P
P
o
o
s
s
i
i
t
t
i
i
o
o
n
n
e
e
r
r
i
i
n
n
g
g
o
o
p
p
d
d
e
e
h
h
u
u
i
i
s
s
v
v
e
e
s
s
t
t
i
i
n
n
g
g
-
-
e
e
n
n
v
v
a
a
s
s
t
t
g
g
o
o
e
e
d
d
m
m
a
a
r
r
k
k
t
t
i
i
n
n
N
N
e
e
d
d
e
e
r
r
l
l
a
a
n
n
d
d
Groningen, Februari 2008
R. de Boer
s1495356
Rijksuniversiteit Groningen
Positionering op de huisvesting- en
vastgoedmarkt in Nederland
Groningen, Februari 2008
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Specialisatie:
MSc BA Marketing Management
Student:
R. de Boer
Studentnummer: s1495356
Maand en jaar: 02-2008
Begeleider RUG: Drs. J. Berger
K. Visser
Voorwoord
Een laatste blik, een laatste verbetering. De laatste hand is gelegd aan deze scriptie. Het eerste wat in mij opkomt is: het duurde even, maar dan heb je ook wat. Een goed gevoel komt in mij op dat deze scriptie af is. Dat zou in eerste instantie niet mogelijk zijn geweest zonder het bedrijf Draaijer en Partners bv, die de start van dit onderzoek initieerde. Zij hebben mij de mogelijkheid gegeven om zes maanden intern bezig te zijn met het onderzoeken van hun markt. Ik wil daarom in het bijzonder Jan Spoelstra bedanken voor zijn hulp en steun. Ik heb veel geleerd en ik zie het als een vruchtbare periode. Tevens hoop ik dat het bedrijf haar nodige kennis heeft mogen putten uit dit verslag.
Om verschillende redenen was mijn eindresultaat voor het bedrijf nog geen scriptie. Het duurde even voordat ik de draad weer had opgepakt. Persoonlijk wilde ik met een nieuw onderzoek starten. Op aanraden van mijn scriptiebegeleider dhr. Berger ben ik toch met dit onderzoek verder gegaan, en daar ben ik hem tot op de dag van vandaag dankbaar voor, want het is me gelukt! Dus voor u ligt nu daadwerkelijk een scriptie, die voor het afstuderen van mijn studie Marketing management waard is. Zonder de begeleiding en bemoedigende woorden van dhr. Berger was me dit niet gelukt. Dat men tijdens het schrijven van een scriptie op ‘leermomenten’ stuit, heb ik zeker ervaren. Ik zie ze als waardevol voor mijn toekomst. Bij dezen wil ik ook K. Visser bedanken voor het nalezen en beoordelen van deze scriptie.
Ook wil ik mijn beste vriendin Elise Leijstra bedanken. Zij heeft haar nodige tijd besteed aan het lezen van mijn scriptie. Haar commentaar en kritische opmerkingen hebben zeker een positieve bijdrage geleverd aan de kwaliteit van mijn scriptie. Tenslotte wil ik hierbij mijn ouders bedanken voor hun steun tijdens mijn scriptieperiode en al mijn studiejaren.
Rinske de Boer
Samenvatting
Het bouwen van woningen of gebouwen met welke doelstelling dan ook, is veelal een gecompliceerd proces waarbij veel partijen betrokken zijn. De combinatie van verschillende partijen (zoals ontwikkelaars, gemeenten, corporaties etc.) die (moeten) samenwerken schept een markt voor adviesbureaus die hun diensten aanbieden om dit proces zo goed mogelijk te laten verlopen zodat alle partijen tevreden zijn. Momenteel groeit de bouwmarkt in veel deelmarkten en de voorspellingen voor de toekomst zijn gunstig. Een dienstverlenend bedrijf in deze markt zoals Draaijer & Partners ruikt haar kans op de markt. Echter, zij twijfelen over hun huidige marktvisie en positionering. In het kader van een afstudeerscriptie van de studie Marketing Management aan de Rijksuniversiteit in Groningen (RUG), is er praktijkonderzoek uitgevoerd voor D&P naar een goede positionering van hun zakelijke dienstverlening in de bouwnijverheid. Beslissingen op het gebied van positioneren is onderdeel van strategische beslissingen voor een bedrijf. De hoofdvraag van dit onderzoek is: Hoe ziet het proces voor D&P eruit om het beste tot een positionering te komen bij het aanbieden van haar diensten in een B2B markt, teneinde marketingmiddelen op een juiste wijze in te zetten en daardoor een grotere marktpenetratie op de Nederlandse markt te bewerkstelligen?
Een theoretische verdieping heeft uitgewezen dat voor een zakelijke dienst zoals D&P die aanbiedt in een B2Bmarkt het STP concept, Segmenting, Targeting & Positioning een goede methode kan zijn om uiteindelijk te komen tot een positionering. Om dit te onderzoeken is ervoor gekozen om aan de hand van een afnemersanalyse segmenten te identificeren. Voor de aantrekkelijkheidbepaling van de segmenten zijn bedrijfstak- en concurrentieanalyses en een interne analyse uitgevoerd. Tenslotte is er gekeken naar positioneringopties voor doelmarkten.
Na een afnemersanalyse zijn de volgende segmenten geïdentificeerd: projectontwikkelaars, woningcorporaties, overheid (gesplitst naar Rijk en provincies/gemeenten), semi-particuliere bedrijven (zorg, onderwijs, sport) en overige bedrijven in de dienstverlening, handel, horeca en uitgaan. De segmenten zijn getoetst aan criteria, zoals omvang, bereik, substantie en homogeniteit. De segmenten voldoen daaraan.
Overige marktkenmerken zijn:
• De totale markt groeit vanwege een goede conjunctuur. Maar de markt is érg conjunctuurgevoelig. De woningbouwcyclus en utiliteitscyclus reageren tegenovergesteld op BBP ontwikkelingen.
• De overheid streeft naar deregulering, privatisering, decentralisatie en liberalisering. De focus verschuift gedeeltelijk van de overheid naar private opdrachtgevers. De overheid is dan gedeeltelijk niet meer de betalende en bepalende instantie, maar de financier en de manager die bepaalt welke partijen bij het proces worden betrokken. Gemeenten krijgen meer zeggenschap. Opkomst van Privaat-Publieke Samenwerking: voor veel instanties (gemeenten, onderwijs ) is dat onbekend terrein.
• Er is weinig ruimte voor uitbreiding: de bouw richt zich op binnenstedelijke herontwikkeling, optimaal combineren van functies als wonen, werken, recreatie en winkelen.
• Bureaus moeten zich onderscheiden door proactief te zijn in het bieden van maatschappelijke oplossingen en niet alleen specialistische kennis hebben, maar ook inzicht hebben van politieke en sociaaleconomische vraagstukken, maatschappelijke problemen en inspraak: een brede, integrale opstelling. Bouwen moet ook zaken als milieu, energiebesparing, duurzaam bouwen en leefklimaat in acht nemen.
De concurrenten van D&P zijn op mesoniveau vergeleken en bestonden uit de concurrentengroepen: andere adviesbureaus, architecten en de ontwikkelaars, corporaties en het Rijk zelf. Uit een vergelijking blijkt dat D&P op de meeste facetten superieur is. De grootste concurrentie kan verwacht worden van de grote adviesbureaus en architecten in het noorden en in de omgeving van Utrecht. D&P heeft een voorsprong op deze concurrenten met betrekking tot de innovatieve inslag van het bedrijf, de kennis en vaardigheden, het bedrijf kan bij alle fasen van het bouwproject ingeschakeld worden en past zich goed aan aan marktomstandigheden.
Na analysering van de markt en de beïnvloedende factoren, zijn de segmenten getoetst aan kansen en bedreigingen om de aantrekkelijkheid te bepalen. Deze segmenten zijn interessant:
• Corporaties: corporaties gaan een belangrijke rol vervullen bij het aanpakken van probleemwijken (40). Zij zijn van maatschappelijk belangrijk en demografische trends zorgen voor een toename van de vraag naar woningen, er zal altijd behoefte zijn aan sociale woningbouw. Ook wordt hun rol steeds belangrijker bij maatschappelijk vastgoed, zoals in het onderwijs en zorg, gestimuleerd door de overheid die hen vrijer laat. • Gemeenten: decentralisatie macht, weinig kennis over taak aanpak probleemwijken, integraal bouwen. • Ontwikkelaars: projectontwikkelaars vormen een interessant segment voor D&P, vanwege de grote projecten, actief in zowel woning- en utiliteitsbouw, vanwege de omvang, groeiende markt, vooral in de utiliteitssector. Projectontwikkeling wordt complexer vanwege stedelijke herontwikkeling en moeten nieuwe samenwerkingsverbanden aangaan.
Van de subsegmenten zijn er drie doelmarkten interessant:
• Dienstverlening (kantoorbouw): groeiend segment, dienstverlening groeiende sector, ‘verkantorisering’. • Zorgsector: nieuwe regeling stelt extra waarde aan vastgoed, rol voor adviesbureaus.
• Onderwijs: veel gebouwen worden afgeschreven, verdubbeling van brede scholen.
Gebaseerd op de wensen van de doelgroepen, interne analyse en de gezochte concurrentievoordelen, kan gezegd worden dat de volgende positioneringaspecten belangrijk zijn om uit te dragen: het zijn van een ‘huisadviseur’, specialist zijn in alle bouwfasen in b&u sector, een coördinator zijn bij samenwerkingsverbanden (PPS) en oog hebben voor levenscycluskosten en maatschappelijke onderwerpen.
Inhoudsopgave
HOOFDSTUK 1 INLEIDING ... 9
1.1 ONDERWERP... 9
1.2 AANLEIDING... 10
1.3 ACHTERGROND... 10
1.3.1 Draaijer en Partners bv (D&P) ... 10
1.3.2 Introductie bouw ... 11 1.4 BRONNEN HOOFDSTUK 1... 13 HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSAANPAK ... 14 2.1 PROBLEEMSTELLING... 14 2.1.1 Doelstelling ... 14 2.1.2 Vraagstelling ... 17 2.1.3 Relevantie... 17 BRONNEN HOOFDSTUK 2 ... 19
HOOFDSTUK 3 THEORETISCHE VERDIEPING... 20
3.1 B2B MARKT... 20
3.2 DIENSTVERLENING... 22
3.3 DIENSTENCLASSIFICATIE... 25
3.4 STRATEGIEBEPALING... 26
3.5 SEGMENTING,TARGETING &POSITIONING... 27
3.5.1 Inleiding STP... 27 3.5.2 Segmenteren ... 28 3.5.3 Targeting en positionering ... 30 3.6 BRONNEN HOOFDSTUK 3... 31 HOOFDSTUK 4 ONDERZOEKSOPZET... 32 4.1 INTRODUCTIE... 32 4.2 ONDERZOEKSMODEL... 32
4.3 METHODE VAN ONDERZOEK... 34
4.3.1 Praktijkonderzoek ... 34 4.4 AANNAMES EN BEPERKINGEN... 35 4.5 LEESWIJZER... 36 4.6 BRONNEN HOOFDSTUK 4... 37 HOOFDSTUK 5 MARKTSEGMENTATIE ... 38 5.1 VERDELING BOUWMARKT... 38
5.1.1 Basis voor marktverdeling ... 38
5.1.2 Verdeling woningbouw en utiliteitsbouw: activiteiten ... 38
5.2 WONINGBOUW EN UTILITEITSBOUW... 39
5.2.1 Trends, omvang en groei... 39
5.2.2 Ontwikkelingen activiteiten Utiliteit... 40
5.2.3 Ontwikkelingen activiteiten Woningbouw ... 40
5.3 MACROSEGMENTATIE WONINGBOUW EN UTILITEITSBOUW... 41
6.1 INLEIDING... 54 6.2 OMGEVINGSANALYSE... 54 6.2.1 Demografie... 54 6.2.2 Economie... 56 6.2.3 Sociaal Maatschappelijk ... 60 6.2.4 Politiek ... 62 6.2.5 Ecologie ... 66 6.2.6 Technologie ... 67 6.2.7 Marktanalysemodel ... 67 6.3 MARKTFACTOREN... 68 6.3.1 Omvang en groei ... 68 6.3.2 Toekomstverwachtingen 2007-2010... 68 6.3.3 Productlevenscyclus ... 69
6.3.4 Conjunctuurgevoeligheid woningbouw en utiliteitsbouw... 70
6.4 BEDRIJFSTAKSTRUCTUUR... 71
6.4.1 Structuurkenmerken en marktwerking... 71
6.4.2 Substitueerbaarheid van het product ... 73
6.4.3 Ontwikkelingen tussen marktpartijen en onderhandelingsmacht... 73
6.5 CONCURRENTIEANALYSE (MESO-NIVEAU)... 75
6.5.1 Concurrentie per segment ... 75
6.5.2 Ontwerp- en adviesbureaus... 76
6.5.4 Projectontwikkelaars... 78
6.5.5 Rijk ... 79
6.5.6 Architecten ... 80
6.5.7 Woningcorporaties ... 82
6.6 INTERNE ANALYSE D&P ... 83
6.6.1 Inleiding ... 83
6.6.2 Missie en visie ... 83
6.6.3 De markt... 83
6.6.4 Strategie en doelstellingen ... 84
6.6.5 Vergelijking concurrenten en D&P... 84
6.7 DOELGROEPBEPALING... 85
6.8 BRONNEN HOOFDSTUK 6... 88
HOOFDSTUK 7 POSITIONERING... 89
7.1 VERDEDIGBAAR CONCURRENTIEVOORDEEL... 89
7.2 BRONNEN HOOFDSTUK 7... 90
HOOFDSTUK 8 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 91
8.1 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ONDERZOEK... 91
8.1.1 Hoofdvraag en onderzoeksmodel ... 91
Bron: Janssen et al., CPB, MNP en RPB (2006) ‘Welvaart en Leefomgeving’
‘Mensen en hun omgeving’
‘Mensen hebben materiële behoeften, zoals huisvesting, voedsel en
ontplooiing. Die behoeften vertalen zich in een maatschappelijke vraag
naar werk en inkomen, woningen, recreatie, onderwijs, zorg en vervoer.
Tegelijkertijd willen mensen ook genieten van rust, stilte en schoonheid en
zich veilig voelen. Bij bijna al deze behoeften gebruiken zij hun omgeving,
Hoofdstuk 1
Inleiding
1.1
Onderwerp
Met een kleine oppervlakte en een steeds groeiende bevolking is de ruimtelijke inrichting van Nederland zowel in stedelijk als in landelijk gebied cruciaal voor de toekomst. Een goede kwaliteit van die inrichting is van groot maatschappelijk belang, niet alleen in déze tijd, maar vooral ook voor volgende generaties (http://www.bnsp.nl, 10-01-2007). Echter, het bouwen van woningen of gebouwen met welke doelstelling dan ook, is veelal een gecompliceerd proces waarbij veel partijen betrokken zijn. Denk daarbij aan opdrachtgevers, die kunnen variëren van overheid, particuliere bedrijven tot woningcorporaties die moeten samenwerken met betrokken architecten. Ook zijn er de uitvoerende partijen zoals aannemers en installateurs. Deze combinatie van verschillende partijen die (moeten) samenwerken schept een markt voor adviesbureaus die hun diensten aanbieden om dit proces zo goed mogelijk te laten verlopen zodat alle partijen tevreden zijn.
De markt van huisvesting, vastgoed, locaties en bouwprocessen staat in nauw verband met de sector bouwnijverheid. Met een aandeel van bijna zes procent aan het BBP, en verantwoordelijk voor vijf procent van de werkgelegenheid in 2006, is het een belangrijke sector in Nederland (Bouwend Nederland (2007) ‘Bouwjaar 2006’). De voorspellingen voor deze sector zijn bemoedigend met geschatte groeipercentages van minstens 2 procent voor de komende jaren. Dit duidt op een aantrekkelijke markt.
Dit is ook het vermoeden van het dienstverlenende bedrijf Draaijer en Partners (D&P). In een bedrijfskolom die gedomineerd wordt door architecten, aannemers etc., proberen steeds meer adviesbureaus, zoals D&P, een plekje in de markt te veroveren om als tussenpersoon te acteren. Nu de berichten positief zijn over het aantrekken van de markt, gecombineerd met de complexiteit van het bouwproces, zou dit een zeer aantrekkelijke markt kunnen zijn voor deze bedrijven. In het kader van een afstudeerscriptie van de studie Marketing Management aan de Rijksuniversiteit in Groningen (RUG), is er praktijkonderzoek uitgevoerd voor D&P naar een goede positionering voor hun zakelijke dienstverlening in de bouwnijverheid. Er bestaat onzekerheid over hoe een dergelijke dienst gepositioneerd kan worden op deze markt. Beslissingen op het gebied van positioneren is onderdeel van strategische beslissingen voor een bedrijf. Een eerste stap op het gebied van het marketingproces op dit niveau is het begrijpen van de markt en de wensen van de klanten (Kotler, 2006:5). Kotler (2006:8) definieert een marketingstrategie als: ‘the art and science of choosing target markets and building profitable relationships with them’.
markt te segmenteren, waarna de aantrekkelijkheid per segment bepaald zal worden. Deze aantrekkelijkheid is afhankelijk van interne (bedrijf) en externe factoren (markt en concurrentie). Op basis hiervan wordt gekeken naar een juiste positionering voor de gekozen doelmarkten voor D&P. Hierbij zal het STP concept met de praktijk gecombineerd worden. Er wordt gesproken over de aanwezigheid van veel partijen op de markt, complexiteit van de markt, trends en ontwikkelingen, moeilijkheden met segmenteren en positioneren. Deze punten zullen behandeld worden in dit onderzoek.
1.2
Aanleiding
De vraag voor dit onderzoek is in eerste instantie afkomstig vanuit het bedrijfsleven. Het bedrijf Draaijer en Partners bv (D&P) was in dit geval de initiatiefnemer. Sinds 1995 is dit bedrijf actief als onafhankelijk adviseur op het gebied van huisvestingsvraagstukken en gebiedsontwikkeling in Nederland. Ondanks jarenlange ervaring op deze markt, heeft het bedrijf het gevoel geen compleet overzicht te hebben van de huidige markt en wat de toekomstige ontwikkelingen zijn. Hebben ze momenteel een juiste marktvisie en zijn ze op de goede weg? Wat zijn interessante marktsegmenten waarop zij hun marketinginspanningen zouden kunnen richten? Hoe zou een juiste positionering eruit moeten zien? Allemaal vragen waarop het bedrijf antwoorden verlangt. Juist nu de markt lijkt aan te trekken door een goeddraaiende economie lijkt dit het juiste moment om zich te richten op een grotere marktpenetratie. Hoe en met welke middelen is echter de vraag.
1.3
Achtergrond
Voor een verder inzicht van een dienstverlenend bedrijf in de bouwnijverheid zal een korte inleiding gegeven worden over het bedrijf D&P. Dit bedrijf heeft dit onderzoek geïnitieerd omdat het als dienstverlenend bedrijf in de bouwsector behoefte heeft aan goed overzicht van de markt en hulp bij hun positionering. Vervolgens zal ter kennismaking met de bouwwereld eerst een introductie gegeven worden over de kenmerken van de bouwmarkt.
1.3.1 Draaijer en Partners bv (D&P)
Het onderwerp van dit onderzoek heeft betrekking op de positionering van een dienstverlenend bedrijf, dat actief is in de bouwwereld. Het bedrijf D&P is een goed voorbeeld van een dergelijk bedrijf. D&P bestaat sinds 1995. Momenteel zijn er circa 80 medewerkers in dienst in Groningen en Bunnik. D&P is adviseur, proces- en projectmanager op het gebied van huisvestingsvraagstukken en bouwprojecten. Figuur 1.1 geeft weer welke rol D&P (kan spelen) speelt op deze markt. De opdrachtgever heeft een opdracht, een project. De zandlopervorm geeft weer dat D&P binnen het project op verschillende manieren betrokken kan worden, en tevens op verschillende momenten binnen het gehele proces. De zandloper loopt van een rol als aanstuurder van een bouwproces, naar het geven van advies aan de opdrachtgever. De dienstverlening omvat zowel advies als management en deze rol
Adviserende rol D&P Aansturende rol D&P OPDRACHTGEVER EXTERNE PARTIJEN BEHEERDER GEBRUIKER EIGENAAR ONTWERPTEAM AANNEMERS LEVERANCIERS
varieert per project en per opdrachtgever, van de inbreng van expertise tot en met de begeleiding van besluitvormings- en implementatieprocessen en van gedelegeerd opdrachtgeverschap tot detachering. Een belangrijk gevolg van de verschillende functies die D&P kan spelen, is het feit dat soms dezelfde groep bedrijven/personen op het ene moment een klant is en het andere moment een concurrent.
De hoofdzakelijke doelstelling van D&P is dat het bedrijf niet de grootste wil zijn, maar wel de beste. Zij wil nadrukkelijker aanwezig zijn op de markt waarop ze momenteel acteert. Dit wil zij doen met haar huidige producten. De strategie voor de toekomst is een grotere marktpenetratie. Marktpenetratie houdt in meer van dezelfde producten of diensten af te zetten op door hen reeds bediende markten (Kotler & Armstrong, 2006:43). De directie van D&P is onzeker over haar positionering op de markt. Ze hebben zelf een marktindeling gemaakt, maar twijfelen eraan of die juist is. Zijn de deelmarkten werkelijk interessante marktsegmenten? Of zijn er nog meer interessant? Daarvoor heeft het bedrijf geen marktanalyse ter onderbouwing. Dat is onderdeel van dit onderzoek om te ontdekken. Tevens zullen marktsegmenten geïdentificeerd en beschreven worden. Uiteindelijk verlangt D&P een positioneringstrategie voor hun situatie. In een interne analyse zal het bedrijf D&P tegen het licht gehouden worden teneinde de sterke en zwakke punten te identificeren. Dit heeft als doel om uiteindelijk een verdedigbaar concurrentievoordeel te kunnen bepalen. Dit is noodzakelijk voor het bepalen van goede doelmarkten en bijpassende positionering.
1.3.2 Introductie bouw
De bouwsector is een belangrijke sector in de Nederlandse economie. Niet alleen vanwege de bijna zes procent aandeel van deze sector van het BBP, maar ook omdat het te maken heeft met de ruimtelijke ordening in Nederland. Zodra we om ons heen kijken zien we zaken die te maken hebben met bouw, zoals in de tekst onder ‘Mensen en hun omgeving’ al werd omschreven aan het begin van dit hoofdstuk. De bouwsector onderscheidt zich op een aantal belangrijke kenmerken van andere sectoren. Ter inleiding van dit onderzoek zal daarom kort op de belangrijkste punten van deze sector ingegaan worden.
Productkenmerken bouwsector
Figuur 1.2 geeft een overzicht van het bouwproces. Er zijn in de regel vijf fasen: programma van eisen (PvE), ontwerp, uitwerking, uitvoering en gebruik. Vervolgens geeft figuur 1.3 weer welke partijen betrokken (kunnen) zijn bij de uitvoering van een bouwproject in de vorm van de bedrijfskolom van de bouwsector.
De pijlen in de bedrijfskolom (figuur 1.3) geven de richting aan van de opdrachtverlening. De opdrachtgevers kunnen bijvoorbeeld private bedrijven, projectontwikkelaars of publieke partijen zijn. (Bijvoet et al., SEO, CBS (2002) ‘De economische structuur-kenmerken van de bouwnijverheid’).
Verdere omschrijving van de opdrachtgevers en overige betrokken partijen zullen in de loop van dit rapport aan bod komen. Voor een beter begrip van de bouwsector worden hieronder belangrijke kenmerken opgesomd: 1. Veel bedrijven hebben nauwelijks personeel in dienst en bestaan relatief kort. Ruim 90 procent van de
bouwbedrijven in Nederland behoort tot het kleinbedrijf (tot tien werkzame personen), waarvan 60 procent een eenmanszaak is. De overige tien procent van de bouwbedrijven met tien of meer werknemers, zijn goed voor ongeveer 80 procent van de totale bouwomzet (http://www.zibb.nl, 04-02-2007);
2. Er gaat in deze legale branche veel geld om;
3. Er bestaat vrijwel altijd behoefte aan bouwactiviteiten;
4. Standaardiseren in de bouwnijverheid is in veel gevallen moeilijk. Er moet namelijk ter plekke gebouwd worden (maatwerk en orderproductie). Daardoor moet er altijd personeel naar de bouwplaats worden gebracht in tegenstelling tot andere bedrijfstakken die hun productie naar gebieden met de goedkoopste arbeidskrachten kunnen verplaatsen;
5. Er bestaat een hevige concurrentie tussen bedrijven. Het aantal faillissementen in de bouwnijverheid is groter dan in andere bedrijfstakken;
6. Het is vrij eenvoudig om snel tot de bouwnijverheid toe te treden (personeel, kennis en kapitaalgoederen zijn gemakkelijk in te huren). Soms kan het nodig hebben van een zekere basis van productiefactoren, opleidingsniveau en marktkennis juist een toetredingsbarrière zijn.
Het gevolg van te weinig kapitaal en eigen vermogen is dat het risico van faillissement altijd op de achtergrond dreigt voor veel bedrijven;
Bron: Bijvoet et al., SEO, CBS (2002) ‘De economische structuurkenmerken van de bouwnijverheid’
Figuur 1.3: Bedrijfskolom van de bouwsector
Bron: Bijvoet et al., SEO, CBS (2002) ‘De economische structuurkenmerken van de bouwnijverheid’
Figuur 1.2: Fasen in een bouwproces
7. De bouwnijverheid is nog altijd erg arbeidsintensief en dat maakt de prijs per eenheid hoog; 8. Een bedrijfsoptimum op grond van ‘economies of scale’ bestaat niet;
9. Ondernemers zijn afhankelijk van het aanbod van opdrachten. Om die opdrachten te krijgen, moeten ondernemers meedoen aan een aanbestedingsprocedure die een scherpe calculatie van de kosten vereist; 10. Discontinuïteit in bouwopdrachten zorgt telkens voor onzekerheid over het voortbestaan van een
bouwbedrijf. Ondernemers moeten ervoor zorgen dat de orderportefeuille altijd gevuld is en dat geen momenten van het ontbreken van opdrachten voorkomen. Ter compensatie zijn aannemers geneigd teveel opdrachten aan te nemen zonder het werk daadwerkelijk aan te kunnen (met alle negatieve gevolgen voor het bedrijf). Om zich tegen deze risico's enigszins in te dekken zorgen ondernemers er voor deze zoveel mogelijk per onderdeel te beperken. Een verkeerde calculatie of vertraging in één onderdeel van het bouwproces kan het hele bedrijf ten onder laten gaan. Bouwbedrijven beheren meestal enkele BV's binnen een holding om onderdelen van het productieproces ten opzichte van elkaar veilig te stellen;
11. Bouwondernemers moeten onder grote tijdsdruk het productieproces uitvoeren. Wanneer niet op tijd opgeleverd wordt zijn de kosten van vertragingen hoog en moeten aannemers boetes betalen aan de opdrachtgever. Naast de eventuele hoge boetes voor te late oplevering zijn er nog meer hoge kosten voor de aannemer zoals kapitaalgoederen die niet gebruikt worden (renteverlies), arbeid die stilligt (zeer hoge uitgaven voor niet-productieve arbeid) en bouwmaterialen die te vroeg worden geleverd (renteverlies); 12. Vakbonden zijn in Nederland niet gefragmenteerd georganiseerd naar de aard van de werkzaamheden of
soorten bouw. De organisatiegraad van werknemers in de bouwnijverheid is een van de hoogste in Nederland. Bovendien opereren de vakbonden nationaal en niet regionaal of lokaal. Over arbeidsvoorwaarden wordt op collectief niveau onderhandeld tussen werknemers en werkgevers en niet per bedrijf (Bruinsma (1994) ‘Opsporing gezocht’; Groot & Jansen, EIB (2004) ‘Buitenlandse concurrentie op de Nederlandse bouwmarkt’).
1.4
Bronnen hoofdstuk 1
BoekenKotler, P. J. (2006) Principles of Marketing, Harlow: Pearson Prentice Hall, 11e druk
Vitale, R.P. en Giglierano, J.J. (2002) Business to Business Marketing; analysis & practice in a Dynamic Environment, South Western, 1e druk
Artikelen
Dibb, S. en Simpkin, L. (1997) A program for implementing market segmentation. Journal of Business & Industrial
marketing, Vol. 12, p51-65
Palmer, R. A. en Millier, P. (2004) Segmentation: Identification, intuition, and implementation, Industrial Marketing
Management, Vol. 33, p779-785
Artikelen van het Internet
Bijvoet et al., SEO, CBS (2002) ‘De economische structuurkenmerken van de bouwnijverheid’ Bruinsma (1994) ‘Opsporing gezocht’
Groot & Jansen, EIB (2004) ‘Buitenlandse concurrentie op de Nederlandse bouwmarkt’ Janssen et al., CPB, MNP, RPB (2006) ‘Welvaart en Leefomgeving’
Jansen & Sijpersma, EIB (2006) ‘Opdrachtgevers aan het woord’ Bouwend Nederland (2007) ‘Bouwjaar 2006’
Internet
Hoofdstuk 2
Onderzoeksaanpak
2.1
Probleemstelling
Dit hoofdstuk is gewijd aan de onderzoeksaanpak en zal begonnen worden met de probleemstelling. De probleemstelling is tweeledig: afstemming met de klant (D&P) en interne sturing van het onderzoek. De probleemstelling bestaat uit drie onderdelen: doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden (De Leeuw, 2003:85). De doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden zullen eerst besproken worden. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een bespreking van de relevantie van dit onderzoek.
2.1.1 Doelstelling
De bouwnijverheid is één van de grote bedrijfstakken in Nederland en de berichten zijn positief over de potentiële groei van deze markt voor de komende jaren. Tevens kenmerkt de bouw van een gebouw zich als een gecompliceerd proces waarbij de behoefte aan advisering en detachering zeker aanwezig kan zijn. Dit lijkt hét moment voor adviesbureaus om toe te slaan om hun diensten aan te bieden op de markt. Een grotere marktpenetratie kan een goede doelstelling voor een bedrijf zijn die haar diensten daarvoor aanbiedt, maar hiervoor is een duidelijk overzicht van de markt nodig, kennis van interessante marktsegmenten en een passende positionering. In de praktijk, zoals bij D&P, kan het voorkomen dat de kennis aanwezig in een bedrijf, voornamelijk afkomstig is uit jarenlange ervaringen. Daarom verlangt dit bedrijf naar een andere aanpak, dat van een gedegen marktonderzoek om zo tot een positionering te komen. Dat is wat nu uitgevoerd gaat worden.
Positioneren kan ook wel omschreven worden als: ‘de wijze waarop een bedrijf waarde levert aan klanten en hoe het bedrijf wenst dat klanten over het bedrijf denken over de aangeboden diensten. Positioneringbeslissingen zijn de basis van alle bedrijfsactiviteiten’ (Porter, 1985). Om tot een positionering te komen, wordt in veel boeken en literatuur een voortraject voorgeschreven. Ook wel STP genoemd:ch Segmenting, Targeting en Positioning. Meerdere schrijvers erkennen dat STP belangrijke concepten zijn, maar de toepassing en bruikbaarheid ervan in de praktijk blijken niet altijd even gemakkelijk, metname voor zakelijke markten zoals die in dit onderzoek centraal staat (Dibb & Simpkin, 1997; Palmer & Miller, 2004).
Vaak worden consumentenmarkten en zakelijke markten gescheiden behandeld, maar ondanks dat is de onderliggende logica voor beide markten gelijk: een grote markt verdelen in kleinere, homogene submarkten (Griffith & Pol, 1994). De moeilijkheden met het segmenteren van een markt wordt bevestigd door Palmer en Millier (2004). Een groot nadeel is het feit dat het een statisch proces is, een momentopname terwijl de wereld dynamiek en continu aan verandering onderhevig is. Tijdsraamwerk is erg belangrijk. Het is moeilijk de STP modellen gegeven in de literatuur te implementeren in de praktijk om vier redenen:
1) Context afhankelijk: generaliserende en voorgeschreven richtlijnen zijn niet altijd geschikt voor alle situaties.
2) Interactief: vraag en aanbod op de markt bewegen zich in een continu veranderende omgeving. De applicatie van complexe stap-voor-stap richtlijnen is misschien niet geschikt.
4) Implementatie: de marketingmanager is afhankelijk van collega’s voor de implementatie. De barrières die hierbij geïdentificeerd zijn luiden als volgt: interne marketing, communicatie en coördinatie binnen het bedrijf. Een juiste cultuur en processen zijn belangrijk voor het verkrijgen van een effectieve implementatie Dibb en Simkin (2000).
Om het gat te overbruggen van academische modellen en de dag-tot-dag realiteit van een manager, raden Palmer en Millier (2004) aan ook intuïtie en ‘informed intervention’ als geschikte methodes te zien. Dibb en Simkin (1994) zeggen hierover het volgende: “when new segmentation solutions are sought, the importance of readily implementable, clear, and understandable schemes should not be obscured by the desire for an academically valid solution that is justified by all the formal statistical routines”. Persoonlijk oordeel en ervaring zijn benodigd bij het managen van een afweging tussen strengheid en relevantie, maar het gebruik ervan is natuurlijk beperkt. Men loopt anders het risico marktgegevens te negeren die beschikbaar zijn en die alternatieve oplossingen zouden kunnen bieden. De prioriteit van de marketinguitvoerder is segmenten te identificeren waarvoor een effectief marketing programma ontwikkeld kan worden. Op dat punt ontmoet theorie de praktijk en het is essentiëler om deze verschillende vereisten te erkennen dan blindelings aan te nemen dat deze gelijk zijn (Dibb & Simkin, 1994).
In de inleiding werd al aangegeven hoe belangrijk het is om een strategie te hebben. Een dienstenstrategie moet het volgende zijn: “appropriate for the organization, appropriate for the industry, and appropriate for the situation”. Een goed ontwikkelde dienstenstrategie betekent nog niet automatisch dat die goed geïmplementeerd wordt. Strategisch management maakt een verschuiving van aandacht meestal voor negentig procent aan strategieformulering en tien procent naar strategie implementatie, naar het besteden van gelijke aandacht aan beide (Alexander, 1991).
Traditioneel gezien is het idee van implementatie en uitvoering van een strategie minder prestigieus dan strategieformulering. Daarom is de implementatie en uitvoering minder aantrekkelijk om aandacht aan te besteden dan aan strategieformulering of strategische planning (Alexander, 1991). Er zijn verschillende redenen waarom organisaties moeite hebben met het implementeren en uitvoeren van hun strategieën. Er is onzekerheid wat de processen precies inhouden en waar ze beginnen en eindigen. De onzekerheid over deze processen houdt in: zwakke managementrollen in implementatie, gebrek aan kennis en communicatie om zulke acties te begeleiden, het verkeerd begrijpen van de strategie, slechte coördinatie, te weinig vaardigheden, concurrerende activiteiten binnen een werkteam, ongelukkige marketing timing, oncontroleerbare omgevingsfactoren, ongebalanceerde uitvoering en onvoldoende controle en evaluatie van het proces (Alexander, 1991).
In dit onderzoek zal getracht worden rekening te houden met de hierboven genoemde problemen die al eens geconstateerd zijn. Om de focus juist te houden worden in bijlage 3.4 de segmentatiesuccesfactoren weergegeven, zoals een goede planning, betrokkenheid management, keuze van segmentatiebasissen, inspelen op marktveranderingen, creatief denken, duidelijke doelstellingen en aandacht voor implementatie.
In dit onderzoek staat er een dienst centraal. Het woord ‘service’ of ‘dienst’ kan meerdere betekenissen hebben. Boyt & Harvey (1997) geven drie zakelijke ‘service’ categorieën: elementaire, intermediaire en ‘intricate’ service. Zij geven wel aan dat serviceclassificatie en marktsegmentatie belangrijk zijn, maar gaan daar niet uitgebreid op in. Van Looy et al. (2003:6) geven een belangrijk uitgangspunt voor de segmentatie van een servicemarkt: ‘een segment moet zich in ieder geval onderscheiden op het gebied van de gezochte voordelen’. Echter, meerdere artikelen en boeken geven verschillende segmentatiebasissen voor zakelijke markten en voor servicemarkten. Hier ligt een taak om de juiste combinatie te vinden voor deze situatie. De uitdaging van dit onderzoek ligt in het toepassen van de stappen van het STP concept in de context van dienstverlening in een B2B markt.
Ten eerste is hierbij de doelstelling om de markt te segmenteren van belang. In de inleiding werd al ingegaan op de definitie van Kotler die het begrijpen van de markt en de wensen van de klant ziet als een eerste stap in het marketingproces. De identificatie van segmenten in de markt is essentieel bij marktanalyse (Kotler, 2006:5). De noodzaak van marktanalyse en het segmenteren van de markt wordt door menigeen erkend, echter in de context van dienstverlening in de bouwnijverheid zijn geen of weinig duidelijke voorbeelden of hulpmiddelen.
Na het segmenteren moet de aantrekkelijkheid van de segmenten bepaald worden. Om dit te bepalen, moeten externe factoren (afnemers, concurrentie en marktfactoren) en interne factoren (D&P) onderzocht worden. Op deze manier kunnen kansen en bedreigingen worden gesignaleerd en kan gekeken worden waar de sterke en zwakke punten van D&P liggen. D&P heeft te maken met een bouwmarkt die erkend wordt als een imperfecte markt, en zoals Hennepe in 1980 al schreef: ‘in de bouw is alles anders’. Deze herhaalde opvatting was voor hem juist dé aanleiding om de grote uitdaging aan te gaan de bouwmarkt te onderzoeken. Ook nu kan het onderzoeken van de bouwmarkt als een uitdaging beschouwd worden.
Tenslotte zal er gekeken worden naar wat de interessantste segmenten zijn en hoe de positionering voor D&P het beste er uit kan zien, gebaseerd op verdedigbare concurrentievoordelen. In dit onderzoek wordt gewerkt aan het verhelpen van een aantal problemen die hier als volgt omschreven worden:
• D&P heeft geen goed inzicht in interessante marktsegmenten voor haar zakelijke diensten in de bouwnijverheid en de wijze waarop segmenten het beste geïdentificeerd kunnen worden.
• D&P heeft geen goed overzicht van de huidige markt en haar (toekomstige) ontwikkelingen.
• D&P heeft momenteel geen hulp bij het opstellen van een positioneringstrategie die past bij de organisatie en de huidige en toekomstige marktsituatie aangezien die voornamelijk gebaseerd is op ervaring. Een analyse van de markt kan misschien leiden tot nieuwe inzichten.
positionering in de bouwmarkt te komen. Kan het STP model hierbij een uitkomst bieden? In dit onderzoek zal deze uitdaging aangegaan worden. Is een dergelijk marketingconcept bruikbaar in deze situatie? Dit onderzoek zal losstaan van de marktindeling die D&P zelf gemaakt heeft. Het doel is om juist zo objectief mogelijk de markt te analyseren.
2.1.2 Vraagstelling
Een probleemstelling is een omschrijving van wat onderzocht gaat worden (De Leeuw, 2003:85). De hoofdvraag die hierbij hoort luidt als volgt:
Hoe ziet het proces voor D&P eruit om het beste tot een positionering te komen bij het aanbieden van haar diensten in een B2B markt, teneinde marketingmiddelen op een juiste wijze in te zetten en daardoor een grotere marktpenetratie op de Nederlandse markt te bewerkstelligen?
Deelvragen:
1. Wat zijn de belangrijkste uitkomsten van de afnemersanalyse? Welke segmenten kunnen er worden geïdentificeerd?
2. Wat zijn de belangrijkste uitkomsten van de bedrijfstakanalyse en de concurrentieanalyse? 3. Wat zijn de belangrijkste uitkomsten van de interne analyse van D&P?
4. Wat kan er gezegd worden over de aantrekkelijkheid van de verschillende segmenten op basis van de resultaten van de externe en interne analyses?
5. Wat kan er gezegd worden over een positioneringstrategie voor D&P op basis van geselecteerde doelmarkten?
2.1.3 Relevantie
De maatschappelijke relevantie zal eerst behandeld worden. De markt, bouwnijverheid, profiteert van een gunstige economie en de vooruitzichten zijn positief. De bouw is een activiteit met vele maatschappelijke en economische implicaties. Vraagstukken op het gebied van de volkshuisvesting, ruimtelijke ordening en bouwbeleid zijn vandaag de dag erg actueel. Het in kaart brengen van de markt en het identificeren van interessante doelmarkten zal zeker D&P kunnen helpen met een goede positionering. Veel marktanalysemodellen zijn wel bekend, maar de markt die hier relevant is, de bouwnijverheid, is een zeer grote markt die beïnvloed wordt door vele factoren. Enkele van deze kenmerken en problemen kwamen al naar voren in paragraaf 1.3.2. Hieruit blijkt al dat deze markt geen eenvoudige markt is. Als bedrijven aan marktonderzoek beginnen zullen ze overladen worden met informatiebronnen en data. Onderzoek op het gebied van vastgoed en bouwnijverheid vervallen snel in theoretische modellen en paradigma. Echter, deze modellen zijn voor de meeste bedrijven niet direct toepasbaar of kosten te veel tijd en/of moeite om te begrijpen en te gebruiken. Bedrijven willen duidelijke taal en overzicht. Er zijn onderzoeksinstanties die de ‘knowhow’ in huis hebben om de modellen toe te passen en getallen te berekenen. Veel marktinformatie is beschikbaar, maar hoe kunnen die snel aangewend worden voor een goed marktoverzicht geschikt voor een dienstverlenend bedrijf zoals in dit geval?
industriële goederen verkopen (Malizia, 1990). Het STP concept lijkt voor deze kwestie een goede methode en komt in boeken en artikelen voor, die gericht zijn op bedrijven actief in zakelijke markten en/of servicemarkten. Een bedrijf als D&P wil zich positioneren op de bouwmarkt en kan dat doen aan de hand van de markt te segmenteren en zich op doelmarkten te richten. Dit onderzoek zal hiervoor een hulpmiddel willen aanreiken.
Bij het positioneren van D&P moet men rekening houden met het feit dat het bedrijf hoofdzakelijk dienstverlenend (adviseren en detacheren) is en valt onder de tertiaire sector in Nederland. De bijdrage van deze sector is een belangrijke economische activiteit geworden: het aandeel van de dienstverlening in het binnenlandse product en in de werkgelegenheid is inmiddels tot respectievelijk ruim 70 procent en ruim 80 procent opgelopen (CBS (2006) ‘Uitbreiding van dienstenstatistieken’). Toch bestaat er een paradox. We leven in een service-economie, maar het meeste onderwijs op het gebied van marketing wordt gegeven vanuit een ‘manufacturing perspective’ (Lovelock & Wirtz, 2007:6). Niettemin heeft de servicemarketing de afgelopen drie decennia meer en meer aandacht gekregen. De dienstensector is interessant om te bestuderen, omdat dit concept specifieke eigenschappen heeft die van belang zijn voor de positionering en de bijbehorende marketingmix. Zo bestaat de service-marketingmix uit wel acht P’s, de originele marketing kent er vier. Ook ondergaat de servicemarkt veranderingen door overheidsbeleid, sociale veranderingen, zakelijke trends en vooruitgang in de technologie. Het is interessant om te kijken hoe de diensten van D&P in dit onderzoek hierdoor beïnvloed worden.
Ook bestaan er belangrijke verschillen tussen diensten en goederen zoals ontastbaarheid van het product en verschillen met betrekking tot ‘storability’, vervoerbaarheid, klantencontact, heterogeniteit, fluctuerende vraag (Boyt & Harvey, 1997). Van Looy et al. (2003:11) zijn van mening dat vooral ‘intangibility’ en ‘simultaneity’ de belangrijkste implicaties veroorzaken voor het apart behandelen van diensten ten opzichte van producten. Het is waardevol te onderzoeken wat voor invloed dit heeft op het gehele onderzoek en de uiteindelijke positionering.
Diensten kennen overeenkomsten, maar kunnen onderling ook weer erg verschillen (Van Looy et. al, 2003:17). De waarde van het classificeren van diensten, wordt uitgelegd door Boyt en Harvey (1997) die een link leggen tussen het classificeren van een dienst en de positionering voor een bedrijf. Deze classificatie is een hulpmiddel bij de positionering, alleen moet dan nog duidelijk worden naar welke marktsegmenten. Deze werkwijze wordt ook aangegeven door Van Looy et al. (2003) en Palmer (2001). Ook zij zijn van mening dat voorafgaand marktonderzoek en marktsegmentatie onontbeerlijk zijn.
door Biemans (2004) en Blythe & Zimmerman (2005) geven wel richting aan het segmenteren van een zakelijke markt. Er zal gekeken worden naar de beste methode voor deze markt.
Positioneren is voor veel bedrijven een uitdaging. Vanuit de literatuur komt het concept STP naar voren als een goede methode om tot positionering te komen. Dit onderzoek gaat de uitdaging aan deze methode te toetsen in een situatie van zakelijke dienstverlening, waarbij onder dienstverlening advisering en detachering wordt verstaan. In de literatuur wordt bericht dat het bedrijfsleven moeite heeft met de toepassing van Segmenteren, Targeting en Positioning en ziet het als een moeilijke opgave (Dibb & Simkin, 1997, Palmer & Miller, 2004). Dit is ook het geval in de bouwnijverheid. De literatuur erkent op dit punt een gebrek aan hulp voor het segmenteren van een markt. Dit wijst op een gat tussen literatuur en praktijk. Dit onderzoek zal trachten voor D&P een uitkomst te bieden. Het doel van dit onderzoek is om een brug te slaan tussen literatuur en praktijk, door inzicht te geven hoe het positioneren van zakelijke dienstverlening met behulp van het STP concept toegepast kan worden in de praktijk.
Bronnen hoofdstuk 2
BoekenBlythe, J. en Zimmerman, A. (2005) Business-to-business marketing management: a global perspective, London: Thomson Learning, 2e druk
Hennepe, G.A. ter (1980) Bouwmarktonderzoek, Avenhorn: Schuurman-Vreeker, 1e druk Kotler, P. J. (2006) Principles of Marketing, Harlow: Pearson Prentice Hall, 11e druk
Leeuw, A.C.J. de (2003) Bedrijfskundige Methodologie; management van onderzoek, Koninklijke van Gorcum, 5e druk Looy, B. van, Gemmel, P. en Dierdonck, R. van (2003) Services management:: an integrated approach, London : Pitman,
2e druk
Lovelock, C. en Wirtz, J. (2007) Services Marketing; people, technology, strategy, Upper Saddle River, NJ: Pearson/ Prentice Hall, 6e druk
Porter, M. (1985) Competitive advantage, New York: Free Press, 1e druk
Artikelen
Alexander, L.D. (1991) Strategy implementation: nature of the problem, International Review of Strategic Management, Vol. 2, p73-91
Boyt, T. en Harvey, M. (1997) Classification of Industrial Services: A Model with Strategic Implication, Industrial
Marketing Management, Vol. 26, p291-300
Dibb, S, en Simkin, L. (1994) Implementation Problems in Industrial Market Segmentation, Industrial Marketing
Management, Vol. 23, p55–64
Dibb, S. en Simpkin, L. (1997) A program for implementing market segmentation, Journal of Business & Industrial
marketing, Vol. 12, p51-65
Dibb, S. en Simpkin, L. (2000) Pre-empting implementation barriers: foundations, processes and actions—the need for internal relationships, Journal of Marketing Management, Vol. 16, p483– 504.
Griffith, R.L. en Pol, L.G. (1994) Segmenting Industrial Markets, Industrial Marketing Management, Vol. 23, p39-46 Malizia, E.E. (1990) A Note On Real Estate Marketing Research, Journal of Real Estate Research, Vol. 5, p393 Palmer, R. A. en Millier, P. (2004) Segmentation: Identification, intuition, and implementation, Industrial Marketing
Management, Vol. 33, p779-785
Internetartikelen
B2B customers are all organizations that purchase goods and services to use in the creation of their own
goods and services. (Vitale & Giglierano, 2002:5)
Business marketing is de marketing van goederen en diensten aan bedrijven en overheden en andere
non-profitinstellingen, die ze óf gebruiken voor de productie van hun eigen goederen en diensten óf
doorverkopen aan andere zakelijke klanten. (Biemans, 2004:14)
Hoofdstuk 3
Theoretische verdieping
Dit hoofdstuk zal voornamelijk in het teken staan van een theoretische verdieping naar verschillende onderwerpen van dit onderzoek. Dit onderzoek heeft betrekking op een aantal zaken zoals B2B markten, diensten, strategiebepaling en STP. Er zal gekeken worden naar wat de huidige ontwikkelingen zijn op deze gebieden. Daarnaast is het doel om aan de hand van een theoretische verdieping een basis te leggen voor een conceptueel model, dat als onderzoeksmodel voor dit onderzoek kan dienen.
3.1
B2B markt
Hieruit komen gelijk twee belangrijke verschillen naar voren tussen consumentenmarkten en zakelijke markten. Bij de zakelijke marketing worden de producten niet gekocht door consumenten, maar door organisaties. Het tweede verschil is wat de klanten met de aangeschafte producten doen. In zakelijke markten gebruikt men de producten voor de productie van andere producten of voor handel met andere zakelijke klanten (Biemans, 2004:14). Het acteren als onafhankelijk adviseur op het gebied van huisvestingsvraagstukken en gebiedsontwikkeling houdt in het geven van adviezen aan of het uitvoeren van proces- en projectmanagement. In de bouwnijverheid gebeurt dit hoofdzakelijk voor bedrijven/instanties. In het geval van D&P komt consumentencontact eigenlijk nooit voor en daarom mag gezegd worden dat ze in een B2Bmarkt actief zijn.
Ondanks dat de discipline van B2Bmarketing relatief jong is, is het in de laatste tien jaar uitgegroeid naar een gespecialiseerde hoeveelheid theorie en empirisch onderzoek, met eigen concepten, onderwerpen en onderzoekstradities. Het gevolg daarvan is het ontstaan van twee brede co-existerende stromen in de marketingliteratuur, die elkaar alleen overlappen op het gebied van gedeelde concepten en theorieën (Biemans, 1998). Of er daadwerkelijk onderscheid gemaakt moet worden tussen zakelijke markten en consumentenmarkten wordt betwist door Fern en Brown (1984). Zij beweren dat het onderscheid dat door meerdere schrijvers gemaakt wordt niet juist is omdat:
1. het niet gebaseerd is op theorie of empirisch onderzoek;
2. het interdisciplinaire grenzen veroorzaakt die verband hebben met de ontwikkeling van marketingtheorieën;
3. het strijdig is met de verzameling en verspreiding van marketingkennis;
4. de creativiteit wordt weerhouden om effectieve marketingstrategieën te ontwikkelen.
In bijlage 3.1 is een overzicht van literatuur die verschillen tussen deze twee markten weergeeft, gebaseerd op bevindingen van voor 1982. Omdat deze literatuur niet recent is, is tabel 3.1 opgesteld op basis van meer recentere literatuur vanaf 1994. In tabel 3.1 is ook aangegeven in hoe relevant dit verschil tussen beide markten is in dit onderzoek.
Ook is er gekeken naar verschillen tussen bijlage 3.1 en tabel 3.1 hierboven. In het bijzonder komen de verschillen in tabel 3.1 met de nummers 1, 2, 3, 4, 6 en 12 overeen. Verschil twee, de verkoopomvang, is in de zakelijke markt die hier centraal staat zeker relevant. Bij beslissingen met betrekking tot huisvesting en vastgoed kunnen grote bedragen gemoeid zijn. Bovendien kan advisering/detachering voor dergelijke projecten een langere periode beslaan. Aan zulke grote projecten kunnen ook grote prijskaartjes (bijvoorbeeld boven de tien miljoen euro) verbonden zijn. Vandaar dat de relevantie groot is.
De groep potentiële kopers van de diensten is kleiner dan bij consumentenmarkten. Potentiële kopers zijn bedrijven en geen consumenten. Daarnaast schakelt niet elk bedrijf een adviesbureau in bij vragen over huisvesting of vastgoed. Zij kunnen deze tussenschakel overslaan door meer advies in te winnen bij uitvoerende instanties zoals architecten of aannemers of door zelf een ‘bouwafdeling’ te hebben. Ook is er bij dit soort advisering weinig of geen sprake van ‘herhalingsaankopen’. Inrichting en huisvesting worden uitgevoerd met als doel voor een langere periode mee te gaan. Een mogelijkheid is dat een zakelijk dienstverlenend bedrijf voor grote instanties/bedrijven meerdere projecten kan uitvoeren. De vraag op de zakelijke markt is hoofdzakelijk ‘afgeleid’. Dit houdt in dat de vraag naar een gebouw afgeleid is van de consumentenvraag. De wens van woningcorporaties voor nieuwbouw is bijvoorbeeld afhankelijk van de vraag van consumenten naar woningen.
Tabel 3.1 Karakteristieken zakelijke markten die verschillen met consumentenmarkten
Karakteristiek Bron Relevantie Overeenkomst bijlage 2
1. De geografische omvang van de markt bij B2B markten is geconcentreerd.
Weinstein (1994), Vitale & Giglierno, (2002),
Biemans (2004) Kotler & Armstrong (2006) Groot Gelijk 2. Veel B2B verkopen zijn groter dan die
van de consumentenmarkt.
Weinstein (1994), Wright (2004), Biemans
(2004), Kotler & Armstrong (2006) Groot Gelijk 3. Er zijn voornamelijk minder potentiële
kopers.
Weinstein (1994), Vitale & Giglierno, (2002),
Biemans (2004), Kotler & Armstrong (2006) Groot Gelijk 4. De vraag is inelastisch en afgeleid, geen
klassieke vraag.
Vitale & Giglierno, (2002), Biemans (2004)
Kotler & Armstrong (2006) Groot Gelijk 5. B2B bedrijven staan veel nauwer in
contact met hun klanten. Er is meer direct contact.
Weinstein (1994), Vitale & Giglierno, (2002)
Kotler & Armstrong (2006) Groot Niet genoemd in bijlage 2 6. Er is vaak sprake van oligopolistische
concurrentie.
Vitale & Giglierno, (2002)
Gemiddeld Gelijk 7. Natuur van product en dienst wordt
meer bepaald door koper dan door maker, ‘customized’.
Vitale & Giglierno, (2002)
Groot Niet genoemd in bijlage 2 8. Gekochte product of dienst wordt voor
zaken gebruikt, niet voor consumptie of persoonlijk gebruik.
Vitale & Giglierno, (2002), Wright (2004),
Biemans (2004), Kotler & Armstrong (2006) Gemiddeld Niet genoemd in bijlage 2 9. Stabiele en lange termijn relaties van
belang.
Vitale & Giglierno, (2002)
Wright (2004), Biemans (2004) Groot Niet genoemd in bijlage 2 10. Complexere betalingsprocessen. Vitale & Giglierno, (2002)
Kotler & Armstrong (2006) Gemiddeld Niet genoemd in bijlage 2 12. Het beslissingsproces is veel complexer
in de B2B. Er meer mensen bij betrokken (‘buying center proces’).
Weinstein (1994)Vitale & Giglierno, (2002),
Biemans (2004), Kotler & Armstrong (2006) Groot Gelijk 13. Hoge switching kosten, groot risico bij
foute aankoop
Wright (2004)
Diensten zijn van oorsprong ontastbare en relatief snel vergankelijke activiteiten, waarbij tijdens de
interactieve consumptie directe behoeftesatisfactie centraal staat en niet materiële bezitsvorming wordt
nagestreefd. (De Vries et al., 2001:24)
Services are economic activities offered by one party to another, most commonly employing time-based
performances to bring about desired results in recipients themselves or in objects or other assets for which purchasers have responsibility.
In exchange for their money, time, and effort, service customers expect to obtain value from access to goods, labor, professional skills, facilities, networks, and systems; but they do not normally take ownership
of any of the physical elements involved. (Lovelock & Wirtz, 2007:15)
Veel bedrijven, potentiële klanten voor zakelijke dienstverleners zijn weer afhankelijk van hoe hun zaken gaan. Als dat goed gaat, zullen bedrijven er financieel gezien sterker voor staan. Dat zal bedrijven in staat stellen te investeren in nieuwbouw, herbouw of verbouw. Ook is de vraag inelastisch, wat inhoudt dat de vraag niet enorm reageert op prijsveranderingen. Dit is echter wel het geval als het bedrijf dusdanig de prijzen verhoogt en de concurrentie doet dat niet.
Niet alleen het aantal potentiële kopers is kleiner, maar ook de groep aanbieders op de markt van een dergelijke dienst is relatief gezien niet groot. Vaak is er een handjevol aanbieders die het grootste gedeelte van de markt in handen hebben. Dit is wat met een oligopolistische markt bedoeld wordt. Ook beperkt D&P zich tot de markt in Nederland, is vooral regionaal actief. Hieruit mag geconcludeerd worden dat de geografische ligging van de klanten geconcentreerd is.
Enkele verschillen in tabel 3.1 hebben voornamelijk betrekking op de relatie tussen de klant en een zakelijke dienstverlenend bedrijf. Kenmerken die genoemd worden zijn direct contact, belang van stabiele en lange termijn relaties en het beslissingsproces van klanten is complexer. Vaak heeft een aanbieder niet te maken met één koper, maar een groep kopers: een DMU (Decision Making Unit). Dit is ook vaak het geval bij opdrachtgevers van D&P. Hier is vaak sprake van een stuurgroep/werkgroep en is er sprake van tijdelijke samenwerkingsverbanden. Een groep kan bestaan uit een aantal personen zoals een Suggester, Purchaser, Advisor, Decision Maker, End User en Gatekeeper. Kenmerken van een DMU in B2B markten kunnen als volgt omschreven worden: complexe structuur, veel mensen betrokken, duurt lang voordat beslissingen genomen worden, koopt voor de organisatie, voornamelijk rationele redenen voor de koop, verkopen kan de DMU deelnemers voor een langere periode kennen, DMU deelnemers kunnen veranderen, hoge waardegoederen, services en projecten en eindgebruiker is waarschijnlijk niet de beslisser (DM) (Wright, 2004:152).
Naast deze punten kan ook de marketingmix anders zijn voor de consumenten en zakelijke markten. Eerder werd al iets gezegd over product- of servicekarakteristieken. Zo zijn die in zakelijke markten bedoeld om te gebruiken op zakelijk niveau en wordt het eindresultaat vaker bepaald door de gebruiker. De prijs van een goed of dienst kan in zakelijke markten ook anders bepaald worden. Prijzen voor consumenten zijn vaak vast en afgeprijsd. Prijzen voor zakelijke klanten kunnen afwijken van de vaste prijzen inclusief veel meer speciale kortingen en houdt vaak complexe financieringen in. De wijze waarop deze B2B kenmerken van invloed zijn op de marketingstrategie van een dienstverlenend bedrijf in de bouwsector, zal tijdens de marktanalyse aan bod komen. De kenmerken die hier genoemd worden blijken belangrijk te zijn voor een analyse van B2Bmarkten.
Services by their very nature are physically intangible; they cannot be touched, tasted, smelt or seen. This
contrasts with the physical substance or tangibility of goods. In addition to their physical intangibility, services can also be difficult for the mind to grasp and thus can be mentally intangible. (Bateson, 1979) In deze paragraaf staat het concept dienstverlening centraal. Dit is gelijk aan het product dat D&P aanbiedt. Op de vorige pagina worden twee definities van diensten weergegeven. De tweede is wat uitgebreider en benadrukt vooral het feit dat de klant niet daadwerkelijk de dienst zal bezitten.
Diensten, goederen en producten worden niet altijd even consequent gebruikt. Voor de duidelijkheid: diensten + goederen = producten. Een duidelijk onderscheid tussen goederen en diensten is niet altijd mogelijk. Zo bestaan er relatief pure diensten (onderwijs) en relatief pure goederen (kruiwagen), maar de meeste producten zijn meestal in meer of mindere mate een mengvorm. Niet alle diensten zijn honderd procent ontastbaar. Er is sprake van een zeker continuüm. Naast beperkte fysieke tastbaarheid is een dienst vaak ook mentaal ontastbaar. Deze mentale ontastbaarheid hangt samen met het beperkte voorstellingsvermogen dat een afnemer heeft over de precieze uitvoering van een dienst. Een definitie van ‘intangible’ zal hieronder gegeven worden van Bateson (1979) die samenvattend is voor bestaande literatuur:
Ontastbaarheid wordt beschreven als het fundamentele, onderscheidende karakter van diensten, waaruit andere verschillen voortkomen (Bateson, 1979; Zeithaml et. al, 1985; De Vries et al. 2001), verschillen die betrekking hebben op storability, vervoerbaarheid, simultaneity (gelijkheid van fabricatie en levering), klantencontact, kwaliteit, onscheidbaarheid, heterogeniteit en fluctuerende vraag (Boyt & Harvey, 1997). Managers en academici zijn het er over eens dat het managen van zakelijke dienstverlening niet hetzelfde is en zelfs complexer is, dan het runnen van een zaak met fysieke goederen.
Het is belangrijk in dit onderzoek de wensen van de klant als centraal uitgangspunt te nemen. De dienst is het leveren van adviezen en het aanbieden van project- en procesmanagement (detachering). De uitwerking hiervan wordt uiteindelijk in een tastbaar (advies)rapport gepresenteerd aan de klant. Het advies komt tot stand door gesprekken met de klant. Deze gesprekken waarin het probleem of de opdracht besproken wordt zijn ontastbaar is. Het adviesrapport is iets waar de klant fysiek bezit van kan nemen. Tevens is hier ook sprake van mentale ontastbaarheid, immers klanten kunnen van tevoren niet voorzien wat het complete eindproduct zal zijn. Dit schept enige verwarring over of het product dat hier aangeboden wordt een dienst of een product is. Als het product van D&P op het continuüm van de mate van ontastbaar geplaatst wordt, kan geconcludeerd worden dat er hier sprake is van een dienst, dat ondersteund wordt door (tastbare) goederen. Naast fysieke bezitneming zijn er meer kenmerken die bepalen of iets een goed of een dienst is. De eerdere genoemde verschillen tussen tastbaar en ontastbaar zullen hieronder verder toegelicht worden.
1. Storability (perish ability)
Tastbare producten kunnen opgeslagen en bewaard worden in een magazijn, voorraadkamer en/of provisiekamer. Diensten, zoals het geven van adviezen, kunnen niet worden opgeslagen of bewaard. Ook worden deze niet van tevoren geproduceerd. Alleen adviesrapporten kunnen na productie bewaard worden.
2. Simultaneity
computerbestand. De uitwerking van het advies in het standaarddocument wordt aan de wensen van de klant aangepast. Zoals eerder vermeld, is het rapport een ondersteunend goed.
3. Heterogeniteit
De mens is vaak onderdeel van het productieproces waardoor een dienst per klant kan verschillen. Standaardisering is hier een moeilijke opgave. Niettemin bestaat er bij D&P een bepaalde mate van standaardisering, namelijk de documenten in de computer. Ongeacht het type opdrachtgever, bepaalde (project)processen zijn hetzelfde. Meyer & DeTore (1999) geven aan dat juist een standaardisering van bepaalde processen goed is, maar dat de invulling daaraan met de kennis, ervaring en contacten van de afgelopen jaren juist een belangrijk onderscheid kan maken in vergelijking met concurrenten. Deze mate van standaardisering van processen vermindert de onzekerheid van klanten en vergemakkelijkt ook het keuzeproces.
4. Onscheidbaarheid
Diensten zijn geen eenheid producten. Bij D&P zul je geen drie stuks aan adviezen kopen. Tevens is het van belang dat de klant als persoon aanwezig is. Zonder de klant in persoon kan de productie van de dienst niet plaatsvinden. De klant wordt coproducent.
5. Kwaliteit
De kwaliteit van de operatie van tastbare producten wordt beoordeeld op basis van het eindresultaat, het product. Bij diensten beoordeelt de klant naast de uitkomst van de dienst ook aspecten van de wijze waarop de dienst is ontwikkeld. Meyer & DeTore (1999) spreken ook wel over drie categorieën kwaliteit. In het geval van D&P zijn er twee van belang: ‘experience qualities’ (een beoordeling van een gebouw en/of inrichting kan pas bepaald worden nadat het project af is en men het gaat gebruiken) en ‘credence qualities’ (bepaalde aspecten van een gebouw zullen voor een klant altijd moeilijk te evalueren zijn, ook al is het af). Doordat kwaliteit niet gemakkelijk te beoordelen is bestaat er een groter risico en onzekerheid voor klanten.
6. Klantencontact
Omdat productie en gebruik meestal gescheiden zijn bij tastbare goederen, bestaat er een laag contactniveau tussen klant en producent. Aan de andere kant gebeurt productie en gebruik bij diensten vooral tegelijkertijd waardoor er een hoog contactniveau is tussen klant en producent. Dit is bij D&P zeker het geval. Zonder klantcontact is er ook geen product (op het standaarddocument na). Klantencontact speelt bij D&P een erg belangrijke rol.
7. Vervoerbaar
Tastbare producten kunnen worden getransporteerd/vervoerd, ontastbare diensten niet. Adviezen zitten in de hoofden van mensen, op die manier wordt het meegenomen. Pas in rapportvorm is het een goed wat vervoerd kan worden.
8. Fluctuerende vraag
3.3
Dienstenclassificatie
Vele boeken en artikelen benadrukken de importantie van serviceclassificatie. Boyt en Harvey (1997) geven in hun artikel de classificatie van industriële diensten weer. Zo onderscheiden zij industriële diensten in twee brede categorieën: onderhoud en reparatie, en zakenadviseurs. In dit onderzoek zal de tweede categorie, zakenadviseurs centraal staan. De auteurs informeren in hun artikel over de strategische implicaties die samenhangen met de classificatie van diensten. Aangezien in dit onderzoek een strategisch vraagstuk behandeld wordt, wordt aan de hand van het classificatiemodel van Boyt en Harvey (1997) gekeken waar de dienst die centraal staat in dit onderzoek onder valt. Tabel 3.2 geeft een overzicht van de servicekarakteristieken passende bij drie service categorieën. In de laatste kolom staan ook hoe belangrijk de servicekarakteristieken zijn voor de dienstverlening op het gebied van huisvesting en vastgoed.
Bron: Boyt en Harvey (1997)
Uit tabel 3.2 wordt duidelijk dat de dienstverlening op het gebied van huisvesting en vastgoed overeenkomt met de karakteristieken van een ingewikkelde service (intricate service). Het gaat hierbij om het geven van advies bij locatieontwikkeling, huisvesting, vastgoed en bouwprocessen. Advies op dit gebied zal vaak ingewonnen worden bij één bureau, gekozen uit een aantal andere aanbieders met dezelfde diensten. Als het proces aan de gang is, zal niet snel gewisseld worden van adviseur.
Ook betreft het hier vaak grote sommen met geld, bedragen kunnen hier oplopen van een paar duizend tot miljoenen euro’s die gepaard gaan met de bouw van een nieuw gebouw. Hierdoor scoort dienstverlening op dit gebied hoog. Een slechte advisering kan leiden tot hoge risicokosten, slecht gebouw en veel problemen. Een gebouw is voor een bedrijf/instantie cruciaal voor het voortbestaan ervan, dus zeer belangrijk. Het realiseren van een gebouw is een dusdanig gecompliceerd proces dat op dit punt in de tabel ook hoog scoort. De complexiteit komt voort uit het feit dat er een samenwerking moet plaatsvinden tussen veel verschillende bedrijven/instanties met uiteenlopende doelen en werkwijzen voor het realiseren van een zelfde project.
De persoonlijke levering en contact met de klanten zijn in deze dienstverlening cruciaal. Dat is al naar voren gekomen in de vorige paragraaf, bij de behandeling van kenmerken van een dienst. Credence properties hebben betrekking op eigenschappen van de dienst die het moeilijk maken om de dienst te evalueren of te begrijpen. Omdat een bepaald bouwproject eens in de zoveel tijd voorkomt, is de evaluatie en de succesbepaling van het bouwproject voor veel bedrijven/instanties moeilijk vast te stellen. Het is moeilijk in te schatten of een andere adviseur een ‘beter’ advies had gegeven of een beter gebouw zou hebben gerealiseerd. Dit maakt de waarde van ‘credence properties’ hoog. Hieruit blijkt duidelijk dat het in dit onderzoek gaat om een ‘intricate service’. Bij de realisering van het feit dat de zakelijke dienstverlening in de bouwnijverheid als een ‘intricate service’ genoemd kan worden, pleiten Boyt en Harvey (1997) ervoor dat het classificeren van de dienst op deze wijze managers kan helpen bij het aanbieden van de juiste dienstverlening aan de juiste segmenten.
Tabel 3.2 Service Categorieën
Service karakteristieken Elementaire service Intermediaire service Ingewikkelde service (‘intricate’) Dienstverlening huisvesting & vastgoed Vervangingsratio Laag Gemiddeld Laag Laag
