsverbetering.
In hoofdstuk 4 komt het laatste deel van het theoretische kader aan bod:
kostenmanagement. Doel van dit hoofdstuk is om de relevante begrippen van dit
vakgebied te operationaliseren en om inzicht te geven op welke wijze kosten-
managementtechnieken kunnen bijdragen aan kwaliteitsverbetering. In hoofdstuk 5
worden de succesfactoren van kwaliteitsverbetering uit hoofdstuk 3 en de toepassingen
van moderne kostenmanagementtechnieken uit hoofdstuk 4, gecombineerd in een
conceptueel model. Hierin staan veronderstellingen die als uitgangspunt dienen voor
het praktijkgedeelte van dit onderzoek: de gevalstudies. In hoofdstuk 6 staan deze
gevalstudies centraal. Doel van dit hoofdstuk is om te beschrijven op welke wijze de
toepassing van kostenmanagementtechnieken in de praktijk bijdraagt aan een
succesvolle kwaliteitsverbetering van het productieproces. In hoofdstuk 7 worden
tenslotte de conclusies en aanbevelingen beschreven.
2. Methodologische verantwoording
In dit hoofdstuk wordt beschreven wat dit onderzoek beoogt te realiseren en welke stappen hiervoor worden doorlopen. In paragraaf 2.1 wordt ingegaan op de relevantie van het onderzoek.
Dit wordt verwoord in de doelstelling. Voor de realisatie van deze doelstelling heeft KPMG BAS RNO een aantal randvoorwaarden geformuleerd. Deze worden in paragraaf 2.2 beschreven.
Gebaseerd op de doelstelling is een vraagstelling geformuleerd. Deze vraag en de bijbehorende uitleg van begrippen komen in paragraaf 2.3 aan bod. Paragraaf 2.4 illustreert vervolgens het geaggregeerde conceptuele model van dit onderzoek. Uit dit model zijn de deelvragen afgeleid.
Deze deelvragen zijn in paragraaf 2.5 opgesomd. Tenslotte wordt dit hoofdstuk afgesloten met een beschrijving van de aanpak van dit onderzoek.
2.1 Doelstelling
2.1.1 Wetenschappelijke relevantie
Zoals in de inleiding is vermeld bestaat de hoofdreden van dit onderzoek uit een wetenschappelijke nieuwsgierigheid over de wijze waarop de toepassing van kostenmanagementtechnieken kan bijdragen aan een succesvolle kwaliteitsverbetering van productieprocessen. In dit onderzoek staat de toepassing van een viertal kostenmanagementtechnieken centraal. Deze zijn Activity Based Costing, Quality Costing, Kaizen Costing en Target Costing. Van al deze technieken wordt in de literatuur verondersteld dat deze kwaliteitsverbetering kunnen ondersteunen
2. Echter, of deze veronderstellingen in de praktijk houdbaar zijn, is vooralsnog niet duidelijk. In dit onderzoek zal door middel van een drietal gevalstudies verkend worden of de veronderstelde bijdrage van kostenmanagementtechnieken aan kwaliteitsverbetering in de praktijk bevestigd wordt. Dit inzicht biedt de aanknopingspunten voor weten- schappelijk vervolgonderzoek.
2.1.2 Praktische relevantie
Vanuit KPMG BAS RNO diende zich de vraag aan op welke wijze aspecten van kostenmanagement kunnen bijdragen aan de realisatie van kwaliteitsverbeteringen.
Deze aspecten heb ik, in overleg met mijn interne begeleiders
3vertaald in moderne kostenmanagementtechnieken waarvan in de bedrijfskundige literatuur en in dit onderzoek verondersteld wordt dat deze kwaliteitsverbetering kunnen ondersteunen.
Met dit onderzoek beoogt KPMG BAS RNO aanknopingspunten te verkrijgen om haar adviesprogramma’s op het gebied van kwaliteits- en kostenmanagement te verbeteren.
2 Op welke wijze de toepassing van deze kostenmanagementtechnieken kan bijdragen aan kwaliteitsverbetering, komt uitgebreid aan bod in hoofdstuk 4 en 5.
3 Bianca van Kester en Kees Tillema
2.1.3 Formulering van de doelstelling
Gebaseerd op de beschreven wetenschappelijke en praktische relevantie, wordt de doelstelling van dit onderzoek als volgt verwoord:
Dit onderzoek verkent op welke wijze moderne kostenmanagementtechnieken bijdragen aan de succesvolle realisatie van kwaliteitsverbetering, zodanig dat:
1. er relevante gebieden aangewezen worden voor wetenschappelijk vervolgonderzoek.
2. KPMG BAS aanknopingspunten krijgt om haar dienstverlening, op het gebied van kwaliteits- en kostenmanagement, te verbeteren.
2.2 Randvoorwaarden
KPMG BAS formuleerde de volgende randvoorwaarden voor het onderzoek:
Inhoudelijk:
Het onderzoek dient zich te beperken tot het gebied van kostenmanagement in relatie tot kwaliteitsmanagement.
Operationeel:
Het onderzoek dient eind maart 2004 afgerond te zijn. De publicatie van een artikel valt buiten deze voorwaarde.
2.3 Vraagstelling
Zoals uit paragraaf 2.1 blijkt, beperkt dit onderzoek zich tot de beschouwing van
Activity Based Costing, Kaizen Costing, Quality Costing en Target Costing. Van deze
kostenmanagementtechnieken wordt onderzocht op welke wijze de toepassing kan
bijdragen aan kwaliteitsverbetering. Een andere afbakening heeft betrekking op het
praktijkonderzoek. Het onderzoek zal zich richten op een drietal productieorganisaties
in de voedingsmiddelenindustrie. Vanwege het feit dat diverse belanghebbenden (zoals
overheid, keuringsinstanties, de organisatie en haar klanten) veel waarde hechten aan de
kwaliteit en de veiligheid van voedsel, neem ik aan dat deze organisaties in de
voedingsmiddelenindustrie een ruime ervaring hebben met het beheersen en verbeteren
van kwaliteit. Specifiek zal dit onderzoek inzoomen op het productieproces van deze
organisaties. Hierbij ga ik er van uit dat het productieproces een grote invloed heeft op
de kwaliteit en de veiligheid van het product. De bovenstaande keuzes hebben geleid tot
de volgende vraagstelling:
Op welke wijze draagt de toepassing van moderne kostenmanagementtechnieken bij aan een succesvolle kwaliteitsverbetering van het productieproces bij een drietal productieorganisaties in de voedingsmiddelenindustrie?
Begripsbepaling:
Kostenmanagement:
Activiteiten van managers ten bate van de korte en lange termijn plannings- en beheersingsbeslissingen waardoor de waarde van een product voor klanten wordt verhoogd en de kosten ervan continu worden verlaagd. (volgt uit hoofdstuk 4)
Kostenmanagementtechnieken:
Methoden om (financiële) informatie te verzamelen, ordenen, analyseren en rapporteren ten einde activiteiten van managers, ten bate van de korte en lange termijn plannings- en beheersingsbeslissingen, te ondersteunen. (hoofdstuk 4)
Kwaliteitsverbetering:
Een aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het vergroten van de doeltreffendheid en de doelmatigheid van een productieproces. (hoofdstuk 3)
Doeltreffendheid:
De verhouding tussen normatieve en werkelijke resultaten. (hoofdstuk 3)
Doelmatigheid:
De verhouding tussen normatieve en werkelijke offers. (hoofdstuk 3)
Succesvolle kwaliteitsverbetering:
De doelstelling van de kwaliteitsverbetering is behaald. Dit is afhankelijk van een aantal succesfactoren. (hoofdstuk 3)
Succesfactor:
Een bekwaamheid die of middel dat van doorslaggevend belang is voor het succesvol kunnen implementeren van een (ingrijpende) organisatieverandering. (hoofdstuk 3)
Productieorganisatie:
Een organisatie waarin productiemiddelen worden gecombineerd en getransformeerd tot producten.
Productieproces:
Samenhangende en elkaar beïnvloedende activiteiten die productiemiddelen
combineren en transformeren tot producten. (hoofdstuk 3)
2.4 Het conceptuele model
Om het onderzoek te structureren wordt er gebruik gemaakt van een conceptueel model. Dit model wordt in eerste instantie toegepast om de geaggregeerde benadering van dit onderzoek weer te geven. Daarnaast worden op basis van dit model de deelvragen geformuleerd. Na de uitvoering van de literatuurstudie zal dit conceptuele model verder worden vormgegeven. Hierin zullen veronderstellingen geformuleerd worden die als uitgangspunt dienen bij de uitvoering van de gevalstudies. Bij de uitvoering van de gevalstudies wordt geanalyseerd of deze veronderstellingen houdbaar zijn in de praktijk. In figuur 2.2 is de geaggregeerde versie van het conceptuele model weergegeven. Hierin is geïllustreerd welke onderzoeksvariabelen en relaties tussen deze variabelen in dit onderzoek worden beschouwd. De onderzoeksvariabelen bestaan uit de moderne kostenmanagementtechnieken (onafhankelijke variabelen), de toegepaste kostenmanagementtechnieken (onafhankelijke variabelen) en de succes- factoren van kwaliteitsverbetering (afhankelijke variabelen). Concreet worden drie verbanden onderzocht:
1. Het veronderstelde (theoretische) verband tussen de toepassing van moderne kostenmanagementtechnieken en de succesfactoren van kwaliteitsverbetering.
2. De overeenkomst tussen de beschouwde moderne kostenmanagement- technieken en de toegepaste kostenmanagementtechnieken in de praktijk.
3. Het verband tussen de toegepaste kostenmanagementtechnieken in de praktijk en de succesfactoren van kwaliteitsverbetering.
Deze variabelen en de veronderstelde verbanden tussen deze variabelen vormen de content van het onderzoek.
Figuur 2.1 Het conceptuele model
Moderne
kostenmanagementtechnieken Succes(factoren) van kwaliteitsverbetering
Toegepaste kostenmanagementtechnieken
Overeenkomen met?
Kostenmanagement Kwaliteitsmanagement
Theorie Praktijk
Toepassing draagt bij aan?
Toepassing draagt bij aan?
1.
2. 3.
2.5 Deelvragen
Uit de vraagstelling en het conceptuele model zijn, om de onderzoeksmethodiek te structureren, tien deelvragen afgeleid. Wanneer deze deelvragen systematisch beantwoord zijn, is meer inzicht verkregen in de wijze waarop kosten- managementtechnieken in de praktijk worden toegepast en bijdragen aan een succesvolle kwaliteitsverbetering van het productieproces. Daarmee is de vraagstelling beantwoord. De volgende (deel)vragen worden in dit onderzoek beantwoord:
Kader 2.1 Deelvragen VRAAGSTELLING
Op welke wijze draagt de toepassing van moderne kostenmanagementtechnieken bij aan een succesvolle kwaliteitsverbetering van het productieproces bij een drietal productieorganisaties in de voedingsmiddelenindustrie?
KWALITEITSTHEORETISCH KADER
1. Wat is kwaliteit?
2. Wat is kwaliteitsmanagement?
3. Wat is kwaliteitsverbetering?
4. Wat zijn de succesfactoren van kwaliteitsverbetering?
KOSTENTHEORETISCH KADER
5. Wat zijn kosten?
6. Wat is kostenmanagement?
7. Welke kostenmanagementtechnieken dragen bij aan de realisatie van kwaliteitsverbetering van (productie)processen?
CONCEPTUEEL MODEL
8. Op welke wijze draagt de toepassing van deze kostenmanagementtechnieken bij aan de succesfactoren van kwaliteitsverbetering?
GEVALSTUDIES
9. Welke kostenmanagementtechnieken passen productieorganisaties in de voedingsmiddelenindustrie toe bij de bepaling van de kwaliteit van een productieproces?
10. Op welke wijze draagt de toepassing van deze kostenmanagementtechnieken, in de
praktijk, bij aan de succesfactoren van kwaliteitsverbetering?
2.6 Onderzoeksaanpak 2.6.1 Onderzoeksstructuur
Ter ondersteuning van het onderzoek is de onderstaande onderzoeksstructuur opgezet.
Hierin is aangegeven welke stappen worden doorlopen en in welke hoofdstukken deze zijn uitgewerkt. In de volgende paragraaf worden deze stappen successievelijk besproken.
Figuur 2.2 Onderzoekstructuur
Aanleiding onderzoek Doelstelling/Vraagstelling (H1)
Deelvragen (H2)
Ontwikkelen van het conceptuele model Stap 3. (H5)
Gevalstudies Stap 4. (H6)
Data (H6)
Vooronderzoek: kwaliteitstheoretisch kader Stap 1. (H3)
Vooronderzoek: kostentheoretisch kader Stap 2. (H4)
Geaggregeerde versie conceptuele
model
Analyse van de data Stap 5. (H6)
Conclusies en aanbevelingen (H7)
2.6.2 Onderzoeksplan
Het onderzoek is onder te verdelen in twee fasen. Het eerste deel van het onderzoek bestaat uit een literatuurstudie. Dit correspondeert met de eerste twee stappen uit de onderzoeksstructuur. Deze literatuurstudie zal verkennend van aard zijn. Verkennend, aangezien er nog niet voldoende kennis aanwezig is omtrent het onderzoeksgebied. Het doel van de literatuurstudie is tweeledig. Ten eerste is het voor de uitvoerbaarheid van het onderzoek noodzakelijk om de kernbegrippen uit de vraagstelling te definiëren. Dit is van belang om de onderzoeksvisie scherp te krijgen. Ten tweede kan door middel van literatuuronderzoek worden ontdekt welke succesfactoren van belang zijn voor kwaliteitsverbetering en welke kostenmanagementtechnieken hieraan kunnen bijdragen.
Dit leidt uiteindelijk tot het ontwerp van het conceptuele model (stap 3). Dit conceptuele model geeft weer op welke wijze kostenmanagementtechnieken kunnen bijdragen aan de succesfactoren van kwaliteitsverbetering van een (productie)proces. Hieruit kunnen vervolgens de onderzoeksvragen geformuleerd worden voor het tweede gedeelte van het onderzoek: de gevalstudies (stap 4). Ook de praktijk zal verkennend onderzocht worden waarbij het conceptuele model als analyse-instrument wordt gebruikt. Na beschrijving en analyse van de individuele gevalstudies volgt stap 5. In deze laatste stap worden de individuele resultaten onderling vergeleken. Dan zal ook worden aangegeven in hoeverre het conceptuele model overeenkomt met de beschouwde praktijk.
Om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden en het gestelde onderzoeksdoel te bereiken wordt de aangegeven onderzoeksstructuur sequentieel doorlopen aan de hand van de hieronder beschreven stappen worden. Ook de output van elke stap, het onderzoeksmateriaal en de onderzoeksstrategie zullen (indien relevant) besproken wor- den.
Stap 1: Een literatuurstudie naar kwaliteitsmanagement
In deze stap wordt er een literatuurstudie verricht binnen het vakgebied kwaliteits-
management. In deze studie worden, ter afbakening van dit onderzoek, eerst de
relevante begrippen met betrekking tot kwaliteitsverbetering nader gedefinieerd. Op
basis hiervan wordt vervolgens onderzocht wat de succesfactoren van kwaliteits-
verbetering zijn. Dit is van belang om inzicht te krijgen in de wijze waarop
kwaliteitsverbetering van het productieproces succesvol gerealiseerd kan worden. Er is
gekozen om in dit gedeelte van het onderzoek ook te onderzoeken wat de faalfactoren
van kwaliteitsverbetering zijn. Zo kan een degelijk inzicht worden verkregen in de
werkelijke succesfactoren die van belang zijn voor het succesvol realiseren van
kwaliteitsverbetering. Hiertoe wordt een aantal faalfactoren vertaald naar
succesfactoren. De output van deze stap zal bestaan uit de definities van de relevante begrippen met betrekking tot kwaliteitsverbetering en de succesfactoren van kwaliteitsverbetering.
Onderzoeksmateriaal en strategieën
Met behulp van stap 1 wordt naar een antwoord gezocht op de eerste vier deelvragen.
Het te gebruiken onderzoeksmateriaal zal bestaan uit literatuur. De literatuurstudie zal zich voornamelijk richten op veel geciteerde auteurs op het gebied van kwaliteits- management. Deze keuze wordt als deugdelijk beschouwd aangezien de bestaande kwaliteitskundige literatuur zich vaak baseert op het werk van kwaliteitsgoeroes als Juran (1979), Juran (1997) Crosby (1979), Feigenbaum (1991), Deming (1986), e.a. Volgens Beckford (1998) hebben zij de meest significante bijdrage geleverd aan kwaliteits- management. Een tweede argument heeft betrekking op de toepasbaarheid van hun werk. Allen hebben zich gebaseerd op onderzoeken in de industriële sector. Vandaar dat hun gedachtegoed past in de context van dit onderzoek. Een kanttekening moet echter geplaatst worden. Een objectieve beoordeling van de toepasbaarheid van het werk van de goeroes is lastig. Volgens Beckford (1998) komt dit doordat successen uitgebreid zijn vermeld. Echter het empirisch bewijs voor falen ontbreekt. Brown (1994), Beckford (1998) en Schrock e.a. (1988) zijn geselecteerd aangezien zij juist wel het empirisch bewijs voor falend kwaliteitsmanagement leveren. Tezamen met onderzoeken van Motwani (2001) en Jiju (2002) bieden de bovengenoemde auteurs een degelijk inzicht in de factoren die van belang zijn voor de realisatie van kwaliteitsverbetering. Naast de genoemde auteurs wordt ook het werk van De Heer e.a. (1996) toegepast. Dit wordt gebruikt om de toestand van kwaliteitsmanagement in de Nederlandse industrie te beschrijven.
Stap 2: Een literatuurstudie naar kostenmanagement
In deze stap wordt er een literatuurstudie verricht over het vakgebied
kostenmanagement. Allereerst worden, ter afbakening, de relevante begrippen met
betrekking tot kostenmanagement nader gedefinieerd. Op basis hiervan wordt
vervolgens onderzocht welke kostenmanagementtechnieken van belang zijn voor het
verzamelen, ordenen, analyseren en rapporteren van (financiële) informatie. Ook wordt
hierbij onderzocht of deze technieken kwaliteitsverbetering kunnen ondersteunen. De
output van stap 2 zal bestaan uit de definities van de relevante begrippen met
betrekking tot kostenmanagement en de bijbehorende kostenmanagementtechnieken.
Onderzoeksmateriaal en strategieën
Met behulp van stap 2 wordt er een antwoord gegeven op de deelvragen vijf tot en met zeven. Het te gebruiken onderzoeksmateriaal zal bestaan uit documenten en literatuur.
Voor de begripsbepaling zal gebruik worden gemaakt van: Ansari (1999), Van Halem e.a. (1989) Hansen e.a. (2003), Horngren e.a. (1999) en Yoshikawa e.a. (1993). Om een beeld te krijgen van de kostenmanagementtechnieken die kwaliteitsverbetering kunnen ondersteunen, zal het werk van de volgende auteurs gebruikt worden: Cooper (1996), Dale (1992), Drury (2001), Kaplan e.a. (1998), Innes e.a. (1995), Sakurai (1989), Shank e.a.
(1993), Swenson (1997) en Turney (1993).
Stap 3: Het ontwikkelen van het conceptuele model
De onderzochte literatuur zal als uitgangspunt dienen voor het construeren van het theoretische gedeelte van het conceptuele model. Concreet wordt hiermee inzicht verkregen in het eerste onderzochte verband: de wijze waarop de toepassing van kostenmanagementtechnieken bijdraagt aan een succesvolle kwaliteitsverbetering van het productieproces. Zodanig wordt antwoord gegeven op deelvraag 8. Uitspraken over het verband tussen de beschouwde variabelen is uitgedrukt in veronderstellingen. Op basis van deze veronderstellingen zullen de onderzoeksvragen voor de gevalstudies worden geformuleerd.
Stap 4: Gevalstudies ter analyse van kwaliteitsverbetering in de praktijk
In deze stap wordt geanalyseerd welke kostenmanagementtechnieken een drietal productieorganisaties in de voedingsmiddelenindustrie toepassen bij de realisatie van kwaliteitsverbetering van het productieproces. Hiertoe worden een drietal gevalstudies uitgevoerd. Als output levert deze stap een individuele analyse per organisatie op. Deze analyse verschaft inzicht in het tweede en derde verband uit het conceptuele model.
Onderzoeksmateriaal en strategieën
Met behulp van stap 4 zal er antwoord gegeven worden op de laatste twee deelvragen: 9 en 10. Er is gekozen voor gevalstudies, omdat deze methode zich goed leent voor de beantwoording van de vraagstelling van dit onderzoek. Echter een aantal zwakke en sterke punten dient hierbij in overweging te worden genomen. Volgens Van der Zwaan (1984) lenen gevalstudies zich slechts voor verkenning en beschrijving, in mindere mate voor verklaring en in het geheel niet voor toetsing. Aangezien de vraagstelling van explorerende aard is, kan volgens dit criterium een gevalstudie worden toegepast.
Daarnaast geeft hij aan dat gevalstudies toe te passen zijn in die gevallen waar de setting
slechts in beperkte mate kunstmatig gemanipuleerd kan worden. Ook deze kritiek wordt in dit onderzoek overwonnen aangezien ik, als onderzoeker, geen invloed heb op de uitvoering van de kwaliteitsverbetering. Tenslotte stelt Van der Zwaan (1984) dat gevalstudies weliswaar hoog scoren qua interne validiteit maar dat de betrouwbaarheid en controleerbaarheid te wensen over laat. Daarnaast stelt hij dat deze methode zich al helemaal niet leent voor het generaliseren van theorie. Als de criteria van Van der Zwaan (1984) worden toegepast op dit onderzoek dan is het verdedigbaar om gevalstudies toe te passen. Maar hierbij dien ik wel rekening te houden met de zwakke plekken van deze methode van onderzoek.
Hoewel Van der Zwaan (1984) gevalstudies bekritiseert, toont de literatuur sterkere argumenten vóór de toepassing van gevalstudies. Volgens Yin (1994) zijn gevalstudies goed toepasbaar in verkennende situaties. Aangezien dit onderzoek verkennend van aard is, is een gevalstudie dus een geschikte onderzoeksmethode. Immers, in eerste instantie is er weinig informatie omtrent de verbanden tussen kostenmanagement- technieken en de succesfactoren van kwaliteitsverbetering. Een valide verzameling van deze informatie is mogelijk door de systematische bewijsvoering te baseren op meervoudig bewijs (documenten, interviews en observaties). Een ander voordeel is de mogelijkheid om hedendaagse verschijnselen in haar werkelijke situatie te onderzoeken.
In dit onderzoek zal ik mij richten op de kwaliteitsverbetering van productieprocessen.
Om hier vat op te krijgen, is een observatie van het productieproces, naar mijn mening essentieel.
De sterktes en zwaktes beschouwend, stel ik dat een gevalstudie een valide onderzoeksmethode is om de verkennende vraagstelling van dit onderzoek te beantwoorden. Echter om de validiteit en de betrouwbaarheid te waarborgen dienen de gevalstudies wel aan een aantal eisen te voldoen (Yin, 1994). Deze eisen hebben betrekking op: het onderzoeksontwerp, de verzameling van bewijsmateriaal, de analyse en de rapportage. De eerste twee eisen zullen hieronder worden toegelicht. Daarnaast zal beschreven worden hoe in dit onderzoek aan deze eisen is voldaan. De analyse en de rapportage komen in onderzoekstap 5 aan bod.
Het onderzoeksontwerp
Volgens Yin (1994) kan er een onderscheid worden gemaakt tussen enkelvoudige of
meervoudige gevalstudies. Hierbinnen is het vervolgens mogelijk één of meerdere
analyse-eenheden te beschouwen. Welke vorm het meest geschikt is hangt af van de
vraagstelling. Heeft de vraag betrekking op een uniek geval, dan is het logisch om te
kiezen voor een enkelvoudige gevalstudie. Echter, als de onderzoeker op grond van de
vraagstelling wil weten of een bepaald verband ook op gaat in een ander situatie, dan is
een ontwerp met meerdere gevallen legitiem. Het praktijkgedeelte van deze studie valt in de laatste categorie en kan beschouwd worden als een meervoudige gevalstudie. Dit onderzoek telt drie afzonderlijke gevallen bij verschillende productieorganisaties uit de voedingsmiddelenindustrie. De analyse-eenheden zullen bestaan uit drie productie- processen die zijn of worden verbeterd. Waarom gekozen is voor de voedingsmiddelen- industrie en welke organisaties bij dit onderzoek zijn betrokken, zal hierna uiteengezet worden.
Selectie van de gevalstudies
Zoals reeds beschreven bestaat het praktijkgedeelte van dit onderzoek uit meervoudige gevalstudies. Uit de vraagstelling blijkt dat dit onderzoek zich richt op een drietal productieorganisaties uit de voedingsmiddelenindustrie. Hiervoor heb ik gekozen omdat in dit type organisaties kwaliteitsmanagement een belangrijk issue is. Doordat diverse belanghebbenden waarde hechten aan de kwaliteit en veiligheid van voedings- producten, veronderstel ik dat deze organisaties veel ervaring hebben met het verbeteren van de kwaliteit van processen en producten. Dit criterium acht ik van belang voor mijn onderzoek. Voor de selectie van de gevalstudies is geput uit het netwerk van KPMG BAS Noordoost. Hieruit zijn de volgende organisaties gekomen die bereid waren om aan dit onderzoek mee te werken: A, B en C.
De verzameling van bewijsmateriaal
Om de validiteit van de verkregen informatie te waarborgen worden verschillende onderzoeksmethoden gehanteerd: semi-gestructureerde interviews, documenten- onderzoek en observatie van het productieproces.
Interviews
De interviews die bij de gevalstudies worden toegepast zijn semi-gestructureerd van opzet. De keuze hiervoor is eenduidig. Doordat deze studie exploratief van aard is, is het niet effectief om de verlangde informatie via vaststaande vragenlijsten te verkrijgen. De kans bestaat dan dat relevante informatie niet wordt verkregen. Daarnaast biedt een semi-gestructureerde aanpak voldoende structuur om het verloop van het gesprek te bepalen. In dit onderzoek worden de vragen gesteld aan de hand van een onderwerpenlijst. Hierbij worden per onderwerp vragen gesteld en indien gewenst relevante documenten opgevraagd.
In bijlage 4 is deze onderwerpenlijst weergegeven. Voor de interviews zal
gebruik gemaakt worden van de kennis en ervaring van de kwaliteitsmanager,
de controller en een projectleider (indien de kwaliteitsverbetering projectmatig is
uitgevoerd) van de betrokken organisatie.
Documentenonderzoek
Ter aanvulling van de interviews en om de objectiviteit en dus de validiteit van dit onderzoek te waarborgen worden ook documenten gebruikt bij de data- verzameling. De beoogde relevante documenten zijn:
Het kwaliteitsbeleid van de organisatie;
Prestatiegegevens van het productieproces;
Financiële data (budgetgegevens) van de organisatie.
Observatie van het productieproces
Ter ondersteuning van de bovenstaande onderzoeksmethoden wordt ook het productieproces geobserveerd. Doel hiervan was om met eigen ogen te zien hoe dit proces verloopt. Deze onderzoeksmethode heeft als doel om de afname van de interviews te ondersteunen.
Stap 5: De analyse en de rapportage van de resultaten
In deze stap zal de analyse van de gevallen geschieden met behulp van het conceptuele model.Hierbij wordt specifiek geanalyseerd in hoeverre de toegepaste kosten- managementtechnieken overeenkomen met de beschouwde kostenmanagementtech- nieken uit de praktijk (verband 2 uit het geaggregeerde conceptuele model). Daarnaast wordt onderzocht in hoeverre de toegepaste kostenmanagementtechnieken bijdragen aan de succesfactoren van kwaliteitsverbetering (verband 3 uit het geaggregeerde conceptuele model). Zodanig wordt duidelijk of de geformuleerde veronderstellingen uit het conceptuele model houdbaar zijn in de praktijk.
Samengevat:
Stap Deelvraag Verband Onderzoeksmateriaal Onderzoeksstrategie
1 1-4 1 Literatuur Literatuurstudie
2 5-8 1 Literatuur Literatuurstudie
3 1-8 1 Literatuur Literatuurstudie
4 9,10 2,3 Informatie van medewerkers
verantwoordelijk voor kwaliteitsverbetering en relevante documenten
Gevalstudies
5 1-10 1,2,3 Conceptuele model en data gevalstudies
3. Vooronderzoek: kwaliteitstheoretisch kader
In dit hoofdstuk komen de basisprincipes van kwaliteitsmanagement aan de orde. Op basis hiervan worden de eerste vier deelvragen
4beantwoord. In paragraaf 3.1 wordt het begrip kwaliteit behandeld en gedefinieerd. Hiermee wordt in paragraaf 3.2 het vakgebied kwaliteitsmanagement afgebakend. In paragraaf 3.3 wordt een aspect van kwaliteitsmanagement, te weten kwaliteitsverbetering, gedefinieerd en beschreven. In paragraaf 3.4 worden vervolgens de belangrijkste succesfactoren van kwaliteitsverbetering beschreven. Tenslotte volgt in paragraaf 3.5 een samenvatting van dit vooronderzoek.
3.1 Kwaliteit
3.1.1 Definitie kwaliteit
Om inzichtelijk te maken wat het vakgebied kwaliteitsmanagement inhoudt, is het van belang om te bepalen wat er met kwaliteit wordt bedoeld. Hiervoor is een definitie van kwaliteit nodig. Allereerst wordt een aantal definities uit de literatuur gepresenteerd.
Vervolgens wordt er een keuze gemaakt voor een definitie die in dit onderzoek gehanteerd zal worden.
Uit de literatuur blijkt dat het begrip kwaliteit niet eenduidig is. Veelvuldig wordt dit begrip gebruikt en evenzo veelvuldig heeft dit begrip afhankelijk van de context of individuele visie een andere betekenis. Allereerst is er de taalkundige betekenis van kwaliteit. De term kwaliteit komt van het Latijnse begrip qualitas, dat eigenschap of karakter betekent. In het hedendaags Nederlands wordt kwaliteit gedefinieerd als ‘een goede hoedanigheid’ (Van Dale). Deze omschrijving representeert de positieve betekenis van het begrip kwaliteit.
In de industrie heerst volgens Vetjens (1995) de volgende kwaliteitsgedachte: ‘Het product moet voldoen aan de eisen die de leverancier heeft afgesproken met de klant’. Hierbij veronderstelt Vetjens dat deze eisen zijn afgestemd op het productieproces. Vanuit dit perspectief is kwaliteit gebaseerd op de afstemming tussen leverancier en de klant. Dit impliceert dat er zowel intern als extern afstemming moet plaats vinden om kwaliteit te
4
Deelvraag 1: Wat is kwaliteit?
Deelvraag 2: Wat is kwaliteitsmanagement?
Deelvraag 3: Wat is kwaliteitsverbetering?
Deelvraag 4: Wat zijn de succesfactoren van kwaliteitsverbetering?
kunnen leveren. Schematisch kan dit worden weergegeven als het klant- leveranciersmechanisme (fig. 3.1).
Figuur 3.1 Het klant-leveranciersmechanisme, Vetjens (1995)
Ik zie een tweetal problemen met de toepassing van deze definitie van Vetjens. Ten eerste beperkt deze zich tot de kwaliteit van het product. Het belang van een kwalitatief goed proces ( in termen van doeltreffendheid en doelmatigheid) komt naar mijn mening onvoldoende in deze definitie naar voren. Ten tweede veronderstelt deze definitie dat alle eisen met betrekking tot de kwaliteit van een product altijd afgesproken zijn. Dit is volgens mij niet waar. Immers, vanzelfsprekende criteria worden niet altijd vastgelegd.
Deze onduidelijkheid vraagt om een nadere specificatie van de term “eisen”.
De International Organization of Standardization (ISO) omschrijft kwaliteit als: ‘De mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken voldoet aan de eisen.’ (ISO 9000:2000). De kenmerken en eigenschappen hebben betrekking op een product, systeem of proces. De eisen zijn afkomstig van klanten en andere belanghebbenden. Deze eisen hebben betrekking op de behoeften of verwachtingen die kenbaar zijn gemaakt, vanzelf- sprekend zijn of dwingend zijn voorgeschreven.
De definitie van ISO schept al meer duidelijkheid over het begrip kwaliteit. Hoewel, ook deze definitie kent een tekortkoming. Dit betreft het gedeelte “de mate waarin”. Deze formulering is naar mijn mening vaag en niet geschikt voor een eenduidige definitie.
Vandaar dat ik de volgende definitie van kwaliteit prefereer: ‘Het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of proces die voldoen aan de eisen van de klant.’
Product:
Resultaat van een proces.
Processen:
Samenhangende en elkaar beïnvloedende activiteiten die input omzetten in output.
input inputoutput output input output
Bewerking 1 Bewerking 2 Bewerking 3
afstemming afstemming
leverancier leverancierklant klant leverancier
Aldus kunnen productieprocessen gedefinieerd worden als: samenhangende en elkaar beïnvloedende activiteiten die productiemiddelen combineren en transformeren tot producten.
Eisen:
Behoeften of verwachtingen die kenbaar zijn gemaakt, vanzelfsprekend zijn of dwingend (vb. Warenwet, HACCP) zijn voorgeschreven.
Klant:
De organisatie of de persoon die een product ontvangt.
(Gebaseerd op: ISO 9000:2000)
Kwaliteit heeft dus betrekking op producten en processen. Zodanig onderscheid ik product- en proceskwaliteit. Deze termen definieer ik als volgt:
Productkwaliteit:
De kwaliteit van het goed dat geleverd wordt. Veelal wordt dit geconcretiseerd in productspecificaties.
Proceskwaliteit:
De kwaliteit van de wijze waarop wordt geleverd. In dit onderzoek heeft ‘de wijze waarop’ betrekking op de kwaliteitseisen doelmatigheid en doeltreffendheid van het proces.
In de volgende paragraaf wordt het kwaliteitsmanagement en het aspect kwaliteits- verbetering gedefinieerd en beschreven. Dit aspect van kwaliteitsmanagement staat centraal in deze studie.
3.2 Kwaliteitsmanagement 3.2.1 Definitie kwaliteitsmanagement
Voor kwaliteitsmanagement zijn in de literatuur diverse definities te vinden. Waszink (1998:7)
5omschrijft kwaliteitsmanagement als ‘dat aspect van de totale managementfunctie dat het kwaliteitsbeleid bepaalt en tot uitvoer brengt.’ Volgens Juran (1997:89) is kwaliteitsmanagement: ‘de totaliteit van ‘stappen’ waardoor we tot kwaliteit komen.’
Kwaliteitsmanagement omvat in zijn visie drie processen, namelijk kwaliteitsplanning, kwaliteitsbeheersing en kwaliteitsverbetering. Van Leeuwen (1993:73) is specifieker en beschouwt kwaliteitsmanagement als ‘het totaal aan activiteiten die tot doel hebben factoren, die van invloed zijn op de kwaliteit van een product, proces of dienst, zodanig te integreren en beheersen, dat een product of dienst met de beoogde kwaliteit wordt geleverd of verricht.’ Uit de bovenstaande definities kan geconcludeerd worden dat kwaliteitsmanagement een
5 Gebaseerd op NEN-ISO 8402
aantal stappen omvat welke onderverdeeld kunnen worden in activiteiten. De definitie van de ISO 9000:2000 norm vat dit treffend samen. Volgens deze norm is kwaliteitsmanagement op te vatten als: ‘De gecoördineerde activiteiten om een organisatie te sturen en te beheersen met betrekking tot de kwaliteit.’ Sturen en beheersen bestaat hierbij uit het vaststellen van het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen en het realiseren van de kwaliteitsplanning, -beheersing, -borging en -verbetering. Aangezien de definitie van ISO 9000:2000 de bovenstaande definities omarmt, dient deze als uitgangspunt van dit onderzoek.
3.3 Kwaliteitsverbetering 3.3.1 Definitie kwaliteitsverbetering
ISO 9000:2000 definieert kwaliteitsverbetering als: ‘Het aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het vergroten van het vermogen om te voldoen aan kwaliteitseisen zoals doeltreffendheid en doelmatigheid.’ Ik bekritiseer deze benadering aangezien de term “het vergroten van het vermogen” niet helder is. Daarnaast is niet aangegeven waar de kwaliteitsverbetering betrekking op heeft. In dit onderzoek is dat het productieproces.
Op basis van dit betoog prefereer ik de volgende definitie van kwaliteitsverbetering:
‘kwaliteitsverbetering is een aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het vergroten van de doelmatigheid en de doeltreffendheid van het productieproces.’
Doeltreffendheid:
De verhouding tussen normatieve en werkelijke resultaten
6. Het quotiënt van beide delen, met het normatieve resultaat in de teller en het werkelijke resultaat in de noemer, dient bij benadering gelijk aan 1 te zijn. Immers, een proces voldoet indien het resulteert in producten met specificaties die binnen het tolerantiegebied (norm) vallen.
Doelmatigheid:
De verhouding tussen normatieve en werkelijke offers. Het quotiënt van beide delen, met het normatieve offer in de teller en het werkelijke offer in de noemer, dient groter of gelijk aan 1 te zijn. Immers, indien de offers lager uitvallen dan de norm
7heeft dit veelal een gunstig effect op de resultaten van de organisatie (zie ook paragraaf 3.3.2).
(Gebaseerd op: In ’t Veld (1992: 296-297))
6 De resultaten van een proces bestaan uit producten met bepaalde specificaties.
7 Hier ben ik uitgegaan van het belang van het management. Andere partijen hebben andere belangen. Vanuit dit perspectief zal de doelstelling ten aanzien van de vereiste doelmatigheid niet altijd overeenstemmen.
3.3.2 Kwaliteit en de toepassing van kostenmanagementtechnieken in relatie tot winst
Over de resultaten van kwaliteitsverbetering zijn de meningen van een drietal wetenschappers min of meer complementair. Imai (1997) stelt dat verbeteringen van de proceskwaliteit leiden tot een verbetering van de productkwaliteit, de productiviteit en een verlaging van de kosten. Juran (1997) beaamt dat, maar voegt toe dat een verbeterde proceskwaliteit ook leidt tot betrouwbaardere leveringen en een verhoogde omzet. Rust (1994) stelt tenslotte dat empirisch bewijs heeft aangetoond dat kwaliteit en winst aan elkaar gerelateerd zijn. De gemeenschappelijke deler van bovenstaande visies is de relatie tussen kwaliteit (van product en proces) en de financiële resultaten. Hieruit trek ik de conclusie dat kwaliteit, kosten, omzet en winst aan elkaar gerelateerd zijn. In figuur 3.2 is weergegeven op welke wijze ik veronderstel dat deze variabelen elkaar beïnvloeden:
Figuur 3.2 Kwaliteit en de toepassing van kostenmanagementtechnieken in relatie tot winst.
(visie onderzoeker)
Een doeltreffend (effectief) proces resulteert in producten van goede kwaliteit. Hierdoor vergroot een organisatie de kans dat bestaande klanten tevreden blijven en nieuwe klanten worden aangetrokken. Dit heeft een gunstige invloed op de omzet. Een doelmatig (efficiënt) proces kent twee effecten. Enerzijds leidt dit tot een verlaging van de kosten doordat de producten met minder middelen worden voortgebracht.
Anderzijds creëert een doelmatig proces een omzetverhoging door de potentieel gunstige effecten op de prestatie-indicatoren levertijd en flexibiliteit van de organisatie.
Deze indicatoren bepalen mede het koopgedrag van de klanten en beïnvloeden zodanig
Doelmatigheid Doelmatigheid Doeltreffendheid Bijdragen aan?
Proceskwaliteit Productkwaliteit
Kosten Omzet
KM-technieken
Winst
de omzet van de organisatie. De winst wordt verhoogt door een verlaging van de kosten en of een verhoging van de omzet.
In deze scriptie ligt het accent op de wijze waarop de toepassing van kosten- managementtechnieken bijdraagt aan de kwaliteitsverbetering van het proces. Zodanig kunnen de kostenmanagementtechnieken een plaats krijgen in figuur 3.2. Hierbij veronderstel ik dat de toepassing van een viertal moderne kostenmanagement- technieken bijdraagt aan de vergroting van de doelmatigheid en de doeltreffendheid van een proces. In hoofdstuk 5 wordt de bijdrage van deze technieken aan kwaliteitsverbetering verder uitgewerkt.
3.3.3 Kwaliteitsverbetering in een industriële organisatie
Uit onderzoek bij diverse branches uit de Nederlandse industrie blijkt dat er een viertal knelpunten bestaan op het snijvlak van kwaliteitsverbetering. Deze hebben betrekking op de besturing van het voortbrengingsproces op drie niveaus
8(De Heer e.a., 1996: 100- 101):
1. Het ontbreken van een kwaliteitsmanagementbeleid (doel niveau).
2. Het ontbreken aan duidelijkheid in bevoegdheden, verantwoordelijkheden en taken (adaptief en structureel niveau).
3. Het ontbreekt aan de kritische procedures voor de coördinatie van werk (routinematig niveau).
4. Het niet optimaal besturen van het voortbrengingsproces doordat meetgegevens niet doelmatig worden gebruikt voor aansturing van het fabricageproces (routinematig niveau).
In figuur 3.3 is schematisch weergegeven welke gebieden volgens De Heer e.a. (1996) prioriteit moeten krijgen bij het nemen van maatregelen ter verbetering van de kwaliteit.
Uit de genoemde knelpunten en figuur 3.3 blijkt dat een effectieve kwaliteitsverbetering van het voortbrengingsproces niet slechts afhangt van de besturing op uitvoerend (=
routinematig) niveau. Ook de besturing op doel- en adaptief niveau is hiervoor medebepalend.
8
Doel niveau: refereert aan de besturende taken gericht op het formuleren van doelen.
Adaptief niveau: refereert aan het geheel van structurele en organiserende taken die nodig zijn om de doelen op doelniveau te behalen.
Routinematig niveau: refereert, gegeven het beleid op doel en adaptief niveau, aan de besturende taken om het voortbrengingsproces zo goed (doelmatig en doeltreffend) mogelijk uit te voeren.
(gebaseerd op De Leeuw (1997) en eigen visie)
Figuur 3.3 Niveaus van kwaliteitsverbetering in de organisatie (De Heer e.a., 1996:101)
Gebaseerd op de voorgaande constatering, zal in de volgende paragraaf per niveau bepaald worden welke mede bepalende elementen een rol spelen bij een succesvolle kwaliteitsverbetering van het productieproces. Deze elementen worden in dit onderzoek de succesfactoren van kwaliteitsverbetering genoemd.
3.4 Succesfactoren van kwaliteitsverbetering
Kwaliteit verbeteren gebeurt niet vanzelf. Of, zoals de bekende uitspraak van Crosby (1979) luidt: ‘Quality is free, but not a gift’. Sterker nog, effectieve en continue kwaliteitsverbetering vereist inspanning en investeringen van de gehele organisatie.
Diverse auteurs hebben in hun werk aandacht besteed aan de elementen die van invloed zijn op een succesvolle realisatie van kwaliteitsverbetering. Deze elementen worden in dit onderzoek de succesfactoren van kwaliteitsverbetering genoemd. In de context van een organisatie is een succesfactor te definiëren als: ‘Een bekwaamheid die, of middel dat, van doorslaggevend belang is voor het succesvol kunnen implementeren van een ( ingrijpende) organisatieverandering (lees: kwaliteitsverbetering)’ (Bemelmans, 1994: 23). De vraag is natuurlijk wanneer kwaliteitsverbetering succesvol is. Ik veronderstel dat hiervoor de doelstelling van de kwaliteitsverbetering behaald moet zijn. In kader 3.1 zijn de meest frequent genoemde succesfactoren, uit de kwaliteitskundige literatuur weergegeven. Dit overzicht is gebaseerd op het werk van: Brown (1994), Deming (1986), Juran (1979) en
Beleid kwaliteitszorg (doel)
Bestuur (structureel/adaptief)
Beheer en uitvoering (routinematig)
marktonder zoek
ontwerp werkvoor-
bereiding
fabricage distributie en nazorg
vergelijken vergelijken vergelijken vergelijken vergelijken sturen meten sturen meten sturen meten sturen meten sturen meten
Motwani (2001). Per succesfactor is verwezen naar het werk van één of meerdere van deze wetenschappers. Tevens is per succesfactor aangegeven tot welk niveau deze behoort (doel, adaptief, of routinematig). De onderstaande succesfactoren vormen het eerste deel van het conceptuele model. In hoofdstuk 5 zullen hieraan de beschouwde kostenmanagementtechnieken gekoppeld worden. Zodanig wordt duidelijk op welke wijze de toepassing van kostenmanagementtechnieken kan bijdragen aan een succesvolle realisatie van de kwaliteitsverbetering van een (productie)proces.
Succesfactoren van kwaliteitsverbetering Niveau Het management formuleert heldere kwaliteitsdoelstellingen, die leiden tot
verbetering van producten of diensten (Deming, 1986).
Doel
In de gehele organisatie bestaat er aandacht voor continue verbetering (Deming, 1986).
Doel
Het management is betrokken en participeert bij het plannen, beheersen, borgen en verbeteren van kwaliteit (Brown, 1994, Motwani,2001).
Adaptief
Het management controleert de voortgang van de verbetering (Juran, 1979).
Adaptief
Het management stelt hulpmiddelen ter beschikking zodat medewerkers kwaliteitsproblemen kunnen oplossen (Juran,1979).
Adaptief
Er is voldoende training met betrekking tot kwaliteitszorg (Juran, 1979, Motwani,2001).
Adaptief
Er bestaat een programma van vorming, opleiding en zelfverbetering (Deming, 1986).
Adaptief
Alle medewerkers zijn betrokken en verantwoordelijk voor kwaliteitsverbetering (Brown,1994).
Adaptief
Het beloningssysteem is herzien en stimuleert kwaliteitsverbetering (Juran,1979, Brown,1994).
Adaptief
Werkmethoden worden continu verbeterd (Juran, 1979). Routinematig Het prestatiemeetsysteem is gericht op korte en lange termijn resultaten
(Deming, 1986).
Routinematig
Processen worden beoordeeld aan de hand van geschikte prestatie-indicatoren (Deming, 1986).
Routinematig
Informatie van interne en externe klanten wordt gebruikt om effectieve verbeteringen te initiëren (Motwani,2001).
Routinematig
Kwaliteitsverbetering is projectmatig aangepakt (Juran, 1979). Routinematig De organisatie hanteert een procesmanagement-benadering (Motwani,2001). Routinematig
Kader 3.1 De succesfactoren voor kwaliteitsverbetering
3.5 Samenvatting
In dit hoofdstuk is een antwoord gegeven op de deelvragen 1 tot en met 4. In onderstaand overzicht zijn deze vragen en de bijbehorende antwoorden overzichtelijk samengevat:
Deelvraag: Antwoord:
1. Wat is kwaliteit? ‘Het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of proces die voldoen aan de eisen van de klant.’
2. Wat is kwaliteitsmanagement? ‘De gecoördineerde activiteiten om een organisatie te sturen en te beheersen met betrekking tot de kwaliteit’
3. Wat is kwaliteitsverbetering? ‘Een aspect van kostenmanagement gericht op het vergroten van de doelmatigheid en de
doeltreffendheid van het productieproces.’
4. Wat zijn de succesfactoren van kwaliteitsverbetering?
Een overzicht van de succesfactoren van kwaliteitsverbetering op doel, adaptief en routinematig niveau, is terug te vinden in paragraaf 3.4, kader 3.1.
In het volgende hoofdstuk komen de basisprincipes en de ontwikkeling van kosten- management aan de orde. Daarnaast worden een aantal kostenmanagementtechnieken beschreven waarvan ik veronderstel dat deze kwaliteitsverbetering ondersteunen.
Vervolgens wordt onderzocht in hoeverre deze kostenmanagementtechnieken kunnen
bijdragen aan kwaliteitsverbetering.
4. Vooronderzoek: kostentheoretisch kader
In dit hoofdstuk komen de basisprincipes, de ontwikkeling en technieken van kostenmanagement aan de orde. Op basis hiervan worden de deelvragen
95 tot en met 7 beantwoord. In paragraaf 4.1 wordt het begrip kosten gedefinieerd en beschreven. In paragraaf 4.2 komt het vakgebied kostenmanagement aan de orde. Paragraaf 4.3 beschrijft vervolgens de ontwikkeling van kostenmanagement: van traditioneel naar modern kostenmanagement. Vervolgens worden in paragraaf 4.4 een aantal kostenmanagementtechnieken behandeld waarvan ik veronderstel dat deze een bijdrage leveren aan kwaliteitsverbetering. Tenslotte volgt in paragraaf 4.5 een samenvatting van dit vooronderzoek.
4.1 Kosten
Om inzichtelijk te maken wat het vakgebied kostenmanagement inhoudt, is een definitie van het begrip kosten noodzakelijk. In deze paragraaf wordt een aantal mogelijke definities uit de literatuur gepresenteerd. Vervolgens wordt er een keuze gemaakt voor een definitie, die in dit onderzoek gehanteerd zal worden.
4.1.1 Definitie kosten
Het begrip kosten heeft volgens Van Halem e.a. (1989: 25) een ruime en een enge betekenis. In de ruime betekenis zijn kosten ‘de geldswaarde van alle, werkelijk gebrachte, of te brengen opofferingen, met inbegrip van eventueel ondoelmatig opgeofferde onderdelen.’ In de enge betekenis worden tot de kosten slechts de toegestane kosten gerekend. Dit houdt in dat alleen de geldswaarde van de doelmatig opgeofferde productiemiddelen als kosten worden beschouwd. De niet-doelmatig aangewende middelen worden dan uitgedrukt in verspilling of verliezen. Horngren e.a. (2002: 33) sluit zich aan bij de ruime definitie van Van Halem e.a. door kosten te definiëren als: ‘a resource sacrified or forgone to achieve a specific objective’. Specifieker is de definitie van Ansari (1999: 34). Hij beschouwd kosten als: ‘A monetary measure of the resources consumed by a product, service, function or activity.’
Met deze definitie is aangegeven op welke kostenobjecten de kosten betrekking hebben.
In mijn ogen is deze aanvulling van belang om te specificeren waardoor en waarvoor kosten ontstaan. Immers voor de beheersing en reductie van kosten is het relevant om inzicht te hebben in de kostenveroorzakers (waardoor) en in hoeverre deze een bijdrage
9
Deelvraag 5: Wat zijn kosten?
Deelvraag 6: Wat is kostenmanagement?
Deelvraag 7: Welke kostenmanagementtechnieken dragen bij aan de realisatie van kwaliteitsverbetering van (productie)processen?
