Afstemming vraag en aanbod binnen ZGA

Ook bij ZGA bestaat de vraag wat op de personeelsafdeling moet veranderen, zodat P&O het (lijn)management op de juiste wijze kan blijven ondersteunen in het kader van vraaggericht werken.

4.7.1 Interventies in het arbeidsaanbod Werving en selectie

Het proces van werving en selectie komt overeen met het beleid dat binnen ZCZ gevoerd wordt en daarom wordt verwezen naar paragraaf 4.4.1.

Verbeteringen vanuit P&O

P&O vindt de werving en selectie over het algemeen goed verlopen. Er moeten echter duidelijke afspraken gemaakt worden met managers over waar de verantwoordelijkheden liggen. Managers verwachten af en toe dat P&O bepaalde zaken regelt, terwijl P&O zich daarvoor niet verantwoordelijk voelt. Een aantal leidinggevenden is bijvoorbeeld van mening, dat het afwijzen van ongeschikte kandidaten bij de selectie een taak is van P&O. P&O vindt dit echter tot het takenpakket van de leidinggevenden horen, omdat zij de selectiegesprekken voeren. Een ander voorbeeld is dat P&O van mening is dat het opstellen of aanpassen van functiebeschrijvingen door leidinggevenden moet worden gedaan, omdat zij de meeste kennis hebben over hoe de functie eruitziet. Leidinggevenden zijn het niet altijd eens met P&O, dat de verantwoordelijkheid op dit gebied bij henzelf ligt.

Daarnaast bewaakt P&O het proces omtrent de werving en selectie zeer goed. De medewerkers zijn goed in het bewaken van termijnen en dergelijke, maar hebben hierdoor de neiging om teveel aan de regels en procedures te gaan hangen. Mede door het grote aantal formulieren, bestaat hierdoor het gevaar voor bureaucratisering, Tot slot is P&O nog onvoldoende pro-actief bij de werving en selectie. Men is nog niet bezig met vooruitkijken over wat over een half jaar kan worden verwacht. Bij een nieuwe vacature wordt voornamelijk adhoc gereageerd. Er wordt nog te weinig gekeken naar toekomstige

ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn bij de werving van personeel, zoals de aankomende krapte op de arbeidsmarkt.

Verbeteringen vanuit de klanten

De meeste klanten van P&O zijn tevreden over het proces van werving en selectie. Één klant noemt echter als verbeterpunt dat P&O kritisch naar de advertenties dient te kijken, omdat er wel eens onduidelijkheden in voorkomen en de advertenties rommelig ogen. Er moet meer beleid achter zitten, zodat er consistentie bestaat binnen de advertenties. De advertenties functioneren namelijk als reclame voor de organisatie. Met de aankomende krapte op de arbeidsmarkt is het van belang om een goed wervingsbeleid te hebben, zodat er voldoende instroom is in de organisatie. Daarnaast houdt P&O onvoldoende rekening met ontwikkelingen op de personeelsmarkt, zoals de aankomende personeelskrapte. Een aantal leidinggevenden vindt dat de markt niet altijd helemaal bekend is bij P&O. Hierdoor kunnen er vertragingen oplopen in het werving en selectieproces.

Discrepanties met de business-strategie

De organisatie draagt zorg voor de flexibiliteit van de organisatie en ontwikkeling van medewerkers door net als bij ZCZ herplaatsers voorrang te verlenen bij een vacaturestelling. Dit is consistent met de business-strategie omdat binnen een vraaggerichte organisatie zorg voor medewerkers een grote rol speelt.

In een vraaggerichte organisatie is het van belang dat partijen op de hoogte zijn van elkaars verwachtingen. Op dit moment bestaat een discrepantie met de strategie van de organisatie, omdat P&O duidelijkere afspraken met managers moeten maken over de desbetreffende verantwoordelijkheden zodat er geen misverstanden ontstaan.

Daarnaast bestaat een discrepantie omdat een vraaggerichte organisatie minder vastlegt in regels en procedures en P&O behoort hierop in te spelen. P&O heeft echter de neiging om bureaucratisch op te treden, waardoor minder flexibel op de vraag van een klant kan worden ingespeeld.

Tot slot dient een personeelsafdeling in een vraaggerichte organisatie rekening te houden met ontwikkelingen in de omgeving, zoals de aankomende krapte op de arbeidsmarkt. P&O doet dit echter nog te weinig, waardoor een discrepantie ontstaat met de strategie van de organisatie.

Opleiding en training

ZGA heeft net als ZCZ (zie paragraaf 4.4.1) als doel om goede kwaliteit van zorg te leveren. Scholing neemt dan ook een belangrijke plaats in binnen het beleid van de organisatie zodat de medewerkers over de juiste kwaliteiten beschikken. Een manager bepaalt welke

opleidingsbehoeften er bestaan binnen zijn locatie en bekijkt of dit binnen het budget van de locatie past. De manager stelt vervolgens een opleidingsplan op waarbij P&O kan worden betrokken. Belangrijk hierbij is dat medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor hun eigen ontwikkeling en dat zij bereid zijn in zichzelf te investeren. ZGA draagt hieraan bij door het bieden van reële loopbaanperspectieven gebaseerd op de mogelijkheden van medewerkers. Om dit te realiseren is een loopbaanbegeleider aangesteld.

Verbeteringen vanuit P&O

Volgens P&O kan nog veel worden ontwikkeld op dit gebied. P&O wordt hierin nauwelijks betrokken door het (lijn)management. Binnen P&O bestaan verschillende opinies over de rol van P&O op dit gebied. Drie medewerkers P&O willen het instrument opleiding en training voornamelijk in de lijn houden. Ze vinden dat P&O hier onvoldoende vanaf weet, om het management goed te kunnen ondersteunen. Leidinggevenden hebben zelf de meeste kennis over waar ze met hun afdeling naar toe willen in de toekomst en welke opleidingen en trainingen daarvoor nodig zijn. Leidinggevenden dienen daarom zelf dit beleid op te stellen. Twee medewerkers geven aan dat P&O een voortrekkersrol kan hebben bij het ontwikkelen van een visie achter het opleidingsbeleid die aansluit bij de strategie van de organisatie. Ook op het gebied van loopbaan- en doorstroombeleid zijn er verbetermogelijkheden. Er wordt op dit moment onvoldoende gekeken of een medewerker wel op de goede plek in de organisatie zit en of hij of zij nog voldoende gemotiveerd wordt bij de uitoefening van het werk.

Verbeteringen vanuit de klanten

De klanten geven aan dat er eigenlijk geen gemeenschappelijk opleidingsbeleid bestaat binnen ZGA. Op dit moment wordt gekeken of er ruimte is binnen het budget en aan de hand daarvan wordt een scholingsprogramma opgezet. Dit wordt echter nauwelijks gekoppeld aan de strategie van de organisatie. Hierdoor start men wel eens dezelfde opleidingen binnen twee verschillende locaties. Een ander voorbeeld is dat op een locatie veel wordt gedaan aan belevingsgerichte zorg. Op een andere locatie is men daar eveneens mee bezig, maar heeft het een andere inhoud. Kunnen deze verschillen blijven bestaan, of kost dit extra werk en tijd? Deze verschillen bestaan tussen locaties zonder dat hier bewust voor gekozen is. De meerderheid van de klanten is van mening dat er wel verschillen mogen bestaan tussen locaties, maar dat een gemeenschappelijke visie achter opleiding en training wel van belang is. P&O zou een rol kunnen spelen bij het ontwikkelen van deze visie. Volgens de klanten kan P&O zich hierin verdiepen zodat centrale kaders opgesteld kunnen worden. Indien er meerdere opleidingsvragen zijn op hetzelfde gebied kunnen deze gebundeld worden. Daarnaast dient P&O op dit gebied meer pro-actief te reageren. P&O moet niet afwachten tot managers om advies vragen, maar kan ongevraagd advies geven indien er

onvolkomenheden in het beleid optreden, of als de rode draad uit het oog wordt verloren. De klanten zijn het eens met P&O dat op het gebied van loopbaan- en doorstroombeleid verbetermogelijkheden bestaan. De OR vindt dat er onvoldoende aandacht binnen de organisatie bestaat voor dit instrument. Als voorbeeld noemt de OR dat er geen beoordelingsgesprekken worden gevoerd, waarbij juist de mogelijkheid bestaat om individuele opleidingswensen van medewerkers te inventariseren. Een aantal klanten zou hierbij graag ondersteuning willen van P&O. Tot slot dient meer aandacht te worden besteed aan leeftijdsbewust personeelsbeleid. Met de opkomende vergrijzing onder het personeel is het van belang om ook deze medewerkers gemotiveerd te houden door reële loopbaanperspectieven te bieden. P&O dient hierbij vooruit te kijken en op in te spelen.

Discrepanties met de business-strategie

Een consistentie met de business-strategie is dat er binnen ZGA veel opleidings- en trainingsmogelijkheden bestaan. Hierdoor kan arbeidsgedrag aangeleerd worden wat noodzakelijk is bij een verandering naar een vraaggerichte instelling. Tevens bestaan binnen de organisatie mogelijkheden voor werknemers om zich te ontwikkelen. Dit is consistent met de strategie dat zorg voor medewerkers belangrijk is.

Een discrepantie ligt gelegen in het feit dat meer aandacht besteed kan worden aan loopbaan- en doorstroombeleid en leeftijdsbewust personeelsbeleid. Zorg voor medewerkers is zeer belangrijk en deze instrumenten kunnen hieraan bijdragen.

Daarnaast is het binnen een vraaggerichte organisatie van belang dat een klant en een leverancier (P&O) voor ogen hebben wat van elkaar verwacht wordt, zodat begrip ontstaat voor elkaars werkwijze en visie. Op dit vlak bestaat een discrepantie binnen ZGA. Allereerst is P&O zelf verdeeld over de rol die de afdeling moet hebben op het gebied van opleiding en training. Daarnaast blijken de verwachtingen van P&O en van hun klanten niet op elkaar aan te sluiten. P&O is van mening dat de leidinggevenden hen nauwelijks betrekken bij dit onderdeel en de meerderheid wil de opleiding en training voornamelijk in de lijn houden. De meerderheid van de klanten wil echter dat P&O een rol gaat spelen bij de ontwikkeling van een visie achter het opleidingsbeleid.

Tot slot is het in een vraaggerichte organisatie van belang dat P&O haar toegevoegde waarde toont aan haar klanten. P&O moet haar deskundigheid tonen, zodat klanten diensten zullen in kopen via dienstverleningsovereenkomsten. P&O moet dus niet een afwachtende, maar juist een actieve houding hebben ten opzichte van problemen.

Beoordeling

Het (lijn)management is verantwoordelijk voor het houden van functioneringsgesprekken met medewerkers. Op dit moment wordt het instrument beoordelingsgesprekken niet gehanteerd binnen ZGA.

Verbeteringen vanuit P&O

Volgens P&O is het instrument functioneringsgesprekken verouderd. De formulieren die leidinggevenden kunnen hanteren tijdens een functioneringsgesprek zijn niet meer van toepassing in de huidige situatie. Leidinggevenden moeten bovendien getraind worden in het voeren van deze gesprekken. Het is al enige jaren geleden dat deze training gegeven is. Daarnaast is de beoordeling van medewerkers op dit moment onvoldoende gekoppeld aan de loopbaan en doorstroommogelijkheden van medewerkers. P&O wil hiervoor een instrument als POP hanteren. Hierdoor krijgt men eveneens beter inzicht of de juiste medewerkers op de juiste plekken in de organisatie zitten (arbeidsallocatie). Tot slot denkt P&O dat de organisatie nog niet klaar is voor de invoering van systematische beoordeling.

Verbeteringen vanuit de klanten

Een aantal klanten van P&O geeft aan dat zij zelf niet altijd functioneringsgesprekken voeren. Als reden geven ze aan dat dit eigenlijk een continu (dagelijks) proces is waarvoor geen apart gesprek nodig is. De klanten zijn het met P&O eens dat de organisatie op dit moment (nog) niet klaar is voor een beoordelingsysteem. Twee klanten geven aan dat er mensen zijn die binnen de organisatie (gedurende een lange periode) disfunctioneren en dat anderen daardoor harder moeten werken. De verantwoordelijkheid voor de signalering van disfunctioneren ligt bij de leidinggevenden. P&O dient hierbij echter sneller in te grijpen en alerter te reageren. Binnen de organisatie bestaat er een cultuur dat men elkaar niet aan durft te spreken op resultaten. Hierdoor worden medewerkers onvoldoende aangesproken op hun disfunctioneren. Ook binnen P&O vindt men het moeilijk om resultaten bespreekbaar te maken. Om deze cyclus te doorbreken dient P&O de regie te nemen door ongevraagd advies te geven aan leidinggevenden. P&O kan een voortrekkersrol innemen door strategisch beleid op te stellen omtrent de arbeidsallocatie en het elkaar aan te durven spreken op resultaten.

Discrepanties met de business-strategie

Binnen ZGA bestaat net als bij ZCZ (zie paragraaf 4.4.1) de mogelijkheid tot het voeren van functioneringsgesprekken, wat een consistentie betekent met de business-strategie. Enerzijds bestaat er de mogelijkheid om afspraken te maken met medewerkers over de te

behalen doelen waardoor de resultaatgerichtheid wordt versterkt. Anderzijds wordt hierdoor aandacht besteed aan de zorg voor medewerkers.

P&O geeft aan dat het instrument functioneringsgesprekken verouderd is, wat een discrepantie betekent met het bovenstaande. P&O is van plan om op dit gebied veranderingen door te voeren. Hierbij moet wel rekening worden gehouden met de wensen van de klanten, omdat men niet altijd functioneringsgesprekken voert.

Daarnaast bestaat een discrepantie met het uitgangspunt dat zorg voor medewerkers belangrijk is binnen een vraaggerichte organisatie. P&O geeft aan dat de beoordeling van medewerkers op dit moment onvoldoende gekoppeld is aan loopbaan- en doorstroommogelijkheden.

Tot slot vindt men binnen de cultuur van ZCZ het moeilijk om elkaar aan te spreken op resultaten. Dit is een discrepantie met de business-strategie omdat binnen een vraaggerichte organisatie gerichtheid op resultaten een grote rol speelt. Indien niet aan doelstellingen wordt voldaan, moet men hierop wel aangesproken worden zodat de resultaten in de toekomst wel gehaald worden.

Beloning

De beloning van medewerkers komt hetzelfde tot stand als bij ZCZ en daarom wordt verwezen naar paragraaf 4.4.1.

Verbeteringen vanuit P&O

Alle medewerkers geven aan dat P&O het proces omtrent beloning op dit moment goed bewaakt. Drie medewerkers zijn daarnaast van mening dat leidinggevenden onvoldoende gebruik maken van niet-financiële beloningen. P&O kan een goede rol vervullen in het ontwikkelen van een visie hierachter. Tot slot denkt P&O dat de organisatie nog niet klaar is voor beloningen gekoppeld aan beoordelingen van medewerkers.

Verbeteringen vanuit de klanten

De klanten zijn tevreden over de wijze waarop wordt omgegaan met de beloning van medewerkers. De OR heeft echter één punt van kritiek en vindt dat P&O (in combinatie met de administratie) soms moeilijk doet over het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden. Beloning naar prestatie zien de meeste klanten op dit moment nog niet gebeuren binnen de organisatie omdat het beloningsysteem dit niet toelaat. Andere klanten vragen zich af of het functioneren van de medewerker voldoende meetbaar kan worden gemaakt voor beloning naar prestatie.

Discrepanties met de business-strategie

Net als bij ZCZ hanteert ZGA een meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden wat consistent is binnen een vraaggerichte organisatie. De organisatie besteedt hiermee aandacht aan de zorg voor medewerkers, omdat werknemers hiermee in kunnen spelen op hun eigen wensen en behoeftes.

Een discrepantie met de ontwikkeling naar een vraaggerichte organisatie is dat binnen ZGA op dit moment nog weinig gebruik wordt gemaakt van prestatiebeloning terwijl dit een positieve invloed kan hebben op de prestaties van medewerkers. Bovendien bestaat er binnen de organisatie nog onvoldoende draagvlak om deze vorm van beloning door te voeren.

Tot slot bestaat er een discrepantie met betrekking tot goede zorg voor medewerkers. Leidinggevenden maken onvoldoende gebruik van niet-financiële beloningen, terwijl deze ook een positieve invloed hebben op de prestaties van medewerkers.

4.7.2 Interventies in de vraag naar arbeid

De personeelsafdeling werkt met een teamstructuur voor elke locatie van ZGA. Een (locatie)manager heeft hierdoor een vast contactpersoon bij P&O (accountmanager) waar hij afspraken mee maakt. Naast een accountmanager bestaat een team uit (een) personeelsfunctionaris(sen), en (een) medewerker(s) secretariaat. Ondanks dat de locatie Casa Bonita al enige jaren is aangesloten bij ZGA, bestaan er nog cultuurverschillen die ook tot uiting komen op P&O. Hieronder wordt dieper op de structuur en cultuur van P&O ZGA ingegaan.

Structuur en cultuur P&O

P&O open: 5 mix: 0 gesloten: 0 geen mening: 0

Klanten open: 5 mix: 2 gesloten: 0 geen mening: 0

Tabel 14: sfeer op P&O

Volgens P&O staat de afdeling open voor hun klanten. De klanten van P&O zijn het hier gedeeltelijk mee eens. Één respondent vindt de sfeer voor zichzelf open, maar merkt dat dit niet altijd geldt voor de medewerkers in de organisatie. Een andere respondent is van mening dat er verschillen bestaan in de mate van openheid op P&O. Dit is te wijten aan de cultuurverschillen tussen de locaties Randerode en Casa Bonita. De respondent vindt de cultuur van Casa Bonita meer open dan de cultuur van Randerode. Dit komt, naar de mening van de respondent, doordat op Randerode meer met regels en procedures wordt gewerkt. Een andere respondent is van mening dat er een open sfeer bestaat op P&O, maar dat de antwoorden en adviezen meer in de gesloten sfeer liggen.

P&O mensgericht: 3 mix: 2 werkgericht: 0 geen mening: 0

Klanten mensgericht: 4 mix: 3 werkgericht: 0 geen mening: 0 Tabel 15: mensgerichte versus werkgerichte cultuur

Één medewerker P&O vindt de cultuur van Casa Bonita meer mensgericht dan de cultuur van locatie Randerode en vindt dat dit ook tot uiting komt op P&O. Drie medewerkers vinden de cultuur van P&O teveel mensgericht en verlangen een zakelijkere opstelling. Er wordt namelijk in grote mate overleg gepleegd, omdat iedereen overal over mee wil beslissen. Daarnaast spreekt men elkaar niet aan op resultaten: de medewerkers zijn te lief voor elkaar. De klanten van P&O zijn echter tevreden en vinden dat er een juiste balans bestaat tussen een mensgerichte en een werkgerichte cultuur. Slechts één respondent zou graag een meer werkgerichte cultuur willen zien op P&O.

P&O rechtstreeks bereikbaar: 3 mix: 2 niet rechtstreeks: 0 geen mening: 0

Klanten rechtstreeks bereikbaar: 6 mix: 1 niet rechtstreeks: 0 geen mening: 0 Tabel 16: Juiste persoon rechtstreeks bereikbaar

Twee medewerkers P&O geven aan dat op locatie Casa Bonita, vragen van medewerkers niet altijd bij de juiste persoon terechtkomen, maar meerdere lagen doorlopen. De ene respondent geeft aan dat medewerkers wel op de hoogte kunnen zijn over bij wie ze terecht kunnen. De andere respondent is van mening dat P&O onvoldoende de vraag achter een vraag herleidt bij een klant. Hierdoor gaat een persoon direct aan het werk, zonder dit af te stemmen met collega’s, of de vraag door te spelen naar de persoon met de meeste kennis op dat gebied. De klanten van P&O zijn wel tevreden over de bereikbaarheid van de juiste personen. Enkele klanten merken op dat dit gerelateerd is aan hun positie binnen de organisatie.

Klanten tevreden: 5 mix: 2 ontevreden: 0 geen mening: 0 Tabel 17: tevreden met afhandelingsnelheid

De klanten van P&O zijn over het algemeen tevreden over de afhandelingsnelheid van een vraag of probleem. Twee respondenten geven aan dat de afhandelingsnelheid kan worden verhoogd.

Klanten meedenken: 7 mix: 0 niet meedenken: 0 geen mening: 0 Tabel 18: P&O denkt mee bij de advisering

Alle klanten zijn van mening dat P&O meedenkt bij de advisering, maar dat dit verder ontwikkeld kan worden.

P&O veel vrijheid: 5 mix: 0 weinig vrijheid:0 geen mening: 0 Tabel 19: vrijheid in werkzaamheden

Alle medewerkers P&O zijn van mening dat er veel vrijheid in de werkzaamheden bestaat en zijn hier over het algemeen tevreden mee. Er bestaat wellicht teveel vrijheid in de werkzaamheden doordat nog te weinig resultaatgericht wordt gewerkt. Men heeft de vrijheid om doelen vooruit te schuiven, doordat men nog onvoldoende denkt in termen van een resultaat dat gehaald moet worden.

P&O organisatie: 0 mix: 5 werk: 0 geen mening: 0

Klanten organisatie: 2 mix: 3 werk: 2 geen mening: 0 Tabel 20: P&O is organisatiegebonden versus werk/beroep gebonden

De medewerkers P&O vinden dat er een gezonde balans bestaat tussen de binding met de organisatie en het werk. Één medewerker wil echter dat men zich gedreven voelt vanuit het vakgebied en men daardoor een professionele houding vertoont. Een collega vindt dat de verbondenheid verschilt per persoon en wil dat er meer verbinding met de organisatie bestaat. Twee klanten sluiten zich aan bij deze mening, de andere klanten zijn tevreden over

In document Op weg naar een vraaggerichte organisatie! (pagina 46-59)