In figuur 13 zijn de gemiddelden van de resultaten van de interviews en enquêtes op een
Likertschaal van 5 weergegeven waarbij 1 staat voor weinig invloed en 5 voor veel invloed van de betreffende invloedsfactor op de timing van productinnovatie.
Figuur 13. Gemiddelde totaalscore per invloedsfactor naar productinnovatie
Om een duidelijk overzicht te krijgen van de totaalscore, is het gemiddelde voor elke factor berekend en zijn de factoren in volgorde van belang gerangschikt. Het overzicht in figuur 14 geeft het resultaat van het onderzoek helder weer.
Figuur 14. Invloedsfactoren op de timing van productinnovatie in volgorde van afnemende invloed
~ 39 ~
Om de onderlinge resultaten bij de vijf productinnovaties te vergelijken, zijn voor elk van de vijf productinnovaties de resultaten apart in figuur 15 weergegeven.
Figuur 15. Invloedsfactoren in volgorde van mate van invloed op de timing van de vijf productinnovaties
~ 40 ~
In figuur 16 is de onderlinge afstand tussen de factoren weergegeven op de gebruikte Likertschaal van 5.
Figuur 16. Verschil tussen de invloedsfactoren op de timing van productinnovatie op een Likertschaal van 1 tot 5.
~ 41 ~ 4.2. Analyse van de resultaten
In deze paragraaf worden de resultaten uit het praktijkonderzoek besproken en vergeleken met de bevindingen uit de literatuur zoals weergegeven in hoofdstuk 2.
1. Gedrag van het management
Gedrag van het managament is de factor die het meeste invloed heeft op de timing van
productinnovatie in kleine organische organisaties. Met alle factoren wordt door het management in meer of mindere mate rekening gehouden, maar uiteindelijk is het de moeite die het
management zich er aan gelegen laat deze factoren daadwerkelijk mee te nemen in combinatie met alles wat het gedrag van het management beïnvloedt, wat de timing bepaalt van de
productinnovatie. Of zoals een deelnemer opmerkte: “Er kan ik weet niet wat gebeuren, het gaat toch wel door als het management het wil”. Alle factoren kunnen meespelen, maar uiteindelijk bepaalt het management wanneer een productinnovatie in gang wordt gezet. Ook werd in het onderzoek opgemerkt dat verandering in timing – veschuiven of opheffen van het moment - in hoge mate door het gedrag van het management bepaald wordt.
Voor alle productinnovaties geldt hierbij een hoge score van gemiddeld 4,6. Samen met ondernemerschap is dit een zeer belangrijke invloedsfactor op de timing van productinnovatie. Alle berekeningen en adviezen op basis van economische en logische factoren zijn ondergeschikt aan het gedrag van het management, een sociaal-emotionele factor. Pierce en Delbecq (1977) gaven reeds aan dat het gedrag en de waarden van actoren in een organisatie soms domineren en structurele variabelen beïnvloeden. Dit onderzoek toont aan dat het gedrag van het management de allesoverheersende factor is. Dit maakt de timing van productinnovatie lastig omdat gedrag onvoorspelbaar is en van veel factoren afhankelijk.
2. Ondernemerschap
Op de tweede plaats in dit onderzoek staat de factor ondernemerschap. Innoveren is een onderdeel van ondernemen. Ondernemerschap is nauw verbonden met innovatie (Zhao, 2005). Een kenmerk van ondernemerschap is beslissingen nemen en derhalve ook inzake de timing van productinnovatie. Al dan geen risico‟s durven nemen, investeringen doen en het waarborgen van continuïteit door bijvoorbeeld productinnovatie, zorgen voor een grote invloed van de factor ondernemerschap op de timing van productinnovatie. De score is over de vijf productinnovaties gemeten gemiddeld bijna 4,6 wat op een Likertschaal van 5 erg hoog is.
Een tweede plaats in het praktijkonderzoek doet recht aan de theorie. Ook hier is het van belang dat het gaat om een sociaal-emotionele factor die niet economisch en logisch beheersbaar is. 3. Doelen van de organisatie
De factor doelen van de organisatie staat op plaats drie en is daarmee van veel invloed op de timing van productinnovatie. De combinatie van twee van de doelen van VEH, continuïteit waarborgen en marktleiderschap behouden, zorgen voor de hoge score. De gedachte is dat productinnovatie helpt bij het waarborgen van de continuïteit van de onderneming. De factor „doelen van de organisatie‟ is de derde sociaal-emotionele factor in de top drie.
~ 42 ~
invloed zijn op de timing van productinnovatie. Vanuit de doelen worden de activiteiten bepaald en daarmee ook het in gang zetten van productinnovaties.
4. Organisatiestructuur
Met een vierde plaats is het duidelijk dat de organisatiestructuur veel invloed heeft op de timing van productinnovatie. VEH is een kleine organische organisatie waarin de organische structuur met korte communicatielijnen, weinig managementlagen en informele omgang kunnen zorgen voor snelle beslissingen. Het valt op dat ondervraagden aangeven dat de organisatiestructuur bij VEH juist kan zorgen voor vertraging omdat een duidelijke afstemming ontbreekt en de structuur niet bij alle werknemers duidelijk is. Een kenmerk van een organische organisatie is dat korte communicatielijnen aanwezig zijn waardoor informatie snel kan worden uitgewisseld en processen zoals een productinnovatie sneller kunnen verlopen. Bij VEH wordt dit voordeel klaarblijkelijk te niet gedaan door een onduidelijke structuur en taakverdeling.
Dit komt overeen met de literatuurstudie (Pierce en Delbecq, 1971; Aiken en Hage, 1971)
waaruit naar voren kwam dat organische organisaties het initiëren van ideeën mogelijk maken. In het praktijkonderzoek werd regelmatig gewezen op het belang van tijdwinst of –verlies bij een organisatiestructuur die meer of minder juist is opgezet. De afstemming tussen de verschillende afdelingen en de verdeling van taken en verantwoordelijkheden worden als belangrijk gezien. Ook in een organische organisatie is hier behoefte aan.
De organisatiestructuur is van wat minder invloed op de timing van badkameraccessoires en golfartikelen en dat is niet verwonderlijk vanwege het impulsieve karakter van deze twee productinnovaties.
5. Dynamiek van de marktsecor
De dynamiek van de marktsector staat op de vijfde plaats en scoort daarmee hoog. De ondervraagden refereerden in dit verband voornamelijk naar activiteiten van concurrenten en marktontwikkelingen. VEH wil de eerste zijn die modeontwikkelingen vertaalt naar bed- en badtextiel en houdt daarom de concurrentie nauwlettend in de gaten. Tevens wordt niet
voorbijgegaan aan ontwikkelingen als de opkomst van aankopen via webwinkels. Bewegingen die in de markt plaatsvinden en activiteiten van concurrenten worden beoordeeld en daar waar nodig en mogelijk wordt actie ondernomen door de organisatie. Dit gebeurt door te reageren op actuele ontwikkelingen en niet zozeer op basis van historische gegevens. Dat Mann (2006) in aanvulling op die historische gegevens een graad van discontinuteit in de betreffende markt bepaalt waardoor voorspellingen dichter bij de toekomstige werkelijkheid uit kunnen komen, is voor VEH een gegeven waar niets mee wordt gedaan. Wiskundige modellen worden weinig tot niet gebruikt om te bepalen wannneer een productinnovatie ingezet moet worden, maar ingeschat wordt wat de concurrentie gaat doen en wat de actuele marktontwikkelingen betekenen voor de te ondernemen acties binnen de onderneming om het gewenste bedrijfsresultaat te behalen. De opmerking van één van de ondervraagden “Als er wat gebeurt, springt VEH er als één van de eersten bovenop” typeert VEH als een onderneming die niet zozeer zelf innoveert als wel een early follower is; de productinnovaties op de voet volgt en daar waar mogelijk direct toepast in haar assortiment. Het is daarom begrijpelijk dat deze factor veel invloed heeft op de timing van productinnovatie. De dynamiek van de marktsector speelt bij de seizoenscollectie, het servies en de nachtmode een grotere rol dan bij de badkameraccesoires en de golfartikelen.
~ 43 ~
Badkameraccesoires en golfartikelen waren onafhankelijk van welke dynamiek dan ook in het assortiment opgenomen. Servies en nachtmode vormen een hechtere band met de core-business van de seizoenscollecie dan badkameraccessoires en golfartikelen waardoor de dynamiek van de marksector voor servies, nachtmode en de seizoenscollectie van meer belang is.
6. Verborgen gebreken in de bestaande markt
Deze factor scoort met een zesde plaats vrij hoog en dat heeft te maken met het feit dat VEH marktleider en voorloper wil zijn in haar marktsegment. Uit de interviews en enquêtes bleek een spanningsveld te bestaan tussen de eigenschap van VEH direct op deze gebreken in te springen en de praktijk dat deze gebreken zelden worden gezien. Het laatste grote verborgen gebrek dateert van de invoering van dekbedden toen lakens en dekens gemeengoed waren. Mocht een dergelijk verborgen gebrek ontdekt worden, is VEH er wel als een van de eersten bij om productinnovatie op te starten. Dit is positief want uit de literatuurstudie blijkt dat een
productinnovatie die voortkomt uit de ontdekking van een verborgen gebrek een grote kans van slagen heeft in de markt die onbewust op de innovatie zit te wachten. Productinnovaties zijn direct effectief als aan alle onderdelen van het innovatieproces tegemoet wordt gekomen in combinatie met het ontdekken of verhelpen van een verborgen gebrek in de bestaande markt (Mann, 2006). Het maakt hierbij weinig uit of de organisatie groot of klein is. Het valt op dat in het praktijkonderzoek de score bij de halfjaarlijkse collectie aanzienlijk hoger ligt dan bij de andere innovaties; een aanwijzing dat VEH vooral in haar halfjaarlijkse collectie scherp is ten aanzien van verborgen gebreken. Omdat de focus hier erg op is gericht, vallen verborgen
gebreken in de bestaande markt direct op en zal, gezien de voorlopersrol van VEH, hier direct op geanticipeerd worden. Dit is in mindere mate het geval bij servies en nachtmode en de scherpte is er bij badkameraccesoires en golfartikelen bijna helemaal af.
7. Kennis
Kennis staat in het midden van de scorelijst en heeft dus niet veel maar ook niet weinig invloed op de timing van productinnovatie. Ondervraagden gaven aan dat kennis vaak ontbreekt, maar dat het al of niet hebben van kennis de timing niet beïnvloedt. Kennis van nachtmode was bijvoorbeeld niet aanwezig, toch wordt deze productinnovatie voorgesteld. Opmerkelijk is hier dat kennis wel van invloed wordt geacht op de timing van productinnovatie als het gaat om de halfjaarlijkse collectie gezien de score van 3,7. Deze collectie moet goed zijn omdat de
organisatie daar haar bestaansrecht aan ontleent. Weinig of veel kennis van markten, artikelen en ontwikkelingen kan dan juist wel van invloed zijn om het moment te bepalen een
productinnovatie in gang te zetten. Uit de score van 3,2 bij nachtmode blijkt dat deze innovatie zorgvuldiger aangepakt wordt dan badkameraccesoires, golfartikelen en servies.
In de literatuur wordt aangegeven dat het beheersen en verspreiden van kennis in de organisatie belangrijk is voor het voortbestaan van de organisatie. Dit is een kwestie van organiseren als het gaat om expliciete kennis maar een moeilijkheid vormt de impliciete kennis. Vandaar
waarschijnlijk de plaats in de middenmoot voor deze factor als het gaat om de invloed op de timing van productinnovatie. VEH is er zich van bewust dat kennis van belang is, maar ook van het feit dat niet alle kennis te vergaren is, zodat het management overgaat op satisficing in combinatie met haar eigen tacit knowledge. Literatuur en praktijk komen hier overeen.
~ 44 ~ 8. Cultuur
Op een achtste plaats genesteld, geeft dit aan dat de invloed niet groot en niet klein is. Tijdens het onderzoek bleek dat cultuur sterk wordt bepaald door het management en dat een
verwantschap bestaat tussen cultuur en gedrag van het management. Omdat gedrag van het management in dit onderzoek een aparte factor is en de hoogste score toebedeeld heeft gekregen, wordt cultuur beleefd als een factor van minder invloed op de timing van productinnovatie dan gedrag van het management.
9. Soort productinnovatie
De soort productinnovatie heeft weinig invloed op de timing van productinnovatie. Een nieuw merk of nieuw assortiment zal weliswaar meer overwegingen met zich mee brengen dan een nieuw artikel binnen een bestaand merk of bestaand assortiment, maar doorgaans wordt besloten tot productinnovatie zonder dat afgewogen wordt of het gaat om een incrementele, discontinue verhogende of discontinue inferieure innovatie. Uit de literatuurstudie komt naar voren dat een kleine organische organisatie meer kans van slagen heeft met een incrementele innovatie dan met een discontinue verhogende of discontinue verlagende innovatie (Mann, 2006). Uit het
praktijkresultaat blijkt dat bij VEH hier weinig rekening mee wordt gehouden als het gaat om de timing van productinnovatie. Het risico op het niet slagen van een discontinue innovatie wordt hierdoor vergroot. Bij de seizoenscollectie ligt de score voor de factor „soort productinnovatie‟ wat hoger dan bij de andere productinnovaties omdat de seizoenscollectie het hart van de onderneming is en daar derhalve zorgvuldiger mee om wordt gegaan dan met productinnovaties die niet de core-business betreffen. Als het gaat om het kernassortiment, wordt meer
voorzichtigheid betracht. 10. Grootte van de organisatie
De grootte van de organisatie krijgt een score die goed is voor de tiende plaats en heeft daarmee geen grote invloed op de timing van productinnovatie. Door ondervraagden werd aangegeven dat een verhoging van het aantal mensen in de organisatie kan resulteren in een snellere uitvoering van een productinnovatie; er moet in ieder geval voldoende mankracht zijn. Maar op de timing, het moment van aanvang, van productinnovatie heeft de grootte van de organisatie weinig invloed.
Voor een kleine organisatie ligt het voordeel ook niet in de innovaties zelf, maar in de implementatie, applicatie, differentiatie en adaptatie van deze innovaties (Nelson en Winter, 1982; Dosi, 1988). Volgens Kleinknecht (1989) doen kleine organisaties minder aan innovatie dan grote. De lage score voor de factor „grootte van de organisatie‟ komt overeen met wat in de literatuur wordt verondersteld.
11. Conflicterende markttrends
Conflicterende markttrends hebben weinig invloed op de timing van productinnovatie bij VEH en er wordt binnen VEH niet veel over nagedacht. Het wekt dan ook geen verbazing dat deze factor op één van de laatste plaatsen terecht komt als het gaat om de invloed op de timing van productinnovatie. Als conflicterende markttrends actueel zijn, wordt het bepalen van het moment
~ 45 ~
van starten met een productinnovatie lastiger; als er geen conflicterende markttrends bestaan, wordt het bepalen van dat moment niet lastiger dan het al was. In het onderzoek werden de ontwikkeling van ecologisch verantwoorde katoenproductie en prijsstijgingen genoemd als markttrends. Een productinnovatie zou kunnen zijn dekbedovertrekken geproduceerd met
ecologisch verantwoord verbouwde katoen. Dit ecologisch katoen is duurder dan niet-ecologisch katoen en de prijzen van lonen en brandstof stijgen ook. De conflicterende markttrends bestaan dan dus uit een trend van behoefte om ecologische producten aan te kunnen bieden en een trend van stijgende prijzen. Bij VEH wordt hier niet over gereflecteerd en hoe markttrends ook mogen tenderen, de productinnovatie “wordt toch wel doorgezet” en wordt gezien als een onderbewust overwegen van het management.
Ook deze factor „conflicterende markttrends‟ heeft, net als de factor „soort productinnovatie‟ op de timing van de productinnovatie „seizoenscollectie‟ wat meer invloed dan op de timing van andere productinnovaties omdat de seizoenscollectie van levensbelang is voor VEH.
Uit de literatuur spreekt de gedachte dat deze factor „conflicterende markttrends‟ meer van toepassing is op grotere organisaties die grote, discontinue productinnovaties lanceren. 12. Uitvoerbaarheid van het innovatieproces
De uitvoerbaarheid van het innovatieproces scoort opvallend laag met een twaalfde plaats. De invloed van deze factor is bij de collectie en nachtmode op de Likterschaal in het midden gesitueerd, dus niet veel en niet weinig invloed, en bij de andere productinnovaties ligt de score nog lager. Dit betekent dat de timing van productinnovaties niet sterk wordt beïnvloed door de uitvoerbaarheid van het innovatieproces. Bij de halfjaarlijkse collectie is dit te verklaren doordat het vaststaat dat deze collectie ontwikkeld moet worden, of er nu genoeg tijd, mensen en
middelen zijn of niet. Bij de nachtmode is te zien dat met deze factor toch wat meer rekening wordt gehouden. Bij de badkameraccesoires en golfartikelen wordt bevestigd dat deze
productinnovaties een plotseling en spontaan karakter hebben gehad; er is niet nagegaan wat de onderneming beschikbaar heeft aan tijd, mensen en middelen, maar er is besloten tot deze productinnovaties onder het motto “ gewoon doen en zien hoe het loopt”.
Maar theoretisch gezien is de uitvoerbaarheid van het productinnovatieproces één van de
factoren die het meeste invloed hebben op de timing van productinnovatie. Het is zeer verrassend dat uit het praktijkonderzoek naar voren komt dat deze factor op de éénnalaatste plaats staat. Voor het productinnovatieproces zijn productiemiddelen nodig (mensen, tijd, middelen), toegang tot de markt, een meer ideaal product en een marktvraag. Dit geheel moet gecoördineerd worden. Het al dan niet voorhanden zijn van mensen, middelen en tijd is bij VEH van weinig invloed op de timing van productinnovatie. De productinnovatie wordt wel of niet ingezet, ongeacht beschikbare tijd, mankracht en middelen en ook ongeacht de toegang tot de markt, het hebben van een meer ideaal product en de marktvraag. Vanzelfsprekend is de coördinatie van dit geheel ook niet zwaarwegend. Mann (2006) heeft het hier over essentiële elementen in het
productinnovatieproces; als één van deze elementen ontbreekt, moet niet aan de productinnovatie begonnen worden. De invloed op de timing zou dus erg groot moeten zijn. Echter, bij VEH wordt dat heel anders ervaren. De uitkomst van het onderzoek botst frontaal met wat de theorie leert.