Diversiteit binnen KPMG
Een onderzoek naar diversiteit en de mogelijkheden tot vergroting van diversiteit binnen KPMG
Student: F.P. Timmer
Studentnummer: 1520652
Studierichting: VBK - 6
Studiebegeleider: Drs F. Bakker
Voorwoord
De afgelopen maanden is er langzaam toegewerkt aan een voltooiing van mijn opleiding. Daar waar ik dacht dat het schrijven van een scriptie een mooie overgang was vanuit de vakken en iets wat binnen een redelijk korte periode kon worden volbracht, was dit duidelijk niet het geval. De afgelopen maanden heb ik op meerdere manieren hard moeten werken en wil hierbij een ieder die mij steun heeft kunnen bieden vanuit de grond van mijn hart bedanken. Een speciaal woord voor Patricia. Zonder jouw onvoorwaardelijke steun en liefde had ik dit nooit kunnen doen. Ik ben je eeuwig dankbaar en hoop voor jou over anderhalf jaar hetzelfde te kunnen
betekenen.
Verder een speciaal dank aan Frans Bakker, wegens opbouwende kritiek en het op tijd signaleren van mijn ambitie om de Tour De France te voltooien. Aan mijn medestudenten, heel veel dank voor alle plezier en ik hoop jullie nog vaak te zien, zonder studiedruk!
Inhoudsopgave Samenvatting ... 3 1. Introductie ... 7 2. Onderzoeksontwerp ... 9 2.1. Onderzoekskader ... 9 2.2. De vraagstelling... 10 2.3. Conceptueel model ... 12 2.4. Verantwoording onderzoeksmethodologie ... 13 3. “System analysis” ... 18 3.1. Algemeen ... 18 3.2. Systems analysis... 18 3.3. Conclusies en reflectie ... 34 4. “Obstruction analysis”... 35 4.1. Algemeen ... 35
4.2. Interview feedback gekoppeld aan “Interactive planning” - Discrepanties 35 4.3. Interview feedback gekoppeld aan “Interactive planning” - Conflicten ... 38
4.4. Barrières op basis van de literatuur van Gardenswartz en Rowe ... 39
4.5. Conclusie en reflectie ... 40
5. Referentie projecties ... 42
5.1. Algemeen ... 42
5.2. Kwantitatieve effecten van een ongewijzigd beleid ... 42
5.3. Kwalitatieve effecten van een ongewijzigd beleid ... 43
Samenvatting
De aanleiding van het onderzoek
De toekomstverwachtingen voor de instroom van afgestudeerde traditionele instroom voor accountancybedrijven zijn negatief, terwijl de markt voor accountancydiensten naar verwachting vrij sterk zullen groeien. KPMG heeft hierdoor de komende jaren waarschijnlijk een probleem om voldoende instroom te realiseren ten einde aan de stijgende marktvraag te voldoen. De leiding van KPMG beraad zich al langere tijd op strategische keuzes om deze situatie het hoofd te kunnen bieden. Een van de mogelijke keuzen is het stimuleren van diversiteit binnen KPMG. De veronderstelling is dat diversiteit KPMG in staat zal stellen breder te werven dan op dit moment het geval is en teven de vruchten kan plukken van een meer diverse samenstelling van het personeel. Voordat deze strategische zet daadwerkelijk gemaakt wordt heeft de leiding van KPMG gevraagd te onderzoeken hoe het op dit moment gesteld is met de diversiteit en op welke manier de diversiteit kan toenemen. Deze vraag is aanleiding geweest tot het onderliggende onderzoek.
Doelstelling
Met dit onderzoek is een bijdrage geleverd aan het begrijpen van de huidige situatie met betrekking tot diversiteit, waarbij tevens de bestaande en mogelijk barrières tot vergroten van diversiteit zijn onderzocht. Deze barrières zijn van groot belang voor eventueel vervolgonderzoek indien KPMG de strategische keuze maakt om diversiteit te laten toenemen.
Vraagstelling
De centrale vraag voor de scriptie is derhalve: Welke barrières bestaan er binnen
KPMG die het vergroten van diversiteit ten opzichte van de huidige situatie kunnen beïnvloeden
Om uiteindelijk antwoord te kunnen geven op de centrale vraag is deze onderverdeeld in een aantal deelvragen. De deelvragen luiden als volgt: 1 Wat beschouwt de organisatie (de medewerkers) als diversiteit?
• Is hier een gemeenschappelijk beeld te herkennen?
• Wat zijn de eventuele verschillen en hoe materieel zijn deze?
2 Wat is volgens de gevonden definitie (deelvraag 1) de huidige diversiteit binnen KPMG?
• Is hierin een evolutie te zien in de afgelopen jaren en zo ja neemt diversiteit toe of af?
• Wat is de mening van de medewerkers over de huidige mate van diversiteit 3 Welke barrières tot het vergroten van diversiteit worden herkend door de
medewerkers van KPMG en hoe verhouden deze zich tot de algemeen bekende barrières?
4 Hoe kunnen deze barrières worden overwonnen?
5 Wat kan hieruit worden afgeleid voor de toekomstige strategie van KPMG met betrekking tot het vergroten van diversiteit
• Kan “Interactive planning” een rol spelen bij de toekomstige strategievorming
van KPMG
De centrale vraag wordt gesteld onder de premisse dat het vergroten van diversiteit leidt tot het verbeteren van de situatie, ofwel het terugdringen van het tekort. Methodiek
waarbij de dialoog het belangrijkst was. Hierbij is tevens gebruik gemaakt van bestaande en relevante literatuur en interene informatie van KPMG. Als
onderzoeksmethodologie is gekozen voor “Interactieve planning”, vooral vanwege de karakteristieken van de organisatie en de medewerkers van de organisatie versus de karakteristieken van de probleemsituatie. Het onderzoek omvat slechts een deel van het volledige “Interactive planning” proces, hetgeen wordt veroorzaakt door de volgtijdelijkheid van de methodologie in combinatie met de beschikbare tijd voor het onderzoek. Met KPMG is overigens afgesproken om de volgende fasen van
“Interactieve planning” ook te voltooien gedurende het komende jaar.
Conclusies
Via “Interactive planning” heeft onderzoek plaatsgevonden om via de deelvragen antwoord te geven op de centrale vraag. Om antwoordt te krijgen op de deelvragen 1 en 2 is de eerste fase van “Interactive planning”, de “System analysis” doorlopen. Uit dit deelonderzoek kunnen de volgende conclusies worden getrokken.
Deelvraag 1: 1 Wat beschouwt de organisatie (de medewerkers) als diversiteit?
• Is hier een gemeenschappelijk beeld te herkennen?
• Wat zijn de eventuele verschillen en hoe materieel zijn deze?
Uit het onderzoek blijkt duidelijk dat er op dit moment geen eenduidige definitie van de term diversiteit bestaat binnen KPMG. Er is dan ook geen gemeenschappelijk beeld gedefinieerd en/of te herkennen. Uit de interviews blijkt dat veel medewerkers een vrij beperkt beeld van diversiteit hebben, welke hoofdzakelijk is gericht op geslacht en etniciteit. Slechts een aantal medewerkers hebben een zeer brede definitie van diversiteit geformuleerd. Bij de bespreking van de resultaten van het initiële onderzoek bij de “System analysis” viel de brede definitie van diversiteit echter in goede aarde en bleek men deze unaniem te accepteren. Het lijkt daarom mogelijk om een consensus te realiseren, echter de organisatie heeft wel behoefte aan een bepaalde mate van kadering, vooral om diversiteit in te kunnen passen in de organisatie. Dit laatste valt buiten dit onderzoek en zal deel uitmaken van een
volgende fase van “Interactive planning”. De resultaten van dit onderzoek zullen hier uiteraard wel bij worden gebruikt.
Deelvraag 2: Wat is volgens de gevonden definitie (deelvraag 1) de huidige
diversiteit binnen KPMG?
• Is hierin een evolutie te zien in de afgelopen jaren en zo ja neemt diversiteit toe of af?
• Wat is de mening van de medewerkers over de huidige mate van diversiteit Het is uit het onderzoek gebleken dat de organisatie geen duidelijk inzicht heeft inzake wat de huidige situatie en meest recente ontwikkelingen zijn op het gebied van diversiteit binnen de organisatie.
Een analyse van de beschikbare data van de afdeling HR tijdens het onderzoek geeft aan dat KPMG een redelijk stabiele diversiteit kent. De analyse geeft ook aan dat er ondanks deze stabiele situatie wel enige problemen kunnen worden geïdentificeerd. Zo is ondanks een hoge instroom van niet-Nederlandse medewerkers de uitstroom zeer hoog en is het aandeel van vrouwen in het personeelsbestand licht gedaald de afgelopen jaren. Aangezien diversiteit geen onderdeel uitmaakt van de management control, heeft KPMG ook een zeer beperkt inzicht in de daadwerkelijke
ontwikkelingen.
diversiteit bijvoorbeeld niet meegenomen in de missie en zeker niet opgenomen in de meer gedetailleerde strategie voor de komende jaren. Uit de gehouden interviews komt echter duidelijk naar voren dat binnen KPMG diversiteit erg belangrijk wordt gevonden. Dit is tot op heden niet vertaald in concrete actie, behoudens door de HR afdeling. Op basis van de gevoerde gesprekken tijdens dit onderzoek en de recente acties van de HR afdeling op het gebied van diversiteit, is het duidelijk dat KPMG diversiteit in toenemende mate belangrijk vindt.
Belangrijk op te merken is dat diversiteit vaak nog wordt gezien als noodzaak en niet als strategie. De noodzaak vloeit voort uit het eerder besproken mogelijk
personeelstekort op de middellange termijn.
Deelvraag 3 en 4:
• Welke barrières tot het vergroten van diversiteit worden herkend door de
medewerkers van KPMG en hoe verhouden deze zich tot de algemeen bekende barrières?
• Welke barrières staan het vergroten van diversiteit in de weg?
Op basis van de gesprekken en de koppeling aan de literatuur kan worden
geconcludeerd dat KPMG aan kijkt tegen een aantal forse barrières. Deze barrières dienen overwonnen te worden alvorens KPMG vooruitgang kan boeken. De
belangrijkste barrières die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen zijn:
• Er is geen definitie van diversiteit. Uit literatuuronderzoek blijkt dat het ontbreken van een duidelijke definitie van diversiteit een negatieve rol kan spelen bij het vergroten van diversiteit1.
• Het gebrek aan een duidelijke missie en strategie op het gebied van diversiteit. Het ontbreken hiervan geeft aan dat er tevens een gebrek aan prioriteit lijkt te bestaan. Uit de interviews blijkt dat de leiding van de organisatie hier anders over denkt, echter nog niets concreets heeft gedaan om de koers van de onderneming op dit gebied te wijzigen.
• Door sommigen wordt diversiteit als noodzaak gezien, hetgeen het doorvoeren van een strategische koerswijziging wellicht kan bemoeilijken.
• De organisatiestructuur en cultuur kan het vergroten van diversiteit negatief beïnvloeden. Deze twee elementen worden als barrière gezien aangezien zij een organisatie brede aanpak kunnen frustreren indien er te weinig draagkracht wordt gecreëerd.
Uit interviews blijkt dat het overwinnen van deze barrières voor mogelijk wordt gehouden, mits men zich er van bewust is en er via een gestructureerde manier een oplossing wordt gezocht.
Deelvraag 5: Wat kan hieruit worden afgeleid voor de toekomstige strategie van
KPMG met betrekking tot het vergroten van diversiteit
• Kan “Interactive planning” een rol spelen bij de toekomstige strategievorming van
KPMG
Het gebruik van “Interactive planning” als onderzoeksmethodologie is zeer waardevol gebleken. De methodologie gaat uit van een beeld van de organisatie als een
systeem met een doel, waarin zich meerdere subsystemen met een eigen doel bevinden.
Vooral de participatie tijdens het onderzoek en het hebben/creëren van een gedeelde visie hebben gezorgd voor een onderzoek waarbij de complexiteit van de situatie goed kon worden onderzocht. Uiteindelijk heeft dit onderzoek geleid tot een goede
1
fundering waarmee de organisatie de tweede fase van de methodologie kan opstarten.
De wijze waarop het onderzoek heeft plaatsgevonden en de wijze waarop de medewerkers van KPMG zich hebben gedragen voor, tijdens en na het onderzoek, bevestigen de keuze voor de gebruikte onderzoeksmethodologie.
Eindconclusie
Ondanks een groeiende aandacht voor diversiteit en tekenen dat het management van KPMG diversiteit in toenemende mate belangrijk vindt, is er op dit moment weinig inzicht in de situatie en de ontwikkeling daarin. De organisatie dient allereerst tot een eenduidige visie te komen over hetgeen zij via diversiteit wil bereiken
alvorens er meer concrete stappen kunnen worden gezet. Met andere woorden diversiteit dient te worden opgenomen in de missie en de strategie van de onderneming.
Het onderzoek geeft duidelijk aan dat er significante barrières bestaan of kunnen ontstaan bij het vergroten van diversiteit. Uit de gesprekken blijkt duidelijk dat het nog te vroeg is om te spreken over het oplossen van de barrières, aangezien er nog geen strategie en beleid is op het gebied van diversiteit. Nadat dit beleid is geformuleerd, kan er worden onderzocht welke barrières van toepassing zijn en op welke manier deze kunnen worden opgelost. Deze conclusie leidt direct naar de volgende fase van
“Interactive planning”, waarbij er een ideaalbeeld van de organisatie wordt gecreëerd
en er wordt onderzocht op welke manier de onderneming naar deze situatie kan toegroeien.
1. Introductie
Diversiteit is een onderwerp dat binnen de KPMG organisatie wereldwijd in steeds grotere belangstelling komt te staan. De belangrijkste redenen die hier ten grondslag aan liggen, hebben te maken met de huidige marktontwikkelingen.
De boekhoudschandalen die de afgelopen jaren de financiële wereld hebben beïnvloed, hebben een duidelijke verandering veroorzaakt in de vraag naar
accountancydiensten. Niet alleen is er vraag naar meer controle, maar ook de rol van de accountant is aan het veranderen. Wereldwijd neemt als gevolg de vraag naar en de aard van accountancydiensten sterk toe. Niet alleen door de traditionele
accountancykantoren, maar ook door bedrijven zelf vanwege het oprichten of vergroten van interne accountancydiensten. De impact van deze ontwikkelingen verschilt per regio en vaak zelfs per land. In Nederland zijn de gevolgen van de marktontwikkelingen duidelijk te merken. In Nederland alleen al is bijvoorbeeld de vraag naar accounts 30% per jaar gestegen in 2006 ten opzicht van 20052 (meer hierover in hoofdstuk 3).
Een tweede belangrijke marktontwikkeling is de instroom van afgestudeerde accountants. Deze is de afgelopen jaren afgenomen en de vooruitzichten voor de instroom3 zijn significant beneden de verwachte toename van de vraag.
Als gevolg van deze ontwikkelingen krijgen accountancyorganisaties de komende jaren te maken met een tekort aan traditionele instroom waardoor zij naar grote waarschijnlijkheid niet aan de marktgroei kunnen voldoen door een tekort aan personeel4. Als resultante daarvan onderzoeken accountancyorganisaties, waaronder KPMG naar de mogelijke oplossingen voor dit verwachte tekort.
Een aantal mogelijk oplossingen zijn branchebreed en veelal gericht op het vergroten van de instroom op HBO en WO niveau. Hierbij is te denken aan
marketingcampagnes door het Nivra (Brancheorganisatie voor accountants) met als doel de interesse voor het vak te vergroten. Ondanks dat dit op middellange termijn vruchten kan afwerpen zijn er op korte termijn meer ingrijpende maatregelen nodig om de marktgroei te kunnen volgen. De markt voor accountancydiensten kenmerkt zich zoor een hoge concurrentiedruk en het verwachte personeelstekort dwingt de verschillende organisaties tot individuele maatregelen. Een van de belangrijkste van deze maatregelen, welke ook door de leiding van KPMG wordt erkend5 is het vergroten van diversiteit. De gedachte hierachter is dat door het verbeteren van diversiteit binnen het personeelsbestand, de mogelijke instroom breder wordt en daardoor kan toenemen. Hierdoor zou er makkelijker aan de groeiende marktvraag kunnen worden voldaan. Men gaat er hierbij vanuit dat de additionele kosten van de niet traditionele instroom (additionele opleidingen, andere faciliteiten, etc) niet boven de baten uitkomen.
Om diversiteit te kunnen vergroten is het essentieel om te begrijpen wat het is, hoe de organisatie er over denkt, hoe divers de organisatie op dit moment is en wat de eventuele belemmeringen voor het vergroten van diversiteit kunnen zijn.
2
Bron: Nivra, Trends in accountancy 2006
3
Universiteit van Maastricht
4
Bron: Nivra, Trends in accountancy 2006, Interview Nivra door F. Timmer, Interviews met KPMG HR medewerkers
5
Initieel onderzoek wijst uit dat ondanks consensus over de potentie van het vergroten van diversiteit, er nog geen duidelijkheid bestaat over hoe het vergroten van
diversiteit gerealiseerd dient te worden. Hierbij kan worden gedacht aan bijvoorbeeld een duidelijk idee of definitie van diversiteit, zicht op de huidige diversiteit van de organisatie, wat mogelijke strategieën kunnen zijn, etc.
2. Onderzoeksontwerp
2.1. OnderzoekskaderKPMG is van origine een accountancy organisatie. Nog is 50% van de EUR 658 miljoen omzet in 2005/2006 afkomstig van deze diensten.
Naast deze taken, richt KPMG zich ook op een aantal aanpalende
dienstverleningsgebieden, zoals belastingadvies en financieel advies. Deze activiteiten genereren respectievelijk EUR 135 miljoen en EUR 151 miljoen omzet. Door de vigerende marktomstandigheden kan KPMG de komende jaren een tekort aan traditionele instroom verwachten. Met traditionele instroom wordt bedoeld:
• Afgestudeerde HBO-ers accountancy • Afgestudeerde WO-ers accountancy
KPMG is een organisatie die sterk afhankelijk is van de mensen en de kennis die zij bezitten. Tot op heden is het mogelijk geweest om mensen te werven op het niveau HBO/WO met als afstudeerrichting accountancy en deze intern verder op te leiden tot het gewenste niveau. Dit is een duaal proces, waarbij aan de benodigde theoretische achtergrond wordt gewerkt via een postdoctorale opleiding tot
registeraccountant, terwijl men tijdens deze opleiding in een junior rol de beginselen van het vak oppakt.
Het vak accountancy is altijd aantrekkelijk geweest voor een relatief grote groep mensen. Hierdoor hadden organisaties zoals KPMG vaak voldoende instroom van personeel. Daar is echter verandering in aan het komen.
Als men de markt voor accountancydiensten analyseert, kan men daar een aantal interessante, maar ook verontrustende ontwikkelingen in ontdekken. De vraag naar accountancy diensten en daardoor accountants zal de komende jaren sterk
toenemen. Een voorlopige schatting bedraagt >10% per jaar6. Dit wordt veroorzaakt door een aantal trends waarvan de belangrijkste zijn:
• Een toename in het belang van corporate governance (Tabaksblatt, SarbanesOxley);
• Toename in regelgeving en de complexiteit hiervan.
• Concurrentie van bedrijven inzake de kennis van medewerkers, waarbij gedacht kan worden aan interne accountancy diensten
De vraag naar accountancydiensten en accountants neemt dus zeer waarschijnlijk fors toe de komende jaren. De vraag die men dan meteen kan stellen is: Hoe staat het met het aanbod?
Op basis van de cijfers gepubliceerd door het Nivra en door de Universiteit van Maastricht, kan worden geconcludeerd dat de uitstroom van relevante opleidingen de komende jaren gelijk blijft of zelfs afneemt.
Een organisatie zoals KPMG heeft als gevolg van het bovenstaande mogelijk een groot probleem om aan de marktvraag te voldoen in de komende jaren. KPMG moet dus op zoek naar alternatieven die dit probleem het hoofd bieden en de onderneming tevens een “sustainable competitive advantage” geven.
De leiding van KPMG heeft in 2005 onderkend dat er een probleem kan ontstaan door het mogelijk tekort aan traditionele instroom. In antwoord hierop is er in november 2005 een enquête gehouden onder de partners van KPMG.
Uit deze steekproef is duidelijk naar voren gekomen dat de noodzaak wordt herkend en dat de leiding van de organisatie bereid is tot vergaande maatregelen. Tijdens de enquête is onderzoek gedaan naar het draagvlak voor een aantal mogelijke
oplosrichtingen. Voorbeelden hiervan zijn: het outsourcen van een deel van de activiteiten, het verder concentreren op louter hoogwaardige dienstverlening en dus
6
afslanken van de organisatie, het versoepelen van de wervingscriteria in combinatie met verbeterende interne opleidingen en het stimuleren van diversiteit.
Het draagvlak voor deze richtingen is nadien door de leiding van KPMG bepaald. Hieruit blijkt dat het vergroten van diversiteit door de meerderheid van het
management wordt ondersteund. De manier waarop diversiteit kan bijdragen aan het verminderen van het (verwachte tekort) is niet onderzocht. Ook is het draagvlak binnen de rest van de organisatie (de medewerkers) niet volledig bekend.
Rekening houdende met het veelvoud aan mogelijke oplossingen en de complexiteit van de materie, mede veroorzaakt door de samenhang tussen oplossingen en deeloplossingen van de situatie waarin KPMG verkeert, beperkt dit onderzoek zich tot diversiteit.
2.2. De vraagstelling 2.2.1. Doelstelling
In onderzoek kan een probleem worden opgelost door het ontwikkelen of toetsen van een theorie, waarbij er een theoriegericht of fundamenteel onderzoek ontstaat. Hierbij ontstaat een kennisprobleem. Ook kan onderzoek worden gedaan om een praktisch probleem op te lossen. Dit is praktijkgericht of toegepast onderzoek. In dit type onderzoek staat een handelingsprobleem centraal.7
De doelstelling van dit onderzoek is het inzicht vergroten met betrekking tot een van de mogelijke oplossing voor het verwachte tekort aan traditionele instroom
(accountancy studenten), zijnde het vergroten van diversiteit van de organisatie. De nadruk zal hierbij liggen op het verkrijgen van inzicht in de huidige situatie en
mogelijk barrières voor verbetering van de situatie. Het is duidelijk dat de doelstelling van het onderzoek duidt op toegepast onderzoek. De keuze voor type onderzoek en de implicaties hiervan worden in de hierop volgende paragrafen besproken.
KPMG heeft in 2005 en 2006 (eigen) onderzoek gedaan naar mogelijke
oplossingsrichtingen om het toekomstige personeelstekort op te vangen. Er is tevens onderzoek gedaan naar het draagvlak voor de verschillende oplosrichtingen. Het onderzoek is tot op heden zeer beperkt geweest en heeft niet op een
wetenschappelijke manier plaatsgevonden. De oplosrichtingen zijn in abstracte termen geformuleerde oplossingen. Er dient onderzoek te worden verricht naar de toepasselijkheid en vervolgens de haalbaarheid van deze oplossingen.
De leiding van KPMG heeft gevraagd om rekening houdende met het draagvlak binnen de organisatie, de oplosrichting “vergroten van diversiteit” te onderzoeken. Gezien de initiële fase van deze mogelijke oplossing, is er vanuit de organisatie een tweeledige behoefte. Enerzijds is er behoefte aan een duidelijke strategie en het bepalen van de daarop volgende acties. Anderzijds is er behoefte aan sturing in dit proces. Deze is verwerkt in de centrale vraag. Rekening houdend met de
beperkingen in de beschikbare tijd tijdens het schrijven van deze scriptie is er voor gekozen om met de bovenstaande doelstelling te starten, wat betekent dat het eindresultaat een onderdeel is van een langer onderzoek. Dit onderzoek zal zich beperken tot een analyse van de huidige situatie en analyse van de belangrijkste barrières die een verbetering van de situatie in de weg staan.
Met KPMG is afgesproken dat na deze scriptie het onderzoek door zal lopen, waarbij naar verwachting in september/oktober met de tweede van totaal vijf fasen kan
7
worden gestart. De toelichting hierop volgt in de verantwoording van de methodologie in paragraaf 2.4.
2.2.2. De centrale vraag
De centrale vraag voor de scriptie is derhalve: Welke barrières bestaan er binnen
KPMG die het vergroten van diversiteit ten opzichte van de huidige situatie kunnen beïnvloeden.
De centrale vraag wordt gesteld onder de premisse dat het vergroten van diversiteit leidt tot het verbeteren van de situatie, ofwel het terugdringen van het tekort. 2.2.3. De deelvragen
Uit de centrale vraag zijn een aantal deelvragen te distilleren. Deze zijn nodig om de centrale vraag te beantwoorden. De centrale vraag is in dit geval en descriptieve vraag en gezien de complexiteit zijn er deelvragen nodig om verdere sturing te geven aan het onderzoek. Om een onderzoek meer sturing te geven is het volgens Braster raadzaam om de centrale vraag uiteen te leggen in een aantal deelvragen. Deze hebben dan een geringere complexiteit, wat het onderzoek uiteraard vergemakkelijkt en overzichtelijk maakt.
De deelvragen luiden als volgt:
1 Wat beschouwt de organisatie (de medewerkers) als diversiteit? • Is hier een gemeenschappelijk beeld te herkennen?
• Wat zijn de eventuele verschillen en hoe materieel zijn deze?
2 Wat is volgens de gevonden definitie (deelvraag 1) de huidige diversiteit binnen KPMG?
• Is hierin een evolutie te zien in de afgelopen jaren en zo ja neemt diversiteit toe of af?
• Wat is de mening van de medewerkers over de huidige mate van diversiteit 3 Welke barrières tot het vergroten van diversiteit worden herkend door de
medewerkers van KPMG en hoe verhouden deze zich tot de algemeen bekende barrières?
4 Hoe kunnen deze barrières worden overwonnen?
5 Wat kan hieruit worden afgeleid voor de toekomstige strategie van KPMG met betrekking tot het vergroten van diversiteit
• Kan ““Interactive planning”” een rol spelen bij de toekomstige strategievorming
van KPMG
Opmerkingen bij de deelvragen
• De deelvragen impliceren een bepaalde mate van onderlinge afhankelijkheid in het beantwoorden van de centrale vraag. Deze onderlinge afhankelijkheid wordt grotendeels veroorzaakt door de complexiteit van de situatie. De complexiteit wordt veroorzaakt door het gebrek aan inzicht in de situatie. Dit geldt zowel voor de situatie als voor de oorzaken van de situatie.
• De tweede deelvraag dient duidelijkheid te verschaffen over de huidige situatie alsmede de recente ontwikkelingen hierin zoals KPMG dat ervaart. Tevens dient hierbij de opinie binnen het bedrijf over deze situatie duidelijk te worden. Deze deelvraag dient beantwoordt te worden aangezien KPMG op dit moment weinig tot geen inzicht heeft in de mate van diversiteit. Dit is tevens het gevolg van het ontbreken van een duidelijke definitie van diversiteit. Uit deze situatie blijken ook de complexiteit en de volgtijdelijkheid die in het onderzoek schuilen.
• Deelvraag 3 geeft vervolgens antwoord op welke barrières de medewerkers van KPMG ondervinden en/of herkennen. Hierbij wordt tevens onderzocht in hoeverre deze bevindingen in lijn liggen met de algemene barrières die reeds zijn
onderkend door eerder wetenschappelijk onderzoek. In andere woorden zijn de barrières te vergelijken met algemene barrières of zijn deze organisatiespecifiek. • De vraag hoe deze barrières kunnen worden overwonnen zal op een hoog niveau
worden meegenomen door het opnemen van deelvraag 4. De meer
gedetailleerde analyse en vervolgstappen vallen buiten deze scriptie aangezien dit een additioneel onderzoek vergt en het tevens afhangt van de strategische keuzen van KPMG. Deze keuzen kunnen mede op basis van dit onderzoek kunnen worden genomen. Hierbij wordt verwezen naar de
onderzoeksmethodologie voor een nadere toelichting.
• De vraag of de voor de scriptie gebruikte methodologie ook in de toekomst verder kan worden toegepast om verdere verduidelijking van de situatie te verkrijgen en daarop de toekomstige strategie plus bijkomende acties te plannen vormen deelvraag 5. De reden voor het opnemen van deze deelvraag schuilt in de complexiteit en het continue evoluerende karakter van de probleemsituatie. Voor een nadere toelichting wordt verwezen naar de verantwoording van de gekozen methodologie.
2.2.4. Randvoorwaarden bij het onderzoek De randvoorwaarden bij de centrale vraag zijn:
• De centrale vraag en het onderzoek richten zich op de Nederlandse praktijk van KPMG;
• Alleen tijdens initieel onderzoek zal er met externe partijen in de branche worden gesproken. Bij het onderzoek naar de andere deelvragen worden alleen KPMG medewerkers betrokken.
2.3. Conceptueel model
Het conceptueel onderzoeksmodel kan als volgt worden weergegeven:
Het conceptueel onderzoeksmodel gaat uit van de hierna te bespreken
geïnterviewden. In totaal zijn er 23 personen geweest die aan het onderzoek hebben meegewerkt. De personen zijn geselecteerd uit drie groepen: De leiding van de organisatie, de HR afdeling en uitvoerend personeel
Tijdens de eerste fase zullen de deelvragen 1 en 2 aan de orde komen via de “system analysis”. In deze fase zal er met bovengenoemde betrokkenen worden gesproken. De uitkomsten van deze gesprekken worden vervolgens gekoppeld aan relevante literatuur. Na deze analyse vindt er een terugkoppelingsessie plaats. Hieruit volgen de conclusies.
De conclusies uit de deelvragen 1 en 2 dienen als input voor de volgende fase. In de volgende fase worden deelvragen 3 en 4 onderzocht via een iddentieke procedure als tijdens de eerste fase.
Na deze fase vindt er tevens een evaluatie plaats van de gebruikte onderzoeksmethodologie en de toepasbaarheid hiervan voor mogelijk vervolgonderzoek. Dit is in weze het onderzoek naar deelvraag 5.
Het conceptueel onderzoeksmodel gaat uit van een positief causaal verband tussen de performance van de organisatie en de mate van diversiteit.
Dit causaal verband wordt ondersteunt door de volgende hypothesen: 1: Er is een sterke relatie tussen marktgroei (accountancydiensten)
2: Er is een sterke relatie tussen zowel de marktgroei en wervingsactiviteiten en arbeidsmarktontwikkelingen en wervingsactiviteiten
Bij een sterke marktgroei, zoals in het geval van KPMG, is er sprake van een behoefte aan meer personeel en derhalve zal men meer wervingsactiviteiten ontplooien. Bij krapte op de arbeidsmarkt zal er ook meer aandacht van de
organisatie zijn voor wervingsactiviteiten, aangezien de werving van personeel, zeker in een groeiende markt bemoeilijkt wordt. De wervingsactiviteiten worden beïnvloedt door de bedrijfscultuur, welke daardoor een sterke invloed heeft op de huidige mate van diversiteit. Een onderneming met een bedrijfscultuur die diversiteit propageert zal over het algemeen meer divers zijn dan waar diversiteit geen prioriteit is. Dit werkt door in de werving en daardoor de mate waarin er ruimte bestaat om de
onderneming via het vergroten van diversiteit te laten groeien in “Full Time
Equivalents” (FTE’s)
Aangezien KPMG sterk afhankelijk is van voldoende en goed geschoold personeel, kan er door het vergroten van diversiteit een positieve bijdrage kan worden geleverd aan de performance van de onderneming aangezien hierdoor meer ruimte is om het personeelsbestand te laten groeien.
Bij deze hypothese geldt de premisse dat KPMG een lage mate van diversiteit heeft.
2.4. Verantwoording onderzoeksmethodologie
Indien de centrale vraag wordt beschouwd, dan kan worden gesteld dat de beantwoording daarvan complex te noemen is. Deze complexiteit wordt onder andere veroorzaakt door het gebrek aan inzicht in de bestaande situatie. De onderliggende causale verbanden en dynamiek binnen de organisatie zijn niet duidelijk. Als gevolg hiervan dient het onderzoek een volgtijdelijk karakter te hebben In de deelvragen is een duidelijke onderlinge afhankelijkheid te herkennen en door het gebrek aan inzicht dienen de eerste deelvragen (1 en 2) te worden beantwoord voor dat het onderzoek verder kan gaan. Een volgtijdelijke aanpak in de
Het bovenstaande impliceert een onduidelijke situatie. Door de volgtijdelijke beantwoording van de subvragen, bepaalt het beantwoorden van een deelvraag vaak de noodzakelijke input voor het beantwoorden van de daaropvolgende deelvraag.
Bij de keuze voor de onderzoeksmethodologie is onder andere de theorie van Flood en Jackson gebruikt8. De theorie is gebaseerd op het denken in systemen en het gebruik van ‘systems methodology’ in wetenschappelijk onderzoek. De theorie van Flood en Jackson gaat uit van de aanname dat organisaties te complex zijn om probleemsituaties in een model te vangen. Deze zienswijze gaat in tegen de traditionele, mechanistische visie dat een organisatie in principe te ontleden is naar haar basis elementen en dat deze afzonderlijk van elkaar kunnen worden
onderzocht. In de hierboven vermelde situatie bij KPMG is er sprake van veel onduidelijkheid, zowel over de situatie, maar ook bijvoorbeeld over onderliggende causale verbanden. Omdat de situatie niet te isoleren is, past een meer holistische benadering, zoals bij “systems methodology” er goed bij dit onderzoek.
2.4.1. “Systems methodology”
“Systems Methodology” probeert de werkelijkheid niet in een model te vatten. Het
gaat uit van een aantal metaforen van de werkelijkheid en probeert via deze modellen de werkelijkheid te toetsen. Op deze manier voorkomt men ook de valkuil dat het model als de werkelijkheid wordt beschouwd.
“Systems Methodology” kent een groot aantal onderzoeksmethodieken, waarvan de
keuze wordt bepaald door een inschatting van de probleemsituatie op twee dimensies:
De dimensie “systeem”: hierbij wordt een inschatting gemaakt van de complexiteit van een probleemsituatie. Er wordt onderscheid gemaakt tussen simpele en complexe probleemsituaties.
Simpele probleemsituaties worden bijvoorbeeld gekenmerkt door: • Weinig tot geen interactie tussen verschillende elementen van de
probleemsituaties;
• De kenmerken van de verschillende elementen van de probleemsituatie zijn bekend en staan redelijk vast;
• Het “systeem” ontwikkelt niet verder in de tijd;
• Het “systeem” is relatief afgezonderd van de buitenwereld; • Etc.
Complexe probleemsituaties worden gekenmerkt door bijvoorbeeld: • Veel verschillende elementen in de probleemsituatie;
• De kenmerken van de verschillende elementen van de probleemsituatie zijn onbekend en staan niet vast;
• Het “systeem” ontwikkeld/evolueert in de tijd; • Het “systeem” is relatief open voor de omgeving; • Etc.
De dimensie “deelnemers”: de beoordeling van deze dimensie gaat uit van een classificatie van de relatie tussen deelnemers aan een systeem op basis van een politieke metafoor. Relaties tussen deelnemers kunnen worden geclassifeerd als:
• “Unitary”: bijvoorbeeld indien men gelijke doelen nastreeft of er sterke gedeelde normen en waarden gelden. Tevens heeft men overeenstemming over doelen en de manier waarop daar te komen.
• “Pluralist”: indien men in beginsel gelijke of vergelijkbare doelen nastreeft, er enig verschil is in normen en waarden. Men heeft niet noodzakelijk
8
overeenstemming over de doelen en de manier waarop deze te bereiken, maar een consensus lijkt haalbaar
• “Coercive”: men heeft geen gemeenschappelijk doelen of gedeelde normen en waarden. Men heeft geen overeenstemming over hoe de doelen bereikt moeten worden en compromissen zijn niet haalbaar
Een analyse van de probleemsituatie bij KPMG maakt duidelijk dat er sprake is van een complex en pluralistische situatie. Dit is gebaseerd op de volgende argumenten. De belangrijkste redenen voor de classificatie als complex systeem zijn:
• Het feit dat het systeem vele elementen kent. Het systeem bestaat uit meer dan 5,000 individuen, met een veelvoud aan taken en verantwoordelijkheden. Het systeem bestaat uit een groot aantal verschillende taken (bijvoorbeeld het verschil tussen accountancy, consulting, belastingadvies en corporate
finance.
• De niet altijd duidelijke onderlinge relatie tussen deze elementen. Door de partnerstructuur van KPMG zijn de onderlinge verhoudingen binnen het systeem niet voor iedereen duidelijk en wijzigen ook regelmatig.
• Het systeem open staat tot de omgeving waarbij zowel het systeem en de omgeving aan veranderingen onderhevig zijn. Voorbeelden hiervan zijn de continue veranderingen in de wet- en regelgeving op het gebied van accountancy, de invloed van boekhoudschandalen op accountancy organisaties (bijvoorbeeld strikte controle van medewerkers, nieuwe
richtlijnen, etc), concurrentie en het economische klimaat. Het systeem is in grote mate afhankelijk van de veranderende omgeving, ook op het gebied van personeel. Een goed voorbeeld hiervan is dat registeraccountant ook een steeds vaker gevraagde titel in het bedrijfsleven wordt en hiermee de werving voor de traditionele accountantsbureau’s wordt bemoeilijkt.
De reden waarom de situatie als pluralistisch kan worden beschouwd luidt als volgt: • De relaties tussen de deelnemers zijn hoofdzakelijk pluralistisch omdat er
relatief veel overeenstemming is over de doelen van de organisatie, echter niet over de manier waarop daar te komen. Men heeft grotendeels, maar niet volledig gelijke normen en waarden binnen de organisatie en er is sprake van een situatie waarbij er uiteindelijk wel een compromis kan worden gesloten. Echter dit zal niet eenvoudig worden bewerkstelligd.
Bovenstaande analyse van de situatie in combinatie met de centrale
vraag/deelvragen leidt tot de volgende mogelijkheden inzake onderzoeksmethoden:
“Interactive planning” en “soft systems methodology” (hierna: SSM).
De keuze voor “Interactive planning” kan als volgt worden beargumenteerd. De filosofie achter zowel SSM als Interactive learning verschillen enigszins. “Interactive
planning” beter past bij een probleemsituatie waar er reeds enige mate van
duidelijkheid bestaat over de oorzaken en aard van de probleemsituatie. SSM is een methodiek die duidelijk ingezet dient te worden in gevallen waar de probleemsituatie zelf meer onderzoek nodig heeft.
De start bij een op SSM gebaseerd onderzoek start bijvoorbeeld met “finding out”, waar er via een leerspiraal steeds meer richting het daadwerkelijke probleem en de mogelijke oplossing wordt toegewerkt. Bij “Interactive planning” start men met
“Formulating the mess” waarbij de “mess” al redelijk duidelijk is en men al in deze
fase kan aangeven wat de probleemsituatie is en wat hierdoor mogelijke obstakels zijn voor de verdere ontwikkeling van de organisatie.
wat de obstakels zijn en hoe een referentie project eruit ziet (stap een van
“Interactive planning”)
2.4.2. “Interactive planning” als onderzoeksmethodologie
In de volgende paragraaf wordt aangeven hoe het onderzoek zal plaatsvinden. Zoals hierboven beargumenteerd, zal via “Interactive planning” getracht worden de centrale vraag te beantwoorden. “Interactive planning” kent vijf fasen.
Fase 1: “Formulating the mess”
Deze fase bestaat uit het verwoorden van de probleemsituatie. Dit gebeurd door een schets te maken van de huidige situatie waarin de onderneming zich bevindt en hoe de toekomst eruit ziet indien er niet gebeurd.
Er zijn drie onderdelen in deze fase:
• Het geven van een gedetailleerde schets van de onderneming en de probleemsituatie;
• Een analyse van de barrières voor verdere ontwikkeling; • Het opstellen van een referentie-projectie.
Via literatuuronderzoek, interne KPMG bronnen en interviews met relevante
medewerkers, zoals het hoofd HRM, leden van de Raad van Bestuur, etc, kan fase 1 worden gerealiseerd. De deelnemers aan de interviews dienen via een
gestratificeerde a-selecte steekproef te worden geselecteerd.
Uit de centrale vraag en de opzet van de deelvragen kan reeds worden
geconcludeerd dat dit onderzoek zich beperkt tot fase 1 van “Interactive planning”. Dit heeft voornamelijkelijk te maken met de beperkingen in de tijd. Met KPMG is afgesproken dat na het afronden van deze fase er een volledige medewerking zal worden verleend aan de vervolg fasen.
Fase 2: “Ends planning”
Deze fase bestaat uit het specificeren van het ideale toekomstbeeld. Dit
toekomstbeeld is het idee van de toekomstige organisatie welke de huidige het best kan vervangen. Dit beeld is een consensus tussen alle stakeholders.
Dit ideaalbeeld van de organisatie wordt in drie stappen opgesteld. • Het selecteren van een missie;
• Het specificeren van de karakteristieken van het ideale toekomstbeeld; • Het ontwerp van dit toekomstbeeld.
De theorie geeft aan dat het raadzaam is om twee ideaalbeelden te ontwikkelen: een via een aanname dat de externe omgeving van de organisatie niet materieel
veranderd en een waarin veranderingen in de externe omgeving van de organisatie te realiseren zijn.
Via workshops en interviews met relevant personeel alsmede literatuuronderzoek kan deze fase worden voltooid.
Fase 3: “Means planing”:
In fase 1 is er een referentie-projectie gemaakt, terwijl er in fase 2 een ideaalbeeld van de toekomstige organisatie is opgesteld. In fase 3 is het zaak de juiste
beleidsmaatregelen en voorstellen te genereren inzake het gat te vullen tussen de huidige organisatie en de ideale situatie.
Naast het gebruik maken van relevante literatuur om de juiste instrumenten te vinden om dit gat te vullen, dienen deze instrumenten te worden besproken met de
organisatie ten einde de haalbaarheid te toetsen. Er is in deze fase duidelijk sprake van een combinatie van logica en cultuur. Via interviews en workshops zal de weg naar het ideaalbeeld dienen te worden getoetst.
Fase 4: “Resource planning”:
In deze fase wordt een analyse gemaakt van de benodigde resources om de in de vorige fase bepaalde maatregelen te verwezenlijken.
Fase 5: “Design of implementation”:
In deze fase dient te worden toegezien op de uitvoering van de uitkomst uit de vorige fasen. Voor de scriptie is deze fase van minder groot belang. Het voorstel voor implementatie dient deel uit te maken van de scriptie, echter het daadwerkelijke proces zal plaatsvinden na afronden van de scriptie.
Gezien de benodigde tijd voor het voltooien van het ““Interactive planning”” proces danwel het mogelijk voortschrijdende karakter van dit type onderzoek, richt dit onderzoek zich op het opstarten van het proces door middel van het voltooien van fase 1, “Formulating the mess”. Het voltooien van deze fase is tevens bedoeld als een opzet en basis voor de tweede fase.
Zoals bij fase 1 reeds is vermeld, zal dit onderzoek, rekening houdend met de beperkingen in de tijd, zich louter richten op het voltooien van fase 1. Door het voltooien van fase 1, kan er antwoord worden gegeven op de gestelde deelvragen alsmede de centrale vraagstelling.
Domein van het onderzoek
Uit de vraagstelling blijkt duidelijk het domein, namelijk de organisatie KPMG en dan specifiek de accountancy activiteiten. De keuze voor een enkele organisatie als onderzoekseenheid is te verklaren door de concurrentie tussen accountancy organisaties in combinatie met het feit dat andere organisaties met eenzelfde vraagstelling worstelen. Het is dus vrijwel onmogelijk om als KPMG medewerker onderzoek te doen bij concurrenten. De selectie voor de onderzoekseenheid is derhalve gebaseerd op pragmatisme.
Uit de vraagstelling kunnen ook de volgende concepten worden gedistilleerd; strategie en HR strategie en organisatieontwerp. De vooronderstellingen die bij het onderzoek horen zijn als volgt te verwoorden:
• De veranderingen in vraag en aanbod van traditionele accountancy
medewerkers hebben gevolgen voor de strategie en HR strategie van KPMG en vice versa. Deze zal dus wijzigen;
• Veranderingen in strategie en HR strategie hebben gevolgen voor de missie en wijze van organisatie van de onderneming en vice versa. (hieronder gepresenteerd volgens De Witte op basis van de colleges januari 2006 – maart 2006);
3. “System analysis”
3.1. Algemeen
Zoals in hoofdstuk 2 bij de methodologische verantwoording is aangegeven, is het onderzoek op basis van de analyse van de literatuur in drie delen verdeeld. In deel 1 wordt de probleemsituatie van de organisatie in detail beschreven (zijnde
de “systems analysis”, de eerste fase van “Interactive planning” – formulating the mess”). De probleemsituatie wordt expliciet gemaakt door middel van interviews en
analyse van de beschikbare interne informatie. De vragenlijst die hierbij is gebruikt is te vinden in de bijlagen. Na het houden van de interviews en het uitvoeren van de analyses op de beschikbare informatie zijn de bevindingen teruggekoppeld aan de geïnterviewde personen. Deze terugkoppeling heeft een tweetal belangrijke doelen: 1 Het voorkomen dat er voor de organisatie belangrijke elementen in het onderzoek
worden gemist;
2 Feedback op de bevindingen van deze fase en het creëren van een consensus over de situatie;
3 Gebruik maken van de mogelijke invloed van de koppeling tussen de feedback en de gebruikte literatuur.
Zeker in de structuur van ““Interactive planning”” is het bereiken van een consensus van groot belang om succesvol de volgende fasen van het onderzoek te voltooien. De uitkomsten van deze terugkoppeling zijn meegenomen in de conclusies en reflectie aan het einde van dit hoofdstuk.
De opbouw van dit hoofdstuk is deels gebaseerd op de initiële interviews en luidt als volgt.
Allereerst wordt er een beschrijving gegeven van de structuur en de cultuur van de organisatie KPMG aan de hand van interviews en relevante literatuur. Hierna wordt een beschrijving gegevens van de management control binnen KPMG aangezien uit interviews naar voren is gekomen dat dit een belangrijke rol kan spelen bij de ontwikkeling van KPMG’s diversiteit. Vervolgens worden de vragen ‘wat is diversiteit binnen KPMG’ en ‘hoe divers is de organisatie op dit moment’ beantwoord.
Relevante wet -en regelgeving zal nader worden toegelicht, waarna het hoofdstuk wordt afgesloten met conclusies en een reflectie op deze fase van het onderzoek. Op basis van de analyse in dit hoofdstuk worden vervolgens de belangrijkste barrières voor ontwikkeling in deze situatie verkend in hoofdstuk 4. Hierna wordt er een gemeenschappelijk beeld van de projecties bij een ongewijzigde situatie opgesteld, welke worden gepresenteerd in hoofdstuk 5.
3.2. Systems analysis 3.2.1. De organisatie KPMG
De organisatie van KPMG is plat en over het algemeen decentraal te noemen. Ondanks het feit dat KPMG een NV is, wordt de organisatie geleid als een maatschap. Door de organisatiestructuur van KPMG is er sprake van vele kleine ondernemingen binnen de onderneming. Deze ondernemingen binnen de onderneming worden allen geleid door een partner van de maatschap.
De focus van KPMG is wel duidelijk om het vergroten van de samenwerking tussen deze “mini-ondernemingen”.
Het bovenstaande is vooral van toepassing op de professionele staf. Voor wat betreft de facilitaire diensten is er duidelijk gekozen voor centralisatie.
De facilitaire diensten zijn centraal ingericht om het nut voor de onderneming te vergroten. Hierbij dient gedacht te worden aan bijvoorbeeld een centraal
Bij een decentrale aansturing zouden er waarschijnlijk veel verschillen ontstaan tussen het niveau en de groei van personeelsleden.
In de typologie van Mintzberg heeft KPMG de meeste kenmerken van een professionele bureaucratie. Dit is te zien in het primaire coördinatiemechanisme; standaardisatie van de competenties (hoofdzakelijk binnen de accountancy) en de situationele factoren die een professionele bureaucratie kenmerken. Complexe maar redelijke stabiele omgeving en een gedecentraliseerde structuur, zowel horizontaal als verticaal.
In deze organisatie speelt de afdeling HR een belangrijke rol daar waar het gaat om de diversiteit. De afdeling HR kan als volgt worden weergegeven:
Bron: KPMG
De afdeling HR heeft een belangrijke ondersteunende functie bij het verwezenlijken van het beleid dat door de leiding van de organisatie wordt bepaald. De afdeling heeft echter ook een initiërende functie, daar waar zij verbetermogelijkheden, kansen, bedreigingen, etc ziet zal zij dit bij de leiding van de organisatie aandragen. Een goed voorbeeld hiervan is diversiteit. De afdeling HR ziet diversiteit als een kans voor de onderneming en heeft hiertoe reeds maatregelen genomen om diversiteit te stimuleren. Het heeft ook diversiteit meerdere malen om de agenda van de Raad van Bestuur van KPMG geplaatst.
Echter, KPMG is door de gekozen structuur een organisatie waarbij wijzigingen moeilijk en langzaam door te voeren zijn. Er blijft binnen deze structuur een redelijke autonome macht bij de partners, waar de centrale organisatie weinig tot geen invloed op heeft. Het doorvoeren van veranderingen buiten wet- en regelgeving om, gebeurd dan ook vaak maar deels en vaak relatief langzaam. Het volgende statement van een van de geïnterviewde partners illustreert deze situatie perfect.
De structuur van KPMG kan belemmeringen geven bij het doorvoeren van wijzigingen in het beleid, ook met betrekking tot diversiteit. In hoofdstuk 4 zal dit nader worden toegelicht.
3.2.2. De organisatiecultuur binnen KPMG
Uit de gehouden interviews, alsmede eerder onderzoek naar de organisatiecultuur binnen KPMG kan de organisatie cultuur worden besproken via de typologie van Handy en Harisson.
Organisatiecultuur volgens Handy en Harisson
Volgens Handy en Harisson zijn er 4 typen culturen binnen organisaties. Deze zijn: 1 Machtsgerichte cultuur, waarbij macht de dominante sturingsfactor is. Macht kan
hierbij gebaseerd zijn op persoonlijke macht of macht via middelen. De besluitvorming komt tot stand via de machthebbers.
2 Rolgerichte cultuur, waarbij medewerkers streven naar zekerheid en stabiliteit. De manier waarop sturing wordt gerealiseerd is via vastgestelde gezagslijnen. 3 Taakgerichte cultuur, waarbij de uit te voeren taak leidend is in de sturing van de
organisatie.
4 Persoonsgerichte cultuur, waarbij de sturing afhankelijk is van individuen, De vakkennis staat centraal.
Indien deze typologieën op KPMG worden geprojecteerd kan er het volgende worden geconcludeerd.
Door de organisatiestructuur van KPMG, waarbij decentralisatie een kernbegrip is, speelt persoonlijke macht slechts een kleine rol. Het lijkt derhalve geen
machtsgerichte cultuur. Door de juridische structuur, welke in wezen een maatschap vertegenwoordigd, is de macht verdeeld over een groot aantal personen. Dit beperkt de individuele macht over de organisatie. De situatie binnen de afdelingen (mini-ondernemingen) is wezenlijk anders. Macht heeft binnen afdelingen een sterkere rol dan binnen de organisatie KPMG Nederland als geheel. Door het beperkt aantal partners (eigenaren) binnen een afdeling, is de macht in handen van een zeer selecte groep. Binnen de grenzen van KPMG is deze macht uit te oefenen en gebeurt dit ook. Dit effect is te zien op verschillende gebieden, zoals de aansturing van de afdeling, de werving en selectie inspanningen, de inspraak van personeel op het afdelingsbeleid, etc
Ook KPMG Nederland heeft kenmerken van een rolgerichte cultuur. Deze
kenmerken zijn echter beperkt tot sturing op het gebied van de regelgeving. KPMG heeft een zeer ontwikkelde focus op het naleven van de regelgeving, zelfs om hierin een voorbeeld rol in de branche te hebben. Besluitvorming op het gebied van klant- en opdrachtacceptatie, uit te voeren werkzaamheden, etc vindt plaats via zeer strikte procedures en vooraf geïdentificeerde medewerkers.
Gezien de decentrale structuur en de het belang van de professionele staf in de organisatie, kan worden gesteld dat KPMG een zeer taakgerichte organisatie is. Kenmerkend voor de taakgerichte cultuur is dat niets de uitvoering van de taak in de weg mag staan. Dit is binnen KPMG zeker het geval. Een van de belangrijkste voordelen van deze cultuur is de slagkracht die het genereert.
duidelijk niet het geval binnen KPMG. Door de al eerder genoemde invloed van de partners binnen de eigen afdelingen, is er geen sprake van consensus in de
besluitvorming door alle medewerkers. Door het belang van de taak, zoals hierboven besproken is er geen behoefte, eerder een afkeer van deze cultuur, vooral door de vertraging in de besluitvorming.
Uiteraard zal iedere onderneming in meer of mindere mate kenmerken vertonen van alle vier de culturen. Bovenstaande analyse laat zien dat dit ook voor KPMG het geval is.
In conclusie kan worden gesteld dat KPMG een organisatiecultuur heeft die grotendeels taakgericht maar enige trekjes van een machtscultuur vertoond. De cultuur van de organisatie heeft een grote invloed op de mate van diversiteit en de mogelijkheden deze te beïnvloeden. De mate waarin de cultuur een mogelijke barrière vormt zal in het volgende hoofdstuk worden besproken.
3.2.3. Management control binnen KPMG
Van belang bij diversiteit en het eventuele vergroten daarvan is de huidige management control situatie. Op basis van de de vier controls van Merchant9 zal worden getracht hier meer inzicht in te verschaffen, vervolgens wordt direct de praktijk bij KPMG toegelicht, welke is gebaseerd op interviews met medewerkers en KPMG management informatie
Allereerste een korte introductie van de controls volgens Merchant:
1. action controls: in het kort zijn action controls, controls die gericht zijn op het laten uitvoeren van bepaalde handleidingen door medewerkers voor de organisatie. Deze controls zijn gericht op de handeling zelf. Voorbeelden zijn richtlijnen, instructies, voorschriften, etc;
2. results controls: deze zijn gericht op het resultaat van de voorgenoemde handelingen. Result controls hebben hoofdzakelijk betrekking op de beloning voor resultaten;
3. personal controls: deze controls zijn er vooral op gericht om de medewerker te faciliteren, zodat de werkzaamheden optimaal kunnen gebeuren;
4. cultural controls: deze controls zijn erop gericht om een wederzijdse controle te creëren. Dit is bedoeld om alle medewerkers binnen de normen en waarden van de onderneming te laten opereren.
De verschillende controls zullen nu in detail worden behandeld. Action controls
Action controls worden ook wel de meest direct vorm van management control genoemd. Zoals kort vermeld in de introductie van deze paragraaf, hebben de action control als hoofddoel dat de medewerkers de werkzaamheden zo uitvoeren dat die voordelig voor de onderneming zijn. Hiernaast is het ook essentieel dat medewerkers handelingen verrichten die nadelig zijn voor de onderneming.
Uiteraard zijn de action controls alleen bruikbaar als het management begrijpt welke handelingen en/of activiteiten voor- en nadelig zijn en of zij kunnen verifiëren of die activiteiten kunnen worden uitgevoerd. Action controls kunnen in 4 categorieën worden onderverdeeld; behavioural constraints, pre-action reviews, action accountability en redundancy.
Elk van deze controls heeft een eigen rol:
• behavioural constraints: het bemoeilijken of onmogelijk maken van bepaalde activiteiten;
9
• Pre-action reviews: het laten goedkeuren van het uitvoeren van bepaalde handelingen;
• Action accountability het verantwoordelijk houden van medewerkers voor de eigen handelingen;
• Redundancy; Het toewijzen van overvloedige resources om de kans te vergroten dat deze goed wordt uitgevoerd.
Gezien de aard van de organisatie, kan worden verwacht dat vooral in de
accountancy veel behavioural constraints zijn ingebouwd, ten einde de organisatie te beschermen tegen misstappen en/of fraude.
Hetzelfde geldt ook voor pre-action reviews, aangezien in de accountancy het risico van imagoschade en financiële schade (door mogelijk claims) groot is.
Action accountability zal gezien de aard van de control vaak worden toegepast binnen KPMG. Door de focus op professionalisme naar de markt toe en de altijd gelimiteerd controle via behavioural constraints en pre-action reviews, maakt het aansprakelijk stellen van personeel voor ongeoorloofde activiteiten een belangrijke control.
Door het belang van kwalitatief hoogstaande dienstverlening voor een onderneming als KPMG, lijkt de redundancy control een essentiele manier om de kwaliteit van de dienstverlening te beschermen.
Hoe effectief zijn de gebruikte action controls
Als wordt gekeken naar de aard van de werkzaamheden van KPMG dan lijken strikte action controls niet altijd effectief. Doordat de klantwens vaak uniek is en de
activiteiten moeilijk tot niet te standaardiseren zijn, moet er op output worden gemeten. Bij een opdracht van KPMG is vooraf bekend wat het moet kosten en wat de output moet zijn. De output is over het algemeen de beantwoording van de centrale vraag of vragen van de klant omtrent commerciële en strategische aspecten van een transactie. Zoals onderstaand model, gebaseerd op de presentatie van Dhr. Schapink laat zien, is er bij KPMG sprake van een bekende input (kosten) en een bekende output (een antwoord op de vraag). De throughput, inzet, activiteiten en product zijn onbekend en variëren per opdracht. Dit maakt sterke action controls ongewenst.
Bron: presentatie Dhr. R. Schapink VDB6, juni 2005
Door de dwingende vorm van sommige action controls bij KPMG (SEC regels) is deze vorm erg effectief om de naleving van de regelgeving te garanderen en de buitenwereld te overtuigen van de kwaliteit van de dienstverlening, inclusief onafhankelijkheid. Over het algemeen kan worden gesteld dat het gebruik van de action controls wel past bij de accountancyorganisatie
Results controls
Volgens Merchant zijn results controls consistent, of zelfs noodzakelijk met
gedecentraliseerde organisaties met relatieve autonome units. Als we kijken naar de organisatiestructuur van KPMG, dan kan worden gesteld dat hiervan sprake is. In
Kosten
Inzet
Activiteiten
Product
Outcome
principe dienen er 4 stappen te worden genomen voor het implementeren van deze controls.
1. Het definiëren van de dimensies waarvan de prestatie dient te worden gemeten
2. Het toekennen van cijfers aan de prestaties om ze te kunnen meten 3. Stellen van doelen
4. Belonen en/of bestraffen
Op basis van het input, throughput, output model kan men voor KPMG relatief sterke results controls verwachten. Binnen KPMG is het resultaat uiteindelijk het
belangrijkste, met als voorwaarde dat de handelingen binnen wettelijke en ethische normen vallen. Omdat de handelingen maar ook de input vaak op voorhand niet duidelijk lijken te zijn, kan op basis van de aard van de onderneming verwacht worden dat sturen op resultaat een relatief belangrijk instrument zal zijn.
Hoe effectief zijn de gebruikte result controls
Merchant beschrijft de voorwaarden voor effectieve results controls. Deze zijn:
1. Kennis van de gewenste resultaten;
2. De mogelijkheid om de gewenste resultaten te beïnvloeden; 3. De mogelijkheid om de gewenste resultaten effectief te meten.
Op basis van deze voorwaarden kan worden geconcludeerd dat binnen KPMG de kennis van de gewenste resultaten goed is. Het budget wordt voorgesteld door de afdelingen en in samenspraak met het bestuur vastgesteld. Nadeel hierbij is dat het bestuur niet altijd over gedetailleerde informatie beschikt en afdelingen altijd
proberen om het budget zo laag mogelijk vast te stellen, zoadat de realisatie een minder ambitieuze exercitie is.
Er is binnen KPMG relatief veel ruimte om de resultaten te beïnvloeden. De afdelingen hebben zelf autonomie om te doen wat zij nodig vinden en hebben om bepaalde resultaten te halen. Ook zijn er door de wijze van boekhouden nog vele mogelijkheden om binnen bepaalde grenzen het resultaat te beïnvloeden.
De meetbaarheid van de financiële results controls gaat via een centrale administratie, welke de gegevens naar de afdelingen teruggekoppeld. De niet financiële result controls zijn moeilijke objectief te meten, maar met name de HR afdeling heeft de afgelopen jaren grote stappen gezet in het opzetten van relatief objectieve meetmethoden voor de meeste niet financiële controls. Een voorbeeld hiervan is het opzetten van gedetailleerde functieprofielen, inclusief een groot aantal meetbare kerncompetenties. De meetbaarheid gaat echter wel via het management (beoordelaars) en blijft daarom ten dele subjectief.
Een toevoeging op het boventaande. Result controls creëren Merocratieën, waarbij de meest getalenteerde en hardst werkende werknemers worden beloond10. Binnen KPMG was dit eigenlijk relatief onderontwikkeld en werd alleen via promoties de waardering voor een goed functioneren beloond. Op dit moment is de discussie gaande om goed functionerende medewerkers beter te belonen, via zowel results controls, zoals pay-for-performance, maar ook via personal controls zoals meer of betere opleidingen.
Personal controls
Personal controls zijn in wezen gebaseerd op de natuurlijke neiging van medewerkers om zichzelf te motiveren en te beheersen. In essentie zijn er drie doelen achter de personal controls, namelijk:
1. Verduidelijken wat de organisatie wil en verwacht van medewerkers; 2. Het in staat stellen van medewerkers om het werk goed uit te voeren;
10
3. Het vergroten van de kans op zelf monitoren.
Volgens Merchant zijn er drie methoden om deze controls te implementeren. 1. Selectie en plaatsing
2. Training
3. Taakontwerp en het verschaffen van de noodzakelijke bronnen
Op basis van de organisatie, kan men verwachten dar KPMG veel gebruik maakt van personal controls. Het personeel is veruit de belangrijkste “asset” van de
bedrijfsvoering en de organisatie zal daarom behoefte hebben aan veel en goed ontwikkelde personal controls.
De selectie van personeel zal een cruciale rol binnen management control spelen, aangezien de kwaliteit van de toekomstige medewerkers bepalend is voor de toekomstige kwaliteit van de organisatie.
Training zal een essentiële rol in management control vormen door het feit dat hierdoor medewerkers kennis delen en kennis creëren, hetgeen een organisatie als KPMG een concurrentievoordeel kan verschaffen.
Het taakontwerp en de noodzakelijke bronnen, zijn essentieel in de uitvoering van het werk en zal derhalve voor een organisatie als KPMG een belangrijke rol vertolken.
Hoe effectief zijn de gebruikte personal controls
Tot op dit moment kan worden gesteld dat de personal controls van KPMG relatief succesvol zijn geweest. De organisatie heeft een zeer goed lopend en een effectief werving en plaatsingsbeleid. De training heeft een duidelijke prioriteit van het bestuur en wordt goed ondersteund en bijgehouden en de functieprofielen en de
noodzakelijke bronnen zijn van een hoog niveau en erg flexibel. Er is weinig verschil tussen wat men kan verwachten van een organisatie als KPMG en wat de
organisatie in werkelijkheid als personal controls gebruikt. Cultural controls
Waar personal controls meer staan voor zelf monitoren, staat cultural controls voor gezamenlijk monitoren. Cultural controls proberen deze gezamenlijke controls te bereiken. De controls creëren een groepsdruk, waarbij het afwijken van de normen en waarden van de groep niet wordt getolereerd.
Een organisatiecultuur is gebaseerd op gedeelde tradities, normen, waarden,
ideologieën, attitudes en gedeeld gedrag. De organisatiecultuur is vrij stabiel. Slechts een crisis kan ervoor zorgen dat deze significant veranderd. Merchant
beargumenteerd dat een sterke organisatiecultuur ervoor kan zorgen dat medewerkers samenwerken op een energieke en goed gecoördineerde manier. Merchant beschrijft 5 manieren waarop de organisatiecultuur te beïnvloeden is.
• Gedragscodes; • Groepsbeloningen
• Intra-organisatorische transfers; • Fysieke en sociale inrichting; • Tone at the top.
In de hierop volgende paragraaf zullen deze manieren voor KPMG worden besproken.
Welke cultural controls gebruikt KPMG
code geeft een zeer nauwkeurige omschrijving van de normen en waarden van KPMG met betrekking tot de regelgeving. Hiernaast geeft het stuk een indruk van de ethiek buiten hetgeen wat beschreven is. Het geeft een leidraad voor gedrag, hetgeen wel en niet acceptabel is. Deze gedragscode wordt ondersteund door jaarlijkse updates vanuit de organisatie. Deze zijn verplicht voor iedere medewerker. Naast het gebruik van een gedragscode maakt KPMG ook gebruik van
groepsbeloningen. Een algemeen voorbeeld is de jaarlijkse bonus indien KPMG bepaalde vooraf bepaalde doelen realiseert. Dit geldt ook voor afdelingsdoelen. Deze beloningen zijn niet altijd financieel. Zo is KPMG vanwege de goede resultaten dit jaar een weekend naar Berlijn geweest om de goede resultaten te belonen (en te vieren). Dit type beloningen stimuleert groepsgedrag en controle, in tegenstelling tot individuele beloningen.
Intra-organisational transfers zijn een veel gebruikte manier om cultuur binnen een organisatie over te dragen. De ambitie van KPMG is om 20% van de medewerkers permanent in het buitenland te hebben werken (gestationeerd in bijvoorbeeld Londen of Parijs). Deze transfer duurt over het algemeen 2 tot 3 jaar. De medewerker
verplicht zich om na deze periode terug te keren naar KPMG Nederland en daar in ieder geval nog een aantal jaar te blijven. Op deze manier wordt de cultuur (uiteraard ook werkwijzen en technieken) gedeeld en verspreidt binnen KPMG Internationaal. Ook binnen KPMG Nederland is er in toenemende mate sprake van (tijdelijke) transfers.
Op het gebied van fysieke en sociale inrichting kan het volgende worden gezegd. Het kantoor van KPMG is ingericht om de medewerkers zo efficiënt mogelijk te laten functioneren. Naast de normale kamers waar de werkzaamheden worden uitgevoerd, zijn er aparte projectkamers, er zijn interviewkamers, waar projectteamleden rustig kunnen interviewen, er zijn aparte grote kamers, waar groepsbesprekingen
plaatsvinden. Tevens zijn alle middelen van moderne communicatie aanwezig, zoals videoconferentie apparatuur, Internetaansluitingen in iedere kamer, geavanceerde kleurenprinters, etc. De sociale inrichting is met name zichtbaar bij de dresscode. Binnen KPMG is deze vrij formeel, waarbij de meerderheid van de organisatie 5 dagen per week in pak loopt. Dit is naast de cultuur, ook ingegeven door het feit dat vooral de accountancy bijna dagelijks klantcontact heeft.
Indien de leiding van de organisatie de cultuur niet ondersteunt, is het zeer de vraag of deze in stand kan worden gehouden, of dat wijzigingen kunnen worden
doorgevoerd.
De ‘tone at the top’ is een essentieel onderdeel van de organisatiecultuur binnen KPMG. Indien de leiding van de organisatie de cultuur niet ondersteunt door zichtbare acties en duidelijke communicatie zal er in de praktijk weinig van terecht komen. Binnen KPMG vertoont het bestuur een voortrekkersrol voor wat betreft de cultuuromslag. Ook de rol van de afdelingshoofden is derhalve belangrijk.
Hoe effectief zijn de gebruikte cultural controls
De tone at the top binnen KPMG is duidelijk en dient als voorbeeld voor de rest van de afdeling.
Conclusie management control
De beschikbare interne informatie en de gehouden interviews geven een duidelijk beeld van de management control situatie bij KPMG. De wijze waarop management control bij KPMG is georganiseerd heeft gevolgen voor de mogelijkheden die de organisatie heeft met een onderwerp als diversiteit.
Op basis van de interviews en de terugkoppeling van de management control analyse aan de geïnterviewden is duidelijk gebleken dat de huidige management control zowel mogelijkheden en barrières inhoudt voor het vergroten van diversiteit binnen KPMG.
Duidelijk is wel dat in de huidige management control diversiteit op geen enkele manier een rol speelt. Diversiteit is bijvoorbeeld geen “Key Performance Indicator” (KPI). De organisatie stuurt als gevolg ook niet op diversiteit.
3.2.4. Diversiteit binnen KPMG
Essentieel in de discussie over diversiteit is een goede definitie. Uit de literatuur blijkt reeds dat er vaak op een verschillende manier wordt gedacht over de term diversiteit. Ook binnen KPMG blijken er veel verschillende meningen te bestaan over de term diversiteit. In deze paragraaf wordt dieper ingegaan op de vraag wat KPMG beschouwd als diversiteit. Hierbij wordt hoofdzakelijk gebruik gemaakt van de gehouden interviews.
Feedback uit de interviews
Tabel 3.1: Interview feedback inzake diversiteit
Bron: Gehouden interviews met KPMG medewerkers 9 Genoemd
8 Niet genoemd
Uit de bovenstaande tabel blijkt duidelijk dat er veel verschillende mening over de term diversiteit bestaan binnen de groep geïnterviewden. Zonder uitzondering gaven de geïnterviewden aan dat zij van mening waren dat er over de betekenis van de term diversiteit veel verschillende opvattingen bestaan binnen de organisatie. Alleen al de resultaten van de 23 interviews bevestigen dit beeld.
Opvallen is dat diversiteit minimaal de verschillen in geslacht en etniciteit omvatten. Hier blijkt geen verschil van mening te bestaan.
alleen de twee bovengenoemde criteria en medewerkers met een zeer brede opvatting van diversiteit.
Het terugkoppelen van deze bevindingen aan de personen met de enge visie op diversiteit levert een interessante verschuiving van de opinie op. Uiteindelijk gaven de geïnterviewden unaniem aan dat zij zich kunnen vinden in de brede opvatting van diversiteit, zoals die door sommigen van de geïnterviewden al reeds was
beschreven. De belangrijkste reden voor de relatief snelle wijziging van de opvatting heeft te maken met het feit dat er nog nooit op deze manier naar diversiteit was gekeken, en ook niet over was gesproken.
Uit deze sessie is duidelijk naar voren gekomen dat er een behoefte bestaat aan een eenduidige definitie van de term voor KPMG
Koppeling van de feedback aan de literatuur
Volgens de literatuur zijn er binnen diversiteit een aantal segmenten te
onderscheiden. Gardenswartz and Rowe (1998) hebben vier lagen binnen diversiteit onderkend:
• De eerste laag betreft de persoonlijkheid. Deze wordt als uniek gezien; • De tweede laag betreft de interne dimensies;
• De derde laag betreft de externe dimensies;
• De laatste laag betreft de organisatorische dimensies.
Zoals hierover beargumenteerd is de term diversiteit binnen KPMG op dit moment nog onduidelijk. Uit de interviews blijkt dat er een verscheidenheid aan meningen bestaat over hetgeen diversiteit zou moeten inhouden
Uiteindelijk kan uit de koppeling tussen de initiële interview feedback en de literatuur de conclusie worden getrokken dat de meeste meningen zich richten op interne diversiteit en dat alleen een beperkt aantal medewerkers zich ook richt op de overige lagen van diversiteit, namelijk opleidingsniveau. Na terugkoppeling van de
bevindingen uit de eerste sessie en de koppeling aan de literatuur, blijken
medewerkers zich unaniem te scharen achter een brede opvatting van diversiteit. Echter geconcludeerd dient te worden dat op dit moment KPMG nog geen eenduidige definitie van diversiteit heeft. Daarnaast is de perceptie van diversiteit tussen individuen en afdelingen, materieel verschillend. Wel zijn er indicaties dat hier door discussie en voorlichting relatief snel een consensus kan worden bereikt. 3.2.5. Hoe divers is KPMG
