Interventies in het arbeidsaanbod Werving en selectie

De verantwoordelijkheid van de werving en selectie ligt bij het (lijn)management. De manager geeft bij P&O aan, dat er een vacature is ontstaan die opgevuld dient te worden. De manager stelt een profielschets op waarbij de functiebeschrijving als handleiding dient. P&O biedt hierbij ondersteuning. In de profielschets worden de kennis, vaardigheden, attitude en persoonskenmerken benoemd die voor de functie zijn vereist. Bij een vacaturestelling wordt eerst bezien of de vacature kan worden vervuld met her- en/of overplaatsers. Hierdoor kunnen medewerkers reïntegreren en wordt de interne mobiliteit verhoogd. Deze factoren dragen bij aan de flexibiliteit van de organisatie en de ontwikkeling van medewerkers. Indien er geen geschikte her- of overplaatsers zijn wordt een sollicitatieprocedure gestart. Een interne procedure gaat vooraf aan een externe om op deze manier invulling te geven aan loopbaanont-wikkeling. Op deze wijze worden medewerkers in de gelegenheid gesteld promotie en dergelijke te maken. Bij de selectie kan gebruik worden gemaakt van de instrumenten persoonlijke profielanalyse (PPA) of assessment. Tevens kunnen referenties van een kandidaat worden ingewonnen.

Verbeteringen vanuit P&O

Over het algemeen is P&O van mening dat de werving en selectie op dit moment goed verloopt. De advisering van de leidinggevenden op dit gebied kan volgens P&O echter systematischer uitgevoerd worden. In het verleden zijn enkele mensen aangenomen welke uiteindelijk minder geschikt bleken te zijn dan van te voren was verwacht. Profielschetsen moeten systematischer worden opgesteld, waarin de kritische succesfactoren van de functie staan beschreven, zodat leidinggevenden weten over welke competenties een kandidaat moet beschikken. Volgens P&O moeten leidinggevenden geattendeerd worden op de risico’s en valkuilen bij de werving en selectie en P&O moet erop toezien dat instrumenten als het inwinnen van referenties, PPA en assessments vaker worden gehanteerd dan op dit moment het geval is. Hierdoor kan de geschiktheid van een kandidaat beter ingeschat worden. De geschiktheid van een kandidaat is binnen een vraaggerichte organisatie mede afhankelijk van het verandervermogen van een kandidaat. De organisatie heeft op dit moment te maken met veel veranderingen en zal daar in de toekomst ook mee te maken krijgen. Een werknemer dient hiermee om te kunnen gaan. Er moet tijdens selectiegesprekken meer gekeken worden naar het verandervermogen van een kandidaat. Tot slot vindt er te weinig

evaluatie plaats, zodat niet wordt gekeken naar de resultaten en hoe deze, indien nodig, bijgesteld kunnen worden.

Verbeteringen vanuit de klanten

De klanten van P&O zijn over het algemeen erg tevreden over het verloop van de werving en selectie. Dit blijkt onder andere uit het feit dat de OR geen enkel verbeterpunt noemt. Twee MT-leden geven echter aan, dat P&O erop moet toezien dat de procedure niet te bureaucratisch wordt. De respondenten hebben de voorkeur om zaken als een vacaturestelling, te regelen via de mail in plaats van allerlei formulieren te moeten invullen. Verder moet de werving en selectie zich, volgens twee respondenten, in de toekomst meer gaan richten op vrijwilligers en mantelzorgers. Hierdoor kan ingespeeld worden op de aankomende krapte op de arbeidsmarkt. Tot slot dient men bij de werving en selectie erop te letten of de kandidaten over de competentie flexibiliteit (verandervermogen) bezitten. Dit is van belang, omdat men dan in staat is om in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden.

Discrepanties met de business-strategie

De organisatie draagt zorg voor de flexibiliteit van de organisatie en ontwikkeling van medewerkers door her- en overplaatsers voorrang te verlenen bij een vacaturestelling. Dit is consistent met de business-strategie, omdat binnen een vraaggerichte organisatie zorg voor medewerkers een grote rol speelt.

Er bestaan echter ook discrepanties met de strategie van de organisatie. Ten eerste is het binnen een vraaggerichte organisatie van belang, dat bij de werving en selectie wordt gelet op het verandervermogen van de kandidaat. Een werknemer dient flexibel in te kunnen spelen op veranderingen en met stress om te kunnen gaan. Binnen ZCZ wordt al wel geselecteerd op deze eigenschappen (bijvoorbeeld het voorleggen van een casus), maar hier dient in de toekomst nog beter op gelet te worden, om te voorkomen dat ongeschikte personen worden aangenomen.

Ten tweede speelt resultaatgerichtheid binnen een vraaggerichte organisatie een grote rol. Medewerkers P&O behoren ook productiedoelstellingen op te stellen zodat men gericht is op de resultaten in plaats van de inspanning. Aan het eind volgt een evaluatiemoment zodat duidelijk wordt of de doelstellingen zijn gehaald. Binnen P&O is men al wel bezig met resultaten, maar nog onvoldoende met het meten en zichtbaar maken van deze resultaten. Ten derde behoort P&O rekening te houden met omgevingsinvloeden. De klanten van P&O geven aan dat de werving en selectie in de toekomst nog meer gericht moet zijn op mantelzorgers en vrijwilligers, zodat rekening kan worden gehouden met de krapte op de arbeidsmarkt.

Tot slot legt een vraaggerichte organisatie minder vast in regels en procedures. P&O kan de organisatie niet goed ondersteunen als de afdeling zelf te bureaucratisch werkt en dient hiervoor op te passen.

Opleiding en training

ZCZ wil zorg verlenen die goed georganiseerd is en een zo hoog mogelijke kwaliteit biedt. Dit kan alleen als medewerkers over de juiste kwaliteiten beschikken. Het instrument opleiding en training wordt daarom veel gehanteerd binnen ZCZ. Managers leggen hun opleidingsbehoefte neer bij P&O. Hierbij is P&O overlegpartner, voert het traject uit en blijft het traject bewaken. Opleiding en training zijn in de eerste plaats gericht op een goede uitvoering van de huidige functie van de werknemer. Voor het bijhouden van _{kennis en} vaardigheden van de basis beroepsvaardigheden, wordt van medewerkers eigen verantwoordelijkheid en initiatief verwacht. De leidinggevenden op de diverse afdelingen in de organisatie behoren medewerkers wel te begeleiden bij de ontwikkeling van hun functioneren. Om de aanbodgerichte cultuur binnen de organisatie om te buigen naar een vraaggerichte is men gestart met een servicetraject. Doelstelling hiervan is om de vraaggerichte attitude van medewerkers in alle lagen van de organisatie te verbeteren. In de tweede plaats is opleiding en training gericht op loopbaanbeleid en het doorstromen van medewerkers. Uit het voorgaande blijkt, dat bij de werving en selectie hier al rekening mee wordt gehouden.

Verbeteringen vanuit P&O

P&O is van mening, dat het instrument opleiding en training op dit moment een goede ontwikkeling doormaakt. Het onderdeel dat gericht is op loopbaanbeleid en het doorstromen van medewerkers kan wel verbeterd worden, omdat het van belang is dat medewerkers gemotiveerd en bekwaam blijven. Indien een medewerker een wens heeft op dit gebied, wordt er wel naar gekeken of aan deze wens kan worden voldaan. Maar actief beleid hierin kan verder ontwikkeld worden. Het is namelijk zeer belangrijk om inzicht te krijgen of de juiste persoon op de juiste plaats in de organisatie zit. P&O wil het beleid verder ontwikkelen door de invoering van nieuwe functiebeschrijvingen op basis van competentiemanagement, persoonlijke ontwikkelingsgesprekken (POP), een systeem om opleidingsbehoefte om te zetten in ontwikkelings- of leertrajecten, mobiliteitsbeleid, loopbaanbegeleiding en leeftijdsbewust personeelsbeleid.

Verbeteringen vanuit de klanten

Ook de klanten van P&O zijn positief over het instrument opleiding en training binnen ZCZ. De OR geeft echter aan dat men op hogere niveaus binnen de organisatie makkelijker op

scholing gaat dan op lagere niveaus. Op dit moment worden zorgmanagers en teamleiders getraind bij de cultuuromslag naar vraaggerichtheid. De respondent is bang dat na de realisatie van de nieuwbouw het geld op is om de werknemers op de werkvloer te trainen. Deze mensen moeten niet worden vergeten, omdat van hen ook een andere rol wordt gevraagd binnen een vraaggerichte organisatie. Daarnaast geven alle respondenten aan dat meer aandacht kan worden besteed aan loopbaan- en doorstroombeleid, omdat zorg voor medewerkers zeer belangrijk is. De klanten zijn van mening dat dit beleid meer op het individu toegespitst moet worden, zodat mensen zichzelf kunnen ontwikkelen en hierdoor meer gemotiveerd worden voor het werk. Bij aanstelling van een medewerker of vrij kort daarna zou een POP moeten worden opgesteld, zodat in een vroeg stadium wordt begonnen met de ontwikkeling van een medewerker. Tevens geven de klanten aan dat horizontale en verticale beweging binnen de organisatie zeer belangrijk is. Op dit moment wordt op dit gebied teveel reactief gereageerd volgens een respondent. Er moet ook beweging mogelijk zijn voor medewerkers die goed in hun vel zitten, niet enkel bij de mensen bij wie het misgaat. Één MT-lid noemt als verbeterpunt dat P&O standaardformulieren kan ontwikkelen voor loopbaan- en doorstroombeleid, zodat managers beter op de hoogte zijn van de stappen die genomen kunnen worden. Tot slot is leeftijdsbewust personeelsbeleid een aandachtspunt voor de toekomst. Met de opkomende vergrijzing onder het personeel is het van belang om ook deze medewerkers gemotiveerd te houden, door reële loopbaanperspectieven te bieden.

Discrepanties met de business-strategie

Binnen ZCZ bestaan veel opleidings- en trainingsmogelijkheden, wat consistent is met de strategie van de organisatie. Hierdoor kan arbeidsgedrag aangeleerd worden wat noodzakelijk is bij een verandering naar een vraaggerichte instelling. Daarnaast worden alle medewerkers in de organisatie betrokken bij de verandering naar vraaggerichtheid, wat tevens van belang is om de verandering succesvol te maken. Tevens bestaan binnen de organisatie mogelijkheden voor werknemers om zich te ontwikkelen. Dit is consistent met het uitgangspunt dat zorg voor medewerkers belangrijk is.

Een discrepantie ligt gelegen in het feit dat P&O op dit moment bezig is met de ontwikkeling van instrumenten op het gebied van loopbaan- en doorstroombeleid, maar dat dit proces nog niet voltooid is.

Beoordeling

De verantwoordelijkheid voor de beoordeling van medewerkers ligt bij de leidinggevenden. Minimaal één keer per jaar worden functioneringsgesprekken gevoerd. De medewerker en de leidinggevende komen in het gesprek tot afspraken over gesignaleerde belemmerende of

bevorderende factoren in het werk. Verder kunnen leidinggevenden ook gebruik maken van beoordelingsgesprekken. Hiervoor bestaat echter nog geen formeel beoordelingsinstrument.

Verbeteringen vanuit P&O

Volgens P&O kan op het gebied van beoordeling nog veel verbeterd worden. Ten eerste worden functioneringsgesprekken niet structureel gevoerd door de leidinggevenden doordat ze opgaan in de drukte van de dagelijkse werkzaamheden. P&O vindt het echter wel belangrijk dat dit gebeurt. Ten tweede dient het instrument beoordeling systematisch verder ontwikkeld (door P&O) en uitgevoerd te worden. In het geval van het disfunctioneren van een medewerker wordt een traject opgestart om het probleem op te lossen. Een traject moet echter ook starten in het geval van een promotie of iets dergelijks. Dit gebeurt op dit moment nog te weinig. Daarnaast is een systematische beoordeling noodzakelijk zodat managers objectief het functioneren van medewerkers kunnen meten en dat hierdoor geen verschillen ontstaan tussen de wijzen van beoordeling. P&O wil de beoordeling in de toekomst tevens koppelen aan beloning. Ten derde bestaat er een training voor leidinggevenden over hoe een functionerings- of beoordelingsgesprek gevoerd moet worden. Leidinggevenden van locatie de Esdoorn hebben een dergelijke training echter nog nooit gehad. P&O moet erop toezien dat alle leidinggevenden deze training volgen omdat P&O merkt dat leidinggevenden het moeilijk vinden om werknemers aan te spreken op resultaten. Door de training kan aangeleerd worden dat feedback op de juiste manier aan de medewerkers wordt teruggekoppeld. Hierdoor kan er daadwerkelijk iets met de feedback gedaan worden en kan het gedrag van de medewerker verbeteren indien dit nodig is.

Verbeteringen vanuit de klanten

De klanten van P&O vinden ook dat er verbetermogelijkheden bestaan op het gebied van beoordeling. Meerdere respondenten geven aan dat functioneringsgesprekken niet structureel uitgevoerd worden, terwijl ze dit wel belangrijk vinden. Één MT-lid vindt het één keer per jaar voeren van een functioneringsgesprek onvoldoende en is daarom ontevreden over dit instrument. Indien het gesprek in de toekomst wordt gebaseerd op een POP, is hij wel tevreden over het instrument. Daarnaast willen veel respondenten in de toekomst gebruik maken van een systematisch beoordelingsinstrument indien het functioneren van de medewerker objectief meetbaar kan worden gemaakt. Er dient wel een omslag in de organisatiecultuur te komen. Op dit moment vindt men het in de organisatie moeilijk om elkaar aan te spreken op resultaten. Hierdoor worden medewerkers minder op hun onvoldoende functioneren aangesproken.

Discrepanties met de business-strategie

Binnen ZCZ kan gebruik worden gemaakt van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Deze instrumenten kunnen enerzijds het goed en doelmatig functioneren van medewerkers bevorderen en zonodig de kwaliteit van het werk verbeteren. Anderzijds gaat het om het plezier van de medewerker in zijn werk en kan de motivatie worden bevorderd indien de medewerker in aanmerking komt voor een periodieke salarisverhoging, promotie, opleiding etcetera. Binnen een vraaggerichte organisatie speelt een gerichtheid op resultaten een grote rol. Om medewerkers te motiveren om hoge prestaties te leveren, dienen goede afspraken te worden gemaakt over de te behalen doelen. Vervolgens dient feedback plaats te vinden over de behaalde prestaties. Het hanteren van functionerings- en beoordelingsgesprekken is consistent met de business-strategie omdat tijdens deze gesprekken afspraken gemaakt kunnen worden en feedback kan plaatsvinden zodat de resultaatgerichtheid kan worden bevorderd. Daarnaast is het voeren van deze gesprekken consistent met de strategie omdat aandacht wordt besteed aan de zorg voor werknemers. Een discrepantie ligt gelegen in het feit dat de gesprekken niet structureel gevoerd worden. Daarnaast bestaat een discrepantie met de business-strategie omdat men binnen de cultuur van ZCZ het moeilijk vindt om elkaar aan te spreken op resultaten. Dit is inconsistent met de gerichtheid op resultaten, dat van belang is binnen een vraaggerichte organisatie.

Beloning

De medewerkers worden beloond op basis van de functie die zij uitoefenen. Een medewerker is op basis van deze functie ingedeeld in een functionele schaal3. Voor jeugdige medewerkers bestaat een jeugdschaal. Medewerkers die net in dienst zijn en nog geen werkervaring hebben komen terecht in een aanloopschaal. Bij goed functioneren kunnen deze medewerkers in de functionele schaal worden geplaatst. Eenmaal per jaar ontvangt een medewerker automatisch een periodieke verhoging. Naast het salaris ontvangt een medewerker tevens secundaire arbeidsvoorwaarden. Binnen ZCZ bestaat een meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden. Een medewerker kan daarmee op individuele basis arbeidsvoorwaarden vaststellen. Tot slot bestaat een regeling met betrekking tot bijzondere beloning. Indien een medewerker (of een groep medewerkers) een buitengewone prestatie heeft geleverd kan een niet-structurele extra beloning worden uitgekeerd.

Veranderingen vanuit P&O

P&O zou in de toekomst (een deel van de) beloning graag gekoppeld zien aan de beoordeling van medewerkers: prestatiebeloning. Op dit moment laat het

3

functiewaarderingsysteem dat echter nauwelijks toe. Het beoordelingssysteem dient daarvoor tevens verder ontwikkeld te worden. Daarnaast vinden twee medewerkers P&O dat er betere arbeidsvoorwaarden voor ouderen ontwikkeld kunnen worden. Tot slot vindt P&O dat leidinggevenden wel eens fouten maken bij het afsluiten van arbeidsovereenkomsten. P&O dient dit proces daarom beter te bewaken.

Veranderingen vanuit de klanten

Acht respondenten kijken positief uit naar beloning naar prestatie in de toekomst. Het beoordelingsinstrument dient dan echter op orde te zijn, zodat leidinggevenden duidelijke afspraken kunnen maken met medewerkers. Daarnaast moet hiervoor (meer) draagvlak in de organisatie worden gecreëerd. Tot slot geven de respondenten aan dat P&O leidinggevenden moeten stimuleren in het geven van niet-financiële beloningen (zoals teambuilding), omdat dit soms wordt vergeten door leidinggevenden.

Discrepanties met de business-strategie

Zoals vaker is benoemd, is zorg voor medewerkers een belangrijk punt van aandacht binnen vraaggerichte organisaties. Met een meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden kunnen medewerkers hun arbeidsvoorwaarden zelf toesnijden op hun eigen behoeften, gezinssituatie, loopbaanfase of vooruitzicht om te stoppen met werken. Het hanteren van een meerkeuzesysteem is om deze reden consistent met de business-strategie.

Er wordt op dit moment nog weinig gebruik gemaakt van prestatiebeloning binnen ZCZ, terwijl prestaties van medewerkers hierdoor positief beïnvloed kunnen worden. Dit betekent een discrepantie met de business-strategie.

Daarnaast is het draagvlak voor beloning gekoppeld aan beoordeling groeiende, maar nog onvoldoende. Dit is noodzakelijk binnen een vraaggerichte organisatie, zodat er daadwerkelijk een motiverende werking optreedt bij medewerkers.

Tot slot bestaat er een discrepantie met betrekking tot goede zorg voor medewerkers. Er wordt gebruik gemaakt van flexibele arbeidsvoorwaarden, maar deze kunnen verder ontwikkeld worden. Respondenten wensen namelijk betere leeftijdsbewuste arbeidsvoorwaarden, teambuilding et cetera.