Diversiteit vraagt om diversiteit!

Samenvatting

INHOUDSOPGAVE

2.1 Culturele verschillen op het werk ...7

Inleiding ...7 2.1.1 Cultuur...7 2.1.2 Cultuurdimensies Hofstede ...9 2.1.3 Machtsafstand ...10 2.1.4 Individualisme...11 2.2 Motivatie theorieën ...12 Inleiding ...12 2.2.1 Motivatie...12 2.2.2 Maslow ...12 2.2.3 Pinto ...13 2.3 Intercultureel management ...16 3. METHODEN...18 Inleiding...18 3.1 Kwantitatief onderzoek...18 3.1.1 Respondenten ...18 3.1.2 Vragenlijst...19 3.2 Kwalitatief onderzoek ...20 3.2.1 Respondenten ...20 3.2.2 Vragenlijst...21 4. RESULTATEN ...22 Inleiding...22 4.1 Kwantitatief onderzoek ...22 4.1.1 Respondenten ...22 4.1.2 Resultaten ...23 4.2 Kwalitatief onderzoek...33 4.2.1 Respons...33 4.2.2 Resultaten ...33 5.DISCUSSIE ...41 Inleiding...41 5.1 Conclusie...41 5.2 Aanbevelingen...46

5.2 Beperkingen van het onderzoek ...48

5.3 Ideeën voor vervolgonderzoek ...48

6. LITERATUURLIJST ...49

APPENDIX A...51

1. INTRODUCTIE

Inleiding

Dit hoofdstuk beschrijft de problematiek die ten grondslag ligt aan het onderzoek en beschrijft de opzet van het onderzoek.

1.1 Aanleiding

Albert Heijn is eind 2007 wederom gekozen tot ‘meest ideale multiculturele werkgever’ door allochtonen van 15 t/m 35 jaar. Albert Heijn is gekozen naar aanleiding van het onderzoek dat Intelligence Group heeft uitgevoerd onder 1.141 personen van Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse afkomst. In het onderzoek scoort Albert Heijn vooral goed op zichtbaarheid van de allochtone medewerkers (FD 6-3-2008).

Deze zichtbaarheid komt overeen met de interne inventarisatie van Albert Heijn. Uit deze inventarisatie komt naar voren dat het verkopende winkelpersoneel dat zichtbaar op de winkelvloer haar taken uitvoert, zoals caissières en vakkenvullers, een afspiegeling van de samenleving vormt. Deze afspiegeling wordt in Nederland en bij Albert Heijn vooral gevormd door medewerkers uit Turkije, Marokko, Suriname en de Antillen. Geconstateerd kan worden dat er bij het verkopende winkelpersoneel culturele diversiteit bestaat. Bij het hogere winkelpersoneel, zoals teamleiders en (assistent) supermarktmanagers, bestaat er geen culturele diversiteit. Bij deze groep ontbreekt de afspiegeling (zie tabel 1.1).

Tabel 1.1

Afspiegeling autochtoon vs. allochtoon per functie

Binnen Albert Heijn zijn relatief veel managers begonnen als verkoper of assistent verkoopmanager (vroegere teamleider) in een winkel en vanuit deze functie uiteindelijk doorgegroeid naar een managementpositie. Aangezien er verhoudingsgewijs veel allochtonen in lagere posities werken en maar weinig allochtonen een managementpositie bekleden, kan geconstateerd worden dat allochtonen kennelijk niet in dezelfde mate doorstromen als autochtonen. Deze situatie is niet wenselijk, om een drietal redenen. Ten eerste omdat de arbeidsmarkt op het moment krap is en het daardoor steeds moeilijker is om goed personeel te krijgen. Vervolgens omdat Albert Heijn het belangrijk vindt dat alle medewerkers gelijke kansen hebben. Daarnaast omdat het klantenbestand bij Albert Heijn steeds diverser wordt en daardoor de klanten meer diversiteit in assortiment en dus ook in personeel wensen. Om deze drie redenen wil Albert Heijn naast culture diversiteit bij verkoopmedewerkers ook culturele diversiteit op managementniveau bereiken en is binnen Albert Heijn het beter benutten van allochtone talenten tot een speerpunt van beleid op het gebied van diversiteit benoemd.

1.2 Talentavond

De supermarktmanagers zijn verantwoordelijk voor het spotten van talent. Om de supermarktmanagers hierin te ondersteunen, worden er vanaf 2007 zogenaamde talentavonden georganiseerd. Een talentavond is een bijeenkomst waarop veelbelovende Albert Heijn verkopers informatie ontvangen over de carrièremogelijkheden bij Albert Heijn. Medewerkers kunnen zich hier zelf voor aanmelden, of worden door de supermarktmanager aangemeld. De talentavond is een instrument dat tot doel heeft talentvolle medewerkers te selecteren en uiteindelijk te motiveren voor een carrière bij Albert Heijn. Aangezien Albert Heijn het beter benutten van allochtone talenten tot speerpunt heeft benoemd, staat in dit onderzoek de volgende vraag centraal:

“Draagt de talentavond bij aan meer culturele diversiteit op managementniveau?” 1.3 Opzet onderzoek

wordt vervolgens deze theorie getoetst bij de verkoopmedewerkers en supermarktmanagers van Albert Heijn.

1.3.1 Theorie

Om te onderzoeken of de talentavond bijdraagt aan meer culturele diversiteit op managementniveau zijn verschillende ingangen in de literatuur te vinden. Een eerste ingang zijn de cultuurverschillen. De cultuurverschillen worden weergegeven aan de hand van twee cultuurdimensies van Hofstede (2007). Deze twee cultuurdimensies zijn machtsafstand en individualisme. Het verschil in machtsafstand wordt besproken, omdat Hofstede stelt dat er tussen culturen verschil bestaat in de mate van initiatief nemen. Dit is voor het onderzoek van belang, omdat dit een probleem kan vormen bij het ontdekken van talenten. Meer of minder initiatief nemen, heeft invloed op de manier van werken en/of de beeldvorming bij de manager van wat een goede medewerker is. Hierdoor kan het zijn dat een werknemer met potentie om door te groeien, die (vanuit zijn cultuur) weinig initiatief neemt, niet door de supermarktmanager wordt op – en aangemerkt als talent. Talent wordt dan niet benut. In hoeverre dit cultureel bepaald is, is van belang voor het beter benutten van talenten. Ook wordt de cultuurdimensie individualisme besproken. Met betrekking tot deze cultuurdimensie is een groot verschil zichtbaar tussen autochtone Nederlanders en allochtone Nederlanders en de vraag is of hiermee een indicatie te geven is hoe Albert Heijn ermee om kan gaan.

Daarnaast zijn motivatietheorieën ook een ingang. Er wordt ingegaan op de motivatietheorieën van Maslow (1943) en Pinto (2007). Door deze beide te vergelijken, worden verschillen in motivatie tussen autochtonen en allochtonen aangegeven, die mogelijk cultureel volgens Pinto te verklaren zijn. Verschil in motivatie vraagt om een verschil in benadering. Voor de organisatoren van de talentavond is het relevant om te weten, of er verschillen te vinden zijn tussen verschillende culturele groepen. Zodat men weet welke informatie zowel autochtone als allochtone medewerkers enthousiasmeert voor een carrière bij Albert Heijn.

om niet slechts vanuit een eigen referentiekader situaties te benaderen om verschillen tussen culturen te overkomen en eventuele misverstanden te voorkomen (Pinto, 2007).

1.3.2 Praktijk onderzoek

2. THEORIE

Inleiding

Dit hoofdstuk beschrijft de cultuurverschillen op het werk aan de hand van twee cultuurdimensies van Hofstede. Verder wordt de behoeftehiërarchie van Maslow (1943) vergeleken met de behoeftehiërarchie ontwikkeld door Pinto (2007). Tot slot wordt ingegaan op de interculturele communicatiemethode van Pinto (2000).

2.1 Culturele verschillen op het werk

Inleiding

Als mensen uit verschillende culturen met elkaar samenwerken, kunnen er misverstanden ontstaan. De ene persoon toont respect aan de gesprekspartner door zijn of haar ogen neer te slaan. De ander toont respect door de gesprekspartner juist in de ogen te kijken. Geen van tweeën is goed of slecht, het is slechts een cultureel verschil. Door gebrek aan kennis over de andere cultuur kunnen deze signalen verkeerd geïnterpreteerd worden en leiden tot misverstanden. Om medewerkers te selecteren en motiveren is het belangrijk om effectief met elkaar te communiceren. Om effectief met elkaar te kunnen communiceren is het belangrijk om meer te weten over cultuur en culturele verschillen op het werk.

2.1.1 Cultuur

Ieder individu heeft bepaalde patronen van denken, voelen en potentieel handelen in de loop van zijn of haar leven aangeleerd. Veel hiervan wordt opgedaan in de vroege kindertijd, omdat een mens in die periode het meest ontvankelijk is, het makkelijkste leert en assimileert. Zodra bepaalde patronen van denken, voelen en handelen zich binnen iemands gedrag hebben vastgezet, moeten deze eerst afgeleerd worden voor hij of zij iets anders kan leren; en iets afleren is moeilijker dan iets voor de eerste keer aanleren (Hofstede, 2007).

die zich lid voelen van hun groep wordt cultuur van generatie op generatie doorgegeven en zo geïnternaliseerd. Voor de mensen in een groep is hun cultuur vaak onbewust richtinggevend voor hun gedrag en kijk op de wereld.” Hij legt met name de verbinding tussen de cultuur en de (onbewuste) invloed op het gedrag van mensen.

Hofstede (2007) gaat een stap verder. Hij maakt onderscheid tussen oppervlakkige- en diepliggende cultuuruitingen. Hij geeft dit grafisch weer in een ui-diagram (zie figuur 2.1).

Figuur 2.1

Ui-diagram (Bron: Hofstede, 2007: 22)

Het ui-diagram bestaat uit vier schillen, waarbij symbolen worden aangemerkt als de meest oppervlakkige vorm van cultuuruitingen, daarna worden de helden genoemd, vervolgens rituelen en als meest diepliggende vorm van cultuuruitingen geeft Hofstede de waarden.

Symbolen zijn woorden, gebaren, afbeeldingen of voorwerpen waaraan een bepaalde betekenis is gekoppeld die alleen begrepen wordt door die cultuur. Symbolen veranderen, verdwijnen of worden eenvoudig overgenomen door een andere cultuur. Voorbeelden hiervan zijn bedrijfskleding, gebouw of huisstijl (Soeters, 1993). Vandaar dat Hofstede symbolen in de buitenste, meest oppervlakkige schil plaatst.

Helden zijn personen, dood of levend, echt of fictief, met eigenschappen die in een cultuur hoog in aanzien staan. Helden hebben een voorbeeldfunctie. Zelfs fantasiefiguren zoals Batman kunnen als cultuurheld dienen.

Manier om elkaar te groeten, wederzijds respect te betuigen, jargon, sociale en religieuze ceremoniën zijn voorbeelden van rituelen” (Hofstede, 2007:22).

Een waarde wordt omschreven als een collectieve neiging om een bepaalde gang van zaken te verkiezen boven de andere. Soeters (1993) illustreert dit met de volgende voorbeelden: spaarzaamheid en hard werken versus vooral genieten in het leven, eerbied voor religieuze machten versus ontkenning daarvan en zorgzaamheid voor anderen versus vooral voor jezelf opkomen. Waarden worden vroeg in het leven aangeleerd. Ook Hofstede gaat uit van een (onbewuste) invloed van cultuur op gedrag. Hij heeft dit nader onderzocht en maakt onderscheid naar een aantal cultuurdimensies.

2.1.2 Cultuurdimensies Hofstede

Hofstede heeft op basis van de gegevens van 116.000 medewerkers van het bedrijf IBM, afkomstig uit vijftig verschillende landen, vijf cultuurdimensies weten te onderscheiden (Hofstede 1980 en Hofstede 2001).

Hofstede geeft de verschillen weer in de volgende vijf cultuurdimensies: 1. Kleine versus grote machtafstand;

2. Individualisme versus collectivisme; 3. Masculiniteit versus femininiteit; 4. Mate van onzekerheidsvermijding; 5. Korte- versus langetermijnplanning.

Figuur 2.2

Machtsafstand tegen Individualisme (Hofstede, 2007: 94)

2.1.3 Machtsafstand

welwillende autocraat of goede vader (Hofstede 2007) Dit kan leiden tot communicatie problemen als de manager uitgaat van eigen initiatief van de medewerker terwijl een medewerker uitgaat van een opgedragen taak waarin initiatief niet wenselijk is.

Op basis van deze theorie en kijkend naar de situatie bij Albert Heijn, zijn de volgende hypotheses geformuleerd:

Hypothese 1: Allochtonen nemen minder initiatief met betrekking tot promotie dan autochtonen.

Hypothese 2: Supermarktmanagers zien verschil tussen autochtonen en allochtonen in het tonen van initiatief.

2.1.4 Individualisme

objectives’ nog de aandacht. Dit is een directe vorm van feedback geven aan de medewerker, die prettig wordt gevonden in een individualistische samenleving. In een collectivistische samenleving is een subtielere feedback methode meer geschikt, omdat een open gesprek indruist tegen de harmonie-norm die gehanteerd wordt. Een ondergeschikte kan de directe feedback ervaren als een onaanvaardbaar gezichtsverlies.

2.2 Motivatie theorieën

Inleiding

Mensen hebben verschillende behoeftes, die mede door de cultuur worden bepaald. Voor een werkgever is het belangrijk om de behoeftes te kennen van de eigen medewerkers, zodat ze hierop in kunnen spelen. Hierdoor kun je medewerkers beter motiveren. Gemotiveerde medewerkers leveren betere prestaties.

2.2.1 Motivatie

Alvorens te kunnen bepalen wat de medewerkers bij Albert Heijn motiveert om door te groeien naar leidinggevende functies en of daar verschillen in zijn, is het interessant om te kijken naar de eigenlijke motivatie van mensen in hun werk. Arbeidsmotivatie heeft te maken met de energie die een persoon krijgt of heeft om zijn werk uit te voeren en gaat uit van het streven naar opbrengsten die nog verworven kunnen worden (de Moor, 1992). Voor elke werkgever is het belangrijk dat de medewerkers gemotiveerd zijn. Om zowel behoeftes van de allochtone en autochtone medewerkers te beschrijven, wordt ingegaan op de behoeftehiërarchieën van Maslow en Pinto.

2.2.2 Maslow

Figuur 2.3

Behoeftehiërarchie Maslow (1943)

Hij deelt de behoeften als volgt in:

1. Fysieke behoeften: hieronder vallen eten, drinken, rust en onderdak

2. Behoefte aan veiligheid: hieronder vallen een veilige leefomgeving, baanzekerheid, inkomen en spaargeld

3. Behoefte aan liefde en ergens bij horen: hieronder vallen liefhebbende vrienden en familie, behoren tot een sociale groep en zichzelf mogen zijn tegenover anderen

4. Behoefte aan zelfbevestiging en waardering: hieronder vallen erkenning door anderen van deskundigheden, zelfvertrouwen, zelfrespect, prestige en maatschappelijk aanzien

5. Behoefte aan zelfontwikkeling: hieronder vallen ontwikkelen van eigen talenten, creativiteit, leveren van een prestatie, gezonde rivaliteit en verantwoordelijk zijn voor eigen handelen (Maslow in Huizinga 1970:21)

De menselijke behoeften staan in complexe samenhang tot elkaar, maar over het algemeen kan worden gesteld dat de ‘lagere’ behoeften eerst vervuld moeten zijn voordat de ‘hogere’ op de voorgrond kunnen treden (Maslow). Zodra een behoefte bevredigd is, treedt een andere ervoor in de plaats (McGregor, 1972).

2.2.3 Pinto

westerse wereld. Pinto stelt dat de behoeftehiërarchie niet universeel is toe te passen. Hij stelt dat mensen uit verschillende culturen ook op verschillende manieren gemotiveerd worden’(Pinto, 2007).

Pinto maakt daarbij verschil tussen een fijnmazige-structuur (de F-structuur) en de grofmazige structuur (G-structuur). Hij omschrijft de F-structuur als ‘een overwegend volle, gedetailleerde en strakke structuur van omgangcodes en communicatieregels tussen mensen’(Pinto, 2007: 35). De G-structuur omschrijft Pinto als een ruimer, losser en globaler stelsel van regels en codes. Volgens Pinto is de behoeftehiërarchie van Maslow gericht op de G-structuur. De hoogst haalbare behoefte volgens Maslow is zelfontwikkeling. Zelfontwikkeling is een individueel gericht doel. Mensen uit de F-structuur zijn meer gericht op de collectieve identiteit. De gevolgen voor gedrag en beleving kunnen volgens Pinto zijn:

- een extern in plaats van intern referentiekader voor goed en kwaad; - motivatie door de groep;

- bijna alles is persoonlijk;

- nadruk ligt meer op relatie en vorm en minder op inhoud; - hoogste streven is eer en niet zelfontplooiing.

Pinto heeft de waarden van de F-structuur ook in een behoeftehiërarchie ondergebracht (figuur 2.4).

Figuur 2.4

Hij beschouwt de primaire behoeften even als Maslow, als eerste levensbehoefte. De invulling van deze behoefte is ook dezelfde, namelijk eten, drinken, rust en onderdak. Als deze behoeften zijn vervuld, heeft men oog voor de tweede behoefte: behagen van de eigen groep. Onder deze behoefte schaart Pinto: beleefdheid, leven overeenkomstig zijn/haar plaats binnen de groep, wederzijdse hulp aan de ingroup, indirecte en impliciete communicatie. De behoefte die na vervulling van deze eerste twee in beeld komt is behoefte aan een goede naam. Hieronder vallen eervol gedrag, zichtbare rijkdom, waardering door anderen en bescherming van de familie eer. Mochten ook al deze behoeftes zijn bevredigd dan is de hoogst haalbare behoefte, de behoefte van eer. Mensen uit de F-structuur zullen er uiteindelijk alles aan doen om gezichtsverlies, schaamte, schande en eeraantasting te voorkomen of te bestrijden (Pinto, 2000).

Figuur 2.5

Behoeftehierarchiën van Maslow (links) en Pinto (rechts)

De theorieën van Maslow en Pinto worden beide weergegeven in een piramide. Als deze piramides naast elkaar geplaatst worden, geeft het een goed beeld van de verschillen (zie figuur 2.5). Deze twee piramides toepassend op de situatie van Albert Heijn, geeft de volgende hypotheses:

Hypothese 3: De talentavond heeft een andere uitwerking op allochtonen dan op autochtonen.

Hypothese 5: Supermarktmanagers denken dat allochtonen behoeftes hebben zoals de behoeftes van de behoeftehiërarchie ontwikkeld door Pinto.

2.3 Intercultureel management

Misverstanden of irritaties bij contacten met mensen uit andere culturen die voortkomen uit culturele verschillen, zijn soms op te lossen door te zoeken naar juiste en volledige informatie. Op basis van deze informatie kan blijken dat aan beide partijen recht gedaan kan worden, terwijl geen van de partijen zijn gedrag werkelijk dient te veranderen. Bij sommige interculturele contacten botsen de culturele normen en waarden zodanig met elkaar, dat kennis van elkaars cultuur of informatievergaring daarover, beide partijen niet nader tot elkaar brengt. Om dan toch tot effectieve communicatie te komen is het nodig om een bewust keuze te maken en een grens te trekken. Om de interculturele communicatie effectief te laten verlopen heeft Pinto (2007:70) de drie-stappenmethode ontwikkeld. Hierbij zijn de volgende drie stappen te onderscheiden:

Stap 1: eigen (cultuurgebonden) normen en waarden leren kennen. Welke regels en codes zijn van invloed op het eigen denken, handelen en communiceren?

Stap 2: (cultuurgebonden) normen, waarden en gedragscodes van de ander leren kennen. Meningen over het gedrag van de ander worden gescheiden van feiten. Onderzocht wordt wat het ‘vreemde’ gedrag van de ander betekent.

Stap 3: Vaststellen hoe omgegaan wordt in de gegeven situatie met de geconstateerde verschillen in normen en waarden. Vaststellen waar de eigen grenzen liggen voor wat betreft aanpassing aan en acceptatie van de ander. Deze grenzen aan de ander duidelijk maken, eventueel aangepast aan de culturele communicatiecodes van de luisteraar (Pinto, 2007: 79).

Op grond van bovenstaande worden de volgende hypothesen getoetst:

2.4 Conceptueel model

3. METHODEN

Inleiding

Om de hypotheses te toetsen, zijn er twee onderzoeken uitgevoerd. Er is een kwantitatief onderzoek gehouden onder ‘talenten’ van Albert Heijn. Tevens is er een kwalitatief onderzoek gehouden onder supermarktmanagers van Albert Heijn. Dit hoofdstuk bespreekt de gegevensverwerving en de gegevensverwerking van beide onderzoeken.

3.1 Kwantitatief onderzoek

3.1.1 Respondenten

Het onderzoek is gehouden onder bezoekers van de talentavond. De bezoekers zijn kassamedewerkers of verkopers met potentie om door te groeien binnen Albert Heijn. Er is gekozen voor deze groep omdat Albert Heijn wil weten of de ‘talentavond’ ook bijdraagt aan het verkrijgen van meer allochtone leidinggevenden. De bezoekers van de talentavond zijn de enige medewerkers die het proces voor-, tijdens- en na de talentavond actief hebben meegemaakt, waardoor hun bevindingen waardevol zijn om de onderzoeksvraag te beantwoorden. Tevens zijn de bezoekers geschikt omdat de groep bestaat uit allochtonen en autochtonen waardoor de verschillen tussen autochtonen en allochtonen in kaart gebracht kunnen worden.

Tabel 3.1

Afspiegeling autochtoon vs. allochtoon per functie

Functie Regio Midden Regio Stad Regio Zuidwest Gemiddeld Verkopers autochtoon 86,5 % 49,3% 79,6 % 71,8% Verkopers allochtoon 13,5% 50,7% 20,4% 28,2% Teamleider autochtoon 88 % 71,7% 90,3 % 83.3% Teamleider allochtoon 12% 28,3% 9,7% 16.7

Assistent supermarktmanager (ASM) autochtoon

94,6 % 85,5 % 94,1% 91,4

ASM allochtoon 5,4% 14,5% 5,9% 8,6%

Supermarktmanager autochtoon 96,4% 86,5% 92,3 % 91,7%

SM allochtoon 3,6% 13,5% 7,7% 8,3%

Er zijn 350 talenten die in deze periode een talentavond hebben bezocht, zij zijn allemaal benaderd om een vragenlijst op het internet in te vullen. De communicatie met de talenten verliep via de supermarktmanager, zodat het talent door een leidinggevende nog een extra aansporing kreeg om de vragenlijst in te vullen. De supermarktmanager ontving een brief die bestemd was voor het talent. In deze brief vond de betreffende medewerker twee mogelijkheden om de vragenlijst te bereiken. De eerste mogelijkheid was een rechtstreekse link naar de vragenlijst. De tweede mogelijkheid die werd geboden was via de aangemaakte Albert Heijn talent Hyves. De speciaal opgerichte pagina op Hyves was een besloten pagina. Medewerkers konden lid worden van deze Hyves, door een antwoord te geven op een geheime vraag. Het antwoord op de vraag hadden ze in de brief ontvangen. Op de Hyves-pagina stond de link naar de vragenlijst vermeld. Daarnaast zijn 55 van de 350 talenten ook nog benaderd via een e–mailbericht. Aan alle deelnemers is een anonimiteitgarantie gegeven.

3.1.2 Vragenlijst

De vragenlijst (bijlage) is opgesteld om de twee vragen over verschil in initiatief en motivatie te beantwoorden. De vragenlijst is opgedeeld in drie gedeeltes: persoonlijke gegevens, initiatief, talentavond en motivatie.

medewerker als allochtoon wordt betiteld wanneer ten minste één ouder of de medewerker zelf in het buitenland is geboren’(CBS 2000).

Initiatief nemen. De vragen 7, 8, 9 en 22 zijn gebaseerd op de theorie van Hofstede over de cultuurdimensie machtsafstand (Hofstede, 2007). De vragen worden geanalyseerd door een vergelijking in initiatief te maken tussen allochtonen en autochtonen. De vergelijking wordt gemaakt met een crosstab analyse in het programma SPSS. Met de cross tab analyse wordt het verschil in de beantwoording door allochtone- en autochtone medewerkers weergegeven. Talenten die bij vraag 8 antwoorden dat ze zichzelf hebben aangemeld, slaan vraag 9 over. Vraag 10 is gebaseerd op voorgesprekken met verschillende supermarktmanagers. De zes opgesomde kwaliteiten werden genoemd als belangrijkste kwaliteiten om iemand op te selecteren, vandaar dat deze zes staan opgenomen in de vragenlijst. Vraag 22 is gebaseerd op de cultuurdimensie machtsafstand van Hofstede.

Talentavond De vragen 10-16 en 18 zijn opgesteld om een beeld te krijgen over de beleving van de bezoekers van de talentavond. Uitgangspunt bij de vragen is of er verschil bestaat tussen de beleving van autochtonen en allochtonen. De resultaten worden geanalyseerd door een crosstab analyse toe te passen in SPSS.

Motivatie. De vragen 17, 12 en 14-21 zijn gebaseerd op de behoeftehiërarchie van Maslow (1943) en de behoeftehiërarchie van Pinto (2007). De antwoorden hierop worden verwerkt door een crosstab analyse toe te passen in SPSS. Tevens worden de gegevens vergeleken met de behoeftehiërarchieën van Maslow en Pinto.

3.2 Kwalitatief onderzoek

3.2.1 Respondenten

3.2.2 Vragenlijst

De vragenlijst is opgesteld om de hypothesen te onderzoeken welke selectiecriteria supermarktmanagers hanteren en of de supermarktmanagers verschillen herkennen tussen allochtone en autochtone medewerkers. Tevens om de vraag te beantwoorden of ze handelen zoals Pinto (Pinto, 2007) voorschrijft te handelen met betrekking tot intercultureel communiceren. De vragenlijst bestaat uit vijf delen: persoonsgegevens, selectiecriteria, talentmanagement, cultuurverschillen en intercultureel management.

Persoonsgegevens. De vragen 1 tot en met 4 zijn opgesteld om te bepalen of de supermarktmanager autochtoon of allochtoon is en wat zijn/haar opleidingsniveau is.

Initiatief. Vraag 7 is gebaseerd op de cultuurdimensie machtsafstand van Hofstede (Hofstede, 2007). Vraag 8 is gebaseerd op vraag 19 uit de vragenlijst voor talenten. De zes opgesomde kwaliteiten werden genoemd als belangrijkste kwaliteiten om iemand op te selecteren, vandaar dat deze zes staan opgenomen in de vragenlijst. De antwoorden van de supermarktmanagers worden vergeleken met de antwoorden van de talenten.

Talentmanagement. De vragen 9-13 en 15 zijn gesteld om de praktijk in beeld te kunnen brengen. De vragen zijn gebaseerd op gesprekken met supermarktmangers en personeel adviseurs.

Cultuurverschillen. Vraag 14 is gebaseerd op de theorie van Hofstede (2007). De vragen17-21 testen de theorie die Pinto (Pinto 2007) heeft beschreven over de behoeftehiërarchie van Maslow (Maslow, 1974) en zijn kritiek hierop.

4. RESULTATEN

Inleiding

In dit hoofdstuk worden de resultaten van het kwantitatieve en kwalitatieve onderzoek weergegeven. De resultaten worden beschreven per hypothese.

4.1 Kwantitatief onderzoek

4.1.1 Respondenten

In totaal hebben 76 van de 350 bezoekers de vragenlijst ingevuld, waardoor de totale respons 22% is. 55 medewerkers van de 350 medewerkers zijn op een directe manier benaderd via een e-mailbericht. Opmerkelijk is dat hiervan 46 medewerkers de vragenlijst in hebben gevuld. Dit is een respons van 84%. Van de 76 talenten die de vragenlijst invulden is 68% autochtoon en 32% allochtoon (zie tabel 4.1). Dit is representatief voor de verhouding van autochtone- en allochtone verkopers in het onderzochte gebied (zie tabel 3.1). Van de autochtonen is 49% man en 51% vrouw. Bij de allochtonen is de man/vrouw verdeling respectievelijk 30% en 70%. Van de allochtone respondenten heeft 17% een Turkse, 22% een Marokkaanse en 17% een Surinaamse achtergrond. De overige respondenten (44%) heeft een andere achtergrond (zie figuur 4.1). Van de allochtone respondenten zijn 73% tweede generatie allochtonen (zie figuur 4.2). De leeftijd van de respondenten varieert tussen de 16 en 45 jaar. Ook het opleidingsniveau is verschillend. In totaal heeft de meerderheid van de bezoekers een MBO of HBO opleiding genoten.

Tabel 4.1

Kenmerken respondenten

Totaal respondenten Autochtoon Allochtoon

76 53 23

Figuur 4.1

Afkomst allochtone medewerkers in %

n=23

Figuur 4.2

Geboorteland van allochtone medewerkers in %

n=23

4.1.2 Resultaten

De resultaten van het kwantitatieve onderzoek worden per hypothese besproken. Er wordt een significantieniveau van 0,05 aangehouden.

Hypothese 1: Allochtonen nemen minder initiatief met betrekking tot promotie dan autochtonen.

dat 47,2% autochtonen en 39,1% allochtonen zichzelf hebben aangemeld, dat betekent een verschil van 8% (zie figuur 4.3).

Figuur 4.3

Hoe ben je aangemeld voor de talentavond?

Percentage autochtonen en allochtonen per manier van aanmelden voor de talentavond.

t-toets: n = 76, p = 0,312

Van de medewerkers die zichzelf niet hebben aangemeld geeft 50% allochtone en 42,9% autochtone medewerkers aan dat zij zelf naar de supermarktmanager zouden zijn gestapt, om te zeggen dat ze naar een talentavond wilden (zie figuur 4.4). Dit is een verschil van 7,1%.

Figuur 4.4