Op weg naar een vraaggerichte organisatie!
Onderzoek naar de discrepanties tussen de business-strategie en de
HR-strategie van ZCZ en ZGA
Op weg naar een vraaggerichte organisatie!
Onderzoek naar de discrepanties tussen de business-strategie en de
HR-strategie van ZCZ en ZGA
Datum Juli 2006
Auteur Ilse Dijkstra
Studentnummer 1271245
Instelling Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Landleven 5
9700 AV Groningen
Eerste begeleider Drs. J. van Polen Tweede begeleider Dr. P.H. van der Meer
Afstudeerorganisatie Zorgcombinatie Zwolle Zorggroep Apeldoorn
Begeleiders Dhr. A. Groen
VOORWOORD
Voor u ligt het rapport dat het resultaat is van mijn afstudeerstage bij Zorgcombinatie Zwolle en Zorggroep Apeldoorn. De afstudeerstage vormt de afsluiting van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, afstudeerrichting Human Resource Management.
Met veel plezier kijk ik terug op mijn onderzoek bij Zorgcombinatie Zwolle en Zorggroep Apeldoorn. Ik heb deze periode als zeer leerzaam ervaren. Mijn interesse voor Human Resource Management is alleen maar toegenomen, na een verkenning in de praktijk.
Graag wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken. Allereerst wil ik Anne Groen en Janny Hartman bedanken voor hun begeleiding en enthousiasme tijdens mijn onderzoek. Mijn dank gaat ook uit naar de medewerkers van ZCZ en ZGA, die zo vriendelijk waren om mee te werken aan dit onderzoek.
Daarnaast wil ik mijn begeleider van de universiteit, Hans van Polen graag bedanken voor het vele meedenken en de inhoudelijke feedback die ik heb mogen ontvangen.
Verder bedank ik mijn ouders, zus en Sjoerd voor alle hulp en steun gedurende mijn studie en afstudeerperiode.
Last but not least, wil ik mijn vriendinnen bedanken voor de nodige ontspanning en adviezen. Met name Eva: geweldig dat je mijn scriptie zo grondig hebt doorgelezen!
Ilse Dijkstra
MANAGEMENT SUMMARY
At this moment there are several developments within the healthcare in The Netherlands. As a result from this, clients get a more central place in the service of care institutions. A standard treatment has to make place for a more individual treatment. Because of this, ZCZ and ZGA both aim to deliver customer-oriented service as from now. The department of Personnel and Organization (P&O) has to support the organization at this change. There has to be a fit between the business-strategy and the HR-strategy to make the change successful. The next presentation of question lies at basis at this research:
From which exist the discrepancy between the business-strategy and the HR-strategy and what has to be changed and on which manner, so the discrepancy will be diminished?
The research is mainly carried out, using interviews with key persons from ZCZ and ZGA. After the comparison of the business-strategy and the HR-strategy, there exist several discrepancies between the strategies. First, P&O has to reorganize the staff instruments. This is necessary to support the organization at the delivering of customer-oriented service. Both organizations have already plans to realize this. Secondly, changes are necessary in the tasks, functions and roles of employees P&O. The recommendations will focus at this subdivision.
First of all, P&O of both organizations need to have a closer commitment with the organization. Because of this, P&O has more knowledge of the wishes and needs of the customers. Secondly, the employees need to focus their attention more on the client. With service level agreements, the expectations of P&O and their customers will be placed on record. Third, the employees of P&O have to turn to the results of their activities in stead of the processes and regulations. Fourth, P&O has to develop a better knowledge of the costs of their advices.
INHOUDSOPGAVE
Voorwoord 3
Management summary 4
Inhoudsopgave 5
Hoofdstuk 1 Inleiding 7
1.1 Zorgcombinatie Zwolle en Zorggroep Apeldoorn 7
1.2 Ontwikkelingen binnen de zorgsector in Nederland 7
1.3 Veranderingen binnen ZCZ en ZGA 8
1.4 Modellen ter beschrijving van het personeelsbeleid 9
1.5 Vergelijking van modellen 11
1.6 Uitwerking SAAP-model 12 1.7 Probleemstelling 14 1.7.1 Doelstelling 14 1.7.2 Vraagstelling 14 1.7.3 Deelvragen 15 1.8 Conceptueel model 15
Hoofdstuk 2 Methoden van onderzoek 16
2.1 Typering van het onderzoek 16
2.2 Dataverzamelingsmethoden 16
2.3 Kwaliteit van de dataverzameling 18
Hoofdstuk 3 Aanbodgericht versus vraaggericht 19
3.1 Aanbodgerichte zorg 19
3.2 Vraaggerichte zorg 19
3.3 Vraaggestuurde zorg 20
3.4 Kenmerken van een vraaggerichte zorginstelling 21
3.5 P&O in een vraaggerichte zorginstelling 23
Hoofdstuk 4 Resultaten ZCZ en ZGA 26
4.1 Relevante Ontwikkelingen ZCZ 26
4.2 Business-strategie ZCZ 26
4.3 HR-strategie van ZCZ 27
4.4 Afstemming vraag en aanbod binnen ZCZ 29
4.4.1 Interventies in het arbeidsaanbod 30 4.4.2 Interventies in de vraag naar arbeid 36
4.5 Business-strategie ZGA 43
4.6 HR-strategie ZGA 44
4.7 Afstemming vraag en aanbod binnen ZGA 46
4.7.1 Interventies in het arbeidsaanbod 46 4.7.2 Interventies in de vraag naar arbeid 52
4.7.3 Overzicht discrepanties ZGA 57
Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen 59
5.1 Centrale vraagstelling 59
5.2 Discrepanties ZCZ en ZGA 59
5.3 Discussie 65
Literatuur 67
Bijlage 1 Aankondigingsbrief klanten P&O ZCZ 69
HOOFDSTUK 1 INLEIDING
In dit hoofdstuk volgt de aanleiding van het onderzoek en zal de probleemstelling gepresenteerd worden.
1.1 Zorgcombinatie Zwolle en Zorggroep Apeldoorn
Zorgcombinatie Zwolle (ZCZ) houdt zich bezig met zorg- en dienstverlening in de sector verpleging en verzorging in Zwolle, Ommen en de omliggende plattelandsgemeenten. Zorggroep Apeldoorn1 (ZGA) verleent zorg in de regio Apeldoorn/Zutphen en omgeving en dan voornamelijk in de gemeenten Apeldoorn, Brummen, Epe, Loenen en Voorst. Momenteel zijn er veel ontwikkelingen gaande binnen de gezondheidszorg in Nederland, die van belang zijn voor de beide zorginstellingen.
1.2 Ontwikkelingen binnen de zorgsector in Nederland
De afgelopen decennia bestaat een algemene maatschappelijke trend richting individualisering en een toenemend zelfbewustzijn. Cliënten gaan niet alleen meer af op de deskundigheid van professionals, maar hebben de behoefte aan het maken van eigen keuzes. Cliënten worden steeds mondiger, wat terug te zien is in de steeds stevigere positie van cliëntraden in zorgorganisaties (Schaepkens, 2000). Cliënten vinden dat iedereen gelijk moet worden behandeld, maar dat iedereen daarnaast ook goed moet worden behandeld. De juridisering van de samenleving draagt tot slot ook bij aan de mondigheid van de cliënten. Doordat veel is vastgelegd in wetgeving kunnen cliënten met hun rechten als consumenten, meer eisen van een zorginstelling.
Een andere ontwikkeling binnen de zorgsector is de modernisering van de AWBZ. De aanpassingen moeten ervoor zorgen, dat de cliënt centraal komt te staan bij de vraag naar zorg. Ook moeten mensen de noodzakelijke zorg langer thuis kunnen ontvangen. De modernisering van de AWBZ past in het beleid om 'zorg op maat' te leveren: cliënten kunnen kiezen voor de zorgvoorziening of -aanbieder die ze zelf wensen. De zorgverlening gaat daarom niet meer uit van het bestaande aanbod, maar van de zorg die een individu nodig heeft. Door uit te gaan van zeven functies in plaats van instituties - zoals thuiszorg, verpleeghuis, verzorgingstehuis of dagverblijf - komt de juiste zorg sneller bij de juiste persoon. De AWBZ stimuleert marktwerking op de zorgmarkt. Er komen meer aanbieders die naar de gunst van de cliënt dingen en een breed scala aan producten in de markt zetten. Dat leidt tot meer concurrentie en meer keuze voor de cliënt (VWS, 2003).
1
Bovenstaande ontwikkelingen zorgen, samen met de vergrijzing, voor een toenemende gedifferentieerde zorgvraag. De standaardaanpak voor cliënten moet plaatsmaken voor een individuele benadering, waardoor organisaties van een aanbodgerichte organisatie moeten transformeren tot een vraaggerichte. Een vraaggerichte organisatie kan namelijk beter inspelen op de wensen en behoeften van de cliënt. De transformatie van een aanbodgerichte organisatie naar een vraaggerichte organisatie heeft impact op de hele organisatie. Het betekent aanpassing van processen en structuren. Deze transformatie kan echter alleen succesvol zijn, wanneer de medewerkers ook ander gedrag gaan vertonen (Akkerboom, Beijer & Tuin, 2005). Bij de realisatie van een verandering naar een vraaggerichte organisatie kan de personeelsafdeling (P&O) een grote rol spelen in de ondersteuning van het lijnmanagement (Heskett, Sasser & Schlesinger, 1997).
1.3 Veranderingen binnen ZCZ en ZGA
Ook ZCZ en ZGA hebben zich ten doel gesteld om als vraaggerichte organisatie te gaan opereren. De verandering die momenteel plaatsvindt binnen beide organisaties is te typeren als een grote, geplande verandering. Het proces is ontstaan uit weloverwogen en expliciete beslissingen van organisatieleden. Daarnaast zal voor elk onderdeel van de organisatie de juiste voorwaarden worden geschapen om succesvol te zijn in het leveren van vraaggerichte diensten (Van Aken, 1994).
P&O van ZCZ en ZGA heeft een bepaalde HR-strategie om de organisatie te ondersteunen bij de omslag van aanbod naar vraaggericht werken. Binnen deze strategie behoort echter rekening te worden gehouden met de klanten van P&O. Hebben zij hetzelfde idee bij vraaggericht werken? En komen de wensen en behoeftes van de klanten wel overeen met wat P&O hen aan wil bieden? De klanten van P&O bestaan uit het managementteam, dit zijn de verschillende managers en de Raad van Bestuur, maar ook uit de leidinggevenden, individuele werknemers en externe partijen.
Het is op dit moment onduidelijk of de HR-strategie wel is afgestemd op de organisatiestrategie. ZCZ en ZGA willen inzicht krijgen in de eventuele discrepanties tussen beide strategieën. In dit onderzoek wordt het personeelsbeleid van beide organisaties onder de loep genomen, om te kijken wat moet veranderen op de personeelsafdelingen in het kader van vraaggerichte zorg2 in relatie met de organisatiestrategie.
1.4 Modellen ter beschrijving van het personeelsbeleid
Er bestaan verschillende modellen die het HR-beleid van een organisatie beschrijven, waarbij rekening wordt gehouden met de strategie van de organisatie.
SAAP-model
Volgens het SAAP-model van Bax (2003) (zie figuur 1), is de omgeving van invloed op de HR-strategie, de business-strategie en de arbeidsvraag en -aanbod. Het model gaat uit van de contingentiebenadering. Deze benadering gaat ervan uit, dat organisaties afhankelijk zijn van hun omgeving (De Leeuw, 2001). De HR-strategie en de business-strategie beïnvloeden elkaar en het SAAP-model benadrukt dat het succes van een organisatie voor een groot deel afhankelijk is van de consistentie tussen deze strategieën. De onderliggende gedachte van het model is dat een balans moet bestaan tussen de arbeidsvraag en -aanbod. Dit is de belangrijkste taak van een HR-manager. Het gaat erom dat de juiste man of vrouw op de juiste plaats terecht komt in de organisatie (Bax, 2003).
Figuur 1: SAAP-model EXOGENE PLANNINGS- OMGEVING BUSINESS- STRATEGIE HR-STRATEGIE ARBEIDS-AANBOD • werving • selectie • training • beoordelen • belonen • taken • functies • rollen ARBEIDS-VRAAG arbeidsomstandigheden/ arbeidsvoorwaarden
Harvard model
Ook het Harvard model veronderstelt een samenhang tussen de strategie van de organisatie en het HR-beleid, dat van belang is om nader onderzocht te worden binnen dit onderzoek (Beer e.a., 1984). Het HR-beleid van een organisatie wordt beïnvloed door situationele factoren en belangen van stakeholders. Situationele factoren zijn onder meer de businessstrategie, de arbeidsmarkt, technologie en wet- en regelgeving. Voorbeelden van stakeholders zijn aandeelhouders, het management, werknemersgroepen, overheid en vakbonden. Het HR-beleid heeft gevolgen op korte en lange termijn binnen de organisatie (zie figuur 2) en heeft uiteindelijk weer invloed op de situationele factoren en de belangen van stakeholders.
Figuur 2: Harvard model
Krachtenveldmodel
Het krachtenveldmodel van Mensink (1991) geeft aan op welke manier een organisatie tot HR-beleidsvorming kan komen. Het model heeft als uitgangspunt, dat beleid het resultaat is van een dynamisch proces in een turbulent veld. HR-beleid vormt een antwoord op een complex krachtenveldmodel waarin een aantal variabelen (krachten) elkaar wederzijds beïnvloeden. Dit zijn de volgende variabelen (zie figuur 3):
• Het belevingsbeeld: verwachtingen, behoeften, wensen en belangen van de medewerkers van de organisatie;
• Het organisatiebeeld: de componenten business-activiteiten, strategisch management en organisatiekenmerken;
• De maatschappelijke behoeften: de behoeften en ontwikkelingen uit de samenleving die voor het HR-beleid van belang zijn.
Nadat de behoeften van medewerkers en tevens interne en externe ontwikkelingen geanalyseerd zijn, kan worden bepaald of het huidige HR-beleid voldoende op deze ontwikkelingen inspeelt. Zijn er daarnaast nog ontwikkelingen waar de organisatie met het HR-beleid onvoldoende op anticipeert, dan worden HR-vraagstukken geformuleerd. Deze vraagstukken geven aan op welke gebieden het HR-beleid gericht moet zijn.
Figuur 3: Krachtenveldmodel
1.5 Vergelijking van modellen
Het is van belang dat het HR-beleid van ZCZ en ZGA nader wordt bekeken met een model dat op de meest volledige manier een personeelsbeleid kan beschrijven, zodat het de grootste bijdrage kan leveren aan dit onderzoek. Uit paragraaf 1.2 is gebleken dat mede door ontwikkelingen in de omgeving van ZCZ en ZGA, de zorginstellingen de omslag moeten maken van aanbodgericht naar vraaggericht werken. Bij de beschrijving van het HR-beleid moet dus rekening worden gehouden met de omgeving van de organisatie. De modellen van Beer e.a., Mensink en Bax houden hier alle drie rekening mee.
Het SAAP-model benadrukt de afstemming tussen de vraag naar arbeid en het aanbod van arbeid. Om deze afstemming te optimaliseren, kan er ingegrepen worden aan beide kanten. De twee andere modellen richten zich voornamelijk op de aanbodkant, om op die manier het personeelsbeleid te beïnvloeden.
Alle modellen veronderstellen dat het HR-beleid nauw samenhangt met de strategie van de organisatie en dat hiertussen afstemming hoort plaats te vinden. Het SAAP-model gaat echter een stapje verder, door ook uit te leggen hoe en waarom de elementen zijn gerelateerd. Bax legt uit, dat de onderscheidende competenties van de organisatie cruciale elementen zijn van de business-strategie. Deze elementen kunnen direct gerelateerd worden aan de aard van het arbeidsallocatieproces. Dit model is daarom praktischer te hanteren. Het SAAP-model en het Harvard model beschrijven, in tegenstelling tot het krachtenveldmodel, de gevolgen van het personeelsbeleid voor de werknemer. Het Harvard
Belevingsbeeld
Organisatiebeeld
Maatschappelijke behoeften
model richt zich voornamelijk op commitment van werknemers. Er wordt verondersteld dat hoge commitment onder werknemers, leidt tot een hoog prestatieniveau. Het SAAP-model heeft als uitgangspunt dat er een evenwicht moet bestaan tussen de HR-strategie en de business-strategie in samenhang met de omgeving van de organisatie. Dit evenwicht zal leiden tot hoge prestatieniveaus van werknemers doordat zij het gewenste gedrag vertonen. In dit model wordt tevens onderscheid gemaakt tussen verschillende strategieën, typen organisaties en situationele factoren, wat leidt tot verschillende keuzes in het HR-beleid en daarmee tot verschillende gevolgen voor de werknemers (Bax, 2002).
In dit onderzoek zal het SAAP-model gehanteerd worden om de volgende redenen. Bij ZCZ en ZGA is het ten eerste van belang dat de HR-strategie wordt afgestemd op de business-strategie. Het SAAP-model heeft dit bovenstaande als uitgangspunt en heeft als pluspunt dat het praktischer hanteerbaar is dan de andere modellen. Daarnaast is het belangrijk dat er niet alleen veranderingen plaatsvinden in de aanbodkant, maar ook in de vraagkant van de personeelsafdelingen. Het SAAP-model houdt hier rekening mee en is daarom van toepassing op de situatie binnen de personeelsafdelingen van ZCZ en ZGA. Tot slot beschrijft dit model de gevolgen van het gevoerde personeelsbeleid, waarbij rekening wordt gehouden met verschillende keuzes in het HR-beleid en tevens wordt ingegaan op de arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden. Deze laatste twee factoren zijn belangrijk omdat ze voor een groot deel de commitment, het verloop en het verzuim bepalen binnen een organisatie (Bax, 2003).
1.6 Uitwerking SAAP-model
Omdat in dit onderzoek is gekozen voor het SAAP-model ter beschrijving van het HR-beleid van ZCZ en ZGA, zal dit model hieronder nader toegelicht worden. Zoals eerder is vermeld, heeft de exogene planningsomgeving van de organisatie invloed op de HR-strategie en de business-strategie. Deze omgeving bestaat uit de volgende factoren:
• Sociaal-culturele factoren: de ontwikkelingen in de samenleving, in de manieren waarop mensen met elkaar omgaan, de waarden en normen die men bezit en de wijze waarop mensen zich organiseren;
• Institutionele factoren: het recht, het marktmechanisme, het politieke systeem, het gezin en het onderwijs.
• Technologische factoren: dit zijn middelen die de mens helpen om zijn omgeving te beheersen;
• Economische factoren: onder meer de binnenlandse vraag, inflatie, werkgelegenheid en werkloosheid.
Er is eerder gesproken over de relatie tussen de HR-strategie en de business-strategie. ‘De
business-strategie van een organisatie bestaat uit de samenhangende selectie die een organisatie maakt uit het geheel van haar onderscheidende competenties met als doel op de markt concurrentievoordeel te behalen’ (Bax, 2003).
Het gaat er dus om dat organisaties zich onderscheiden van concurrenten en hierdoor in staat zijn om waarde te creëren. Onderscheidende competenties bestaan uit kenmerken van bedrijven en/of producten die betrekkelijk uniek zijn, niet op korte termijn kunnen worden geïmiteerd en niet door iets anders kunnen worden vervangen. Voorbeelden zijn institutionele kennis, in de organisatie verankerde processen, reputatie en vertrouwen, wettelijke bescherming en voordelen van specifieke activiteiten.
‘De HR-strategie kan worden omschreven als het geheel aan beleidsideeën die aangeven welke keuzes in het arbeidsallocatieproces gemaakt moeten worden om (1) het meest effectief te kunnen participeren op relevante ontwikkelingen uit de omgeving en (2) de grootste bijdrage te leveren aan het concurrerend vermogen van de organisatie’ (Bax, 2003).
Onderscheidende competenties die direct verband hebben met de HR-strategie zijn onder meer gedeelde waarden, cultuur, communicatie, leiderschapsstijl, commitment en loyaliteit.
Interventies
Om een bepaalde mate van evenwicht te realiseren tussen de arbeidsvraag- en het aanbod zijn er interventies noodzakelijk. Er wordt door organisaties vaak ingegrepen in het arbeidsaanbod: de werknemers (Bax, 2003). Hierbij wordt invloed uitgeoefend op de kenmerken van het arbeidsaanbod via de personeelsinstrumenten:
• Werving: het aantrekken van potentiële kandidaten, zodat ze gaan solliciteren voor verschillende functies;
• Selectie: het proces van het matchen van een individu met een baan;
• Training: het ontwikkelen van vaardigheden, bekwaamheden, houdingen of kennis zodat werknemers beter gaan presteren;
• Beoordeling: het evalueren van de mate van succes dat een individu heeft behaald bij het realiseren van organisatorische doelstellingen;
• Beloning: het belonen van medewerkers voor hun werkzaamheden en tevens het stimuleren van grote inzet en motivatie om nieuwe zaken te leren.
(Cascio, 1998)
organisatiestructuur beschrijft hoe het werk van de organisatie is verdeeld in onderdelen en hoe deze onderdelen gecoördineerd worden (Cummings & Worley, 2001).
Er zijn in de loop der jaren vele definities geformuleerd voor het begrip cultuur. Hieruit komt naar voren dat de auteurs het eens zijn over het feit dat cultuur uit meerdere lagen bestaat (Schein, 1992), (Neuijen, 1999), (Koeleman, 2002). Deze lagen zijn: waarden, normen, rituelen, verhalen en mythen en symbolen. Volgens Neuijen (1999) bestaat cultuur uit: ‘een
gemeenschappelijke verstandhouding, die tot uitdrukking komt in het gedrag van mensen, maar ook verwijst naar de gevoelens en emoties die leden van de organisatie hieraan verbinden’. De cultuur is het vaakst de oorzaak voor een mislukking van een
organisatieverandering (Cameron & Quinn, 1999). Het is daarom van belang dat er een goed beeld wordt gevormd van de huidige en gewenste cultuur van de personeelsafdelingen binnen ZCZ en ZGA. Een veelgebruikt model hiervoor is ‘the competing values approach’ van Cameron en Quinn (1999). Hiermee wordt inzicht gegeven in de huidige en gewenste cultuur op basis van vier dimensies:
• Familiecultuur: gekenmerkt door teamwork, gemeenschappelijke waarden en mensgerichtheid;
• Adhocratiecultuur: gekenmerkt door flexibiliteit, risicobereidheid en innovatie; • Marktcultuur: gekenmerkt door competitiviteit, resultaten en productiviteit;
• Hiërarchiecultuur: gekenmerkt door regels en procedures, onpersoonlijkheid en specialisatie.
1.7 Probleemstelling
De aanleiding van het probleem binnen ZCZ en ZGA leidt tot een probleemstelling die op te splitsen is in een doelstelling, vraagstelling en vijf deelvragen.
1.7.1 Doelstelling
Het nagaan of er een discrepantie bestaat tussen de business-strategie en de HR-strategie binnen ZCZ en ZGA en het analyseren van deze eventuele discrepantie. Tevens het doen van aanbevelingen over de wijze waarop de discrepantie kan worden verminderd.
1.7.2 Vraagstelling
1.7.3 Deelvragen
1. Waaruit bestaat de business-strategie van ZCZ en ZGA? 2. Waaruit bestaat de HR-strategie van de personeelsafdelingen?
3. Wat is de discrepantie tussen de HR-strategie en de business-strategie? 4. Wat moet er veranderen om de discrepantie te verminderen?
5. Hoe moet deze verandering vormgegeven worden?
1.8 Conceptueel model
Het conceptueel model is weergegeven in figuur 4. Het geeft schematisch de grondslag van het onderzoek weer. De business-strategie heeft als doel, dat er vraaggericht gewerkt gaat worden binnen ZCZ en ZGA. De HR-strategie moet mee met deze verandering, maar er bestaat op dit moment wellicht een discrepantie tussen de beide strategieën. Er moet inzicht worden verkregen in deze discrepantie. Hierdoor wordt het duidelijk wat er moet veranderen op de personeelsafdelingen, zodat het (lijn)management optimaal ondersteund kan worden. Deze verandering zal uiteindelijk leiden tot een bepaalde mate van vraaggericht werken binnen de organisatie.
Figuur 4: Conceptueel model
HOOFDSTUK 2 METHODEN VAN ONDERZOEK
In dit hoofdstuk komt de methodologie van het onderzoek naar voren. Er wordt ingegaan op de methode en de verwerking van de dataverzameling gedurende het onderzoeksproces.
2.1 Typering van het onderzoek
Dit onderzoek betreft een beleidsondersteunend onderzoek (De Leeuw, 2001). Het heeft als doel om concrete kennis op te leveren die in de probleemstelling gespecificeerd is. Deze kennis is bruikbaar in een specifieke situatie van aanwijsbare klanten en bevredigt een gedeelte van de totale kennisbehoefte. De onderzoeker heeft hieromtrent afspraken gemaakt met de klanten in dit onderzoek: ZCZ en ZGA.
2.2 Dataverzamelingsmethoden
Cummings en Worley (2001) onderscheiden vier methoden voor het verzamelen van informatie:
• het bestuderen van documenten;
• het verkrijgen van informatie via observaties; • het verkrijgen van informatie via interviews; • het verkrijgen van informatie via vragenlijsten.
Geen enkele methode kan volledig de kenmerken van de relevante variabelen in dit onderzoek meten. Daarom wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van meerdere methoden om gegevens te verzamelen en te analyseren. Hierdoor bestaat een compensatie voor de tekortkomingen bij het gebruik van een enkele methode.
De eerste stap in dit onderzoek bestond uit het verkrijgen van een globaal beeld van ZCZ en ZGA. Dit is gebeurd door het verzamelen van bestaande informatie. Bij het bestuderen van documenten zijn jaarverslagen, beleidsplannen van P&O ZCZ en P&O ZGA en het intranet van ZCZ geraadpleegd. Daarnaast zijn informele gesprekken gevoerd met medewerkers en mijn begeleiders bij organisaties. Deze informatie bood een handvat voor de formulering van de probleemstelling van het onderzoek.
Interviews
Om de onderzoeksvraag verder te kunnen beantwoorden is informatie nodig over de discrepantie tussen de business-strategie en de HR-strategie van ZCZ en ZGA. Om achter deze discrepantie te komen is het noodzakelijk om de business-strategie en de HR-strategie in kaart te brengen, waarmee de eerste twee deelvragen worden beantwoord. De interviews bestaan uit een aantal open vragen die vrij ingewikkeld zijn. Er is daarom gekozen voor een mondeling interview om deze vragen te stellen, zodat de onderzoeker toelichting kan geven waar dat nodig is.
Respondenten
De populatie van het onderzoek bestaat uit 32 personen. Omdat de HR-strategie en de business-strategie achterhaald moeten worden, is gekozen voor het afnemen van interviews met medewerkers P&O (zes personen bij ZCZ en vijf personen bij ZGA) en leden van het managementteam (zes personen bij ZCZ en zes personen bij ZGA). Deze personen zijn het meest direct betrokken bij de analyse, formulering en implementatie van deze strategieën. Om ook rekening te houden met het belang van de medewerkers, zijn teamleden (twee personen bij ZCZ) en leden van de ondernemingsraad (twee personen bij ZCZ en één persoon bij ZGA) geïnterviewd. Door de randvoorwaarde ‘tijd’ was het niet mogelijk om ook teamleden bij ZGA te interviewen.
SAAP
Bij het afnemen van de interviews, is gebruik gemaakt van interviewschema’s (zie bijlagen) die gebaseerd zijn op het SAAP-model van Bax (2003). Om inzicht te krijgen in de HR-strategie van de organisatie zijn aan de medewerkers P&O vragen gesteld over de strategische doelstellingen van hun afdeling. Omdat vraaggerichtheid centraal staat binnen de doelstellingen van de organisatie, is bij de respondenten nagevraagd wat men daaronder verstaat. Bax beschrijft de HR-strategie in relatie met ontwikkelingen in de omgeving en de bijdrage aan het concurrerend vermogen van de organisatie. Op deze elementen is tevens ingegaan, om een volledig mogelijk beeld te krijgen van de HR-strategie.
Zoals in paragraaf 1.3 is beschreven, dient P&O binnen de HR-strategie rekening te houden met de wensen van haar klanten. Aan de leden van het managementteam, de teamleden en de leden van de OR zijn dezelfde vragen gesteld met betrekking tot de personeelsinstrumenten en de structuur en cultuur op P&O. Aan deze respondenten zijn tevens vragen gesteld over de strategische doelstellingen, de ontwikkelingen in de omgeving en het concurrerende vermogen van de organisatie om meer inzicht te krijgen in de business-strategie.
2.3 Kwaliteit van de dataverzameling
De kwaliteit van de dataverzameling kan door de betrouwbaarheid en validiteit worden beïnvloed. Betrouwbaarheid betekent dat de onderzoeksresultaten zo min mogelijk van toeval afhankelijk zijn (Baarda & de Goede, 2001). Dit toeval kan gelegen zijn in de situatie, de interviewer, de geïnterviewde, of de interviewvragen. De onderzoeker heeft de betrouwbaarheid proberen te waarborgen door het gebruik van standaardisatie in de interviews (Cummings en Worley, 2001). Zoals eerder vermeld, is een interviewschema opgesteld dat als leidraad werd gebruikt tijdens de interviews. Daarnaast zijn de geïnterviewden, gedifferentieerd naar groep: bijvoorbeeld medewerkers P&O, dezelfde vragen gesteld.
Gegevens van een onderzoek zijn valide indien gemeten is wat beoogd werd te meten (Baarda en de Goede, 2001). Om de validiteit te waarborgen, hebben de geïnterviewden een brief ontvangen, gedifferentieerd naar zorginstelling, met een toelichting op het interview en een bijlage met de interviewvragen (zie bijlagen). Hierdoor hadden de respondenten de mogelijkheid om de vragen voor te bereiden. Tijdens het interview werd achterhaald of de vragen juist waren geïnterpreteerd en werden indien nodig, nader toegelicht. Daarnaast probeerde de onderzoeker de validiteit te verhogen door middel van doorvragen (Emans, 1990). Indien geïnterviewden sociaal wenselijke antwoorden geven kan dit ten koste gaan van de validiteit. Er is getracht dit tegen te gaan door de anonimiteit van de geïnterviewden te waarborgen en ze daarnaast te wijzen op het belang van het onderzoek. Omdat de interviews met een recorder zijn opgenomen, heeft de onderzoeker vooraf aangegeven dat vertrouwelijk met de gegevens zou worden omgegaan.
HOOFDSTUK 3 AANBODGERICHT VERSUS VRAAGGERICHT
In dit hoofdstuk wordt ten behoeve van het onderzoek ingegaan op aanbodgerichte en vraaggerichte zorgverlening. Daarna wordt verder ingegaan, op wat vraaggericht werken betekent voor een personeelsafdeling.
3.1 Aanbodgerichte zorg
Uit hoofdstuk 1 blijkt dat ZCZ en ZGA als doel hebben om (meer) vraaggericht te gaan werken in de toekomst. Maar wat betekent aanbodgericht en vraaggericht werken binnen een zorginstelling?
Een aanbodgerichte zorginstelling is vaak opgebouwd volgens het volgende principe: monodisciplinaire eenheden (artsen, psychologen enzovoort) leveren standaardzorg per klacht of doelgroep. In de organisatie, ook op de personeelsafdeling, ontstaat hierdoor vaak een bureaucratie waarin veel beleid en beheer top-down plaatsvinden. De aanbodgerichte organisatie kenmerkt zich door centralisatie en heeft zijn blik niet of nauwelijks, op de omgeving gericht. De medewerkers laten zich aanspreken op hun (professionele) rol of functie, waardoor knelpunten die niet passen bij hun eigen rol of functie niet worden aangepakt. Er bestaan duidelijke scheidslijnen tussen medewerkers en onderdelen van de organisatie. Werknemers worden tevens beoordeeld en beloond op basis van hun functie, waardoor ze niet gestimuleerd worden om te werken naar resultaten. Hierdoor hebben mensen alleen zicht op hun eigen werkproces en weinig verantwoordelijkheid voor het totale werkproces rond de klant. Door de aanwezigheid van onopgeloste problemen bestaat er vaak een mopper- of klaagcultuur die min of meer als onvermijdbaar wordt beschouwd. Leidinggevenden binnen een organisatie voelen zich genoodzaakt om werknemers stevig aan te sturen. Via richtlijnen probeert de afdeling toch als eenheid te functioneren. Bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers wordt vaak alleen gekeken naar de competenties van de sollicitant die passen bij de huidige functieomschrijving, zonder rekening te houden met de kans dat een functie in de loop van de tijd kan veranderen (Verbeek, 2002).
3.2 Vraaggerichte zorg
De Raad voor de Volksgezondheid (1998) omschrijft vraaggerichte zorg als:
Binnen het bestaande aanbod van thuiszorgorganisaties, intramurale woonzorginstellingen en andere organisaties kan men vraaggericht werken door (standaard)zorg aan te passen aan het individu dat gebruik maakt van de voorziening. De zorgaanbieder probeert zo goed mogelijk in te spelen op de vraag van de doelgroep. De zorgvrager beïnvloedt dit aanbod en krijgt hierbij een bepaalde mate van inspraak. Vraaggerichte zorg heeft de volgende kenmerken:
1. de cliënten hebben invloed op onder meer doelen, vorm en tijdstippen van de zorg; 2. het aanbod past zoveel mogelijk bij de vraag;
3. de zorgverlener blijft verantwoordelijk voor de kwaliteit, levering en organisatie; 4. vaak: aanbod voor groepen met vergelijkbare behoeftes.
Een veelgehoord geluid binnen zorginstellingen is dat vraaggerichte zorg niet betekent: ‘u vraagt, wij draaien’. Een volledig geïndividualiseerd aanbod is niet altijd mogelijk door beperkingen in budget, personeel en organisatie. (Akkerboom e.a., 2005). Hierdoor kiezen zorginstellingen vaak voor een groepsaanbod voor bepaalde doelgroepen. Typerend voor vraaggerichte zorg is de actieve rol van de zorgaanbieder. Deze stelt vragen aan de cliënt en maakt afspraken omtrent doel, inhoud, levering en kwaliteit van de zorg. Er bestaan cliënten die moeite hebben met het formuleren van hun zorgvragen. Voor hen kan vraaggerichte zorg geschikt zijn (Verbeek 2003).
3.3 Vraaggestuurde zorg
Er bestaan echter ook cliënten die veel zelf kunnen en willen regelen. In de literatuur wordt dan gesproken over vraaggestuurde zorg. Hierbij hebben cliënten meer inbreng en zeggenschap dan bij vraaggerichte zorg.
‘Vraagsturing is het mogelijk maken dat binnen de structuur en de financiering van de gezondheidszorg en de daaraan direct gerelateerde beleidsterreinen beter ingespeeld wordt op wat patiënten willen en belangrijk vinden’ (RVZ 1998).
Het betreft cliënten die zelf een zorgaanbod samenstellen en op deze manier beslissen door wie men geholpen wil worden en op welke wijze dit gebeurt. Een voorbeeld hiervan is zeggenschap over de middelen via een persoonsgeboden budget (PGB). Kenmerken van vraaggestuurde zorg zijn volgens Verbeek (2003):
4. vaak: voor elke persoon een uniek aanbod.
In dit onderzoek zal verder de term vraaggerichte zorgverlening gehanteerd worden. Dit om de leesbaarheid van het verslag te verhogen. Bij vraaggestuurde zorg is er namelijk ook sprake van vraaggerichtheid.
3.4 Kenmerken van een vraaggerichte zorginstelling
Het belangrijkste kenmerk van een vraaggerichte zorginstelling is dat de vraag van de klant centraal staat (Mastenbroek 1997). Men dient eerst te bepalen wie de klanten zijn van de organisatie en wat hun wensen zijn op het vlak van producten en diensten (klantgerichtheid). Daarnaast moet gekeken worden wat de organisatie aan te bieden heeft en dit wordt vaak vastgelegd in de vorm van een individueel zorgdossier (contract) met de cliënt. Hierbij is sprake van een zogenaamde ja-cultuur. De norm bestaat uit ja zeggen tegen de wensen van de cliënt en te zoeken naar mogelijkheden om aan de wens te voldoen. Een open houding naar klanten toe is hierbij gewenst waarbij men niet in onmogelijkheden en belemmeringen denkt. Samen met de cliënt worden de mogelijkheden afgewogen. Hierdoor speelt onderhandelen een grote rol, omdat de praktijk soms anders is dan de cliënt van te voren verwacht. Voor een goed onderhandelingsproces is het belangrijk dat een medewerker zich goed mondeling uit kan uitdrukken (Akkerboom e.a., 2005).
Een vraaggerichte organisatie heeft vaak de structuur van een adhocratie in combinatie met een divisiestructuur. Dit betekent dat er minder wordt vastgelegd in regels en procedures. Men probeert via multidisciplinaire, resultaatgerichte teams aan de behoeftes van de klant te voldoen (Verbeek, 2002). Binnen een multidisciplinair team bestaan minder duidelijke scheidslijnen tussen medewerkers, waardoor men ook taken verricht die buiten de rol of functie vallen. Doordat het accent ligt op teamgeest en het behalen van resultaten, kan probleemvoorkomend en probleemoplossend worden gewerkt. De communicatie verloopt binnen een vraaggerichte organisatie meestal top-down en bottum-up, omdat er veel gelegenheid bestaat tot horizontale en verticale communicatie-uitwisseling.
beoordelen en meetbaar te maken. Toch is prestatiebeloning mogelijk. Er dient hierbij goede feedback te bestaan over behaalde prestaties. Dit is mogelijk als in overleg geregeld afspraken worden gemaakt over te behalen doelen (bijvoorbeeld tijdens een functionerings- of beoordelingsgesprek), waardoor een motiverende werking optreedt bij medewerkers. Dit heeft een duidelijke invloed op de prestaties die worden geleverd. Niet-financiële prestatiebeloningen kunnen tevens een positieve invloed hebben op de prestaties van medewerkers. Voor medewerkers in de zorg is beloning doorgaans niet het belangrijkste aspect in het werk. Motieven zijn veeleer sociaal en hulpverlenend van aard. Daarom vinden medewerkers in de zorg, waardering in andere termen zoals een personeelsuitje, net zo belangrijk (Van Dijk & Pool, 1999).
De cultuur van een vraaggerichte organisatie wordt vaak gekenmerkt door flexibiliteit, risicobereidheid en innovatie. Met flexibiliteit wordt bedoeld, dat werknemers kunnen afwijken van bestaande patronen en het eigen gedrag kunnen veranderen, teneinde een gesteld doel te bereiken. Werknemers zullen zich hierdoor voortdurend moeten kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Bij de werving en selectie van sollicitanten moet daarom niet alleen naar de competenties worden gekeken die passen bij de functie, maar voornamelijk naar het verandervermogen van de kandidaat (Verbeek, 2003). Risicobereidheid en innovatie zijn van belang omdat hierdoor nieuwe wegen kunnen worden ingeslagen en nieuwe vormen van zorg- en dienstverlening kunnen worden ontwikkeld, waardoor beter ingespeeld wordt op vragen van cliënten. Een vraaggerichte cultuur verschilt zeer van een aanbodgerichte cultuur. Aan medewerkers binnen de organisatie worden hele andere eisen gesteld. De vraaggerichtheid zal uiteindelijk een elementair onderdeel moeten worden van de cultuur van de organisatie en dus het gedrag van mensen. Het is daarom van belang dat binnen een vraaggerichte organisatie veel opleidings- en trainingsmogelijkheden zijn om dit nieuwe arbeidsgedrag aan te leren. Om ervoor te zorgen dat vraaggerichtheid in de hele cultuur wordt verankerd, dienen alle lagen van de organisatie hierin te worden meegenomen (Akkerboom e.a., 2005).
relatie: tussen een hoger en een lager managementniveau. Een dienstverleningsovereenkomst wordt in horizontale richting afgesloten, namelijk tussen een (interne) klant en (interne) leverancier. De organisatie wordt hierdoor gesterkt in de vraaggerichte manier van werken doordat duidelijk wordt wat van elkaar wordt verwacht en hierdoor ontstaat begrip voor elkaars werkwijze en visie (Kedzierski, 2001).
Een vraaggerichte organisatie onderscheidt zich tevens van een aanbodgerichte organisatie door een meer naar buiten gerichte blik: er wordt rekening gehouden met omgevingsinvloeden. Men is in staat om over de huidige taakstelling heen te kijken en veranderingen in de bestaande situatie te voorzien en daarop doeltreffend in te spelen (Akkerboom e.a., 2005). Een voorbeeld van een ontwikkeling in de omgeving waar rekening mee moet worden gehouden, is dat zorginstellingen door de modernisering van de AWBZ hun kosten transparant moeten kunnen verantwoorden. Tot slot betreft het een zeer vriendelijke en open werkomgeving, omdat succes niet alleen gedefinieerd wordt in het kader van de behoeften van de klant, maar ook de zorg voor de werknemers (Verbeek, 2003). Hierbij kan gedacht worden aan ontwikkelmogelijkheden voor medewerkers, gunstige arbeidsvoorwaarden en dergelijke.
3.5 P&O in een vraaggerichte zorginstelling
Wat betekent het leveren van vraaggerichte zorg voor een personeelsafdeling binnen een zorginstelling? De personeelsafdeling in een zorginstelling ondersteunt en adviseert op initiërende wijze het (lijn)management, bij de uitvoering van het personeelsbeleid. Andere taken zoals de personeelsadministratie, wervingsprocedures, personeelsinformatie en dergelijke worden vaak door P&O uitgevoerd, als gevolg van de aard van de werkzaamheden. Daarnaast dient P&O zich bezig te houden met de ontwikkeling, vormgeving en invoering van nieuw personeelsbeleid. Tot slot is het van belang dat P&O voldoende invloed heeft op het gevoerde beleid binnen de organisatie (Van Dijk & Pool 1999).
Indien P&O de organisatie op de juiste wijze wil ondersteunen, dient P&O, net als de rest van de organisatie, te achterhalen wie de klanten zijn. Zoals eerder vermeld zijn dit de Raad van Bestuur, managementteamleden, leidinggevenden en individuele werknemers. P&O moet hun wensen inventariseren en vervolgens kijken of hieraan kan worden voldaan. Een open houding van de medewerkers is hierbij gewenst, waarbij gedacht wordt in mogelijkheden. P&O dient daarnaast betrokken te zijn bij de organisatie en zich niet alleen op het eigen werk te focussen. Hierdoor heeft men meer weet van de behoeftes van de klant. De afspraken met de klanten kunnen worden vastgelegd in een eerder genoemd managementcontract of dienstverleningsovereenkomst. Net als een individuele werknemer met een cliënt, dient P&O te onderhandelen met de klant, omdat niet elke wens gerealiseerd kan worden door beperkingen in budget, personeel of organisatie (Akkerboom e.a., 2005).
Het is tevens van belang dat P&O resultaatgericht werkt. Door vastlegging van de te behalen resultaten wordt de doelgerichtheid vergroot. Hierdoor doet iedereen wat hij moet doen en focust men op de prioriteiten. Het maken van resultaatafspraken leidt tot het vergroten van het interne en externe klantenbewustzijn. Afstemming tussen de verschillende doelstellingen leidt vervolgens tot een betere planning. Tevens leiden resultaatafspraken tot meer betrokkenheid en meer eigen verantwoordelijkheid en daardoor tot een hogere motivatie bij medewerkers (Van der Sar, 2004). Ook is het van belang dat medewerkers P&O in teamverband werken. Vragen van klanten die buiten het takenpakket liggen van een medewerker P&O, worden hierdoor ook opgepakt en beantwoord, zodat de organisatie zo optimaal mogelijk wordt ondersteund. Teamgeest speelt hierbij een grote rol, zodat medewerkers elkaar (vrijwillig) ondersteunen in drukke perioden. Goede communicatie binnen P&O is hierbij van groot belang zodat er geen vragen blijven liggen of dubbel werk wordt verricht. Omdat een vraaggerichte organisatie vaak minder regels en procedures vastlegt, behoort P&O hierop in te spelen. Indien P&O zeer bureaucratisch is ingericht zal dit belemmerend werken bij de ondersteuning van het management. Dit geldt tevens voor de flexibiliteit, die een grote rol speelt binnen een vraaggerichte organisatie. De klanten van P&O zullen niet flexibel in kunnen spelen op vragen van cliënten als ze daarbij zelf niet flexibel worden ondersteund door P&O. De flexibiliteit van de medewerkers P&O kan worden versterkt indien ze een grote mate van zelfstandigheid hebben en hierdoor hun werkzaamheden zelf kunnen vervullen (Verbeek, 2003).
vraaggerichte organisatie. Het is de taak van P&O om (nieuwe) personeelsinstrumenten te ontwikkelen of aan te passen, die hanteerbaar zijn binnen een vraaggerichte organisatie. Het is daarom ook voor P&O van belang om bereid te zijn om risico’s te nemen en te innoveren.
Tot slot dient P&O, net als de rest van de organisatie de blik naar buiten te richten (Verbeek, 2002). Binnen de zorgsector zijn momenteel veel ontwikkelingen gaande. Door de vergrijzing zullen zorgvragen toenemen waardoor meer personeel moet worden aangetrokken. Aan de andere kant ontstaat vergrijzing binnen het personeelsbestand, waardoor extra personeel nodig is. P&O dient rekening te houden met dergelijke ontwikkelingen en hierop in te spelen.
Uit het bovenstaande kan geconcludeerd worden, dat P&O binnen een vraaggerichte organisatie op een geheel andere wijze ondersteuning moet bieden dan binnen een aanbodgerichte organisatie. Om bovenstaande punten te realiseren, zal P&O een strategische positie moeten veroveren binnen de organisatie, zodat invloed kan worden uitgeoefend op het beleid binnen de organisatie. Een actieve houding van P&O is hierbij zeer belangrijk (Verbeek, 2002). In dit hoofdstuk is beschreven wat vraaggerichtheid betekent voor een personeelsafdeling. In het volgende hoofdstuk zullen de personeelsafdelingen van ZCZ en ZGA onder de loep worden genomen, om te kijken of ze voldoen aan de eisen die horen bij de ondersteuning van een vraaggerichte organisatie.
HOOFDSTUK 4 RESULTATEN ZCZ EN ZGA
In dit hoofdstuk worden de belangrijkste punten uit de interviews besproken. Zoals eerder vermeld zijn de interviewvragen gebaseerd op het SAAP-model van Bax (2003). Eerst zal ingegaan worden op de ontwikkelingen die relevant zijn voor ZCZ en ZGA, vervolgens worden de business- en de HR-strategie beschreven. Daarna volgt een beschrijving van het functioneren van P&O en dit wordt vergeleken met de strategie van de organisatie, zodat bekend wordt in welke mate P&O de organisatie ondersteuning biedt die past binnen een vraaggerichte organisatie.
4.1 Relevante Ontwikkelingen ZCZ
Volgens het SAAP-model van Bax (2003) heeft de exogene planningsomgeving van de organisatie invloed op de HR-strategie en de business-strategie. In paragraaf 2.1 is al ingegaan op de ontwikkelingen die zorgen voor een toenemende gedifferentieerde zorgvraag: steeds mondiger wordende cliënten, de modernisering van de AWBZ en de vergrijzing. Daarnaast dient rekening te worden gehouden met de vergrijzing en ontgroening op de werkvloer. Het personeel wordt ouder, terwijl het steeds moeilijker wordt om voldoende geschikt jong personeel te vinden. Bij het verlaten van de babyboomers van de arbeidsmarkt verdwijnt veel kennis en ervaring uit organisaties. Er dient daarom een goed aannamebeleid te zijn waardoor kwalitatief goede medewerkers binnengehaald worden. De hierboven beschreven ontwikkelingen zijn ook van toepassing op ZGA en zullen daarom bij de bespreking van de resultaten van ZGA niet meer genoemd worden.Bij het verlaten van de babyboomers van de arbeidsmarkt verdwijnt veel kennis en ervaring uit organisaties.
4.2 Business-strategie ZCZ
ZCZ heeft als missie om vraaggericht en grensverleggend, een breed pakket aan woon-, welzijn-, zorg- en behandelprogramma’s te bieden, dit in voortdurende afstemming en samenwerking met anderen. De organisatie heeft als doelstelling het leveren van goed zorgaanbiederschap, zorg voor kwaliteit en goed werkgeverschap. ZCZ heeft hierbij een aantal onderscheidende competenties:
• Een organisatieontwikkeling gericht op een cultuuromslag naar vraaggerichtheid; • Binding met en inbedding van de invloed van cliënten en
patiënten/cliëntenorganisaties;
• Een ambitieus bouwprogramma met gedifferentieerde woonvoorzieningen voor de verschillende (sub)doelgroepen;
Om de doelstelling te realiseren zijn de volgende beleidsspeerpunten opgesteld:
• Het realiseren van kleinschaligheid en genormaliseerd wonen (genormaliseerd wonen is een kleinschalig opgezette combinatie van wonen en zorg, verzorging en 24-uursbegeleiding die is geïntegreerd in een zo normaal mogelijke woonomgeving); • Het ontwikkelen van maatschappelijk ondernemerschap;
• De modernisering van de AWBZ / WMO; • Borging van de identiteit van de organisatie;
• Certificering in 2007 (zorgaanbieders moeten uiterlijk 2007 over een kwaliteitskeurmerk beschikken).
Omdat de manager P&O onderdeel uitmaakt van het managementteam van ZCZ, is de HR-strategie een onderdeel van het beleidsplan. Op deze manier is de HR-HR-strategie gerelateerd aan de business-strategie. De volgende speerpunten zijn HR-gerelateerd en zullen in de volgende paragraaf verder worden besproken:
• inzetbaarheid en ontwikkeling medewerkers; • vraaggerichtheid en organisatieontwikkeling; • decentralisatie vrijwilligersbeleid.
4.3 HR-strategie van ZCZ
De missie van P&O ZCZ bestaat uit het partner zijn in personeelsbeleid, opleidingen, ARBO-beleid, vrijwilligersbeleid en organisatieontwikkeling (PO&O-beleid). Dit beleid is een geïntegreerd onderdeel van het totale beleid van de organisatie en als zodanig gericht op het realiseren van de doel- en taakstellingen. De visie van P&O luidt: medewerkers zijn het kostbaarste bezit van de organisatie en het managen van dat kapitaal neemt een centrale plaats in de bedrijfsvoering in (Jaarplan PO&O, 2006).
Voor het realiseren van de missie en visie zijn drie speerpunten opgesteld (zoals eerder genoemd in paragraaf 4.2):
Inzetbaarheid en ontwikkeling van medewerkers
Het beleidsidee achter de inzetbaarheid en ontwikkeling van medewerkers is, om de juiste medewerker op de juiste plaats te krijgen (arbeidsallocatie). Er zullen verschillende instrumenten met betrekking tot doorstroombeleid verder ontwikkeld worden, zodat de medewerkers gemotiveerd en bekwaam blijven. Hieraan zal op tactisch niveau vorm worden gegeven door:
• het ontwikkelen van een nieuw format functiebeschrijvingen op basis van competentiemanagement;
• een procedure voor persoonlijke ontwikkelingsgesprekken (POP);
• een systeem om opleidingsbehoefte om te zetten in ontwikkelings- of leertrajecten; • het formuleren van mobiliteitsbeleid en het instellen van een mobiliteitstransferpunt; • loopbaanbegeleiding;
• leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Vraaggericht werken en organisatieontwikkeling
Het strategische doel van dit speerpunt houdt verband met het omvormen van de organisatie met een aanbodgerichte structuur naar een vraaggerichte organisatiestructuur. De zorg wordt hierdoor meer rondom de cliënt georganiseerd (kleinschaliger wonen) en verantwoordelijkheden komen lager op de werkvloer te liggen. Inmiddels is gestart met het plaatsen van medewerkers in een nieuwe of gewijzigde functie. Deze reorganisatie dient op 1 januari 2007 te zijn voltooid (dan vindt een verhuizing plaats van een locatie naar een nieuwbouwlocatie). Daarnaast is een cultuurontwikkeling ingezet om meer vraaggericht en servicegericht te kunnen werken. Hiervoor zijn verschillende projecten gestart die vanuit P&O worden begeleid.
Decentralisatie vrijwilligerswerk
Rode draad binnen de strategieën
De rode draad binnen de business-strategie en de HR-strategie is de ontwikkeling naar een vraaggerichte organisatie. Aan alle respondenten binnen ZCZ is gevraagd naar hun visie op vraaggerichtheid. Hieruit blijkt dat er consistentie bestaat tussen de verschillende definities binnen de organisatie. De respondenten zijn het eens over het feit, dat de vraag van de klant centraal behoort te staan en dat de organisatie hierop inspeelt binnen de mogelijkheden die er zijn.
P&O is van mening dat het management op dit moment op de juiste wijze wordt ondersteund op het gebied van organisatieontwikkeling en reorganisatie. P&O maakt afspraken met managers over hoe de aanbodgerichte cultuur in de zorg doorbroken kan worden. Daarnaast brengt P&O bij de managers onder de aandacht dat er voldoende moet worden gecommuniceerd met werknemers, om weerstand te verminderen of te verkomen. De klanten delen de mening dat P&O op het gebied van organisatieontwikkeling en reorganisatie goed ondersteunt. Één lid van het managementteam vindt echter dat P&O hierin meer kan anticiperen. P&O heeft namelijk veel kennis op dit gebied en dient daarom een voorlopersrol op zich te nemen in dit traject.
Op het eerste gezicht blijkt er consistentie te bestaan tussen de business-strategie en de HR-strategie. In beide strategieën staat de verandering naar een vraaggerichte organisatie centraal. Uit paragraaf 3.5 blijkt dat P&O zodanig moet functioneren, dat de organisatie op de juiste wijze wordt ondersteund bij het leveren van vraaggerichte zorg. Daardoor ontstaat consistentie tussen de business-strategie en de HR-strategie. Hieronder zal P&O verder onder de loep worden genomen om te bekijken of er discrepanties bestaan tussen het functioneren van P&O en de strategie van de organisatie.
4.4 Afstemming vraag en aanbod binnen ZCZ
punten genoemd die twee of meer personen hebben benoemd, omdat het dan geen op zichzelf staande mening is, maar een mening die door meerdere personen wordt bevestigd.
4.4.1 Interventies in het arbeidsaanbod Werving en selectie
De verantwoordelijkheid van de werving en selectie ligt bij het (lijn)management. De manager geeft bij P&O aan, dat er een vacature is ontstaan die opgevuld dient te worden. De manager stelt een profielschets op waarbij de functiebeschrijving als handleiding dient. P&O biedt hierbij ondersteuning. In de profielschets worden de kennis, vaardigheden, attitude en persoonskenmerken benoemd die voor de functie zijn vereist. Bij een vacaturestelling wordt eerst bezien of de vacature kan worden vervuld met her- en/of overplaatsers. Hierdoor kunnen medewerkers reïntegreren en wordt de interne mobiliteit verhoogd. Deze factoren dragen bij aan de flexibiliteit van de organisatie en de ontwikkeling van medewerkers. Indien er geen geschikte her- of overplaatsers zijn wordt een sollicitatieprocedure gestart. Een interne procedure gaat vooraf aan een externe om op deze manier invulling te geven aan loopbaanont-wikkeling. Op deze wijze worden medewerkers in de gelegenheid gesteld promotie en dergelijke te maken. Bij de selectie kan gebruik worden gemaakt van de instrumenten persoonlijke profielanalyse (PPA) of assessment. Tevens kunnen referenties van een kandidaat worden ingewonnen.
Verbeteringen vanuit P&O
evaluatie plaats, zodat niet wordt gekeken naar de resultaten en hoe deze, indien nodig, bijgesteld kunnen worden.
Verbeteringen vanuit de klanten
De klanten van P&O zijn over het algemeen erg tevreden over het verloop van de werving en selectie. Dit blijkt onder andere uit het feit dat de OR geen enkel verbeterpunt noemt. Twee MT-leden geven echter aan, dat P&O erop moet toezien dat de procedure niet te bureaucratisch wordt. De respondenten hebben de voorkeur om zaken als een vacaturestelling, te regelen via de mail in plaats van allerlei formulieren te moeten invullen. Verder moet de werving en selectie zich, volgens twee respondenten, in de toekomst meer gaan richten op vrijwilligers en mantelzorgers. Hierdoor kan ingespeeld worden op de aankomende krapte op de arbeidsmarkt. Tot slot dient men bij de werving en selectie erop te letten of de kandidaten over de competentie flexibiliteit (verandervermogen) bezitten. Dit is van belang, omdat men dan in staat is om in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden.
Discrepanties met de business-strategie
De organisatie draagt zorg voor de flexibiliteit van de organisatie en ontwikkeling van medewerkers door her- en overplaatsers voorrang te verlenen bij een vacaturestelling. Dit is consistent met de business-strategie, omdat binnen een vraaggerichte organisatie zorg voor medewerkers een grote rol speelt.
Er bestaan echter ook discrepanties met de strategie van de organisatie. Ten eerste is het binnen een vraaggerichte organisatie van belang, dat bij de werving en selectie wordt gelet op het verandervermogen van de kandidaat. Een werknemer dient flexibel in te kunnen spelen op veranderingen en met stress om te kunnen gaan. Binnen ZCZ wordt al wel geselecteerd op deze eigenschappen (bijvoorbeeld het voorleggen van een casus), maar hier dient in de toekomst nog beter op gelet te worden, om te voorkomen dat ongeschikte personen worden aangenomen.
Tot slot legt een vraaggerichte organisatie minder vast in regels en procedures. P&O kan de organisatie niet goed ondersteunen als de afdeling zelf te bureaucratisch werkt en dient hiervoor op te passen.
Opleiding en training
ZCZ wil zorg verlenen die goed georganiseerd is en een zo hoog mogelijke kwaliteit biedt. Dit kan alleen als medewerkers over de juiste kwaliteiten beschikken. Het instrument opleiding en training wordt daarom veel gehanteerd binnen ZCZ. Managers leggen hun opleidingsbehoefte neer bij P&O. Hierbij is P&O overlegpartner, voert het traject uit en blijft het traject bewaken. Opleiding en training zijn in de eerste plaats gericht op een goede uitvoering van de huidige functie van de werknemer. Voor het bijhouden van kennis en vaardigheden van de basis beroepsvaardigheden, wordt van medewerkers eigen verantwoordelijkheid en initiatief verwacht. De leidinggevenden op de diverse afdelingen in de organisatie behoren medewerkers wel te begeleiden bij de ontwikkeling van hun functioneren. Om de aanbodgerichte cultuur binnen de organisatie om te buigen naar een vraaggerichte is men gestart met een servicetraject. Doelstelling hiervan is om de vraaggerichte attitude van medewerkers in alle lagen van de organisatie te verbeteren. In de tweede plaats is opleiding en training gericht op loopbaanbeleid en het doorstromen van medewerkers. Uit het voorgaande blijkt, dat bij de werving en selectie hier al rekening mee wordt gehouden.
Verbeteringen vanuit P&O
P&O is van mening, dat het instrument opleiding en training op dit moment een goede ontwikkeling doormaakt. Het onderdeel dat gericht is op loopbaanbeleid en het doorstromen van medewerkers kan wel verbeterd worden, omdat het van belang is dat medewerkers gemotiveerd en bekwaam blijven. Indien een medewerker een wens heeft op dit gebied, wordt er wel naar gekeken of aan deze wens kan worden voldaan. Maar actief beleid hierin kan verder ontwikkeld worden. Het is namelijk zeer belangrijk om inzicht te krijgen of de juiste persoon op de juiste plaats in de organisatie zit. P&O wil het beleid verder ontwikkelen door de invoering van nieuwe functiebeschrijvingen op basis van competentiemanagement, persoonlijke ontwikkelingsgesprekken (POP), een systeem om opleidingsbehoefte om te zetten in ontwikkelings- of leertrajecten, mobiliteitsbeleid, loopbaanbegeleiding en leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Verbeteringen vanuit de klanten
scholing gaat dan op lagere niveaus. Op dit moment worden zorgmanagers en teamleiders getraind bij de cultuuromslag naar vraaggerichtheid. De respondent is bang dat na de realisatie van de nieuwbouw het geld op is om de werknemers op de werkvloer te trainen. Deze mensen moeten niet worden vergeten, omdat van hen ook een andere rol wordt gevraagd binnen een vraaggerichte organisatie. Daarnaast geven alle respondenten aan dat meer aandacht kan worden besteed aan loopbaan- en doorstroombeleid, omdat zorg voor medewerkers zeer belangrijk is. De klanten zijn van mening dat dit beleid meer op het individu toegespitst moet worden, zodat mensen zichzelf kunnen ontwikkelen en hierdoor meer gemotiveerd worden voor het werk. Bij aanstelling van een medewerker of vrij kort daarna zou een POP moeten worden opgesteld, zodat in een vroeg stadium wordt begonnen met de ontwikkeling van een medewerker. Tevens geven de klanten aan dat horizontale en verticale beweging binnen de organisatie zeer belangrijk is. Op dit moment wordt op dit gebied teveel reactief gereageerd volgens een respondent. Er moet ook beweging mogelijk zijn voor medewerkers die goed in hun vel zitten, niet enkel bij de mensen bij wie het misgaat. Één MT-lid noemt als verbeterpunt dat P&O standaardformulieren kan ontwikkelen voor loopbaan- en doorstroombeleid, zodat managers beter op de hoogte zijn van de stappen die genomen kunnen worden. Tot slot is leeftijdsbewust personeelsbeleid een aandachtspunt voor de toekomst. Met de opkomende vergrijzing onder het personeel is het van belang om ook deze medewerkers gemotiveerd te houden, door reële loopbaanperspectieven te bieden.
Discrepanties met de business-strategie
Binnen ZCZ bestaan veel opleidings- en trainingsmogelijkheden, wat consistent is met de strategie van de organisatie. Hierdoor kan arbeidsgedrag aangeleerd worden wat noodzakelijk is bij een verandering naar een vraaggerichte instelling. Daarnaast worden alle medewerkers in de organisatie betrokken bij de verandering naar vraaggerichtheid, wat tevens van belang is om de verandering succesvol te maken. Tevens bestaan binnen de organisatie mogelijkheden voor werknemers om zich te ontwikkelen. Dit is consistent met het uitgangspunt dat zorg voor medewerkers belangrijk is.
Een discrepantie ligt gelegen in het feit dat P&O op dit moment bezig is met de ontwikkeling van instrumenten op het gebied van loopbaan- en doorstroombeleid, maar dat dit proces nog niet voltooid is.
Beoordeling
bevorderende factoren in het werk. Verder kunnen leidinggevenden ook gebruik maken van beoordelingsgesprekken. Hiervoor bestaat echter nog geen formeel beoordelingsinstrument.
Verbeteringen vanuit P&O
Volgens P&O kan op het gebied van beoordeling nog veel verbeterd worden. Ten eerste worden functioneringsgesprekken niet structureel gevoerd door de leidinggevenden doordat ze opgaan in de drukte van de dagelijkse werkzaamheden. P&O vindt het echter wel belangrijk dat dit gebeurt. Ten tweede dient het instrument beoordeling systematisch verder ontwikkeld (door P&O) en uitgevoerd te worden. In het geval van het disfunctioneren van een medewerker wordt een traject opgestart om het probleem op te lossen. Een traject moet echter ook starten in het geval van een promotie of iets dergelijks. Dit gebeurt op dit moment nog te weinig. Daarnaast is een systematische beoordeling noodzakelijk zodat managers objectief het functioneren van medewerkers kunnen meten en dat hierdoor geen verschillen ontstaan tussen de wijzen van beoordeling. P&O wil de beoordeling in de toekomst tevens koppelen aan beloning. Ten derde bestaat er een training voor leidinggevenden over hoe een functionerings- of beoordelingsgesprek gevoerd moet worden. Leidinggevenden van locatie de Esdoorn hebben een dergelijke training echter nog nooit gehad. P&O moet erop toezien dat alle leidinggevenden deze training volgen omdat P&O merkt dat leidinggevenden het moeilijk vinden om werknemers aan te spreken op resultaten. Door de training kan aangeleerd worden dat feedback op de juiste manier aan de medewerkers wordt teruggekoppeld. Hierdoor kan er daadwerkelijk iets met de feedback gedaan worden en kan het gedrag van de medewerker verbeteren indien dit nodig is.
Verbeteringen vanuit de klanten
Discrepanties met de business-strategie
Binnen ZCZ kan gebruik worden gemaakt van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Deze instrumenten kunnen enerzijds het goed en doelmatig functioneren van medewerkers bevorderen en zonodig de kwaliteit van het werk verbeteren. Anderzijds gaat het om het plezier van de medewerker in zijn werk en kan de motivatie worden bevorderd indien de medewerker in aanmerking komt voor een periodieke salarisverhoging, promotie, opleiding etcetera. Binnen een vraaggerichte organisatie speelt een gerichtheid op resultaten een grote rol. Om medewerkers te motiveren om hoge prestaties te leveren, dienen goede afspraken te worden gemaakt over de te behalen doelen. Vervolgens dient feedback plaats te vinden over de behaalde prestaties. Het hanteren van functionerings- en beoordelingsgesprekken is consistent met de business-strategie omdat tijdens deze gesprekken afspraken gemaakt kunnen worden en feedback kan plaatsvinden zodat de resultaatgerichtheid kan worden bevorderd. Daarnaast is het voeren van deze gesprekken consistent met de strategie omdat aandacht wordt besteed aan de zorg voor werknemers. Een discrepantie ligt gelegen in het feit dat de gesprekken niet structureel gevoerd worden. Daarnaast bestaat een discrepantie met de business-strategie omdat men binnen de cultuur van ZCZ het moeilijk vindt om elkaar aan te spreken op resultaten. Dit is inconsistent met de gerichtheid op resultaten, dat van belang is binnen een vraaggerichte organisatie.
Beloning
De medewerkers worden beloond op basis van de functie die zij uitoefenen. Een medewerker is op basis van deze functie ingedeeld in een functionele schaal3. Voor jeugdige medewerkers bestaat een jeugdschaal. Medewerkers die net in dienst zijn en nog geen werkervaring hebben komen terecht in een aanloopschaal. Bij goed functioneren kunnen deze medewerkers in de functionele schaal worden geplaatst. Eenmaal per jaar ontvangt een medewerker automatisch een periodieke verhoging. Naast het salaris ontvangt een medewerker tevens secundaire arbeidsvoorwaarden. Binnen ZCZ bestaat een meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden. Een medewerker kan daarmee op individuele basis arbeidsvoorwaarden vaststellen. Tot slot bestaat een regeling met betrekking tot bijzondere beloning. Indien een medewerker (of een groep medewerkers) een buitengewone prestatie heeft geleverd kan een niet-structurele extra beloning worden uitgekeerd.
Veranderingen vanuit P&O
P&O zou in de toekomst (een deel van de) beloning graag gekoppeld zien aan de beoordeling van medewerkers: prestatiebeloning. Op dit moment laat het
3
functiewaarderingsysteem dat echter nauwelijks toe. Het beoordelingssysteem dient daarvoor tevens verder ontwikkeld te worden. Daarnaast vinden twee medewerkers P&O dat er betere arbeidsvoorwaarden voor ouderen ontwikkeld kunnen worden. Tot slot vindt P&O dat leidinggevenden wel eens fouten maken bij het afsluiten van arbeidsovereenkomsten. P&O dient dit proces daarom beter te bewaken.
Veranderingen vanuit de klanten
Acht respondenten kijken positief uit naar beloning naar prestatie in de toekomst. Het beoordelingsinstrument dient dan echter op orde te zijn, zodat leidinggevenden duidelijke afspraken kunnen maken met medewerkers. Daarnaast moet hiervoor (meer) draagvlak in de organisatie worden gecreëerd. Tot slot geven de respondenten aan dat P&O leidinggevenden moeten stimuleren in het geven van niet-financiële beloningen (zoals teambuilding), omdat dit soms wordt vergeten door leidinggevenden.
Discrepanties met de business-strategie
Zoals vaker is benoemd, is zorg voor medewerkers een belangrijk punt van aandacht binnen vraaggerichte organisaties. Met een meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden kunnen medewerkers hun arbeidsvoorwaarden zelf toesnijden op hun eigen behoeften, gezinssituatie, loopbaanfase of vooruitzicht om te stoppen met werken. Het hanteren van een meerkeuzesysteem is om deze reden consistent met de business-strategie.
Er wordt op dit moment nog weinig gebruik gemaakt van prestatiebeloning binnen ZCZ, terwijl prestaties van medewerkers hierdoor positief beïnvloed kunnen worden. Dit betekent een discrepantie met de business-strategie.
Daarnaast is het draagvlak voor beloning gekoppeld aan beoordeling groeiende, maar nog onvoldoende. Dit is noodzakelijk binnen een vraaggerichte organisatie, zodat er daadwerkelijk een motiverende werking optreedt bij medewerkers.
Tot slot bestaat er een discrepantie met betrekking tot goede zorg voor medewerkers. Er wordt gebruik gemaakt van flexibele arbeidsvoorwaarden, maar deze kunnen verder ontwikkeld worden. Respondenten wensen namelijk betere leeftijdsbewuste arbeidsvoorwaarden, teambuilding et cetera.
4.4.2 Interventies in de vraag naar arbeid
