Bijlage A Definities en gehanteerde afkortingen Definities:

Bijlage A Definities en gehanteerde afkortingen

Definities:

Hoofdstuk 1

1. make-to-stock: productie op basis van de verwachte vraag. Gebruikelijk worden de eindproducten op voorraad gelegd voordat ze worden geleverd aan de klant. (Nicholas) 2. assemble-to-order: productie van een grote variatie aan eindproducten uit combinaties van

standaard componenten en tussenproducten die al op voorraad liggen of nog op voorraad komen te liggen. De producten worden daarbij op klantorder gemaakt. (Vollmann)

3. make-to-order: productie op basis van een definitieve bestelling (er wordt pas begonnen met produceren wanneer de klant een order heeft geplaatst).

Deze vorm van productie wordt vaak toegepast in situaties waarbij sprake is van oneindige productconfiguraties en waarbij men tracht zoveel mogelijk maatwerk te leveren. Ruwe materialen liggen voorafgaand aan productie op voorraad όf worden ingekocht nadat de klant zijn order heeft geplaatst. (Vollmann)

4. engineer-to-order: Het eindproduct is klantspecifiek. Kenmerkend voor deze productiesituatie is dat ook het ontwerpproces onderdeel uit maakt van de klantordercyclus. Klantspecifieke onderdelen worden eerst ontworpen en ontwikkelt, voordat ze daadwerkelijk in productie worden genomen. Veelal zijn dit flexibele productiesituaties die zich laten kenmerken door een hoge materiaal- en capaciteitscomplexiteit. (Wijngaard)

Hoofdstuk 2

5. productieplan: dit plan legt (mogelijk op basis van voorspellingen) vast wat er wanneer geproduceerd moet worden aan eindproducten en rekent vervolgens uit wanneer halfproducten gemaakt en materialen en componenten besteld moeten worden. (Wijngaard)

6. material requirements planning: uitgaande van een voorspelling van de vraag naar eindproducten beoogt het MRP system uit te rekenen wanneer halffabrikaten gemaakt en wanneer materialen en grondstoffen besteld moeten worden. (van Goor)

7. veiligheidsvoorraad: extra voorraad tussen de opeenvolgende trajecten van het productieproces maakt het mogelijk dat men de productie in het volgende traject al kan starten voordat de productie in het vorige al klaar is. (Wijngaard)

8. veiligheidstijd: aan de productieafdelingen (en aan de inkoop) wordt een kleinere doorlooptijd gevraagd dan in de MRP-berekeningen wordt gehanteerd. Dit verschil wordt dan binnen de fabriekslogistiek in reserve gehouden. (Wijngaard)

9. onderhanden werk: materialen in bewerking + materialen die voor een werkstation liggen te wachten op bewerking. (van Goor)

10. bestelpuntmethode: bestellingen worden uitgegeven indien de economische voorraad onder het bestelniveau ligt. De economische voorraad is hierbij de aanwezige fysieke voorraad plus de eventuele reeds uitstaande bestellingen, minus dat deel van de voorraad dat gereserveerd is voor klantorders. Het bestelniveau is hierbij het criterium voor de beslissing of men wel of niet gaat bestellen. (Wijngaard)

11. verspilling: iedere activiteit binnen het productieproces dat geen waarde toevoegt aan het eindproduct, bezien vanuit het perspectief van de klant. (Heizer)

12. earliest due date (EDD): orders worden verwerkt in volgorde van niet-dalende orderleverdata. Hierbij krijgt de order met de eerstkomende deadline de hoogste prioriteit. (Wijngaard) 13. shortest processing time (SPT): de hoogste prioriteit wordt toegekend aan de orders met de

kortste bewerkingstijd (“kortste bewerkingstijd eerst”). SPT minimaliseert de gemiddelde doorlooptijd door een volgorde te kiezen waarbij de bewerkingtijden voor orders in een monotoon niet-dalende rij zijn gerangschikt. (Wijngaard)

14. least slack (LS): de hoogste prioriteit wordt toegekend aan de order met de kleinste slack (kiezen van het proces dat de minste “vrije tijd” over heeft). Slack is hierbij de orderlevertijd

(due date) minus de beschikbare bewerkingstijd (inclusief setuptijd) op een benodigd werkstation. (Hopp & Spearman)

15. shortest setup time (SST): de hoogste prioriteit wordt toegekend aan de orders met de kortste omsteltijd (Suri)

16. service level: de fractie van de vraag die niet uit voorraad geleverd kan worden (Silver)

Hoofdstuk 4

17. lead time reductie: de snelheid waarin een bedrijf in staat is om in te kunnen springen op de verandering in de marktvraag teneinde daarmee concurrentievoordeel te behalen. Het betreft hier de tijd tussen het klantordermoment en het levermoment aan de klant (Suri)

Gehanteerde afkortingen:

CAD: Computer Aided Design CAM: Computer Aided Manufacturing CM: Cellular Manufacturing

CONWIP: Constant Work-In-Process

DRP: Distribution Requirements Planning EDD: Earliest Due Date

EMQ: Economic Manufacturing Quantity EOQ: Economic Order Quantity

ETO: Engineer-to-order FOQ: Fixed Order Quantity

HL/MRP: High Level Material Requirements Planning JIT: Just-in-time

LFL: Lot-for-lot LS: Least Slack

MPS: Master Production Schedule MRP: Material Requirements Planning MTO: Make-to-order

MTS: Make-to-stock OHW: Onderhanden werk

POLCA: Paired-Cell Overlapping Loops of Cards with Authorization PRP: Project Requirements Planning

QRM: Quick Response Manufacturing RCCC: Rough Cut Capacity Check SFC: Shop Floor Control SPT: Shortest Processing Time SIC: Statistical Inventory Control SST: Shortest Setup Time VC: Variatie coëfficiënt

Bijlage B Toelichting transport- en productiekanbansysteem

Wanneer een voorraadunit van een bepaald onderdeel (of materiaalsoort) wordt aangebroken (werkstation i + 1), wordt de hieraan bevestigde transport kanban losgemaakt. Deze kaart wordt vervolgens op een centraal punt (mailbox T) bij het werkstation gehangen όf gelijk teruggebracht naar het voorraadpunt van het producerende werkstation stroomopwaarts (werkstation i). Dankzij de specificaties op de transport kanban weet de material handler (of operator van werkstation i) welke materialen vervolgens benodigd zijn όf om welk type werkstation stroomopwaarts het gaat.

Via de transport kanban krijgt werkstation (i) de opdracht om een nieuwe hoeveelheid onderdelen te produceren en deze voorraad vervolgens weer te retourneren aan het afnemende werkstation stroomafwaarts (i + 1). Een belangrijke voorwaarde is dat transport verboden is zolang er geen kanban bevestigd is. Zo wordt voorkomen dat het producerende werkstation onderdelen naar het afnemende werkstation stuurt, terwijl dit afnemende werkstation daar nog geen behoefte aan heeft.

Wanneer de voorraadunit bij werkstation i + 1 leeg is dan wordt deze door de material handler verplaats naar werkstation i stroomopwaarts.

Vanaf dit moment herhaalt het proces zich opnieuw: een nieuwe voorraadunit wordt aangebroken op werkstation i + 1 en de daaraan bevestigde transport kanban wordt losgemaakt en weer naar de betreffende mailbox gebracht.

Productie Kanban systeem

Bij het verbruiken van onderdelen op station i + 1 wordt de transport kanban verwijderd van de volle voorraadunit en geplaatst in de daarvoor bestemde transport kanban mailbox (T). Op basis van de vermelde specificaties brengt de material handler de transport kanban vervolgens naar het juiste werkstation stroomopwaarts (i). Daarnaast neemt de material handler een lege voorraadunit (afkomstig van werkstation i + 1) mee.

i + 1 T P i i + 1 i + 1 T i + 1 i T i + 1 T

De material handler verruilt de productie kanban die bevestigd zit aan een volle voorraadunit in werkstation i voor de inmiddels gearriveerde transport kanban en stopt de productie kanban vervolgens in de daarvoor bestemde mailbox (P).

Vervolgens blijft de lege voorraadunit op werkstation i achter en neemt de material handler een volle voorraadunit (inclusief transport kanban) mee naar het werkstation stroomafwaarts (i + 1).

De productie kanban die zich bevindt in de mailbox geeft autorisatie aan werkstation i om te beginnen met de productie van een nieuwe serie onderdelen (in elk geval voldoende onderdelen om daarmee een lege voorraadunit te kunnen vullen). Een operator van werkstation i neemt de productie kanban uit de mailbox en bevestigd deze aan een lege voorraadunit.

Ondertussen wordt de bovenstaande procedure ook toegepast bij alle andere opeenvolgende werkstations elders in de productieketen.

P: Mailbox Productiekanbans T: Mailbox Transportkanbans

Transportkanban Productiekanban Materiaal

Volle voorraadunit + kaart Kaartstroom Lege voorraadunit i + 1 i P T i _{i + 1} T P i + 1 i P T

LT = P + C = [S + B + (W

+ W

)] + [C

+ C

]

4. 2.

Bijlage C Toelichting op productietijd en interne verplaatsingstijd

De productietijd kan worden gezien als de totale tijd om een order te voltooien en omvat omsteltijd (S), bewerkingstijd (B) en geplande wachttijd (W).

Hierbij bestaat de geplande wachttijd uit:

1. de wachttijd (= Wk) van de kanban kaart bij het werkstation die de order moet gaan

produceren (in onderstaande figuur is dit werkstation i). Deze wachttijd betreft vaak het wachten van de kanban kaart in de mailbox (1. in de onderstaande figuur) totdat deze kan worden gekoppeld aan een gevulde voorraadunit, het moeten wachten op de benodigde materialen/onderdelen of het wachten op het vrijkomen van een machine (machine-setups). 2. de wachttijd (= Wb) van een reeds geproduceerde batch (2. in de figuur), voordat deze

verplaatst wordt naar de inbound inventory van het afnemende werkstation stroomafwaarts. De interne verplaatsingstijd is de tijd die benodigd is om:

2. de opdracht tot aanvulling te verplaatsen (= Co). Dit betreft het verplaatsen van een lege

voorraadunit van werkstation i + 1 naar het werkstation i stroomopwaarts (3. in de figuur). 3. de tijd die benodigd is om de orders (bewerkte materialen in de voorraadunit; 4. in de figuur)

te verplaatsen naar het werkstation stroomafwaarts (= Cm).

1.

Bovenstaande resulteert in de volgende formule voor het bepalen van de doorlooptijd (LT) van een kanban kaart1:

1

Onderzoeksverslag voor Ontwerppraktijk, Pullbeheersingssystemen bij Draka Emmen, Rug, november 2001, pp. 23-24

i + 1 i

Bijlage D Polca informatie bulletin

Let’s Polca !

A. Introductie Polca als hybride Material Control Systeem

Voor een effectieve beheersing van de materiaalstromen in een productieomgeving met een hoge variëteit aan klantspecifieke eindproducten en continu wisselende vraag is er een nieuwe strategie ontwikkeld die toepassingen van zowel MRP (push) als Kanban (pull) combineert. Deze strategie, genaamd Polca (Paired-Cell Overlapping Loops of Cards with Authorization), is interessant voor tal van productiebedrijven die zich in deze dynamische productieomgeving begeven. Polca stelt deze organisaties namelijk in staat concurrentievoordeel te behalen middels het leveren van maatwerkproducten met korte lead times.

Het Polca systeem werd in 1998 geïntroduceerd door de Amerikaanse wetenschappers Suri en Krishnamurthy en past binnen de strategie die zich bezig houdt met “Quick Response Manufacturing” (QRM). De drijfveer voor QRM principes (en dus ook Polca) is totale lead time reductie in alle opzichten binnen de organisatie. QRM gaat hierbij verder dan de traditionele JIT/Lean principes en biedt meer mogelijkheden voor kwaliteitsverbetering en kostenreductie!

Uit diverse onderzoeken bij Amerikaanse productiebedrijven is gebleken dat inzet van Polca leidt tot diverse operationele verbeteringen (Suri, 1998). Zo kan men flexibeler omgaan met de benutting van de beschikbare productiecapaciteit, zullen er minder tussenvoorraden ontstaan en als gevolg daarvan wordt de hoeveelheid onderhanden werk tot een minimum beperkt.

Algemene beschrijving Polca

Net zoals bij traditionele Kanban systemen maakt Polca gebruik van autorisatiekaarten ofwel de zogenaamde Polca kaarten. Deze kaarten zijn enkel toegewezen aan één paar (opeenvolgende) productiecellen. Dit in tegenstelling tot de kaarten binnen het Kanban systeem, deze zijn specifiek gebonden aan één bepaald product. Waar de Kanban kaart een signaal is voor vervanging van de voorraad geeft een teruggekeerde Polca kaart, afkomstig van de stroomafwaartse cel, juist een signaal dat daar capaciteit beschikbaar is gekomen en nieuwe productieorders mogen worden vrijgegeven in de stroomopwaartse cel. Om de doorloop van materialen (interne productieorders) te beheersen en om uiteindelijk te kunnen voldoen aan de beoogde levertijd vindt autorisatie plaats door middel van een High Level MRP systeem (HL/MRP). Deze autorisatie heeft slechts betrekking op de materiaalstromen tussen cellen.

Hiermee geeft Polca iedere cel de mogelijkheid zelf te bepalen hoe er intern wordt geproduceerd en op welke wijze materiaalstromen binnen de cel worden georganiseerd. Dit is het grote verschil met traditionele pull/Kanban systemen; Polca past juist extra flexibiliteit in! Tegelijkertijd vereist het Polca systeem een interactie- en communicatieniveau tussen de cellen, dat vooruitstrevender is. Hiermee stijgt de druk om te produceren en wordt de effectiviteit van de materiaaldoorstroom bevorderd. B. Welke type productiebedrijven zijn geschikt voor Polca?

Polca kan worden geïmplementeerd indien productiebedrijven voldoen aan een aantal basiskenmerken of indien raakvlakken zijn met deze basiskenmerken:

• Opstelling van opeenvolgende “productiecellen” die elk een vast onderdeel van het productieproces kunnen vertegenwoordigen;

• Individuele klantgerichte orders die worden gerealiseerd middels een combinatie van de voor die order geschikte reeks fabricagecellen;

• Aanwezigheid van logistieke parameters binnen de afzonderlijk cellen voor het vaststellen van autorisatietijden in HL/MRP. Belangrijk is inzicht in de celdoorlooptijden en capaciteitsbenutting. C. Voordelen Polca ten opzichte van Pull (Kanban)

1. In tegenstelling tot traditionele pull/Kanban systemen is Polca in staat om capaciteitsfluctuaties op korte termijn beter te managen. Zo kan een productieorder pas worden vrijgegeven in een cel stroomopwaarts indien capaciteit beschikbaar is gekomen in de afnemende cel stroomafwaarts. Indien de capaciteit voor de cel stroomopwaarts niet toereikend is, dan kan beter worden begonnen met de bewerking van een andere order, waarvoor elders (in een andere cel stroomafwaarts) wél capaciteit beschikbaar is gekomen. Gebrek aan capaciteit in de cellen leidt namelijk tot extra voorraadvorming in het systeem.

2. De teruggekeerde Polca kaart geeft een signaal af dat verklaart dat stroomafwaarts in de keten capaciteit is vrijgekomen. De kaart kan echter niet bepalen welke de volgende productieorder is die moet worden vrijgegeven. Om deze beslissing te kunnen nemen maakt Polca gebruik van het HL/MRP systeem. Indien productieorders niet zijn geautoriseerd, dan wordt ook niet overgegaan tot productie, ondanks de aanwezigheid van een Polca kaart. Bij Polca worden dus geen producten gemaakt vanwege een pull signaal, maar omdat er expliciet vraag naar is (klantvraag). Ook hiermee voorkomt men groei van onnodige tussenvoorraden en bijbehorende onderhanden werk.

3. De Polca kaarten zijn niet gekoppeld aan genummerde productonderdelen, maar slechts aan specifieke orders gedurende bewerking in 2 opeenvolgende (gerelateerde) cellen. Zodoende ontstaat geen wildgroei aan voorraden voor productiebedrijven die te maken hebben met een hoge variëteit aan producten of onderdelen.

4. Pull systemen zijn gericht op het in evenwicht brengen van alle activiteiten, zodanig dat de bottleneck minder wordt belast. Dit is bij productieomgevingen met een hoge variëteit aan producten en dus uiteenlopende bewerkingsmogelijkheden onmogelijk. Men kan de verschillende doorlooptijden en benodigde capaciteiten voor de cellen wel voorspellen, maar men kan de variëteit tussen de individuele productieorders niet voorspellen. Het Polca systeem biedt meer flexibiliteit en is juist gericht op het traceren van bottlenecks en “verzachten” van de belasting op de bottlenecks. Dit kan worden gerealiseerd omdat er gebruik wordt gemaakt van een zogenaamde “Polca loops” over de twee cellen. Door de loops dus langer te maken (in tegenstelling tot Kanban) functioneren nieuwe toegevoegde productieorders binnen de loop als een soort buffer. Hiermee kunnen variaties in de vraag uiteindelijk worden geabsorbeerd. Er wordt dus een situatie gecreëerd waarbij de capaciteit van een cel optimaal wordt afgestemd op de bestaande product mix. Bij het bovenstaande zijn 2 factoren belangrijk:

• Er is sprake van from-to-relaties tussen de cellen;

• Iedere cel is gekoppeld aan een gelimiteerd aantal andere cellen, waardoor interactie tussen deze cellen onderling effectiever gemanaged kan worden.

E. Onderzoek naar Polca

De Polca theorie zoals deze is ontwikkeld door Suri en Krishnamurthy is innovatief en biedt toekomstperspectief voor Nederlandse productiebedrijven. Gedurende het verrichte vooronderzoek is duidelijk geworden dat Polca een op de praktijk gericht concept is, maar dat het nog te weinig is geïmplementeerd bij Nederlandse bedrijven. Om deze reden is er behoefte aan een nader uit te voeren praktijkonderzoek. De achtergrond voor dit onderzoek wordt gevormd door een tweetal zaken:

1. Het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van het Polca systeem op zich;

2. Het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van een “Polca Scanning Tool” voor Nederlandse productiebedrijven.

F. Participerende productiebedrijven

Het doel van dit onderzoek (uitgevoerd binnen clusters Ontwerp Productiesystemen & Productie-management) is om meer inzicht te krijgen in de theoretische achtergronden van Polca én om (in samenwerking met enkele participerende productiebedrijven) de praktische toepassingsmogelijkheden van het model te verkennen.

Voor participerende bedrijven biedt dit onderzoek de mogelijkheid om op korte termijn inzicht te krijgen in hoeverre Polca geschikt is als toekomstig Material Control Systeem. Daarbij wordt middels een “Polca Scanning Tool” inzicht gegeven in de toepassingsmogelijkheden van Polca. De genoemde clusters binnen de RuG zien de samenwerking als een mogelijkheid om meer zicht te krijgen op de praktische toepasbaarheid van de Scanning Tool en het Polca systeem op zich.

Inhoudelijk komt dit neer op enkele fabrieksbezoeken, waarbij gesproken wordt met interne verantwoordelijken en betrokkenen vanuit het productieproces. Om inzicht te krijgen in de implementatiemogelijkheden voor Polca zal gebruik worden gemaakt van diverse observatie technieken. Het doorlichten van het productieproces of een onderdeel daarvan staat daarbij centraal. Voordeel voor participerende productiebedrijven:

• Verkrijgen van een vrijblijvende inschatting van besturingsmogelijkheden volgens Polca of aanverwante material control systemen, zoals Kanban, MRP of Conwip;

• Mogelijkheid tot kennisuitwisseling met het cluster OPS op het gebied van Polca en aanverwante productiesystemen.

Nadere informatie:

Cluster Ontwerp Productiesystemen (OPS), RuG Contactpersoon: Jacob Pieffers (afstudeerfunctie) Tel.: 050-3633921 (secretariaat OPS)

E-mail: g.j.pieffers@student.rug.nl Dr. Martin Land (cluster Productiemanagement) Dr. Jan Riezebos (cluster Ontwerp Productiesystemen)

Bijlage E Case studie: onderzoeksvragen algemeen

1. Hoe kan de organisatie worden beschreven lettend op de volgende aandachtspunten? a units/afdelingen

b aantal medewerkers

c type producten (productlijnen)

d gehanteerde strategieën ten aanzien van voortbrengingsproces

2. Hoe kan de omgeving worden beschreven lettend op de volgende aandachtspunten? a afzetmarkten

b type klanten (industrieën) 3. Hoe wordt de organisatie getypeerd?

- procesgewijze fabricage - massa fabricage

- seriegewijze fabricage

- projectgewijze fabricage [check harde voorwaarde] 4. Lettend op KOOP; hoe kan de productieomgeving worden gekarakteriseerd?

- make-to-stock - make-to-order - assemble-to-order

- engineer-to-order [check harde voorwaarde]

2 PRODUCTASSORTIMENT EN MARKTVRAAG

Producten

5. Welke type producten worden geproduceerd/geassembleerd? - simpele producten (geleverde materialen van leveranciers) - relatief complex (geassembleerde componenten) - installaties

6. Zijn er duidelijke productlijnen (productfamilies) aanwezig? (Zo ja, welke?)

7. Productcomplexiteit: uit hoeveel componenten bestaan de producten gemiddeld? 8. Hoe ziet het productontwerp eruit?

- gestandaardiseerd (BOM kent veel gelijkwaardige componenten) - modulair (BOM is opgebouwd uit bestaande subsystemen)

- klantspecifiek (wijzigingen kunnen doorbrengen in vaste productconfiguratie) 9. Hoeveel invloed hebben de klanten op het ontwerpproces?

10. Hoeveel eindproducten zijn er in totaal of per productlijn? (Aantal artikelnummers)

11. Hoeveel productitems of componenten zijn te onderscheiden? (Aantal itemcodes)

Vraag vanuit de markt

12. Hoe groot is de jaarlijkse vraag naar eindproducten? [check harde voorwaarde] 13. Hoe groot zijn de schommelingen in het aantal te produceren eindproducten (of orderregels)

voor een aantal achtereenvolgende perioden (weken/maanden)?

[check harde voorwaarde]

3 PRIMAIRE PRODUCTIEPROCES

Productieproces op fabrieksniveau

14. Hoe ziet de productiestructuur eruit op fabrieksniveau? a onderscheid productieafdelingen/cellen

b productie lay-out

c relaties tussen productieafdelingen/cellen” [check harde voorwaarde] (sequentiële/simultane/latente relaties)

15. Hoe is intern transport van uitgangsmateriaal, onderdelen en halffabrikaten geregeld? Productieproces op afdelingsniveau

16. Hoe ziet de productiestructuur eruit op afdelingsniveau, lettend op de volgende aandachtspunten:

a bewerkingsmomenten (type werkstations)

b achtereenvolgende bewerkingsstappen en activiteiten

c materiaalstromen en productroutings tussen diverse werkstations d aantal gelijksoortige werkstations

17. Hoe zijn de materiaalstromen georganiseerd? - convergent

- divergent

- doorkruisend/netwerkstructuur

18. Wat is de regelmaat van de materiaalstromen - continue

- discontinue

19. Zijn er bottlenecks en wat is oorzaak?

20. Kunnen maatregelen worden genomen om de capaciteit op de bottleneck te balanceren? Zo ja welke?

21. Hoe zijn de voorraadposities georganiseerd? a centraal magazijn

b centrale voorraadplaatsen op afdelingsniveau c inbound/outbound voorraadpunten bij werkstations

Productiecellen en zelfsturende teams

22. Hoeveel “productiecellen” zijn er te onderscheiden?

a vormen de geïdentificeerde “cellen” een vast onderdeel van het productieproces? [check harde voorwaarde] b zijn er zeldzame relaties aanwezig tussen “cellen”?

23. Hoe is de samenstelling van “productiecellen”? a aantal lokaal georganiseerde werkstations? b universeel inzetbare werkstations?

24. Hoeveel productroutings zijn te onderscheidden? 25. Welke zijn de belangrijkste hoofdproductstromen? Productieflexibiliteit

26. Wordt er gewacht met produceren totdat de ideale productieroute is bepaald? 27. Is het mogelijk productieflexibiliteit te creëren?

a kan men binnen (of tussen) cellen flexibel kan omgaan met de inzet en bewerkingsvolgordes van productieorders?

b maakt men gebruik van zelfsturende teams (taken, vrijheden, flexibiliteit et cetera.)? c zijn de operators/teams multifunctioneel inzetbaar?

4 MATERIAALBEHEERSING

Algemeen

28. Welke externe bevoorradingsmethoden (inkooporders) worden gehanteerd? (Hoe komen materialen te beschikking in het centrale magazijn?)

- MRP (vaste bestelhoeveelheden EOQ/lot-for-lot - JIT

- SIC - anders

29. Welke interne bevoorradingsmethoden worden gehanteerd? (Hoe komen materialen ter beschikking op de productievloer?)

- Kanban/2-bin - MRP - anders

30. Hoe worden productieorders gegenereerd? - klantorders worden direct inplannen - klantorders clusteren

- anders

31. Worden optimale bestelgroottes bepaald?

(Zo ja, hoe worden deze gegenereerd/samengesteld?) MRP

32. Wat is de output van planningsactiviteiten? - MPS

- Gedetailleerde materiaalplanning (MRP 1) - Capaciteitsplanning (MRP 2)

33. Op basis van welke informatie worden materialen ingekocht? - reeds vastgelegde klantorders (harde reserveringen)

- voorspellingen (hoe voorspelbaar is de vraag? Lange of korte termijn?) - anders

Productieplannen

34. Zijn de productielijsten samengesteld op basis van: a release data

b routingvolgorde

c werkinhoud (bewerkingstijden) Kanban (indien aanwezig)

35. Hoe is het Kanban systeem georganiseerd (algemene beschrijving)? 36. Welk signaal bepaald de aanvulling van voorraden?

37. Is het voorraadniveau duidelijk gekoppeld aan een vast aantal kanban kaarten?

5 LOGISTIEKE PARAMETERS

Logistieke parameters

38. Hoe groot is de gemiddelde productielevertijd (ofwel materiaaldoorlooptijd)? 39. Is er inzicht in de doorlooptijden op machineniveau en celniveau?

[check harde voorwaarde] 40. Hoe betrouwbaar zijn de productdoorlooptijden?

(betrouwbaar – redelijk betrouwbaar – onbetrouwbaar)

41. Hoe groot (indicatie in procenten) zijn de gemiddelde bezettingsgraden op de verschillende

resource /”cellen”? [check harde voorwaarde]

42. Hoe betrouwbaar zijn de bezettingsgraden? [check harde voorwaarde] (betrouwbaar – redelijk betrouwbaar – onbetrouwbaar)

Bijlage G Ontwerp Polca Scanning Tool

Polca Scanning Tool

Inleiding: Doel van de Scanning Tool

Deze Polca Scanning Tool maakt het mogelijk om op korte termijn te onderzoeken in hoeverre een productiebedrijf klaar is voor implementatie van Polca. Het instrument kan worden beschouwd als praktisch hulpmiddel voor het verkennen van de basisvoorwaarden voor implementatie van Polca en de bedrijfsspecifieke omstandigheden die bij implementatie van Polca belangrijk zijn. De Scanning Tool is zodanig samengesteld dat tijdens de verkenning van de implementatiemogelijkheden van Polca geen cruciale zaken over het hoofd worden gezien.

De Scanning Tool bestaat uit 5 fasen. Per fase staan een aantal stappen beschreven, welke in de vermelde volgorde dienen te worden uitgevoerd. Een afzonderlijke stap (•) kan een vraag betreffen, waarop een antwoord dient te worden gevonden, óf een handvat zijn, waarmee tijdens verkenning rekening mee dient te worden gehouden. Elke geformuleerde stap wordt kort toegelicht.

Verwacht wordt dat de gebruiker van deze Tool op de hoogte is van de algemene principes en uitgangspunten van Polca (zie eventueel: hoofdstuk 5 uit “Let’s Polca?”)

Fase 1: Vaststellen doelstelling Polca

• Voor welke problemen t.a.v. het productieproces biedt Polca duidelijk een oplossing? • Wat is de achtergrond van deze problemen?

Deze stappen zijn gericht op het achterhalen van de problemen waarmee de organisatie te maken heeft in de aansturing en beheersing van materiaalstromen en waarvoor Polca uiteindelijk een oplossing kan zijn. Het inzichtelijk maken van deze problemen en de achtergrond ervan biedt uitkomst voor het nader te ontwerpen Polca-raamwerk (zie Fase 4).

• Wat zijn de belangrijkste doelstellingen voor implementatie van Polca?

Het voor ogen hebben van realistische managementdoelstellingen draagt bij aan het creëren van draagvlak bij betrokken verantwoordelijken (management). Tevens kan hiermee het nut van (een eventuele) Polca implementatie op eenduidige wijze worden gecommuniceerd richting betrokkenen (materiaalplanners, teamleiders, logistieke medewerkers,...).

• Hoe kunnen de prestaties van Polca meetbaar worden gemaakt?

Ter evaluatie van het Polca systeem is het nuttig alvast inzicht te hebben in de belangrijkste prestatie-indicatoren van Polca. (bijvoorbeeld: leverbetrouwbaarheid, doorlooptijd- en voorraadreductie).

Fase 2: Identificatie van Polca-cellen

Deze fase is geen check, maar is juist gericht op het achterhalen van productiecellen die specifiek voor het Polca systeem bedoelt zijn. Het vroegtijdig opsporen van “Polca-cellen” is noodzakelijk voor de uitvoering van de stappen uit fasen 3, 4 en 5.

Er is sprake van een “Polca-cel indien deze:

1. is samengesteld uit één of meerdere lokaal georganiseerde machines/werkstations of een hele productieafdeling ten behoeve van een bepaald type bewerking (richtlijn 1);

2. gerelateerd is aan één of meerdere producerende en/of afnemende “Polca-cellen” (richtlijn 2); 3. verantwoordelijk is voor de bewerking van een productfamilie of een familie onderdelen of

halffabrikaten (richtlijn 3).

Fase 3: Checken van de basisvoorwaarden

Realisatie HL/MRP

• Zijn de gemiddelde doorlooptijden van de “Polca-cellen” betrouwbaar genoeg voor het realiseren van een HL/MRP systeem?

Voor de samenstelling van een adequaat HL/MRP systeem dienen de gemiddelde doorlooptijden, van alle geïdentificeerde “Polca-cellen” uit fase 2, betrouwbaar te zijn. De gemiddelde doorlooptijden dienen zodanig gekozen te worden, dat er genoeg ruimte is om alle mogelijke ordervarianten tijdig af te leveren. (De interne levertijden van alle ordervarianten dienen dus kleiner te zijn dan deze geplande celdoorlooptijd.)

• Zijn de huidige productielijsten geschikt voor Polca?

Celgebonden productielijsten dienen zodanig te worden samengesteld, dat het voor operators relatief eenvoudig is om:

1. autorisatietijden van verschillende productieorders af te lezen of te communiceren;

2. te bepalen welke “Polca-cel” in de productieroute de volgende is (de productielijsten moeten dus communiceren binnen welke Polca loops de cel zich bevindt);

3. de werkinhoud per productieorder te bepalen. (Een geschikte eenheid is bijvoorbeeld de bewerkingstijd in minuten/uren. Deze werkinhoud kan bij implementatie van Polca worden gebruikt voor de berekening van een geschikte kwantiteitseenheid voor Polca kaarten.)

Capaciteitsbeheersing

• Check de betrouwbaarheid van het capaciteitsplan, door gegevens te verzamelen over gemid-delde bezettingsgraden* van de productiecellen.

Voor optimale prestaties van de Polca loops (ofwel de beschikbare capaciteit van 2 opeenvolgende cellen) kan worden uitgegaan van een bezettingsgraadnorm die ligt tussen 30-80%. Toelichting: - Polca zorgt er voor dat de aanwezige capaciteit van de cellen optimaal wordt ingezet voor productie,

maar indien de gemiddelde bezettingsgraden juist laag zijn (< 30%), dan biedt Polca weinig uitkomst. Capaciteit is immers altijd voorhanden en orders kunnen gemakkelijk doorstromen;

- Indien de gemiddelde bezettingsgraad juist te hoog wordt (>80%), dan is theoretisch gezien de kans groot dat dit een negatieve invloed heeft op de doorlooptijd van productieorders.

• Kunnen capaciteitsmaatregelen worden genomen?

Ter verbetering van de prestaties van eventuele aanwezige capaciteitsbottlenecks (cellen met een bezettingsgraad > 80%) kan de organisatie overwegen corrigerende capaciteitsmaatregelen te nemen. Geschikte maatregelen zijn:

- het vroegtijdig plannen van strategische overcapaciteit in MRP;

- multi-inzetbaarheid van medewerkers (medewerkers aansturen op basis van de vraag); - tijdelijke uitbreiding van de capaciteit d.m.v. overwerken.

*

Onder “bezettingsgraad” wordt verstaan:

de verwachte waarde van het quotiënt van de gevraagde capaciteit (op basis van bewerkingstijd in uren) en de beschikbare capaciteit (normale capaciteit van cellen in uren/week).

• Elke “Polca-cel” dient gerelateerd te zijn aan één of meerdere andere cellen.

Voor het plannen van de Polca loops (zie fase IV) is het noodzakelijk dat elke cel gerelateerd is aan minimaal één andere cel in het productietraject.

Fase 4: Ontwikkeling van het Polca-raamwerk

Ontwerp Polca-raamwerk

Dit raamwerk kan worden gebruikt als bril waarmee naar het huidige productieproces wordt gekeken en komt tot stand via het:

• In kaart brengen van de relevante “Polca-cellen” en de bijbehorende from-to-relaties; De lay-out van dit raamwerk dient zodanig gekozen te worden, dat het mogelijk is om de belangrijkste relaties tussen cellen op te sporen. Een techniek hiervoor is het rangschikken van de geïdentificeerde “Polca-cellen” in de opeenvolgende productiestadia (stroomopwaarts → stroomafwaarts)

• In kaart brengen van de belangrijkste productroutings;

Een routing betreft hier de volgorde waarin cellen moeten worden aangedaan voor de productie van een specifieke order. De belangrijkste routings kunnen worden vastgesteld door gebruik te maken van de gegevens uit het plannings- en informatiesysteem (MRP). De gevonden routings kunnen vervolgens worden gebruikt voor het plannen van de Polca loops (zie hieronder).

• Zijn storende productroutings aanwezig?

Dit betreft de aanwezigheid van productstromen, die tot stand komt via bewerking op slechts één cel. Voor het creëren van stabiele Polca loops is het noodzakelijk dat men inzicht heeft in het aantal producten dat tot stand komt via dergelijke routings (zie fase 5 voor nadere toelichting hierop).

Plannen van de Polca Loops

• Creëren van functionele Polca loops

Door gebruik te maken van het ontworpen raamwerk kan worden gezocht naar oplossingen voor de beschreven problemen uit fase 1. Om hiertoe te komen dienen de Polca loops zodanig ingericht en gepland te worden, dat de aansturing en beheersing van de materiaalstromen tussen cellen kan worden verbeterd. (De Polca loops dienen hiermee een bijdrage te leveren aan de realisatie van de geformuleerde doelstellingen uit fase 1.)

Dit volledige raamwerk dient vervolgens als basis voor het verkrijgen van inzicht in de effectiviteit en toepasbaarheid van het Polca systeem (zie fase 5).

Fase 5: Beoordeling effectiviteit van Polca.

Indien wordt voldaan aan de basisvoorwaarden uit fase 3 dan zou implementatie van Polca in principe mogelijk zijn. Om ook nog een uitspraak te doen over de effectiviteit van het ontworpen Polca-raamwerk kan in deze fase worden gecheckt of de organisatie voldoet aan de randvoorwaarden. • Biedt het Polca-raamwerk mogelijkheden voor het creëren van productieflexibiliteit? Onder productieflexibiliteit wordt verstaan: het vermogen van het bestaande productieproces om alternatieve productroutings te creëren, door af te wijken van bestaande productroutings. Het kunnen creëren van productieflexibiliteit draagt bij aan de prestaties van het Polca systeem.

• Doen zich binnen het Polca-raamwerk convergente productietrajecten voor? Convergente productietrajecten leveren namelijk een belangrijke beperking op voor Polca.

Convergentie ontstaat in geval van assemblage. Hierbij zijn veelal meerdere halffabrikaten en onderdelen nodig (afkomstig van meerdere producerende cellen) voor één bepaalde assemblage (dus één afnemende cel). De Polca loops bieden in deze situatie geen oplossing voor vrijgave van de juiste typen en aantallen componenten in de producerende cellen. Om dit toch mogelijk te maken dient de organisatie te beschikken over een geschikt informatieplan (bijvoorbeeld aansturen vanuit MRP). • Is het mogelijk om productspecifieke celdoorlooptijden te berekenen?

De effectiviteit van het HL/MRP systeem kan worden gegarandeerd, indien het voor iedere cel mogelijk is productspecifieke autorisatietijden te berekenen. Voor het berekenen van deze autorisatietijden dient men inzicht te hebben in de productspecifieke bewerkings-, wacht- en machine-omsteltijden. Deze doorlooptijden dienen betrouwbaar te zijn en mogen niet al te sterk fluctueren. • Is het mogelijk om productspecifieke inter-celdoorlooptijden te berekenen?

Voor het realiseren van productspecifieke autorisatietijden in HL/MRP dienen niet alleen celdoorlooptijden betrouwbaar te zijn, maar ook de doorlooptijden tussen cellen. (Dit is dus de wachttijd van een order die zich bevindt tussen twee cellen in.)

Stabiele Polca Loops

Stabiele Polca loops worden gerealiseerd dankzij een juiste schatting van het aantal Polca kaarten tussen twee opeenvolgende cellen. Voor het kunnen berekenen van het geschikte aantal kaarten is men afhankelijk van:

• betrouwbare (inter-)celdoorlooptijden; Zie hiervoor de toelichting op de vorige twee stappen.

• betrouwbare voorspellingen van het verwachte aantal orders binnen de geïdentificeerde productroutings;

• betrouwbare voorspellingen van het verwachte aantal orders binnen de storende productroutings.

Voor het creëren van een stabiel Polca loop is het noodzakelijk dat men inzicht heeft in het aantal producten dat tot stand kan komen via storende routings. Het is handig dit aantal mee te nemen in de berekening van het aantal Polca kaarten. Zodoende wordt het totale (verwachte) werkaanbod voor een loop afgestemd op de beschikbare capaciteit binnen de loop (ofwel de capaciteit van twee opeenvolgende cellen).

Indien een van de bovenstaande voorwaarden ontbreekt of blijkt dat hier niet volledig aan kan worden voldaan dan kan de organisatie overwegen deze mee te nemen in een nader te ontwikkelen Polca-implementatieprogramma.