TIMING VAN PRODUCTINNOVATIE IN KLEINE ORGANISCHE ORGANISATIES Een casestudie
door Kees Schipstra
Rijksuniversiteit Groningen Academische Opleidingen Groningen
~ 2 ~ SAMENVATTING
Deze paper voorziet in een instrument voor kleine organische organisaties om een effectieve timing van productinnovatie te kunnen bepalen. Dit instrument bestaat uit een lijst van factoren die van invloed zijn op de timing van productinnovatie binnen kleine organische organisaties. De invloedsfactoren in deze lijst hebben elk meer of minder invloed op de timing van
productinnovatie. De lijst is daarom in volgorde van de mate van invloed opgesteld en biedt voor een kleine organische organisatie een handvat om een effectief moment te bepalen voor het starten van productinnovatie.
Uit literatuur- en praktijkonderzoek komt naar voren dat productinnovatie niet op elk moment gewenst is. Innoveren omwille van de dwang tot continue innoveren, zal een kleine organisatie eerder schaden dan helpen.
Om effectief te innoveren dient een geschikt tijdstip van innoveren bepaald te worden, door de factoren die van invloed zijn op de timing van innovatie, voorafgaand aan de start van de productinnovatie in ogenschouw te nemen.
In deze paper worden deze invloedsfactoren op de timing van productinnovatie in een kleine organische organisatie benoemd en besproken.
Binnen deze invloedsfactoren wordt onderscheid gemaakt naar economisch-logische factoren en sociaal-emotionele factoren.
Het meest opvallende resultaat van dit onderzoek is dat sociaal-emotionele factoren meer invloed hebben op de timing van productinnovatie in kleine organische organisaties dan economisch-logische factoren. Van deze sociaal-emotionele factoren heeft het gedrag van het management de meeste invloed.
Een aanbeveling voor het management is de lijst met factoren die van invloed zijn op de timing van productinnovatie op basis van de eigen organisatie aan te passen. Het management kan dit doen door de eigen prioriteiten aan te geven. Hierdoor ontstaat een voor de organisatie
hanteerbaar instrument dat behulpzaam kan zijn bij het bepalen van een effectief moment om binnen de eigen organisatie tot productinnovatie over te gaan.
Een andere, en tevens belangrijkste aanbeveling die voortkomt uit dit onderzoek, is dat voorafgaand aan de beslissing om over te gaan tot productinnovatie, het management van een kleine organische organisatie de timing van productinnovatie grondig dient te toetsen aan de factoren die van invloed zijn op deze timing. Daarbij is het van belang dat het management haar gedrag aanpast aan deze factoren. Het management wordt derhalve geadviseerd niet slechts op eigen gevoel of impulsief een productinnovatie te starten maar eerst grondig de invloedsfactoren te bestuderen en eerst daarna de beslissing te nemen al dan niet over te gaan tot
productinniovatie.
~ 3 ~ INHOUDSOPGAVE SAMENVATTING 2 INHOUDSOPGAVE 3 INLEIDING 4 1. ONDERZOEKSVERANTWOORDING 6 1.1. Doel 6
1.2. Afbakening van het onderzoek 6
1.3. Centrale vraagstelling en deelvragen 7
2. THEORETISCH KADER 8
2.1. Kleine organische organisaties 8
2.2. Effectieve timing van productinnovatie 10
2.2.1. Innovatie 10
2.2.2. Vormen van innovatie 11
2.2.3. Productinnovatieproces 11
2.2.4. Effectieve timing 13
2.3. Factoren van invloed op timing van productinnovatie 17 2.3.1. Economische en logische factoren 17
2.3.2. Sociale en emotionele factoren 26
2.4. Onderzoeksmodel 29
3. PRAKTIJKONDERZOEK 31
3.1. De kleine organische organisatie Van Es Home 31
3.2. Casebeschrijving 33
3.2.1. Productinnovaties 33
3.2.2. Invloedsfactoren 34
3.2.2. Interview en enquête 37
4. ONDERZOEKSBEVINDINGEN 38
4.1. Resultaten van het onderzoek 38
4.2. Analyse van de resultaten 41
4.3. Algemeen beeld 46
5. CONCLUSIES, AANBEVELINGEN EN DISCUSSIE 47
LITERATUUR 50
~ 4 ~ INLEIDING
Innovatie houdt onzekerheid in. Men zegt dat innovatie verplicht is, immense bedragen worden in R&D gestopt en wanneer je sommige auteurs mag geloven, lijkt alles te draaien om innovatie (Budros, 2000; Amabile, 1998; Christensen, 1997). Door de grote aandacht voor innovatie is de kans groot dat andere elementen zoals structuur, controle en overzicht in organisaties
onvoldoende aandacht krijgen.
In de organisaties waar ik heb gewerkt, heb ik vaak de situatie meegemaakt waarin het management vooral oog had voor de productinnovatie, maar ging men voorbij aan een goede voorbereiding. Achteraf beschouwd, had in alle gevallen de innovatie sneller, tegen lagere kosten en meer gecontroleerd doorgevoerd kunnen worden als eerst een effectief moment voor de productinnovatie was bepaald. In sommige gevallen was wellicht het productinnovatieproces niet eens gestart indien de factoren die van invloed zijn op een effectieve timing van de
productinnovatie waren onderzocht. Men kan zich daarom afvragen of het niet beter is voor een organisatie om, in plaats van continue te innoveren zonder voorbereiding, continue op zoek te zijn naar een geschikt moment om een productinnovatieproces in gang te zetten.
Huizingh (2008) geeft vier redenen die organisaties aanvoeren om níet over te gaan tot
productinnovatie: productinnovatie wordt niet nodig gevonden, er heerst angst voor verandering, men durft geen risico‟s te nemen of de onderneming wordt geregeerd door de waan van de dag. Getracht wordt in deze paper de eerste reden „productinnovatie wordt niet nodig gevonden‟ aannemelijk te maken door aan te tonen dat in bepaalde omstandigheden productinnovatie inderdaad niet nodig is; productinnovatie voegt niet altijd iets toe, en kan zelfs afdoen aan het resultaat van de onderneming.
De productie van goederen en diensten vindt vaak plaats in een organisatie omdat mensen die samenwerken normaalgesproken meer waarde kunnen creëren dan wanneer zij apart werken. Een organisatie stelt mensen in staat meer te specialiseren en het werk te verdelen, technologie op grote schaal te gebruiken, de externe omgeving te managen, transactiekosten te beheersen en macht en controle uit te oefenen. Deze vijf redenen voor het bestaan van een organisatie verhogen de waarde die de organisatie kan creëren (Jones, 2001).
Omdat van een organisatie verwacht wordt dat zij resultaten voortbrengt, is de verwachting dat haar acties verstandelijk en rationeel zijn. Onzekerheden stellen deze rationaliteit op de proef (Thompson, 1967). Zo lijkt innoveren haaks te staan op de genoemde termen managen, beheersen en controle. Echter, de kans is groot dat een organisatie failliet gaat indien zij niet innoveert omdat er nu eenmaal ontwikkelingen in technologie en omgeving zijn. Toch kunnen ook innovatieprocessen in zekere mate worden beheerst en gecontroleerd.
~ 5 ~
Om zoveel mogelijk beheersbaar te houden, doet een kleine organische organisatie er wellicht verstandig aan wel te innoveren, maar niet zolang de omgevingsfactoren daar geen aanleiding toe geven. De organisatie stelt zich voortdurend de vraag wanneer geïnnoveerd zou moeten worden en kan dan een geschikt moment bepalen om over te gaan tot de mogelijke productinnovatie. In deze studie worden daarom de factoren die van invloed zijn op de timing van productinnovatie binnen een organische kleine organisatie verkend met als doel een geschikt moment te vinden om tot productinnovatie over te gaan. Hiertoe worden deze factoren die van invloed zijn op productinnovatie geïnventariseerd en het belang van elk van deze factoren afzonderlijk in kaart gebracht.
Het onderzoek bestaat uit een theoretisch en een praktisch deel.
In het theoretische deel worden vanuit de literatuur de termen kleine organische organisatie, effectieve timing van productinnovatie en invloedsfactoren op timing van productinnovatie toegelicht.
Het praktische deel bestaat uit een onderzoek bij Van Es Home BV, verder aangeduid met VEH, een kleine handelsonderneming in textielgoederen. In dit onderzoek wordt een antwoord op de vraag gezocht wat een geschikt moment is om in deze kleine organische organisatie tot
productinnovatie over te gaan. De geschiktheid van het instrument wordt binnen deze organisatie beproefd.
Het achterhalen van factoren die van invloed zijn op de timing van productinnovatie en het bepalen van de invloed van deze factoren afzonderlijk, resulteert in een overzicht dat voor elke organisatie nuttig kan zijn in het kiezen van een geschikt moment om een
productinnovatieproces te beginnen. Vooral kleine organische organisaties zullen profijt hebben van dit overzicht omdat bepaalde specifieke kenmerken van deze organisaties als factoren in de lijst zijn opgenomen. Echter, ook voor middelgrote en grote bedrijven geeft de lijst een indruk van de invloed van verschillende factoren en kan hen helpen bij een effectieve timing van productinnovatie. Indien het management het overzicht met factoren van invloed op de timing van productinnovatie consequent gebruikt en daarbij overleg voert met de stakeholders, is de kans groot dat een productinnovatieproces niet tevergeefs wordt begonnen. En wordt een productinnovatieproces gestart na gebruik van het overzicht, is de kans groot dat dit sneller, tegen minder kosten en meer gecontroleerd wordt doorlopen, wat bijdraagt aan het
bedrijfsresultaat en de continuïteit van de organisatie.
~ 6 ~ 1. ONDERZOEKSVERANTWOORDING
Deze studie is verricht middels kwalitatief onderzoek.
Alle bronnen waar men bij een casestudie gebruik van kan maken, te weten interviews, documenten en archieven, en observatie (Blumberg et al., 2005), worden in dit onderzoek gebruikt.
In deze studie is gekozen voor een „multiple case study‟; binnen de onderneming waar het caseonderzoek plaatsvond, is een aantal productinnovaties als case behandeld. In dit onderzoek worden de factoren die van invloed zijn op de timing van productinnovatie binnen VEH
bestudeerd.
1.1. Doel
Het doel van deze paper is een instrument te vinden om effectieve timing van productinnovatie te bepalen in een kleine organische organisatie.
Daarmee hangt de idee samen van het vergroten van de kans dat de innovatie effectief is en daarmee het vergroten van de kans op verhoging van het bedrijfsresultaat en het vergroten van de kans op waarborging van de continuïteit van de organisatie.
1.2. Afbakening van het onderzoek
Om het onderzoek niet te veelomvattend te laten worden, is besloten het te beperken tot een kleine organisatie met een organische organisatiestructuur. Het praktijkonderzoek vindt ook binnen een dergelijke organisatie plaats.
Met innoveren wordt binnen een kleine organisatie anders omgegaan dan binnen een grote organisatie. Een grote organisatie zet doorgaans meer mensen en middelen - vooral budget - apart voor productinnovatie.
De kenmerken van een organische organisatie zijn van invloed op de processen binnen de organisatie en dus ook op het productinnovatieproces.
~ 7 ~ 1.3. Centrale vraagstelling en deelvragen
Vanuit de gedachte dat het niet zinvol is continue zonder voorbereiding productinnovaties te beginnen, is de hoofdvraag in dit onderzoek of een instrument gevonden kan worden dat kleine organische organisaties kan helpen bij het bepalen van een effectief moment om een
productinnovatie te starten.
Uitgaande van deze hoofdvraag kunnen de volgende deelvragen worden geformuleerd: 1. Wat is effectieve timing van productinnovatie?
2. Wat zijn de factoren die van invloed zijn op de timing van productinnovatie? 3. Is een volgorde in deze factoren aan te brengen in mate van invloed op de timing
van productinnovatie?
~ 8 ~ 2. THEORETISCH KADER
In dit hoofdstuk worden de verschillende elementen besproken die in de hoofdvraag besloten liggen. Allereerst zal kort ingegaan worden op de kenmerken van kleine organische organisaties. Daarna wordt productinnovatie besproken alsmede de timing van deze productinnovatie. Door op deze elementen kort in te gaan, wordt de context duidelijk waarin de hoofdvraag wordt gesteld.
Vervolgens worden de factoren die van invloed zijn op de timing van productinnovatie in een kleine organische organisatie uitvoerig besproken omdat deze factoren de basis vormen voor de vragen in het praktijkonderzoek.
Tot slot wordt een onderzoeksmodel gepresenteerd dat het uitgangspunt is voor dat praktijkonderzoek.
2.1. Kleine organische organisaties
Kimberly (1976) presenteert vier aspecten van de grootte van een organisatie: - Personeel, bijvoorbeeld uitgedrukt in het aantal werknemers;
- Fysieke capaciteit, bijvoorbeeld uitgedrukt in het aantal bedden in een ziekenhuis; - Input of output van het volume, bijvoorbeeld uitgedrukt in het aantal studenten in een
school;
- Financiële bronnen, bijvoorbeeld uitgedrukt in netto bezittingen.
In deze paper wordt het aantal werknemers als criterium genomen. In Nederland is een kleine organisatie een organisatie met 5 tot 50 werknemers.
Een organische organisatie is voorzien van structuren die flexibiliteit promoten zodat personeel veranderingen initieert en zich snel aan veranderende omstandigheden kan aanpassen. De structuren zijn gedecentraliseerd, zodat de bevoegdheid beslissingen te nemen verdeeld is over de hiërarchie; het personeel neemt de verantwoordelijkheid beslissingen te nemen in het belang van de organisatie. Functies zijn niet duidelijk omschreven en men ontwikkelt continue nieuwe vaardigheden om continue wisselende taken uit te kunnen voeren (Jones, 2007).
In figuur 1 is een overzicht gegeven van de kenmerken van een kleine organische organisatie met de daaruit voortvloeiende sterkten en zwakten en het logische gevolg voor de keuze van
innovatiestrategie. Een dergelijk overzicht kan nuttig zijn voor elke kleine organische organisatie als basis voor het bepalen van de houding ten aanzien van productinnovatie.
In het productinnovatieproces (zie paragraaf 2.2.3) met daarin het beslismoment om tot innovatie over te gaan, dient een kleine organische onderneming zich goed bewust te zijn van deze
~ 9 ~
Figuur 1. Sterkten en zwakten van organische kleine ondernemingen (Nooteboom, 1994) De sterkten en zwakten suggereren relevante strategieën: innovatie die nieuwe producten voortbrengt waar schaaleffecten nog niet van toepassing zijn en/of nichemarkten met toegesneden producten waar schaaleffecten niet voorkomen. Beide strategieën mijden de zwakheid van de kleine schaal, van de gelimiteerde spreiding van het risico en van het gebrek aan functionele expertise en aan middelen voor het management. Beide strategieën nutten de sterkten uit in de unieke mogelijkheden en aangepaste producten, gestimuleerd door
gemotiveerd management en gemotiveerde werknemers, weinig bureaucratie en interne flexibiliteit.
~ 10 ~ 2.2. Effectieve timing van productinnovatie 2.2.1. Innovatie
Innovatie wordt gedefinieerd als de initiatie, adoptie en implementatie van nieuwe ideeën of activiteiten in een organisatieomgeving (Pierce en Delbecq, 1977) en het introduceren van vernieuwingen die nuttig zijn. Nuttig zijn betekent dat gebruikers beter worden van de vernieuwing. Innovaties maken mensen wijzer, vrolijker, gelukkiger, gezonder of rijker en besparen ons tijd, geld of moeite. In het economisch verkeer betekent „nuttig zijn‟ waarde creëren. De innovatie creëert waarde voor de klant die daarom bereid is de innovatie te kopen en voor de aanbieder die daarom bereid is de innovatie te verkopen (Huizingh, 2008). Innoveren is niet gelijk aan uitvinden; uitvinden is het ontdekken van een nieuwe methode, nieuw middel of nieuw apparaat. Innoveren is het proces van het omzetten van een uitvinding of een creatief idee in iets dat commercieel bruikbaar en waardevol is. Innoveren is dus het toepassen van
uitvindingen.
Uit onderzoek in Nederland (Innovatie in Nederland, onderzoek van KPMG en Rabobank, 1997) blijkt dat 80 procent van de bedrijven verwacht niet te zullen overleven als niet voldoende tijd en geld wordt vrijgemaakt voor innovatie. Wereldwijd worden er elk jaar meer middelen besteed aan onderzoek en ontwikkeling. Ook het aantal mensen en landen dat betrokken is bij R&D neemt nog steeds toe. Tot slot stimuleert vooruitgang in een gebied, bijvoorbeeld computers, vooruitgang in andere gebieden. Het gevolg is dat de levensduur van producten fors is gedaald. Het overlevingsvermogen van ondernemingen is afhankelijk van de mate waarin zij in staat zijn zich aan te passen aan de veranderingen in de markt (Huizingh, 2008). De idee heerst dat als de onderneming niet onophoudend met innoveren bezig is, de slag wordt gemist en de onderneming ten dode is opgeschreven.
Het is echter tegelijkertijd zo dat bedrijven die relatief meer besteden aan innovatie niet sneller groeien en niet meer winst maken. De oorzaak hiervan is dat in deze bedrijven het gevaar bestaat dat innovatie een doel op zich wordt: het ontwikkelen van nieuwe technologieën waarmee mogelijk ooit nog eens nieuwe producten kunnen worden gemaakt. Dit onderstreept dat het belangrijk is om innoveren te zien als een proces met als doel succes in de markt. De effectiviteit van dit proces bepaalt het eindresultaat.
De belangrijkste factoren die van invloed zijn op het succes van innovatieprojecten (Huizingh, 2008) hebben ten eerste te maken met eigenschappen van het nieuwe product. Het relatieve voordeel van het nieuwe product is de belangrijkste factor. Het gaat hierbij om de inschatting die klanten maken van het relatieve voordeel ten opzichte van bestaande alternatieven. Ten tweede speelt het innovatieproces een rol. Het is belangrijk dat er een expliciet proces is, een
~ 11 ~
De concurrentie is van minder belang en kan zelfs negatief werken op het succes van de innovatie; te veel aandacht voor concurrenten leidt tot het ontwikkelen van me-too producten. Innovatie in een organisatie wordt meestal gemeten door de mate van adoptie van innovaties te bepalen. De mate van adoptie wordt vaak gemeten door het aantal doorgevoerde innovaties in een bepaalde periode vast te stellen (Ettlie et al., 1984) of soms door het percentage
doorgevoerde innovaties (Baldridge en Burnham, 1975).
2.2.2.Vormen van innovatie
We kunnen meerdere vormen van innovatie onderscheiden.
Productinnovatie, de innovatievorm welke in deze paper wordt besproken, betreft de introductie van nieuwe producten of diensten om tegemoet te komen aan behoeften van externe klanten of van de markt (Danneels, E., 2002).
Technische innovatie betreft producten, diensten en productieprocestechnologie, gerelateerd aan het basiswerk bij de organisatie (Damanpour en Evan, 1984, Knight, 1967).
Bij marktinnovatie gaat de organisatie op zoek gaat naar nieuwe markten voor haar producten of creëert zelfs nieuwe markten.
In het geval van procesinnovatie is de innovator tevens de gebruiker; hier gaat het meestal om interne aanpassingen, verbeteringen en nieuwigheden waardoor de bedrijfsprocessen gunstiger moeten verlopen. Procesinnovaties betreffen de introductie van nieuwe elementen in de
uitvoering van de productie of diensten – input van grondstoffen, taakspecificaties, werk- en informatieflow en uitrusting – die gebruikt worden om een product te produceren of een dienst te verlenen (Knight, 1967; Utterback en Abernathy, 1975).
Administratieve innovatie betreft de organisatiestructuur en administratieve processen; indirect gerelateerd aan het basiswerk van de organisatie en meer direct aan het management
(Damanpour en Evan, 1984, Kimberly en Evanisko, 1981; Knight, 1967).
2.2.3. Productinnovatieproces
De fasen van innovatie kunnen naar Schumpeter (1939) als volgt worden weergegeven: Uitvinding
Ontwikkeling
Uitvoerbaar maken / Productie Introductie in de praktijk / Markt
~ 12 ~
Het innovatieproces verloopt echter niet zo soepel als in deze figuur weergegeven. Zoals Cooper (1983) stelde, kunnen de verschillende fasen parallel lopen en beginnen daarna weer van voor af aan. Marktonderzoek, ontwikkeling van het prototype en het ontwerpen van de productie en introductie kunnen bijvoorbeeld gelijktijdig verlopen. Het zijn dus meer aspecten of dimensies in plaats van fasen.
Diffusie is een proces van verspreiden in een sociaal systeem waaronder het gedeelte van adoptie door de gebruikers. Het houdt ook de overname in van een innovatie door een organisatie vanuit de omgeving of van een andere organisatie. Volgens Rogers (1962) heeft adoptie de fasen die in figuur 3 worden weergegeven:
Kennis / Bewustzijn Overtuiging / Interesse
Beslissing / Evaluatie Implementatie / Test Bevestiging / Adoptie Figuur 3. Fasen van adoptie (Rogers, 1962)
Het model van adoptie is hier relevant omdat het verklaart waarom kleine organisaties doorgaans achterlopen bij de adoptie van innovaties door de trade-off tussen opbrengst en de kosten van de verandering. Twee van de kenmerken van kleine organische organisaties, die in het voorgaande hoofdstuk zijn besproken en in dit proces een grote rol spelen, zijn de beperkte financiële middelen en het gebrek aan kennis. Daardoor is een ander kenmerk van kleine organische organisaties dat innovatiebeleid vaak wordt gevormd door het in de gaten houden van de concurrentie en een eventuele overname van innovaties van die concurrentie. Maar dan komen meestal drie latente, niet bedoelde effecten tevoorschijn (Kim en Mauborgne, 1999):
1. Imitatieve, geen innovatieve, benaderingen van de markt. Organisaties accepteren vaak wat concurrenten doen en proberen dat simpelweg beter te doen;
2. Organisaties opereren reactief. Tijd en talent worden meer onbewust geabsorbeerd in antwoord op dagelijkse concurrentiebewegingen dan dat ze gebruikt worden om nieuwe groeikansen te creëren;
3. De voeling met de markt en haar veranderingen verflauwt.
~ 13 ~ 2.2.4. Effectieve timing
De timing van productinnovatie kan als effectief worden verondersteld wanneer de doelen van de organisatie beter bereikbaar worden.
Een voorwaarde die de kans daarop vergroot, is dat het productinnovatieproces goed wordt gemanaged. Managen is de geroutineerde organisatie binnen de geplande strategische paden houden. Een belangrijk onderdeel van dit productinnovatiemanagement is het bepalen van het moment van overgaan tot productinnovatie oftewel een effectieve timing.
Het grootste probleem voor complexe organisaties is het omgaan met onzekerheid (Thompson, 2007). Organisaties streven er naar onzekerheid uit te bannen en streven daarom naar totale controle. Als we uitgaan van de organisatie als een plaats waar het doel is routine te bereiken, ligt het in de lijn der logica dat een organisatie de innovaties onder controle heeft en dat zij instrumenten ontwerpt om deze controle uit te voeren. Het lijkt daarom alsof innoveren en organiseren twee tegengestelde concepten zijn. Innoveren is nieuwe dingen doen, creatief zijn en het nemen van risico‟s, terwijl organiseren het streven naar voorspelbaarheid en het uitsluiten van risico‟s inhoudt.
Innovatie is echter te organiseren en managen door middel van het zorgen voor de juiste randvoorwaarden en door de noodzakelijke keuzes in het innovatieproces te maken (Huizingh, 2008). Onder randvoorwaarden wordt bijvoorbeeld verstaan het prikkelen van medewerkers om verbeteringen te bedenken, de ruimte geven om te experimenteren en het belonen van innovatief gedrag. Onder noodzakelijke keuzes wordt verstaan dat de ideeën moeten worden uitgekozen, mensen vrijgemaakt, middelen ingezet en de tijdsbalk bepaald. Vooral deze noodzakelijke keuzes zijn voor het beheersen van het innovatieproces van belang. Een duidelijke keuze voor één of meerdere innovaties met de daaraan toegewezen mensen en middelen met een tijdschema, geeft controle in de organisatie; en controle veroorzaakt routine, zodat een compromis gesloten wordt tussen de organisatie als routine-instrument en de productinnovatie als verstoring van de routine. Om een effectieve timing van productinnovatie te bereiken, moet een organisatie de balans vinden tussen controle, beheersing en management van het innovatieproces aan de ene kant en het toelaten en creëren van vrijheid, ruimte en creativiteit aan de andere kant.
~ 14 ~ Figuur 5. Omgeving van een organisatie (Porter, 1985)
Voordat een onderneming een proces van een innovatie start, moet zij zich afvragen waartoe de innovatie wordt ingezet; dient zij het belang van de onderneming en zo ja, wat is dan dat belang? Indien de innovatie voor groei moet zorgen, moet de mate van groei ingeschat worden en met die groei al rekening worden gehouden. Misschien wil de onderneming geen groei maar is ze met continuïteit tevreden. Groei betekent namelijk vaak dat macht en verantwoordelijkheden gedelegeerd moeten worden, met de kans op een meer bureaucratische organisatie; in een organische organisatie is dat wellicht helemaal niet de bedoeling. Een organisatie hoeft niet per definitie zo groot te groeien dat alle theoretische fasen van de groei (Jones, 2007) doorlopen worden. Een organisatie kan bewust klein worden gehouden met als doel de rechtstreekse bemoeienis van de directie met alle activiteiten in stand te houden, dus ook met innovatie.
Daarnaast zal de onderneming moeten bepalen in hoeverre zij de innovaties wil leiden, beheersen en onder controle houden, hoeveel innovaties gelijktijdig uitgevoerd mogen worden en of zij in het geheel het overzicht wel wil bewaren of dat zij juist met opzet chaos creëert. De
hoofdgedachte moet altijd zijn dat de doelen van de onderneming worden gediend, ondersteund of beter bereikbaar worden gemaakt.
In figuur 6 geeft een curve gevormd door effectiviteit en inspanning aan dat het de kunst is voor een organisatie om in het gebied boven de horizontale stippellijn op het opwaartse deel van de curve te blijven. Voor de door haar geleverde inspanning ontvangt zij de maximale effectiviteit. Blijft een onderneming onder de horizontale stippellijn, dan doet zij te weinig.
Als een onderneming de top van de curve passeert, wat veel bedrijven doen, is er te veel
~ 15 ~ Figuur 6. Afnemend grensnut (Gossen (1854)
In deze wet onderzoekt hij de verhouding van het algemene nut van een consument,
gespecificeerd in goederen en diensten waarin hij geïnteresseerd is, en de verhouding tot het marginale nut, het grensnut dat de consument hierbij heeft. Hierbij formuleerde Gossen (1854) de stelling dat het marginale nut van het aanschaffen van een extra goed waarin hij
geïnteresseerd is, afneemt; dit gold als basis voor de latere marginale revolutie in de
economische wetenschappen waarbij men onderzoek deed naar de gevolgen van consumptie van telkens één extra eenheid. In de grafiek die Gossen (1854) hierbij tekende, daalt de curve echter nooit; het nut neemt altijd nog iets toe, al is het in steeds mindere mate. In de in deze paper getoonde grafiek daalt de curve wel: het nut van extra inspanning slaat op een bepaald moment om naar minder effectiviteit. Dit toont enige gelijkenis met de wet van toe- en afnemende meeropbrengsten: bij toevoeging van steeds meer eenheden van een variabele productiefactor aan constante productiefactoren, zal de fysieke meeropbrengst eerst toenemen, later voorbij een bepaald punt afnemen en ten slotte negatief worden. Volgens de eerste wet van Gossen (1854) is het voor een onderneming het meest interessant zich op een positie op de curve van het
afnemend grensnut te bevinden waar de inspanningen van de onderneming een zo maximaal mogelijk nut opleveren. Ook de Leeuw (1984) geeft hiervan een impressie in „De Wet van de Bestuurlijke Drukte‟. Dat er bestuurlijke inspanning wordt geleverd is duidelijk. Hoe het echter met het bestuurlijk effect is gesteld blijft vaak de vraag. 'De Wet van de Bestuurlijke Drukte' tracht uiteen te rafelen hoe de verbanden liggen tussen bestuurlijke inspanning en bestuurlijk effect. Zo wordt aangegeven dat toename van de bestuurlijke inspanning weliswaar
kostenverhogend werkt, maar ook nadelig kan inwerken op het bestuurlijk effect.
Uit de curve van Gossen blijkt dat we nooit weten of in een organisatie precies genoeg wordt geïnnoveerd of dat de timing van productinnovatie exact juist is; een breed gebied geeft posities aan die alle acceptabel zijn voor de organisatie. De prestatie van innovaties is te meten (Cordero, 1990) maar ook met de nodige marges en voorbehouden. Bovendien gaat het in deze paper om het bepalen van een effectief moment van het inzetten van de productinnovatie en ook dit zal nooit honderd procent zeker zijn. Het resultaat van het onderzoek zal daarom niet een
~ 16 ~
Om de productinnovatie effectief te timen, dient een organisatie derhalve rekening te houden met alle factoren die van invloed zijn op deze timing. Het is vrijwel nooit zeker dat het meest
effectieve moment gekozen wordt, maar de kans daar op wordt wel vergroot wanneer rekening gehouden wordt met de factoren die van invloed zijn op de timing van productinnovatie, en wanneer men weet welke van deze factoren relatief zwaar of minder zwaar wegen.
~ 17 ~
2.3. Factoren van invloed op timing van productinnovatie
Nooteboom (1994) stelt dat de traditionele economische dimensies niet de enige relevante factoren zijn die van invloed zijn op productinnovatie, maar dat cognitieve en sociale dimensies ook een rol spelen. De cognitieve dimensie, omdat als we innovatie beschouwen, we verandering in kennis en voorkeuren moeten beschouwen (in economische hoofdstromen meestal als gegeven verondersteld en van een afstand bepaald); met andere woorden: “leren”. De sociale dimensie, omdat diffusie (in de paper het overnemen van innovaties van een organisatie of uit de omgeving door een andere organisatie) plaats vindt in een sociaal systeem en het kennen (de cognitie) afhankelijk is van sociale communicatie over en weer. In het bijzonder in kleine organisaties bevinden zich obstakels die te wijten zijn aan beperkte kennis. De rol van externe contacten om deze obstakels te overwinnen is zeer relevant als het gaat om innovatie en diffusie. Dus vooral in studies in kleine ondernemingen naar innovatie en diffusie moeten economie en sociologie gecombineerd worden.
In dit hoofdstuk worden daarom de economische en logische factoren en de sociale en emotionele factoren besproken die van invloed zijn op de timing van productinnovatie.
2.3.1. Economische en logische factoren
Onder de factoren die van invloed zijn op het bewust worden van een mogelijke noodzaak tot innoveren, bevinden zich de economische en logische factoren. Het zijn de theoretische en harde gegevens die de organisatie laten weten dat een situatie bestaat die de onderneming kan benutten om innovatie in gang te zetten. De meest belangrijke timingfactoren voor innovatie zijn (Mann, 2006):
- De mate van dynamiek in de marktsector in het verleden waarbij aandacht wordt gegeven aan branche-eigen zaken zoals voor de modebranche haar seizoenen, trends en rages; - De uitvoerbaarheid van het productinnovatieproces. In dit proces zijn de essentiële
elementen opgenomen die vereist zijn om een innovatie te laten slagen, zoals de beschikbaarheid van mensen en middelen;
- De soort productinnovatie: een innovatie die incrementeel verhogend, discontinue verhogend of discontinue inferieur (ook wel verstorend genoemd) werkt;
- Het bestaan van conflicten tussen verschillende markttrends;
- Het aan- of afwezig zijn van verborgen gebreken in een bestaande markt;
- Het aan- of aanwezig zijn van symbiogenese kansen die kunnen worden gecreëerd en benut.
Dynamiek van de marktsector
~ 18 ~
deze modellen wordt geëxtrapoleerd om voorspellingen te doen. Door niet-lineaire
gebeurtenissen verliezen deze modellen aan betrouwbaarheid. Mann (2006) geeft aan dat door het bepalen van de graad van discontinuïteit in een bepaalde markt, de gebeurtenissen beter voorspeld kunnen worden. In elke markt is hierin een patroon te ontwaren. De graad van discontinuïteit wil zeggen dat het aantal discontinue trendsprongen per tijdseenheid in een bepaalde markt wordt gemeten. Op basis van de frequentie van deze metingen kunnen voorspellingen worden gedaan die helpen bij het bepalen van effectieve timing van
productinnovatie. In deze graad van discontinuïteit zijn ook de niet-lineaire gebeurtenissen verdisconteerd, zodat de kans dat de timing effectief wordt gepland groter is dan in het geval slechts gebruik zou worden gemaakt van historische lineaire modellen. Ook hier geldt echter dat historische gegevens de basis vormen en dat geen volkomen garantie kan worden gegeven voor een goede timing van productinnovatie.
Uitvoerbaarheid van het productinnovatieproces
Eén van de klassieke TRIZ toolkits is de wet van de compleetheid van het systeem of proces. Deze wet zegt dat een bepaald aantal elementen in een proces aanwezig moet zijn, wil het levensvatbaar zijn (Mann, 2004). Voor het productinnovatieproces zijn deze elementen weergegeven in figuur 7.
Figuur 7. Essentiële elementen in een productinnovatieproces (Mann, 2004)
Als één van deze elementen ontbreekt, wordt het timen van productinnovatie nog moeilijker dan het al is. In een dergelijke situatie is het meer van belang de ontbrekende elementen te vinden – om aan de minimumvoorwaarde voor levensvatbaarheid te voldoen – dan een effectieve timing te vinden. Vaak ontbreekt het element „toegang tot de markt‟, vooral als er sprake is van
verstorende innovaties en innovaties die ingezet worden door kleine, onafhankelijke nieuwe organisaties. Dit komt omdat de reeds in de markt opererende organisaties, die al toegang tot de bewuste markt hebben, nieuwkomers proberen tegen te houden.
In het kader van de marktvraag is het tevens nuttig onderscheid te maken tussen technologie en markt. Dit wordt duidelijk in figuur 8 waarin bestaande en nieuwe technologie en bestaande en nieuwe markt worden weergeven.
~ 19 ~ Figuur 8. Innovatie; technologie en markt (Mann, 2006)
Als een innovatie in de gearceerde vlakken van de matrix valt, dan moet men overwegen deze innovatie niet te starten. Een bestaande technologie in een bestaande markt zal de klant niet warm maken behalve als de organisatie de innovatie tegen een lagere prijs aanbiedt. Ook een nieuwe innovatie voor een nieuwe markt is meestal tot mislukken gedoemd, omdat de klant een link moet kunnen leggen met iets wat al wel bekend is.
Grootte van de organisatie
De grootte van de organisatie is van invloed op de timing van productinnovatie vanwege bijvoorbeeld de delegatie van taken en verantwoordelijkheden en de daarmee samenhangende kennisoverdracht, snelheid en doelmatigheid van het nemen van beslissingen en de
beschikbaarheid van middelen.
Damanpour (1992) ziet een positief verband tussen omvang en innovatie. Daarnaast geeft zijn onderzoek naar de effecten van verschillende invloedsfactoren aan dat:
1) Omvang meer positief gerelateerd is aan innovatie in productiebedrijven en bedrijven met winstoogmerk dan in servicegerichte en non-profit bedrijven.
2) De associatie tussen omvang en innovatie sterker is wanneer voor het meten van de omvang een niet-persoonlijk of een exact meetsysteem wordt gebruikt dan wanneer een persoonlijk of niet-exact meetsysteem word gebruikt.
3) De verschillende soorten innovatie geen invloed van betekenis hebben op de relatie tussen omvang en innovatie.
4) Omvang sterker gerelateerd is aan de implementatie dan aan de initiatie van innovatie in organisaties.
De vierde bevinding is opmerkelijk, omdat anderen aangeven dat grotere organisaties beter, makkelijker en sneller productinnovatie initiëren en kleinere organisaties beter, makkelijker en sneller productinnovaties implementeren. Pavitt et al. (1989) verklaren dit gedeeltelijk door een onderzoek waaruit blijkt dat de gemiddelde grootte van innovatieve organisaties stijgt, maar dat de gemiddelde grootte van afdelingen binnen die organisaties afneemt. Grote innovatieve
organisaties creëren dus de voor innovatie vereiste flexibiliteit en autonomie door kleinere, meer gespecialiseerde afdelingen, terwijl ze de voordelen van een grote organisatie behouden.
Grootte helpt de verschillen tussen de innovatiefasen te overbruggen door het voorzien in
~ 20 ~
voor afdelingen in het geval van implementatie, samen met meer professionaliteit (Pierce en Delbecq, 1977). De vraag of kleine of grote organisaties meer innovatief zijn staat in verbinding met de vraag of kleine of grote organisaties meer effectief zijn. Met andere woorden, de
discussie over welke van de twee groepen de economie van een geïndustrialiseerd land meer stimuleert, hangt af van de vraag of kleine of grote organisaties meer innovatief zijn in het genereren en creëren van nieuwe banen of in het reageren op snelle technologische
veranderingen, globalisering en internationale concurrentie (Damanpour, 1992). Bij het bepalen van effectiviteit kan gekeken worden naar het scheppen van nieuwe banen aan de ene kant en het concurreren op internationale schaal aan de andere kant. Beide kanten verdedigen een bepaalde kijk op organisatie-effectiviteit en leggen de nadruk op een bepaalde soort innovatie. De kleine organisaties benadrukken de rol van radicaaltechnische innovaties omdat veel innovatieve starters zijn ontstaan door één belangrijk product, terwijl in grote organisaties de focus op een combinatie van allerlei soorten innovatie ligt. Een organisatie kiest voor één van beide visies op basis van stijl, perceptie en waarden, omdat empirische data niet voorhanden zijn.
Voor veel onafhankelijke ondernemers is het geen doel om te innoveren of te groeien, maar juist het tegenovergestelde is hun streven; het hebben en houden van een traditionele manier van leven of werken, of bewuste kleinschaligheid. De wil om onafhankelijk te blijven, zorgt er voor dat er weinig financiële middelen beschikbaar zijn en dat houdt de onderneming klein. Dit uit zich in cijfers die van den Tillaart et el. (1981) gevonden hebben: van de kleine ondernemingen is slechts 20% gericht op expansie en groei.
Er zijn aanwijzingen dat kleine organisaties slechts een kleine rol spelen in grote
wetenschappelijke en technologische doorbraken. Maar het voordeel voor kleine organische organisaties volgt niet uit die grote uitvindingen zelf, maar uit de implementatie, applicatie, differentiatie en adaptatie van deze uitvindingen (Nelson en Winter, 1982; Dosi, 1988). Schumpeter was tegenstrijdig in zijn uitspraken: in zijn vroegere werk (1909) stelde hij dat de bron van innovatie gevormd wordt door de kleine, onafhankelijke ondernemer, maar in zijn latere werk (1939, 1942) stelde hij dat innovatie eerder binnen een grote organisatie plaatsvindt. Kamien en Schwartz (1982) hebben geconcludeerd dat innovatieactiviteit, of het nu om input of output gaat, stijgt naarmate de onderneming groter is. Echter, na een poosje blijft de activiteit gelijk of wordt zelfs minder.
Kleine ondernemingen doen minder aan innovatie dan grote (Kleinknecht, 1989) door
voornamelijk de afweging tussen verwachte opbrengst en risico. Maar als kleine organisaties wel innoveren, doen ze dat meer intensief dan grotere organisaties. Volledig ontwikkelde industrieën die beheerst worden door grote organisaties met extensieve innovatieafdelingen, geven
aanleiding tot de uitspraken die Schumpeter in zijn latere werk deed – zoals dat productinnovatie vooral van de kennis en techniek van R&D afdelingen van grote organisaties uitgaat
~ 21 ~
aan de basis staan van een innovatie. Grotere organisaties zijn beter in fundamenteel, wetenschappelijk gebaseerd innoveren (Rosegger, 1980).
De beslissing om een uitvinding te ontwikkelen, deze in productie te nemen en de innovatie in de praktijk te introduceren is meer risicovol voor een kleine onderneming, omdat het risico niet erg gespreid is. De beste marketingbenadering voor een kleine organisatie als het gaat om radicaal nieuwe producten, is dan ook ze te ontwikkelen in nauwe samenwerking met één of meer
innovatieve, trendsettende potentiële gebruikers (Von Hippel, 1988; Biemans, 1989). Omdat een kleine organisatie intern flexibel is en nauw contact heeft met de klant, kan zij hier haar voordeel mee doen. In het beslissingsproces hebben kleinere organisaties een voordeel vanwege weinig bureaucratie door weinig hiërarchische lagen en meer informele communicatie; beslissen gaat snel en de kans is klein dat een beslissing door bedrijfsfilters tegen wordt gehouden. Dit voordeel is potentieel; de organisatie moet wel geneigd zijn tot innovatie.
Onderscheid valt te maken tussen procesinnovatie, waarbij de innovator ook de gebruiker is, en productinnovatie, waarbij het product wordt geïntroduceerd in de markt. In het eerste geval is een kleine organisatie in het voordeel omdat de eindgebruiker dicht bij de innovator staat. Maar in een markt met veel gebruikers waar gebruikers verder van de innovator af staan en onderzoek, communicatie en distributie nodig zijn, zijn grote organisaties in het voordeel vanwege
economies of scale en scope. Het blijkt dat kleine organisaties meer moeite hebben de markt in te schatten (Kleinknecht, 1989). Het is niet zo dat grote of kleine organisaties beter zijn in
innoveren, maar dat zij beide in bepaalde fasen voordelen hebben, oftewel: er is sprake van een dynamische complementariteit (Nooteboom, 1994). Grote organisaties hebben het voordeel op grotere schaal te kunnen introduceren. Grote organisaties zijn beter in de productie van
fundamenteel nieuwe basistechnologieën; kleine organisaties in de implementatie er van in nieuwe producten in de markt; grote organisaties beter op grote schaal in efficiënte productie en marketing; kleine organisaties in specialiteiten voor niche markten. Dit kan van belang zijn bij het bepalen van het beslissingsmoment over te gaan tot een bepaalde innovatie.
Het overnemen van een innovatie (diffusie) van een andere organisatie, gebeurt door een kleine organisatie meestal langzamer dan door een grote organisatie. Dit komt omdat de ondernemer vaak niet in staat is om de kansen en mogelijkheden goed af te wegen vanwege gebrek aan kennis en tijd. Daarom is het verstandig netwerken te gebruiken zodat het tekort aan bewustzijn en kennis wordt gecompenseerd en een stimulans uitgaat naar de kleine organisatie innovaties over te nemen en door te voeren. De kans op aanname van een innovatie neemt toe met de verwachte opbrengst en neemt af met het risico dat de innovatie verlies tot gevolg heeft. Organisatiestructuur
De structuur van een organisatie kan van invloed zijn op de timing van productinnovatie. Pierce en Delbecq (1977) geven aan dat structuur van een organische organisatie betekent dat
organische organisaties momenten kennen van het nemen van initiatief tot innoveren. Organische structuren maken het initiëren van ideeën en het ontwikkelen van voorstellen mogelijk. Maar dat zorgt er ook voor dat de neiging bestaat de beslissing tot adopteren en implementeren te nemen. Adoptie vraagt enige mate van formalisatie en centralisatie in het beslissingsproces om
~ 22 ~
doorgang te laten vinden. De organische organisatie is meer innovatief (Aiken en Hage, 1971) en meer gericht op innoveren terwijl de mechanistische organisatie meer gericht is op het tegengaan van pogingen tot verandering. Maar organische organisaties zijn geen innovatieparadijzen. Het gemiddelde aantal innovaties is groter maar de kans dat adoptie en implementatie falen, is ook groter. De oplossing voor deze paradox kan liggen in venturegroepen, matrixsystemen en gestructureerde beslissingseenheden voor adopties en projectgroepen voor implementaties. Om innovatief te worden, moet een mechanistische organisatie een organische laag aanbrengen. Venturegroepen kunnen een mechanisme worden met het doel ideeën te genereren, oplossingen te bedenken, voorstellen te ontwikkelen en ideeën te testen; noodzakelijke voorwaarden voor verandering in een institutie.
Op een zelfde manier moeten mechanismen die tijdige adoptie en implementatie bewerkstelligen binnen organische organisaties worden ingebracht. Dit kan betekenen dat gestructureerde
beslissingseenheden middelen bewaken en toewijzen en dat projectgroepen met voldoende autoriteit en die het vertrouwen van de organisatie genieten implementaties uitvoeren. De structuur van een organisatie bepaalt niet de innovatie maar zendt signalen naar de actoren binnen de organisatie.
Incrementele, discontinue verhogende of discontinue inferieure innovatie
In productinnovatie kan onderscheid gemaakt worden naar incrementele, doorbraak (discontinue verhogende) en disruptieve (discontinue inferieure) innovatie. Disruptief betekent een innovatie die door de bestaande aanbieders en klanten als inferieur wordt beschouwd. Disruptieve
innovatie heeft te maken met het innoveerdersdilemma (Christensen, 1997) wat voortkomt uit de stand van de technologie ten opzichte van de verwachtingen van de klant. Meestal is
technologisch meer mogelijk dan de klant verwacht en daarom lijkt een inferieure disruptieve innovatie op het eerste gezicht inferieur maar de innovatie zal steeds meer richting de
verwachtingen van de klant bewegen en op een bepaald moment met deze verwachtingen overeenkomen waardoor deze innovatie de markt kan overnemen.
Als een discontinue verhogende innovatie wordt ingezet door een kleine organisatie is de kans van slagen klein. Dit heeft enigszins te maken met de uitvoerbaarheid van het innovatieproces omdat de toegang tot de markt vaak moeilijk is. Echter, als de innovatie een bestaand product op alle onderdelen en eigenschappen verbetert, en het innovatieproces is uitvoerbaar, is de kans van slagen groot (Mann, 2006).
Door Christensen (2004) wordt het onderscheid gemaakt tussen ondersteunende (sustaining) en verstorende (disruptive) innovatie. Van ondersteunende innovatie, of ook wel incrementele innovatie, is sprake wanneer een organisatie steeds betere en meer winstmakende producten aan hun meest attractieve en eisende klanten levert. Een voorbeeld hiervan is MS Office waar
~ 23 ~ Conflicterende markttrends
Wat het timen van productinnovatie pas echt lastig maakt, is de combinatie van continue trends die in de markt zijn waar te nemen zoals bevolkingsgroei en productie-outsourcing. Om de waarneming van de diverse trends te kunnen gebruiken bij het bepalen van de timing van productinnovatie, is het nodig hier een overzicht van te maken. In dat overzicht kan met behulp van vooraf vastgestelde criteria aangegeven worden welke trends van meer belang zijn voor de timing van de productinnovatie dan andere. Het presenteren van een dergelijk analyseoverzicht valt buiten het onderzoeksveld van deze paper. De uitkomst van de analyse van de markttrends kan tweeërlei zijn: óf de trends zijn niet conflicterend wat betekent dat de timing van
productinnovatie niet lastiger wordt dan zij is óf de trends zijn wel conflicterend wat inhoudt dat de timing van productinnovatie wel lastiger wordt dan zij reeds is omdat de trends in dat geval een andere invloed hebben op de timing en deze invloeden zorgvuldig geïnterpreteerd dienen te worden.
Verborgen gebreken in de bestaande markt
Een verborgen gebrek is een situatie waarin een bestaand product of een bestaande dienst de behoeften van de klant niet helemaal of helemaal niet bevredigt. Maar dan op een zodanige manier dat de klant dat zelf niet ziet of niet kan beschrijven. Een voorbeeld is de digitale camera: pas als een innovatie gedaan wordt die het verborgen gebrek van de niet-digitale camera laat zien – de afhankelijkheid van filmrolletjes – ziet de klant het verborgen gebrek dat altijd al aanwezig was.
Wanneer een organisatie een verborgen gebrek vindt, is het interessant de productinnovatie direct in gang te zetten; er is een markt die, zonder het te weten, op deze innovatie wacht en hoogstwaarschijnlijk zal accepteren. De kunst is vanzelfsprekend deze verborgen gebreken te vinden wat niet eenvoudig is, anders werden zij ook niet „verborgen gebreken‟ genoemd. Symbiogenese kansen
Minder betrouwbaar maar wel bruikbaar bij het bepalen van effectieve timing van productinnovatie is symbiogenese (Margulis en Sagan, 2003; Metcalf, 2002). Onder
symbiogenese verstaat men de versmelting van twee of meer verschillende producten in één enkel nieuw product met als doel het behalen van symbiogenetisch voordeel; een win-win innovatie. Bijvoorbeeld tandpasta in kauwgom. De samenvoeging van twee producten die elk apart een succes zijn in de markt, is een sterke indicator voor het succes van deze
~ 24 ~
Door het afwegen van deze economische en logische factoren zijn drie uitkomsten mogelijk. De eerste uitkomst is dat de productinnovatie nooit effectief zal zijn waardoor het vinden van een geschikt moment om de productinnovatie door te voeren irrelevant is geworden. Dit is zeker het geval wanneer niet aan één of meerdere van de onderdelen van het productinnovatieproces tegemoet gekomen kan worden (figuur 7) en als een doorbraakproductinnovatie wordt gedaan door een kleine organisatie en deze organisatie het opneemt tegen een bestaande aanbieder in de markt.
De tweede uitkomst is dat een effectief moment voor de productinnovatie nu direct is.
Productinnovaties zijn direct effectief als aan alle onderdelen van het innovatieproces tegemoet wordt gekomen in combinatie met het ontdekken of verhelpen van een verborgen gebrek in de bestaande markt of in combinatie met een doorbraak-productinnovatie door een grote organisatie of in combinatie met het benutten van een symbiogenese kans.
De derde uitkomst is dat productinnovatie effectief zou kunnen zijn als zij ergens in de toekomst ingezet wordt. Dit is het meest lastig om te bepalen. Vanzelfsprekend moet eerst voldaan zijn aan de uitvoerbaarheid van het productinnovatieproces. Daarna zijn diverse scenario‟s mogelijk:
- Als de productinnovatie geen doorbraakinnovatie is, hangt de timing af van het niveau en type van de mogelijke alternatieven
- Als er conflicterende markttrends zijn, zal de timing van de innovatie hier op gebaseerd worden, rekening houdend met het niveau en type alternatieven
- Als de innovatie incrementeel is, dan wordt de timing gekoppeld aan de beschikbare historische gegevens en de verwachtingen van de klant
Voor elk van deze gevallen kan een calculatie worden gemaakt; dit voert echter te ver om in deze paper op te nemen, maar het calculatieproces kan wel worden beschreven. Een innovatie die niet „doorbrekend‟ is, wordt weergeven door Ab; At geeft conflicterende trends aan en As een incrementele innovatie. Als alle A‟s (A staat voor Als) afwezig zijn, kan gesteld worden dat de timing van productinnovatie gelijk is aan: f(graad van discontinuïteit).
Als één of meerdere A‟s aanwezig zijn, wordt de calculatie:
timing van productinnovatie = f(graad van discontinuïteit, Ab, At, As)
Op basis van deze bevindingen kan een model worden geconstrueerd dat de timing van productinnovatie weergeeft (figuur 9).
In essentie zien we in dit model een serie van beslismomenten van al of niet doorgaan die wijzen op een nu of nooit beslissing en daarnaast het gebruik van de graad van discontinuïteit, berekend vanuit historische gegevens, om de tussenliggende mogelijkheden vast te stellen.
~ 25 ~
Figuur 9. Calculatie van de timing van productinnovatie (Mann, 2006)
~ 26 ~ 2.3.2. Sociale en emotionele factoren
Beslissingen omtrent timing van productinnovatie in een organisatie worden doorgaans genomen door managers. Managers beslissen op basis van de economische en logische factoren die in de vorige paragraaf zijn beschreven, maar deze beslissingen worden ook beïnvloed door sociale en emotionele factoren. De meest belangrijke timingfactoren op sociaal en emotioneel gebied die in de literatuur zijn te vinden zijn:
- Kennis
- Ondernemerschap - Gedrag
- Cultuur
- Doelen van de organisatie Kennis
In zijn boek Organizations in Action (1967, 2007) beschrijft Thompson de term „satisficing‟ welke werd geïntroduceerd door March en Simon (1958). Bij deze auteurs gaat het om het verschil in organisatorische en politieke rationaliteit. Satisfice houdt in dat mensen de cognitieve bronnen missen om tot het maximum resultaat te komen: mensen weten normaalgesproken niet wat de relevante mogelijkheden aan uitkomsten zijn, ze kunnen zelden alle uitkomsten met voldoende precisie evalueren en hun geheugens zijn zwak en onbetrouwbaar. Een meer realistische benadering van de rationaliteit houdt rekening met deze beperkingen: dit wordt bounded rationality genoemd. Dit houdt in dat beslissingen worden genomen met de kennis die op een bepaald moment beschikbaar is en niet volmaakt en volledig is. De beslissing is dus gegeven de mogelijkheden bevredigend; satisficing.
~ 27 ~ Ondernemerschap
Ondernemerschap is de capaciteit om iets te scheppen en op te bouwen vanuit praktisch niets. Het is initiëren, doen, bereiken en het opbouwen van een onderneming of organisatie, in plaats van toekijken, analyseren en het beschrijven er van. Het is de fijne neus voor het waarnemen van kansen waar anderen chaos, tegenstelling en verwarring zien. Ondernemerschap wordt
geassocieerd met de eigenschappen opportunisme, inventiviteit, creativiteit, vindingrijkheid, gedrevenheid, ambitie en risico (Thurik en Uhlaner, 2003).
Bij het bepalen van het soort ondernemerschap wordt gelet op het risico dat een ondernemer al dan niet neemt, of hij innoveert en of hij evenwicht creëert of verstoort (de Vos en Hoefnagel, 2006). Ondernemerschap wordt beïnvloed door de competentie van de ondernemer, de externe kansen en bedreigingen, de sterktes en zwaktes van de persoon en het bedrijf en de situatie van de organisatie.
Ondernemerschap kan gezien worden in drie varianten, te weten passief, behoedzaam en actief. Deze kwalificaties hangen samen met bedrijfskenmerken en bijbehorende
toekomst-perspectieven. Een passieve ondernemer innoveert weinig en riskeert neergang van de organisatie, een behoedzame ondernemer innoveert wel maar wil kosten besparen en weinig risico nemen en een actieve ondernemer probeert de risico‟s via kennisvergaring voor te blijven (Theuws et al., 2002).
Ondernemerschap en innovatie zijn positief aan elkaar gerelateerd en door interactie helpen zij de organisatie haar doelen te behalen. Ondernemerschap en innovatie zijn ook complementair en niet alleen noodzakelijk bij de start van een nieuwe onderneming maar ook van toepassing in bestaande organisaties als dynamische en holistische processen (Zhao, 2005).
Gedrag
Om innovatie goed te timen, moet deze beheerst worden, er moet dus een goede controle zijn. Het management van een organisatie bepaalt wanneer een innovatie wordt uitgevoerd. Dat doet zij op basis van het afwegen van de genoemde economische en logische factoren. Een andere timingfactor van belang is het gedrag van het management. Een beslissing wordt altijd beïnvloed door de mensen die deze beslissing nemen en niet alleen op basis van harde feiten. Het
menselijke onderdeel van organisaties wordt gekenmerkt door actoren met gedrag en waarden. Deze attributen zullen soms domineren en structurele variabelen beïnvloeden (Pierce en Delbecq, 1977). Gedrag van het management is op haar beurt afhankelijk van kennis van het management, de cultuur in de organisatie en individuele verschillen, maar het meest belangrijk zijn
~ 28 ~ Cultuur
Cultuur is datgene wat niet biologisch maar sociaal wordt overgeërfd en daarmee de manier van leven die een mens zich vanaf zijn geboorte geleidelijk aan eigen maakt om haar vervolgens weer over te dragen aan de volgende generatie. Cultuur is het resultaat van veel breinen die hebben samengewerkt in een sociaal systeem (Damasio, A. 2010). Dit is te vertalen naar een organisatie waarin een nieuwe werknemer de cultuur van de organisatie aanleert en daarna weer overdraagt. Cultuur is een samenhangend geheel van symbolen en betekenissen dat de mens oriënteert op de werkelijkheid waarin hij leeft (Tennekes, 1990). Symbolen en betekenissen in een cultuur zijn kennis, geloof, kunst, wetten, moraal, gewoonten, vermogens (Tylor, 1871) en opvattingen.
De cultuur in een organisatie is een cruciale factor die de ontwikkeling van het ondernemersgedrag en innovatiegedrag in organisaties beïnvloedt (Zhao, 2005). Doelen van de organisatie
De doelen van een kleine organische organisatie worden vaak gekozen op basis van emotionele en sociale gronden. Doelen die bij kleine organisaties vaak worden gesteld zijn continuïteit van de organisatie, handhaving van de onafhankelijkheid en handhaving van de kleinschaligheid. Winstgevendheid is bij kleine organisaties vaak niet een doel dat op de eerste plaats staat. Doelen van een organisatie hebben invloed op de timing van productinnovatie en het omgekeerde is ook het geval. Deze invloed valt vooral op wanneer een organisatie als doel heeft voorloper en pionier in de markt te zijn waarin zij opereert en daarom als eerste nieuwe trends in haar
~ 29 ~ 2.4. Onderzoeksmodel
Vanuit de literatuur zijn factoren aangedragen die van invloed zijn op de timing van productinnovatie. Deze factoren zijn economisch, logisch, sociaal en emotioneel van aard. Door in de praktijk te onderzoeken hoe groot de invloed is van elk van deze factoren op de timing van productinnovatie, kan voor een organisatie een hulpmiddel worden opgesteld dat gebruikt kan worden bij het bepalen van effectieve timing van productinnovatie.
Alle aangedragen factoren zijn opgenomen in het onderzoeksmodel. Bij elke factor wordt de vraag gesteld of deze van belang wordt geacht voor de voorliggende casus. Indien het antwoord negatief is, wordt gevraagd waarom deze factor niet van belang wordt geacht. Indien het
antwoord positief is, wordt gevraagd aan te geven op een Likertschaal van 1 tot 5 hoe groot de invloed is van de betreffende factor op de timing van de betreffende productinnovatie. Hierbij staat 1 voor zeer weinig invloed en 5 voor zeer veel invloed.
Voor het caseonderzoek is het volgende onderzoeksmodel opgesteld:
Figuur 10. Onderzoeksmodel
Uit deze paragraaf volgt de conclusie dat effectieve timing van productinnovatie in theorie benaderd kan worden door middel van het benoemen van de economische en logische factoren en de sociale en emotionele factoren die van invloed zijn op de timing van productinnovatie en het bepalen van de mate waarin zij invloed hebben.
~ 30 ~
kennis, ondernemerschap, gedrag, cultuur en doelen van de organisatie - voor te leggen aan betrokkenen in het productinnovatieproces binnen een kleine organische organisatie en hen de vraag te stellen welke mate van invloed zij toekennen aan de betreffende factor op de timing van productinnovatie en waarom zij deze waardering geven. Als referentiekader voor de betrokkenen kunnen enkele productinnovaties als voorbeeld worden gesteld.
Het resultaat zal een overzicht zijn waarin, in volgorde van mate van invloed, de factoren die van invloed zijn op de timing van productinnovatie zijn weergegeven.
In dit hoofdstuk is het theoretisch kader van het onderzoek weergegeven. De kenmerken van een kleine organische organisatie zijn besproken, alsmede de effectieve timing van productinnovatie en de factoren van invloed op de timing van productinnovatie. Dit resulteerde in een
onderzoeksmodel dat gebruikt wordt in het praktijkonderzoek. In het volgende hoofdstuk wordt zowel een beschrijving gegeven van de kleine organische organisatie VEH waar het
~ 31 ~ 3. PRAKTIJKONDERZOEK
3.1. De kleine organische organisatie VEH
VEH ontwerpt en koopt bestaande ontwerpen bed- en badtextiel. Zij importeert uit China, Turkije en Pakistan en distribueert in Europa. In de Benelux is VEH marktleider in het midden en hoge segment van de markt van dekbedovertrekken. VEH voert twee eigen merken en bezit 10 licenties. Bij VEH werken 44 mensen (zie figuur 11). De klanten zijn warenhuizen,
postorderbedrijven, beddenspeciaalzaken, inkoopcombinaties en distributeurs. De strategie van VEH is continuïteit waarborgen en marktleider blijven in bedtextiel door te pionieren, te innoveren, hoogwaardige goederen te leveren en hoge servicegraad aan te houden. VEH streeft er naar haar voorloperfunctie te handhaven. Haar primaire proces bestaat uit ontwerpen, licenties beheren en logistieke afhandeling; daarmee productie uitsluitend.
Figuur 11. Organigram VEH
De drie kenmerkende competenties waarmee de onderneming zich onderscheidt zijn snelheid, flexibiliteit en innovativiteit en zij is daarmee een prototype van een kleine organische
organisatie. Doordat VEH snel op veranderingen in de markt reageert, weet zij als eerste met actuele nieuwe collecties in bedtextiel te komen. Daarnaast levert VEH binnen 48 uur aan haar klanten. Aanpassingen in dessins in de te ontwikkelen selectie zijn tot ver in het bestelproces te maken. Een groot deel van het personeel is in staat om de werkzaamheden van elkaar over te nemen zodat geen vertraging in ontwikkeling, ontwerp, bestelprocedure, levering en dergelijke plaats vindt. Doordat een groot aantal creatieve mensen binnen VEH continue contact met de markt onderhoudt, weet VEH een onderscheidende collectie samen te stellen.
~ 32 ~
Omdat VEH in een mode- en trendgevoelige markt opereert, worden in de loop van het jaar twee nieuwe collecties ontwikkeld: één voor het voorjaar en één voor het najaar. Een collectie bestaat gemiddeld uit 50 nieuwe dessins. Een dessin bestaat op haar beurt weer uit verschillende
artikelen zoals dekbedovertrekken 1-persoons, 2-persoons en lits-jumeaux, kussensloop, kussentjes in diverse maten, nekrollen in diverse maten, spreien en badjassen. En dit alles in verschillende kleurstellingen. Elk land kent dan ook nog haar eigen maatvoering voor de dekbedovertrekken zodat een dessin vaak vele tientallen artikelen omvat.
Het samenstellen van de collectie is de taak van de brand managers op de marketingafdeling onder leiding van de marketing manager (tevens directeur). Zodra de collectie is samengesteld, komt de afdeling inkoop in actie. Bestellingen moeten zo snel mogelijk bij de leveranciers worden ondergebracht. Dit is niet altijd eenvoudig omdat er vaak nog veel vragen open staan, met andere woorden, er is geen vast moment (deadline) waarop de bestelling definitief is: tijdens het bestelproces kunnen nog allerlei wijzigingen worden doorgevoerd, vinden er
prijsbesprekingen plaats en kan er plotseling nog wat worden toegevoegd of geannuleerd. Degenen die invloed hebben op het plaatsen van een bestelling bij de leveranciers zijn allereerst de directeur en de commercieel directeur. De directeur heeft het laatste woord in de
samenstelling van de collectie voor de Benelux en de commercieel directeur in die van de collectie voor de exportklanten. In hun beslissingstraject zijn vaak al vergaande afspraken met leveranciers gemaakt; prijzen en te bestellen hoeveelheden zijn het eerst bij deze twee personen bekend. Tijdens marketingvergaderingen worden de afdelingen marketing en inkoop op de hoogte gebracht van de ontwikkelingen. Zodra de collectie definitief bekend is, moet alle informatie – gemaakte afspraken met leveranciers, de opmaak van de artikelen, het tijdstip van leveren en dergelijke – aan de afdeling inkoop worden doorgegeven.
Het tijdig plaatsen van een bestelling wil nog niet zeggen dat de leverancier de gewenste leverdatum kan garanderen. Een factor die VEH in eigen hand heeft, is het aanleveren van artwork aan de leverancier. De leverancier moet weten wat hij moet maken en ontvangt hiertoe van de marketingafdeling van VEH het dessin, de kleuren, de maatvoering en de lay-out op CD. Op basis van de informatie op deze CD worden monsters gemaakt. Deze monsters moeten door VEH worden goedgekeurd, waarna het productieproces kan beginnen.
Daarnaast moet de leverancier verpakkingsinstructies van VEH ontvangen. VEH geeft aan hoe de artikelen verpakt en gelabeld moeten worden, welke verpakking gewenst is, waar de
prijsstickers en barcodes horen, enzovoorts. Deze instructies worden opgesteld door de brandmanagers en gecontroleerd door de kwaliteitsafdeling.
Bij VEH zijn momenteel diverse innovaties actueel: nachtmode, uitbreiding naar Duitsland, webshops B2B en B2C en het opzetten van franchisewinkels. Deze innovaties worden door de directeur-eigenaar geïnitieerd waarbij de inbreng van de leden van het managementteam minimaal is, en bovendien de coördinatie, de structuur, het overzicht en de controle lijken te ontbreken.
Bij VEH wordt gestreefd naar ondernemerschap op elk niveau en voor elke werknemer individueel. De vraag is gerechtvaardigd of hierbij rekening wordt gehouden met de karaktertrekken, eigenschappen, kwaliteiten en vaardigheden van de werknemers.
~ 33 ~ 3.2. Casebeschrijving
3.2.1. Productinnovaties
In dit onderzoek wordt bij VEH bij vijf productinnovaties onderzocht in welke mate de besproken factoren invloed op de timing van die productinnovaties hebben.
De productinnovaties welke in deze paper bij VEH onderzocht worden, zijn de seizoenscollectie, badkameraccessoires, golfartikelen, servies en nachtmode.
Seizoenscollectie
Tweemaal per jaar wordt een nieuwe collectie van vijftig dessins dekbedovertrekken ontwikkeld. De eerste is een voorjaars- en de tweede een najaarscollectie. Dit is een vaststaande geplande productinnovatie. Binnen VEH is het een vaststaand gegeven dat deze collecties ontwikkeld worden. Aan de ontwikkeling en realisatie van een seizoenscollectie wordt veel tijd en aandacht besteed door de studio (artwork en design), marketing en inkoop.
Badkameraccessoires
VEH heeft diverse licenties. Een licentie houdt voor VEH in dat een contract met een wederpartij gesloten wordt waarin staat dat VEH toestemming wordt verleend één of meerdere merknamen in eigendom van de wederpartij te gebuiken tegen betaling van een bepaald bedrag. Eén van deze licenties is afgesloten met Playboy. Voor de badkamer bestaat een Playboy-assortiment waar VEH de licentie voor Europa kocht. Naast de reeds in het assortiment gevoerde badjassen, konden nu ook tandenborstelhouders, keramieken bekers, prullenbakken en handspiegels aan de klanten worden aangeboden.
Golfartikelen
Tijdens een meeting met Playboy die in het teken stond van contractverlenging kwam het gesprek op golf en is, naast de contractverlenging voor naamsgebruik van Playboy voor
dekbedovertrekken, kussentjes en badjassen, een contract opgesteld voor de licentie van Playboy voor golfartikelen. Een branchevreemde actie, voornamelijk voortgekomen uit de voorliefde voor het golfspel van enkele managementteamleden.
Servies
De reden voor de keuze van servies is de wens om een bredere invulling te geven aan het PiP-assortiment dan alleen textielproducten. Daarbij speelde een grote rol dat voor het merk PiP een B2C webshop werd geïmplementeerd. Naast bed- en badtextiel bestaat het assortiment uit stationery, kaarten en servies. De verwachting is dat meer productgroepen zullen volgen, waaronder behang.
Nachtmode
In de zoektocht naat het spreiden van risico is een idee nachtmode in één of meerdere merken in het assortiment op te nemen. De directeur-eigenaar heeft ervaring in de lingeriemarkt en
~ 34 ~
De vijf onderzochte productinnovaties zijn gekozen op basis van hun actualiteit en hun onderlinge verschillen. De seizoenscollectie is een productinnovatie die altijd plaats vindt. Badkameraccessoires en golfartikelen zijn productinnovaties geweest die destijds uit een
opwelling zijn ontstaan en waar nu over nagedacht moet worden of en hoe hier verder mee moet worden omgegaan. Servies is met betrekking tot dekbedovertrekken branchevreemd maar past goed binnen de assortimentsstrategie van het merk PiP, waardoor dit merk meer als totaalconcept in de markt gezet kan worden. Nachtmode is een productinnovatie in de beginfase; de artikelen zijn nog niet op de markt gebracht.
Vanwege de verschillende soorten productinnovatie is de verwachting dat de ondervraagde werknemers per productinnovatie verschillend belang toe zullen kennen aan de mate van invloed van de factoren van invloed op productinnovatie.
3.2.2. Invloedsfactoren
Bij de interviews en enquêtes is gebruik gemaakt van een toelichting om de compacte benamingen van de verschillende invloedsfactoren duidelijker te kunnen maken voor de
geïnterviewden. Deze toelichting bestaat uit een beknopte omschrijving van de invloedsfactoren zoals deze in hoofdstuk twee uitvoerig zijn beschreven.
Dynamiek marktsector
Omdat het belangrijk is dat een organisatie haar productinnovatie goed timet, zijn er veel instrumenten en technieken ontwikkeld om de toekomst te voorspellen. Deze instrumenten en technieken zijn gebaseerd op historische data zoals omzetcijfers, marges en marktbewegingen. Wiskundige modellen zijn doorgaans gebaseerd op historische gegevens. Vanuit deze modellen wordt geëxtrapoleerd om voorspellingen te doen.
Uitvoerbaarheid van het productinnovatieproces
In het productinnovatieproces moeten de volgende elementen, wil het proces levensvatbaar zijn, aanwezig zijn: coördinatie, productiemiddelen, toegang tot de markt, een meer ideaal product en de marktvraag. Als één van deze elementen ontbreekt, wordt het timen van productinnovatie nog moeilijker dan het al is. In een dergelijke situatie is het meer van belang de ontbrekende
elementen te vinden – om aan de minimumvoorwaarde voor levensvatbaarheid te voldoen – dan een effectieve timing te vinden.
Grootte van de organisatie
De grootte van de organisatie is van invloed op de timing van productinnovatie vanwege bijvoorbeeld de delegatie van taken en verantwoordelijkheden en de daarmee samenhangende kennisoverdracht en snelheid en doelmatigheid van het nemen van beslissingen en de
~ 35 ~ Organisatiestructuur
De structuur van een organisatie kan van invloed zijn op de timing van productinnovatie. Organische structuren maken het initiëren van ideeën en het ontwikkelen van voorstellen mogelijk. Maar dat zorgt er ook voor dat de neiging bestaat de beslissing tot adopteren en implementeren te nemen. Adoptie vraagt enige mate van formalisatie en centralisatie in het beslissingsproces om conflicten te voorkomen, en implementatie vraagt om functionele autoriteit om de innovatie doorgang te laten vinden.
Soort productinnovatie
In productinnovatie kan onderscheid gemaakt worden naar incrementele, doorbraak (discontinue verhogende) en disruptieve (discontinue inferieure) innovatie. Disruptief betekent een innovatie die door de bestaande aanbieders en klanten als inferieur wordt beschouwd. Disruptieve
innovatie heeft te maken met het innoveerdersdilemma wat voortkomt uit de stand van de technologie ten opzichte van de verwachtingen van de klant. Meestal is technologisch meer mogelijk dan de klant verwacht en daarom lijkt een inferieure disruptieve innovatie op het eerste gezicht inferieur maar de innovatie zal steeds meer richting de verwachtingen van klant bewegen en op een bepaald moment met deze verwachtingen overeenkomen waardoor deze innovatie de markt kan overnemen.
Conflicterende markttrends
De combinatie van continue trends die in de markt zijn waar te nemen zoals bevolkingsgroei en productie-outsourcing. De uitkomst van de analyse van de markttrends kan tweeërlei zijn: óf de trends zijn niet conflicterend wat betekent dat de timing van productinnovatie niet lastiger wordt dan zij is, óf de trends zijn wel conflicterend wat inhoudt dat de timing van productinnovatie wel lastiger wordt dan zij reeds is.
Verborgen gebreken bestaande markt
Een verborgen gebrek is een situatie waarin een bestaand product of een bestaande dienst de behoeften van de klant niet helemaal of helemaal niet bevredigt. Maar dan op een zodanige manier dat de klant dat zelf niet ziet of niet kan beschrijven. Een voorbeeld is de digitale camera: pas als een innovatie gedaan wordt die het verborgen gebrek van de niet-digitale camera laat zien – de afhankelijkheid van filmrolletjes – ziet de klant het verborgen gebrek dat altijd al aanwezig was.
Symbiogenese kansen
Onder symbiogenese verstaat men de versmelting van twee of meer verschillende producten in één enkel nieuw product met als doel het behalen van symbiogenetisch voordeel; een win-win innovatie. Bijvoorbeeld tandpasta in kauwgom.
Kennis
