Ontwerp- en adviesbureaus

Ontwerp- en adviesbureaus voor de bouw leveren jaarlijks een bijdrage van meer dan 3 miljard euro aan de bouwproductie. Het oprichten en opheffen van bedrijven is een belangrijke graadmeter voor de dynamiek van het bedrijfsleven. In bijlage 6.31 is een overzicht van de vestigingen van advies/ontwerpbureaus voor de bouw in Nederland in 2007. Daar is te zien dat er 8.596 bedrijven in deze branche zijn (per 01-01-07) en dat er 671 gestart waren in 2006.

Gezamenlijk kende ze in 2006 zowel een omzetgroei (9%) als een werkgelegenheidsgroei (8,2%) (http://www.kvk.nl, 03-01-2008).

Tabel 6.6 geeft de situatie aan wat betreft aantal adviesbureaus bouwkunde, projectontwikkelaars en architecten in Nederland, zoals die gevonden kunnen worden in de Gouden Gids. In bijlage 6.32 is een compleet overzicht van meer steden in Nederland. Er is gezocht onder de branche ‘adviesbureaus bouwkunde’, daaronder viel D&P zelf ook. De plaatsen die weergegeven zijn in tabel 6.6 liggen in de buurt van Groningen of Bunnik.

Dit zijn de plaatsen waarvandaan het bedrijf de meest directe concurrentie kan verwachten.

In het rapport ‘De Noordelijke architectenbranche – een strategische verkenning’ (2004) wordt vermeld dat de bouwmarkt regionaal georiënteerd is. Daarom mogen de adviesbureaus in de regio van de twee D&P vestigingen als de grootste concurrenten beschouwd worden. Groningen en Utrecht kennen beide een groot aantal adviesbureaus bouwkunde, waarbij Utrecht zelfs na Rotterdam, als tweede op de ranglijst komt met regio’s waar de meeste bureaus te vinden zijn. In Noord-Nederland (Groningen, Friesland, Drenthe) is er een onderzoek gehouden door het BNA(Bouwkunst Bond van Nederlandse Architecten)onder 130 bureaus. De bouwadviesbureaus die aan het onderzoek deelnamen, realiseerden een gemiddelde jaaromzet van € 80.000, - in 2003. Dit komt neer op € 70.500,= per fte. De personele bezetting was gemiddeld 2,2 fte. In vergelijking met D&P, dat ruim 60 mensen in dienst heeft, blijkt wel dat D&P duidelijk valt onder de grote bureaus en dat veel concurrentie zeker kleiner zijn. Concurrentie voor D&P kan in de toekomst opkomen vanuit deze hoek, de eenmansbureaus, die vaak voor een voordeliger uurtarief hun diensten aanbieden. Dit betekent niet dat al deze adviesbureaus precies dezelfde activiteiten uitvoeren als D&P, of dezelfde kwaliteit bieden.

Uit het onderzoek van het BNA kwam ook naar voren dat in Groningen, Friesland en Drenthe de adviesbureaus zich voornamelijk profileren in de sectoren woningbouw, kantoren, landbouw & industrie en winkels (zie bijlage 6.33). De opdrachtgevers van deze adviesbureaus bestaan voornamelijk uit particulieren. Na bouwkundig toezicht, tekenen en directievoering is ook ontwerpen een belangrijke bron van inkomsten. Adviesbureaus moeten kunnen aantonen dat ze over de juiste kennis beschikken en over ervaren, goed opgeleide werknemers, een goede naamsbekendheid, goede referenties en profilering in de markt hebben (Loonen, BNA (2004) ‘De Noordelijke architectenbranche’).

Activiteiten en strategie

Adviesbureaus bieden al geruime tijd diensten aan op het gebied van concepten, onderzoek, ontwerp, technische uitwerking en implementatie en de begeleiding van de realisatie van het fysieke product. De bureaus voegen nieuwe vakgebieden aan de bestaande adviesgebieden toe. Zij hebben hierover vaak veel specialistische kennis. De traditionele kerncompetenties van de adviesbureaus zijn verdeeld over verschillende marktsegmenten en

Tabel 6.6 Overzicht aantal concurrenten in Nederland 2007

Regio Adviesbureaus bouwkunde Project- ontwikkelaar Architecten Nederland 2816 1823 4058 Groningen 105 50 163 Friesland 113 82 156 Drenthe 97 34 74 Zwolle 92 60 93 Utrecht 194 117 283 Amersfoort 118 76 127 Amsterdam 119 150 491 Drechtsteden 88 56 98 ’t Gooi 103 68 155 ‘s Hertogenbosch 123 91 168 Rotterdam 272 163 440 Leiden 113 46 139 Bron: http://www.goudengids.nl op 08-01-08

producten. Tegenwoordig is er steeds meer sprake van de opdeling van kerncompetenties in procesaspecten, specifieke toepassing- of kennisgebieden of combinaties hiervan. Bijvoorbeeld risicomanagement, stedenbouw en bouwmanagement, facility management, constructieve ingenieursbouw, milieu, water, lucht, energie, afval, projectmanagement etc. De grotere bureaus hebben zich tot generalisten ontwikkeld, de kleinere en middelgrote bureaus zijn vaak meer gespecialiseerd. Zelfs generalisatie is een specialisatie geworden. Adviesbureaus mogen allemaal hetzelfde lijken, ze zijn het niet. Kennis is de basis voor de huidige kerncompetenties van de adviesbureaus, of ze nu klein, middelgroot of groot zijn. Vaak zijn zij ook de enige partij die het overzicht heeft over het totale project, van ontwerp tot en met onderhoud en beheer (life cycle benadering). Daardoor zijn zij in staat het project voor de opdrachtgever te optimaliseren qua prijs en kwaliteit. Steeds meer werken bureaus en de kennisinstellingen samen aan structurele samenwerking en uitwisseling van kennis - ook internationaal.

Adviesbureaus richten zich steeds meer op maatschappelijke behoeften en algemene vraagstukken zoals ‘lucht’, ‘veiligheid’ en ‘ruimte en water’. Dat laatste is onder meer van belang gezien de verwachte klimaatverandering en vergaande verstedelijking. De bureaus bezitten veel kennis om dit soort maatschappelijke problemen op te lossen, maar ze dragen dit nog niet altijd genoeg uit. Een betere maatschappelijke positionering is dan ook gewenst. De vraag naar hun adviesdiensten kan dan toenemen (ONRI (2005) ‘Posities en rollen van advies- en ingenieursbureaus in een dynamische markt’).

De meeste bureaus beperken zich tot de ontwerpfase. In andere fasen van het bouwproces is hun betrokkenheid beperkt. Voor zover zij actief zijn naast het maken van het ontwerp, gaat het voornamelijk om werkzaamheden in verband met de bouwvoorbereiding, zoals het maken van de begroting en de keuze van de aannemer. Directie voeren en projectcoördinatie maken minder vaak deel uit van de opdracht aan de bureaus. Als gevolg van de sterke gerichtheid op activiteiten in de ontwerpfase is de mate van procesintegratie in de ontwerp- en adviesbranche gering. Als men kijkt naar andere criteria zoals marktbenadering, de mate waarin nieuwe producten en/of technieken worden ontwikkeld of toegepast, de mate van klantgerichtheid en de risicogeneigdheid van de bureaus, kan gezegd worden dat ongeveer een derde van hen innovatief is. Dat geldt vooral voor de grotere bureaus. Overigens kan bij de rol van de bouwmanagementbureaus een onderverdeling gemaakt worden naar kleine en grote bureaus. Deze laatste fungeren in veel gevallen als adviseur van de opdrachtgever bij grote projecten, verzorgen de bestekken en selecties, aanbestedingen en de directievoering tijdens de uitvoering van het project en kunnen daardoor al in het voortraject grote invloed uitoefenen op de inschakeling van architectenbureaus. De kleinere bouwadviesbureaus daarentegen, opereren veel meer op dezelfde wijze en in dezelfde markt als de kleine architectenbureaus (ONRI (2005) ‘Posities en rollen van advies- en ingenieursbureaus in een dynamische markt’).

6.5.4 Projectontwikkelaars

Projectontwikkelaars zijn zelf concurrent als eventuele opdrachtgever zelf. In hoofdstuk vijf is al aangegeven hoeveel bedrijven er zijn die aan projectontwikkeling doen. Dat waren er bij aanvang van 2007, namelijk 8.623 (bijlage 5.15). Daar is ook te zien dat er bij de nominale omzet en werkgelegenheid sprake van groei was in 2006, namelijk 1,3% en 8,7%. In de gouden gids werden er voor Nederland 1823 projectontwikkelaars gevonden, zie ook tabel 6.6 en bijlage 6.32. In Rotterdam, Amsterdam en Utrecht werden de meeste ontwikkelaars gevonden. In de noordelijke provincies voert Friesland de boventoon met 82 stuks.

Activiteiten en strategie

Projectontwikkelaars kunnen opdrachtgevers het volgende bieden: • ontwikkelt voor eigen rekening en risico vastgoed voor de markt;

• bedenkt of neemt initiatief tot ruimtelijke plannen voor de marktonderdelen (vraag- en aanbod gestuurd); • realiseert projecten van verschillende aard en schaal;

• heeft een grote kapitaalbehoefte en loopt daarbij veel risico;

• loopt afzetrisico maar dekt dat vooraf af door voorverkoop en voorverhuur percentages overeen te komen; • financieren veel extern met als gevolg een relatief hoog rentepercentage;

Zij bieden het volgende aan: uitgewerkte concepten, ontwerp en bouwplan, marktonderzoek, grond- en opstalexploitatie en een gerealiseerd bouwplan. Zoals in hoofdstuk vijf al gemeld werd, krijgen de ontwikkelaars dit jaar misschien te maken met krimpende marges. Dit komt door de economische groei, waardoor de verkoopprijzen van nieuwe woningen dit jaar met vier procent zullen stijgen (VROM, VNG, IPO, NEPROM (2006) ‘Reiswijzer marktpartijen en gebiedsontwikkeling’). Binnen het eigen segment is de ontwikkelaar zelf een sterke concurrent, vanwege hun hoge mate van kennis en vaardigheden. Hun klantenbestand bestaat uit huizenkopers, gemeenten, woningcorporaties, kantoorgebruikers, beleggers, retailers. Zij positioneren zich als professionals, die zorgen voor goed wonen, werken en recreëren, als basis van een aangenaam bestaan. In de toekomst zien zij hun taak om maatschappelijk belang te combineren met het commerciële belang. Hun sterke punt is het marktgericht ‘ontwikkelen’ (http://www.nvb.nl, 22-01-2008).

6.5.5 Rijk

De overheid kan zelf concurrent als opdrachtgever zelf zijn. Echter, de trend in de bouwnijverheid is dat de overheid steeds minder zelf doet en het bouwen meer aan de markt overlaat. Deze ontwikkeling betekent een verminderde concurrentie van de overheid. Een interessant document hierbij is Reiswijzer Marktpartijen & Gebiedsontwikkeling, gemaakt door IPO, NIPO, Ministerie van Financiën en het NEPROM (2006). Hierin wordt een handleiding gegeven hoe rijksoverheden kunnen omgaan met het meer betrekken van marktpartijen wanneer het gaat om vastgoed- en huisvestingsvraagstukken.

Strategie en activiteiten

• De rol van de overheid is in de praktijk aan het verschuiven. Overheid en marktpartijen gaan steeds vroeger in het planvormingsproces samenwerken.

• Tegelijkertijd worden de verhoudingen, mede door de toenemende regelgeving, steeds zakelijker. Deze rolverschuiving en verzakelijking staan meer en meer met elkaar op gespannen voet. De vroegere inschakeling van de markt in het proces brengt immers een dilemma met zich mee. De fase van de planuitwerking en het maken van prijsafspraken bevat dan geen concurrentieprikkel meer wat kan leiden tot oeverloze onderhandelingen. Heldere afspraken, spelregels en transparantie kunnen dit ondervangen.

• Bij elk initiatief zal de overheid moeten analyseren wat ze zelf wil en kan doen in het project. Dit hangt direct samen met de aanwezige kwaliteit, capaciteit en ervaring van het gemeentelijke apparaat. Een tekort aan capaciteit en kwaliteit kan via een adviesopdracht (tijdelijk) worden ingevuld door adviseurs. De overheid

kan er ook voor kiezen dit meteen helemaal op te lossen door via een ontwikkelingscompetitie marktpartijen in te schakelen die risicodragend kunnen participeren.

• Voor de overheid geldt bij alle projecttypen dat het voeren van regie, het participeren in de risico’s en het delen in de te verwachten rendementen niet los van elkaar kunnen worden gezien. Risicoloos rendement maken is onmogelijk, net als risicoloos regievoeren de te verwachten.

De overheid heeft een eigen Rijksgebouwendienst. De Rijksgebouwendienst is een agentschap van het Ministerie van VROM (Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer). De Rijksgebouwendienst heeft als taken de zorg voor de huisvesting van rijksdiensten, zelfstandige bestuursorganen en internationale organisaties. De vastgoedportefeuille bestaat uit bijna tweeduizend gebouwen, verspreid over het hele land, en varieert van musea tot gevangenissen en van eeuwenoude monumenten tot splinternieuwe kantoorgebouwen. De Rijksgebouwendienst is voor zijn klanten adviseur, projectmanager en beheerder. Hij adviseert en ondersteunt bij huur, bouw en ontwerp en verzorgt desgewenst ook het volledige onderhoud van panden. De Rijksgebouwendienst ontwikkelt zich binnen het Rijks als een uitvoeringsorganisatie en kenniscentrum voor alle huisvestingsvragen van de rijksoverheid. De doelstelling is om de budgetten voor huisvesting doelmatiger te besteden dan wanneer elk departement zelf voor zijn eigen huisvesting zorgt. Het doel hierbij is het optimaliseren van de dienstverlening, tegen de laagst mogelijke kosten, passend bij de opdracht en het karakter van een uitvoeringsorganisatie (http://www.vrom.nl, 04-02-2007). De concurrentie vanuit het Rijk wordt bij gemeenten steeds minder, omdat die zelf meer gaan doen.

6.5.6 Architecten

De Kamer van Koophandel geeft aan dat in 2007 er 2.993 architectenbureaus waren. In 2006 kenden zij een omzetgroei van 6,4% en een werkgelegenheidsgroei van 6,5% (zie bijlage 6.34). Tabel 6.6 en bijlage 6.32 geven overzichten van het aantal architecten in de Gouden Gids: 4.058. In het Noorden zijn in Groningen de meeste architecten te vinden, 163. In Utrecht en omgeving zijn de meeste architecten te vinden (283), zoals in Rotterdam (440) en Amsterdam (491). De vestiging in Bunnik kan daarvan de meeste concurrentie ondervinden. Voor een gedetailleerde beschrijving van de concurrentie van architectenbureaus in Noord-Nederland wil ik graag verwijzen naar het rapport van BNA ‘De Noordelijke architectenbranche – een strategische verkenning (2004).

Hierin is een duidelijk beeld van de concurrentie die je van de architecten in Noord Nederland kan verwachten. In tabel 6.7 wordt kort weergegeven wat de sterke en zwakke punten zijn van architectenbureaus die in dit onderzoek zijn onderzocht. De architectenbureaus zijn voornamelijk werkzaam voor de burgerlijke- en utiliteitsbouw (nieuwbouw,

onder-houd, herstel en verbouw van woningen en andere gebouwen). Naast de architectwerkzaamheden behoort ook

Tabel 6.7 Sterktes en zwaktes architectenbureaus

steeds vaker stedenbouwkundig ontwerp en interieurarchitectuur tot het takenpakket van de architectenbureaus. Architectenbureaus verwerven hun positie in de markt door de kwaliteit van het geleverde ontwerp. Op deze manier krijgt het bureau zijn onderscheidend vermogen ten opzichte van andere aanbieders, waardoor het bureau minder gevoelig is voor concurrentie in de markt. De afgelopen jaren hebben de grotere architectenbureaus veel kleine bureaus overgenomen. Door dit schaalvergrotingsproces konden de grotere bureaus toch hun marktaandeel vergroten, aangezien er slechts beperkte mogelijkheden aanwezig waren om autonome groei te realiseren. De advieskosten (architecten en ontwerpers) van een bouwproces bedragen tussen de 18 en de 24% van de totale bouwsom (ABN AMRO (2007) ‘Sectorrapport architectenbureaus’).

De verschillende taken bij een bouwproces zijn vaak dusdanig versnipperd, dat niet duidelijk is wie verantwoordelijkheid draagt voor welk gedeelte van het bouwproces. In de bouwwereld is er behoefte aan één regisseur voor het hele bouwproces die de integrale kwaliteit waarborgt. Deze rol kan ook goed uitgevoerd worden door de architect, aangezien de architect juist in de ontwerpfase van het bouwproces aanwezig is. Hij/zij staat aan het begin van het bouwproces en moet rekening houden met alle wetgeving en normen die aan het bouwproces ten grondslag liggen. De goede verwachtingen van de markt om te groeien zorgt voor gunstige marktomstandigheden, vooral voor de grotere bureaus.

In Noord-Nederland zijn vooral de kleine bureaus (tot 3 fte) sterk onderhevig aan de gevolgen van de recente conjuncturele ontwikkelingen. Toch blijken de kleine bureaus in Noord-Nederland - in sterke afwijking van het landelijke beeld – het goed te doen: de kleine bureaus realiseren gemiddeld een exploitatieresultaat van €7.318,- per fte. De middelgrote bureaus (7-15 fte) presteren het beste en realiseren €22.568,- gemiddeld per fte (Loonen, BNA (2004) ‘De Noordelijke architectenbranche – een strategische verkenning).

De belangrijkste succesfactor is de architect/ondernemer. Zijn visie, ambitie en manier van werken, gecombineerd met zakelijk inzicht en capaciteiten als leider en onderhandelaar en manager zijn in sterke mate bepalend voor het succes waarmee door het bureau projecten kunnen worden verworven en afgerond. Architecten blijken vooral in de bedrijfsvoering problemen te hebben: het ondernemerschap is vaak geen bewuste keuze geweest, maar een gevolg van het succes als architect. Het dilemma tussen het noodgedwongen uitoefenen van managementtaken en het vakmatig bezig zijn met ontwerpwerk is voor hen moeilijk. Evenals strategieformulering, het inrichten van de organisatiestructuur en het delegeren van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (Loonen, BNA (2004) ‘De Noordelijke architectenbranche – een strategische verkenning).

De belangrijkste opdrachtgevers zijn particulieren, op ruime afstand gevolgd door een groep van ongeveer even belangrijke partijen: woningbouwverenigingen, ontwikkelende bouwondernemingen, projectontwikkelaars en de overheid. Dit wijkt aanzienlijk af van het beeld van de landelijke bureaus: hier blijken overheid, projectontwikkelaars en particulieren (ieder met circa 20%) de belangrijkste opdrachtgevers. In overeenstemming met het landelijke beeld is voor de noordelijke bureaus directe verkrijging de belangrijkste acquisitiemethode, evenals verkrijging na het uitbrengen van een prijsofferte (niet in concurrentie). Andere manieren zijn het uitbrengen van een prijsofferte en visiepresentaties. In het rapport werden de volgende adviezen gegeven voor de architectenbureaus. Echter deze kunnen ook voor belang zijn voor adviesbureaus.

Bureaus hebben vaak geen weloverwogen keuze voor een bepaalde marktpositie gemaakt: er wordt voortgebouwd op de in het verleden behaalde successen en gemaakte keuzes, die vaak nauw samenhangen met de competenties van de architect/ondernemer. De bureausamenstelling is meestal op eenzelfde wijze tot stand gekomen, zonder bureaustrategie of personeelsbeleid. De organisatie zal kritisch getoetst moeten worden aan de eisen, die de marktpositie daaraan stelt met betrekking tot kennis en kunde van directie en medewerkers, bureauomvang en -identiteit, structuur en cultuur, (marketing-) beleid en netwerken. Dit houdt het risico in dat de marktpositie en de bureaustructuur niet goed op elkaar aansluiten.

2. Aangaan van samenwerkingsverbanden

Samenwerkingsverbanden worden aangegaan wanneer het gaat om de omvang van de organisatie die bijvoorbeeld benodigd is voor het kunnen verkrijgen van werken, of de omvang van het dienstenpakket en aanwezige ervaring binnen de bureaus, het bijhouden van regelgeving en kennisontwikkeling. Architectenbureaus kunnen door het aangaan van strategische allianties de belemmeringen omzetten in kansen.

3. Introduceren van goede registratie- en calculatiesystemen

Bureaus die op regiebasis werken, realiseren een lagere rentabiliteit. Oorzaken hiervoor kunnen zijn dat (de systemen voor) registratie van uren en kosten, voor- en nacalculatie, budgettering en bewaking nog niet voldoende zijn ingevoerd, zodat het afgeven van tarieven of de facturering van werken op regiebasis aan de hand van onvolledige registraties plaatsvindt.

4. Gebruikmaken van de subsidiemogelijkheden.

5. Het volgen van opleidingen en trainingen door ondernemers.

Voor alle bureaus geldt dat de kwaliteiten van de onderneming in belangrijke mate afhangen van de kwaliteiten van de architect/directeur. De niveaus waarop de ondernemerskwaliteiten bijgestuurd kunnen worden zijn: waarden en drijfveren, overtuigingen, kennis, vaardigheden en mentaliteit. Dit kunnen punten zijn waarop D&P zich aan kan meten of zij hier al aan voldoen, zodat zij optimaal kunnen concurreren (Loonen, BNA (2004)‘De Noordelijke architectenbranche – een strategische verkenning’).

6.5.7 Woningcorporaties

In hoofdstuk vijf is al meer ingegaan op de woningcorporaties. Daarvan zijn er 492 in Nederland en worden door de overheid (vooral gemeenten) gezien als de partner voor de toekomst om een grotere rol te gaan spelen met betrekking tot maatschappelijk vastgoed. Als concurrent hebben zij de volgende kenmerken: exploiteert voor eigen rekening en risico woningen met een sociaal- maatschappelijke doelstelling, heeft een lange termijnvisie, heeft een relatief groot eigen vermogen, kan tegen lage rente financieren vanwege Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW). Zij biedt de volgende producten: vastgoedprojecten met commerciële en maatschappelijke kenmerken. (Grote) Corporaties scoren hoog op kennis en vaardigheden in de bouw. Vooral op het gebied van kennis zijn zij een concurrent van D&P.

De strategie van de noordelijke woningcorporaties Wooncom (Emmen), IN (Groningen) en Volksbelang Wonen en Welzijn (Hoogezand) is dat ze willen gaan fuseren. De directies van deze corporaties zullen een intentieovereenkomst tot een fusie ondertekenen. Met de samenwerking willen de corporaties geld, risico en vastgoed delen. Daarnaast willen ze sterke corporaties blijven met een sterke lokale binding. Ook krijgen de corporaties een belangrijke rol voor woningcorporaties, in het grootstedenbeleid. Zo moet het Rijk

gebruik maken van wijkaanpak en fysieke herstructurering om sociale problemen in grote steden aan te pakken. Tevens geven de corporaties een extra impuls aan energiebesparing om de woonlasten voor de doelgroep verder te drukken en bovendien aan het milieu bij te dragen (http://www.aedesnet.nl, 20-01-2008).

6.6 Interne analyse D&P