2. Onderzoeksontwerp
3.2. Systems analysis
3. “System analysis”
3.1. Algemeen
Zoals in hoofdstuk 2 bij de methodologische verantwoording is aangegeven, is het onderzoek op basis van de analyse van de literatuur in drie delen verdeeld. In deel 1 wordt de probleemsituatie van de organisatie in detail beschreven (zijnde
de “systems analysis”, de eerste fase van “Interactive planning” – formulating the mess”). De probleemsituatie wordt expliciet gemaakt door middel van interviews en
analyse van de beschikbare interne informatie. De vragenlijst die hierbij is gebruikt is te vinden in de bijlagen. Na het houden van de interviews en het uitvoeren van de analyses op de beschikbare informatie zijn de bevindingen teruggekoppeld aan de geïnterviewde personen. Deze terugkoppeling heeft een tweetal belangrijke doelen: 1 Het voorkomen dat er voor de organisatie belangrijke elementen in het onderzoek
worden gemist;
2 Feedback op de bevindingen van deze fase en het creëren van een consensus over de situatie;
3 Gebruik maken van de mogelijke invloed van de koppeling tussen de feedback en de gebruikte literatuur.
Zeker in de structuur van ““Interactive planning”” is het bereiken van een consensus van groot belang om succesvol de volgende fasen van het onderzoek te voltooien. De uitkomsten van deze terugkoppeling zijn meegenomen in de conclusies en reflectie aan het einde van dit hoofdstuk.
De opbouw van dit hoofdstuk is deels gebaseerd op de initiële interviews en luidt als volgt.
Allereerst wordt er een beschrijving gegeven van de structuur en de cultuur van de organisatie KPMG aan de hand van interviews en relevante literatuur. Hierna wordt een beschrijving gegevens van de management control binnen KPMG aangezien uit interviews naar voren is gekomen dat dit een belangrijke rol kan spelen bij de ontwikkeling van KPMG’s diversiteit. Vervolgens worden de vragen ‘wat is diversiteit binnen KPMG’ en ‘hoe divers is de organisatie op dit moment’ beantwoord.
Relevante wet -en regelgeving zal nader worden toegelicht, waarna het hoofdstuk wordt afgesloten met conclusies en een reflectie op deze fase van het onderzoek. Op basis van de analyse in dit hoofdstuk worden vervolgens de belangrijkste barrières voor ontwikkeling in deze situatie verkend in hoofdstuk 4. Hierna wordt er een gemeenschappelijk beeld van de projecties bij een ongewijzigde situatie opgesteld, welke worden gepresenteerd in hoofdstuk 5.
3.2. Systems analysis 3.2.1. De organisatie KPMG
De organisatie van KPMG is plat en over het algemeen decentraal te noemen. Ondanks het feit dat KPMG een NV is, wordt de organisatie geleid als een maatschap. Door de organisatiestructuur van KPMG is er sprake van vele kleine ondernemingen binnen de onderneming. Deze ondernemingen binnen de onderneming worden allen geleid door een partner van de maatschap.
De focus van KPMG is wel duidelijk om het vergroten van de samenwerking tussen deze “mini-ondernemingen”.
Het bovenstaande is vooral van toepassing op de professionele staf. Voor wat betreft de facilitaire diensten is er duidelijk gekozen voor centralisatie.
De facilitaire diensten zijn centraal ingericht om het nut voor de onderneming te vergroten. Hierbij dient gedacht te worden aan bijvoorbeeld een centraal
Bij een decentrale aansturing zouden er waarschijnlijk veel verschillen ontstaan tussen het niveau en de groei van personeelsleden.
In de typologie van Mintzberg heeft KPMG de meeste kenmerken van een professionele bureaucratie. Dit is te zien in het primaire coördinatiemechanisme; standaardisatie van de competenties (hoofdzakelijk binnen de accountancy) en de situationele factoren die een professionele bureaucratie kenmerken. Complexe maar redelijke stabiele omgeving en een gedecentraliseerde structuur, zowel horizontaal als verticaal.
In deze organisatie speelt de afdeling HR een belangrijke rol daar waar het gaat om de diversiteit. De afdeling HR kan als volgt worden weergegeven:
Bron: KPMG
De afdeling HR heeft een belangrijke ondersteunende functie bij het verwezenlijken van het beleid dat door de leiding van de organisatie wordt bepaald. De afdeling heeft echter ook een initiërende functie, daar waar zij verbetermogelijkheden, kansen, bedreigingen, etc ziet zal zij dit bij de leiding van de organisatie aandragen. Een goed voorbeeld hiervan is diversiteit. De afdeling HR ziet diversiteit als een kans voor de onderneming en heeft hiertoe reeds maatregelen genomen om diversiteit te stimuleren. Het heeft ook diversiteit meerdere malen om de agenda van de Raad van Bestuur van KPMG geplaatst.
Echter, KPMG is door de gekozen structuur een organisatie waarbij wijzigingen moeilijk en langzaam door te voeren zijn. Er blijft binnen deze structuur een redelijke autonome macht bij de partners, waar de centrale organisatie weinig tot geen invloed op heeft. Het doorvoeren van veranderingen buiten wet- en regelgeving om, gebeurd dan ook vaak maar deels en vaak relatief langzaam. Het volgende statement van een van de geïnterviewde partners illustreert deze situatie perfect.
“Binnen onze structuur is er geen sprake van het gewoonweg doorvoeren van veranderingen. De leiders van de organisatie (red. de partners) dienen mijns inziens empirisch rationeel te worden overtuigd van het nut van de veranderingen, anders worden ze niet geaccepteerd”
De structuur van KPMG kan belemmeringen geven bij het doorvoeren van wijzigingen in het beleid, ook met betrekking tot diversiteit. In hoofdstuk 4 zal dit nader worden toegelicht.
3.2.2. De organisatiecultuur binnen KPMG
Uit de gehouden interviews, alsmede eerder onderzoek naar de organisatiecultuur binnen KPMG kan de organisatie cultuur worden besproken via de typologie van Handy en Harisson.
Organisatiecultuur volgens Handy en Harisson
Volgens Handy en Harisson zijn er 4 typen culturen binnen organisaties. Deze zijn: 1 Machtsgerichte cultuur, waarbij macht de dominante sturingsfactor is. Macht kan
hierbij gebaseerd zijn op persoonlijke macht of macht via middelen. De besluitvorming komt tot stand via de machthebbers.
2 Rolgerichte cultuur, waarbij medewerkers streven naar zekerheid en stabiliteit. De manier waarop sturing wordt gerealiseerd is via vastgestelde gezagslijnen. 3 Taakgerichte cultuur, waarbij de uit te voeren taak leidend is in de sturing van de
organisatie.
4 Persoonsgerichte cultuur, waarbij de sturing afhankelijk is van individuen, De vakkennis staat centraal.
Indien deze typologieën op KPMG worden geprojecteerd kan er het volgende worden geconcludeerd.
Door de organisatiestructuur van KPMG, waarbij decentralisatie een kernbegrip is, speelt persoonlijke macht slechts een kleine rol. Het lijkt derhalve geen
machtsgerichte cultuur. Door de juridische structuur, welke in wezen een maatschap vertegenwoordigd, is de macht verdeeld over een groot aantal personen. Dit beperkt de individuele macht over de organisatie. De situatie binnen de afdelingen (mini-ondernemingen) is wezenlijk anders. Macht heeft binnen afdelingen een sterkere rol dan binnen de organisatie KPMG Nederland als geheel. Door het beperkt aantal partners (eigenaren) binnen een afdeling, is de macht in handen van een zeer selecte groep. Binnen de grenzen van KPMG is deze macht uit te oefenen en gebeurt dit ook. Dit effect is te zien op verschillende gebieden, zoals de aansturing van de afdeling, de werving en selectie inspanningen, de inspraak van personeel op het afdelingsbeleid, etc
Ook KPMG Nederland heeft kenmerken van een rolgerichte cultuur. Deze
kenmerken zijn echter beperkt tot sturing op het gebied van de regelgeving. KPMG heeft een zeer ontwikkelde focus op het naleven van de regelgeving, zelfs om hierin een voorbeeld rol in de branche te hebben. Besluitvorming op het gebied van klant- en opdrachtacceptatie, uit te voeren werkzaamheden, etc vindt plaats via zeer strikte procedures en vooraf geïdentificeerde medewerkers.
Gezien de decentrale structuur en de het belang van de professionele staf in de organisatie, kan worden gesteld dat KPMG een zeer taakgerichte organisatie is. Kenmerkend voor de taakgerichte cultuur is dat niets de uitvoering van de taak in de weg mag staan. Dit is binnen KPMG zeker het geval. Een van de belangrijkste voordelen van deze cultuur is de slagkracht die het genereert.
Als we KPMG beschouwen in termen van de persoonsgerichte cultuur, dan kan worden gesteld dat gezien het belang van vakkennis en deskundigheid er kenmerken zijn van deze typologie. Een ander kenmerk van deze cultuur is dat besluiten vaak in consensus worden genomen en dat de acceptatie van management laag is. Dit is
duidelijk niet het geval binnen KPMG. Door de al eerder genoemde invloed van de partners binnen de eigen afdelingen, is er geen sprake van consensus in de
besluitvorming door alle medewerkers. Door het belang van de taak, zoals hierboven besproken is er geen behoefte, eerder een afkeer van deze cultuur, vooral door de vertraging in de besluitvorming.
Uiteraard zal iedere onderneming in meer of mindere mate kenmerken vertonen van alle vier de culturen. Bovenstaande analyse laat zien dat dit ook voor KPMG het geval is.
In conclusie kan worden gesteld dat KPMG een organisatiecultuur heeft die grotendeels taakgericht maar enige trekjes van een machtscultuur vertoond. De cultuur van de organisatie heeft een grote invloed op de mate van diversiteit en de mogelijkheden deze te beïnvloeden. De mate waarin de cultuur een mogelijke barrière vormt zal in het volgende hoofdstuk worden besproken.
3.2.3. Management control binnen KPMG
Van belang bij diversiteit en het eventuele vergroten daarvan is de huidige management control situatie. Op basis van de de vier controls van Merchant9 zal worden getracht hier meer inzicht in te verschaffen, vervolgens wordt direct de praktijk bij KPMG toegelicht, welke is gebaseerd op interviews met medewerkers en KPMG management informatie
Allereerste een korte introductie van de controls volgens Merchant:
1. action controls: in het kort zijn action controls, controls die gericht zijn op het laten uitvoeren van bepaalde handleidingen door medewerkers voor de organisatie. Deze controls zijn gericht op de handeling zelf. Voorbeelden zijn richtlijnen, instructies, voorschriften, etc;
2. results controls: deze zijn gericht op het resultaat van de voorgenoemde handelingen. Result controls hebben hoofdzakelijk betrekking op de beloning voor resultaten;
3. personal controls: deze controls zijn er vooral op gericht om de medewerker te faciliteren, zodat de werkzaamheden optimaal kunnen gebeuren;
4. cultural controls: deze controls zijn erop gericht om een wederzijdse controle te creëren. Dit is bedoeld om alle medewerkers binnen de normen en waarden van de onderneming te laten opereren.
De verschillende controls zullen nu in detail worden behandeld. Action controls
Action controls worden ook wel de meest direct vorm van management control genoemd. Zoals kort vermeld in de introductie van deze paragraaf, hebben de action control als hoofddoel dat de medewerkers de werkzaamheden zo uitvoeren dat die voordelig voor de onderneming zijn. Hiernaast is het ook essentieel dat medewerkers handelingen verrichten die nadelig zijn voor de onderneming.
Uiteraard zijn de action controls alleen bruikbaar als het management begrijpt welke handelingen en/of activiteiten voor- en nadelig zijn en of zij kunnen verifiëren of die activiteiten kunnen worden uitgevoerd. Action controls kunnen in 4 categorieën worden onderverdeeld; behavioural constraints, pre-action reviews, action accountability en redundancy.
Elk van deze controls heeft een eigen rol:
• behavioural constraints: het bemoeilijken of onmogelijk maken van bepaalde activiteiten;
9
• Pre-action reviews: het laten goedkeuren van het uitvoeren van bepaalde handelingen;
• Action accountability het verantwoordelijk houden van medewerkers voor de eigen handelingen;
• Redundancy; Het toewijzen van overvloedige resources om de kans te vergroten dat deze goed wordt uitgevoerd.
Gezien de aard van de organisatie, kan worden verwacht dat vooral in de
accountancy veel behavioural constraints zijn ingebouwd, ten einde de organisatie te beschermen tegen misstappen en/of fraude.
Hetzelfde geldt ook voor pre-action reviews, aangezien in de accountancy het risico van imagoschade en financiële schade (door mogelijk claims) groot is.
Action accountability zal gezien de aard van de control vaak worden toegepast binnen KPMG. Door de focus op professionalisme naar de markt toe en de altijd gelimiteerd controle via behavioural constraints en pre-action reviews, maakt het aansprakelijk stellen van personeel voor ongeoorloofde activiteiten een belangrijke control.
Door het belang van kwalitatief hoogstaande dienstverlening voor een onderneming als KPMG, lijkt de redundancy control een essentiele manier om de kwaliteit van de dienstverlening te beschermen.
Hoe effectief zijn de gebruikte action controls
Als wordt gekeken naar de aard van de werkzaamheden van KPMG dan lijken strikte action controls niet altijd effectief. Doordat de klantwens vaak uniek is en de
activiteiten moeilijk tot niet te standaardiseren zijn, moet er op output worden gemeten. Bij een opdracht van KPMG is vooraf bekend wat het moet kosten en wat de output moet zijn. De output is over het algemeen de beantwoording van de centrale vraag of vragen van de klant omtrent commerciële en strategische aspecten van een transactie. Zoals onderstaand model, gebaseerd op de presentatie van Dhr. Schapink laat zien, is er bij KPMG sprake van een bekende input (kosten) en een bekende output (een antwoord op de vraag). De throughput, inzet, activiteiten en product zijn onbekend en variëren per opdracht. Dit maakt sterke action controls ongewenst.
Bron: presentatie Dhr. R. Schapink VDB6, juni 2005
Door de dwingende vorm van sommige action controls bij KPMG (SEC regels) is deze vorm erg effectief om de naleving van de regelgeving te garanderen en de buitenwereld te overtuigen van de kwaliteit van de dienstverlening, inclusief onafhankelijkheid. Over het algemeen kan worden gesteld dat het gebruik van de action controls wel past bij de accountancyorganisatie
Results controls
Volgens Merchant zijn results controls consistent, of zelfs noodzakelijk met
gedecentraliseerde organisaties met relatieve autonome units. Als we kijken naar de organisatiestructuur van KPMG, dan kan worden gesteld dat hiervan sprake is. In
Kosten Inzet Activiteiten Product Outcome
principe dienen er 4 stappen te worden genomen voor het implementeren van deze controls.
1. Het definiëren van de dimensies waarvan de prestatie dient te worden gemeten
2. Het toekennen van cijfers aan de prestaties om ze te kunnen meten 3. Stellen van doelen
4. Belonen en/of bestraffen
Op basis van het input, throughput, output model kan men voor KPMG relatief sterke results controls verwachten. Binnen KPMG is het resultaat uiteindelijk het
belangrijkste, met als voorwaarde dat de handelingen binnen wettelijke en ethische normen vallen. Omdat de handelingen maar ook de input vaak op voorhand niet duidelijk lijken te zijn, kan op basis van de aard van de onderneming verwacht worden dat sturen op resultaat een relatief belangrijk instrument zal zijn.
Hoe effectief zijn de gebruikte result controls
Merchant beschrijft de voorwaarden voor effectieve results controls. Deze zijn:
1. Kennis van de gewenste resultaten;
2. De mogelijkheid om de gewenste resultaten te beïnvloeden; 3. De mogelijkheid om de gewenste resultaten effectief te meten.
Op basis van deze voorwaarden kan worden geconcludeerd dat binnen KPMG de kennis van de gewenste resultaten goed is. Het budget wordt voorgesteld door de afdelingen en in samenspraak met het bestuur vastgesteld. Nadeel hierbij is dat het bestuur niet altijd over gedetailleerde informatie beschikt en afdelingen altijd
proberen om het budget zo laag mogelijk vast te stellen, zoadat de realisatie een minder ambitieuze exercitie is.
Er is binnen KPMG relatief veel ruimte om de resultaten te beïnvloeden. De afdelingen hebben zelf autonomie om te doen wat zij nodig vinden en hebben om bepaalde resultaten te halen. Ook zijn er door de wijze van boekhouden nog vele mogelijkheden om binnen bepaalde grenzen het resultaat te beïnvloeden.
De meetbaarheid van de financiële results controls gaat via een centrale administratie, welke de gegevens naar de afdelingen teruggekoppeld. De niet financiële result controls zijn moeilijke objectief te meten, maar met name de HR afdeling heeft de afgelopen jaren grote stappen gezet in het opzetten van relatief objectieve meetmethoden voor de meeste niet financiële controls. Een voorbeeld hiervan is het opzetten van gedetailleerde functieprofielen, inclusief een groot aantal meetbare kerncompetenties. De meetbaarheid gaat echter wel via het management (beoordelaars) en blijft daarom ten dele subjectief.
Een toevoeging op het boventaande. Result controls creëren Merocratieën, waarbij de meest getalenteerde en hardst werkende werknemers worden beloond10. Binnen KPMG was dit eigenlijk relatief onderontwikkeld en werd alleen via promoties de waardering voor een goed functioneren beloond. Op dit moment is de discussie gaande om goed functionerende medewerkers beter te belonen, via zowel results controls, zoals pay-for-performance, maar ook via personal controls zoals meer of betere opleidingen.
Personal controls
Personal controls zijn in wezen gebaseerd op de natuurlijke neiging van medewerkers om zichzelf te motiveren en te beheersen. In essentie zijn er drie doelen achter de personal controls, namelijk:
1. Verduidelijken wat de organisatie wil en verwacht van medewerkers; 2. Het in staat stellen van medewerkers om het werk goed uit te voeren;
10
3. Het vergroten van de kans op zelf monitoren.
Volgens Merchant zijn er drie methoden om deze controls te implementeren. 1. Selectie en plaatsing
2. Training
3. Taakontwerp en het verschaffen van de noodzakelijke bronnen
Op basis van de organisatie, kan men verwachten dar KPMG veel gebruik maakt van personal controls. Het personeel is veruit de belangrijkste “asset” van de
bedrijfsvoering en de organisatie zal daarom behoefte hebben aan veel en goed ontwikkelde personal controls.
De selectie van personeel zal een cruciale rol binnen management control spelen, aangezien de kwaliteit van de toekomstige medewerkers bepalend is voor de toekomstige kwaliteit van de organisatie.
Training zal een essentiële rol in management control vormen door het feit dat hierdoor medewerkers kennis delen en kennis creëren, hetgeen een organisatie als KPMG een concurrentievoordeel kan verschaffen.
Het taakontwerp en de noodzakelijke bronnen, zijn essentieel in de uitvoering van het werk en zal derhalve voor een organisatie als KPMG een belangrijke rol vertolken.
Hoe effectief zijn de gebruikte personal controls
Tot op dit moment kan worden gesteld dat de personal controls van KPMG relatief succesvol zijn geweest. De organisatie heeft een zeer goed lopend en een effectief werving en plaatsingsbeleid. De training heeft een duidelijke prioriteit van het bestuur en wordt goed ondersteund en bijgehouden en de functieprofielen en de
noodzakelijke bronnen zijn van een hoog niveau en erg flexibel. Er is weinig verschil tussen wat men kan verwachten van een organisatie als KPMG en wat de
organisatie in werkelijkheid als personal controls gebruikt. Cultural controls
Waar personal controls meer staan voor zelf monitoren, staat cultural controls voor gezamenlijk monitoren. Cultural controls proberen deze gezamenlijke controls te bereiken. De controls creëren een groepsdruk, waarbij het afwijken van de normen en waarden van de groep niet wordt getolereerd.
Een organisatiecultuur is gebaseerd op gedeelde tradities, normen, waarden,
ideologieën, attitudes en gedeeld gedrag. De organisatiecultuur is vrij stabiel. Slechts een crisis kan ervoor zorgen dat deze significant veranderd. Merchant
beargumenteerd dat een sterke organisatiecultuur ervoor kan zorgen dat medewerkers samenwerken op een energieke en goed gecoördineerde manier. Merchant beschrijft 5 manieren waarop de organisatiecultuur te beïnvloeden is.
• Gedragscodes; • Groepsbeloningen
• Intra-organisatorische transfers; • Fysieke en sociale inrichting; • Tone at the top.
In de hierop volgende paragraaf zullen deze manieren voor KPMG worden besproken.
Welke cultural controls gebruikt KPMG
Alle manieren om de organisatiecultuur te beïnvloeden worden gebruikt binnen KPMG. In de onderstaande paragrafen wordt besproken op welke manier.