BIJLAGEN
Bijlage 1: Verantwoording theoretisch kader
In deze bijlage wordt nader ingegaan op de reden om voor dit afstudeeronderzoek te kiezen voor de organisatietheorie van Mintzberg.
1. Bepaling onderzoeksvraagstuk
De onderzoeksvraag binnen dit onderzoek, te weten: “Hoe kan op grond van de ervaringen van de adviesgroep Horeca & Recreatie een goede interne research-functie worden opgezet binnen
Hospitality Consultants ?”, richt zich op het vinden van mogelijkheden om de marktkennis die binnen HC in de adviesgroep Horeca & Recreatie aanwezig is, op een zodanige structurele manier ter beschikking te stellen aan alle medewerkers dat synergetische effecten kunnen worden bereikt. Het probleem dat daaraan ten grondslag ligt is namelijk dat de organisatie onvoldoende gebruik maakt van onderzoeksdata en daardoor de kans om
concurrentievoordeel te halen uit onvoldoende benut.
In termen van De Leeuw (1990), is de directie van HC “probleemhebber”, zij zijn immers verantwoordelijk voor het bedrijfsresultaat. Het probleem is bovendien te classificeren als een “organisatieprobleem”. Het probleem van de probleemhebbers (de directieleden) heeft namelijk niet te maken met een individuele of privé situatie, maar met het functioneren van de organisatie.
In zijn probleemhebbers-analyse, definieert De Leeuw (1990) een probleem als een verzameling van drie problemen1, te weten:
• Perceptieproblemen: deze doen zich voor als de probleemhebber een probleem heeft door een vertekend beeld van de werkelijkheid. Dit probleem moet dan worden opgelost door het veranderen van de perceptie van de probleemhebber.
• Doelproblemen: dergelijke problemen ontstaan als de probleemhebber, bijvoorbeeld door onvoldoende zicht op de organisatie en haar functioneren, iets tracht te realiseren dat onmogelijk is of zoveel andere problemen met zich meebrengt dat het beter is om dat doel niet te realiseren.
• Realiteitsproblemen: dit zijn problemen die niet slaan op het vertekende beeld van de werkelijkheid (perceptie) en niet op een doelprobleem, maar dat de oplossing daarvan ligt in het veranderen van de realiteit. De Leeuw (1990) omschrijft dergelijke problemen als besturingsproblemen voor de probleemhebber.
Als wordt gekeken naar het probleem van dit onderzoek, is gebleken dat de
onderzoeksresultaten van de adviesgroep Horeca & Recreatie wel degelijk kunnen bijdragen aan de werkzaamheden van de overige adviesgroepen (en dus geen doelprobleem is).
Vervolgens is ook gebleken dat de verspreiding van dergelijke kennis alleen op informele
basis plaatsvindt en daardoor aan velen ontgaat (dus ook geen perceptieprobleem). Het probleem in dit onderzoek is het beste te typeren als een realiteitsprobleem. Door het
aanpassen van de realiteit (en niet de perceptie of de verwachten daarvan) kan het probleem worden opgelost.
Problemen van het type “perceptie” en “doel” kunnen goed worden benaderd vanuit sociologisch of psychologisch perspectief (bijvoorbeeld als cultuur- of gedragsvraagstuk).
Het vraagstuk in dit onderzoek (realiteitsprobleem) heeft met name betrekking op de organisatiestructuur van HC en kan daarom het beste worden behandeld als een
“structuurvraagstuk”. In dit onderzoek wordt namelijk beargumenteerd dat er binnen de organisatie (adviesgroep Horeca * Recreatie) weliswaar een bron van relevante marktkennis aanwezig is, maar dat deze kennis zich geen weg kan banen in de organisatiestructuur.
2. Contingentiebenadering
Een belangrijke benadering voor het nadenken over organisatiestructuren in relatie tot de omgeving is de Contingentiebenadering. Centraal in deze benadering staat het uitgangspunt dat er niet één juiste organisatiestructuur is, maar dat - afhankelijk van de situatie - de ene organisatievorm grotere kansen op succes biedt, dan een andere vorm. Dit komt voort uit de gedachte dat er factoren zijn in de omgeving van de organisatie waar het geen invloed op uit kan oefenen en waaraan het zich dient aan te passen: de contingentie (of situationele)
factoren (Paul, 1992).
Binnen de Contingentiebenadering zijn meerdere stromingen verenigd. In één van de eerste stromingen, werd de “technologie” als meest belangrijke contingentiefactor gezien voor een organisatie. Zo toonde Woodward (1965) aan dat onder invloed van verschillende soorten technologieën, organisaties grote verschillen in structuur vertoonden. Later lieten Burns &
Stalker (1966) zien dat er twee organisatiestructuren zijn, die elk bij een ander type omgeving behoren: een mechanische, bureaucratische structuur (met veel standaardisatie) voor stabiele omgevingen en een organische structuur (veel onderlinge afstemming) voor een dynamische structuur. Op deze wijze werden er gaandeweg steeds meer contingentiefactoren
geïntroduceerd binnen de contingentiebenadering.
3. Theoriekeuze
Ook Mintzberg is een belangrijke representant van de Contingentiebenadering. Ook hij is van mening dat organisaties een structuur zoeken die past bij hun omgeving (een “fit”
tussen omgeving en structuur).
Mintzberg onderkent, naast de tot dan toe gebruikelijke contingentiefactoren als de technologie en de mate van complexiteit en stabiliteit van de omgeving, ook nog interne factoren als overlegstructuren, omvang en groeperingen binnen de organisatie, alsmede ook aspecten die samenhangen met de diverse machtsposities binnen een organisatie. Juist deze
sociologische en psychologische factoren, als indicatoren voor een organisatiestructuur, zijn een welkome toevoeging aan de contingentiebenadering.
Een ander belangrijke verschil tussen de theorie van Mintzberg en die van zijn voorgangers is gelegen in zijn gedachten over de verdeling en coördinatie van arbeid. Om dit verschil duidelijk te maken, is het goed te bezien wat Mintzberg onder het begrip
organisatiestructuur verstaat. Hij definieert het begrip als “…the sum total of the ways in which an organization divides its labor into distinct tasks and then achieves coordination among them.”
(Mintzberg, 1979). Het verschil met de meer traditionele organisatiekundige inzichten op het terrein van organisatieontwerp zit daar, waar Mintzberg niet langer de arbeidsverdeling vanuit het managementperspectief (bv “span of control”), maar juist de coördinatie van de werkzaamheden als belangrijkste thema naar voren schuift.
De reden om voor dit onderzoek te kiezen voor de organisatietheorie van Mintzberg is dat hij in zijn organisatietheorie zoekt naar een middel om organisatiestructuren zodanig te kiezen dat er een interne consistentie bereikt wordt om te kunnen opereren in de eigen omgeving. Daarbij geeft hij een uitgewerkt analyseplan aan om deze interne consistentie te bewerkstelligen. In die zin geeft hij een logische en gestructureerde opbouw voor het vinden van de juiste structuurconfiguratie van HC.
Een belangrijk kritiekpunt op de contingentiebenadering (en dus ook op de
organisatietheorie van Mintzberg) is het uitgangspunt dat er geen “one best way” bestaat, maar dat er daarvoor in de plaats wel weer een determinisme werd binnengehaald in de vorm van de vijf generieke structuurconfiguraties van Mintzberg (Paul, 1992). Door het aanreiken van hybride configuraties, biedt Mintzberg echter toch voldoende instrumenten om een juiste structuurconfiguratie voor een organisatie te vinden.
Kanttekening bij term
“Facilitaire Horeca”
De term facilitaire horeca is ogenschijnlijk ongelukkig gekozen.
Het suggereert immers een type dienst die in de vertaling van Chase
& Hayes door Broekhuis (1997)
‘facilitair’ wordt genoemd. Dit is niet altijd het geval en volgende uit Chase & Hayes is deze in de loop der tijd, onder invloed van verschillende factoren, aan verandering onderhevig.
Binnen HC is deze term echter reeds ingeburgerd en hij is tevens gebruikt in de communicatie naar externen. In het vervolg van deze scriptie dient de lezer deze nuance met betrekking tot de term
‘facilitaire horeca’ dan ook in het achterhoofd te houden.
Bijlage 2: Begrippen en definities Facilitaire Horeca
In §1.3.3 is reeds een eerste aanzet gegeven voor het uiteenzetten van het verschijnsel facilitaire horeca. Om dit verschijnsel onderzoekbaar te maken, is eerst een nadere blik geworpen geworden op de definiëring van de term ‘facilitaire horeca’. De term kan
opgesplitst worden in twee componenten, te weten ‘horeca’ en ‘facilitaire dienst/produkt’.
Horeca
Bij de definiëring van de component ‘horeca’ kan gebruik worden gemaakt van de criteria die het Bedrijfschap Horeca en Catering (1997) heeft opgesteld. Het Bedrijfschap hanteert deze criteria om te bepalen of een horecabedrijf al dan niet inschrijvingsplichtig is bij het
Bedrijfschap. Deze vier criteria zijn als volgt:
1. Er worden dranken, spijzen, maaltijden en/of logies verstrekt.
2. De verstrekkingen vinden plaats in een ruimte die is ingericht voor gebruik ter plaatse.
3. Er is sprake van dienstverlening.
4. De activiteiten vinden als bedrijf plaats.
Facilitaire diensten
Om te kunnen bepalen of er sprake is van facilitaire horeca, is het goed om eerst in zijn algemeenheid te kijken welke positie een facilitaire dienst inneemt in een organisatie.
Daarvoor kan het artikel over dienstenmarketing van de auteurs Chase & Hayes (1992) worden gebruikt. Chase & Hayes geven in hun artikel een driedeling in het dienstenpakket van een organisatie. Deze driedeling, die men ‘levels of service’ noemt, is als volgt (tussen haakjes de Nederlandse vertaling door Broekhuis, 1997):
• Core services (kerndienst)
• Peripherical services (facilitaire diensten)
• Amenities (ondersteunende diensten)
De auteurs zetten deze drie ‘levels of service’ in hetzelfde artikel als volgt uiteen:
“The core service is the essential set of services the firm must provide in order simply to participate in its market.
Peripheral services are secondary services that facilitate the core service or are expected features of the service bundle.
Amenities are add-ons not essential to providing the core service but might sway a potential customer’s buying decision.”
Op basis van de inschrijving in de Kamers van Koophandel is de kernactiviteit van een organisatie te bepalen.
Moeilijker is de bepaling of facilitaire horecagelegenheden
vallen onder facilitaire diensten (‘peripheral services’) of onder ondersteunende diensten (‘amenities’). Men is geneigd om de facilitaire horecavoorzieningen te scharen onder
ondersteunende diensten. Deze voorzieningen zijn op het oog immers niet noodzakelijk voor het bedrijven van een hoofdactiviteit in de branches. Aan de andere kant zou men zich af kunnen vragen in welke mate de consument deze horecavoorzieningen op basis van gewenning verwacht (‘expected features’) in bedrijven van de te onderzoeken branches.
Redelijkerwijs kan men immers bij een bioscoop een ‘corner’ verwachten, waar men versnaperingen en drankjes kan halen. Ook het ‘La Place’-restaurant in de Vroom &
Dreesmann is inmiddels zo ingeburgerd dat een horecavoorziening in warenhuizen niets nieuws meer is.
Dat de grenzen niet altijd duidelijk zijn, en bovendien nog aan verandering onderhevig zijn, wordt ook door Chase & Hayes onderkend. Zij geven aan dat in het verloop van de tijd, onder zekere omstandigheden, er een ontwikkeling is waar te nemen in het core service, peripheral service en amenities.
“Moreover, in a competitive environment customers’ expectations about service levels tend to escalate: peripheral services become core, amenities become peripheral and new amenities rise to take their place.”
Bovenstaande maakt duidelijk dat het vooraf niet mogelijk is om een geheel sluitende definitie te formuleren van facilitaire horeca. Chase & Hayes geven echter wel
aanknopingspunten om te komen tot een definitie die werkbaar is voor het onderzoek. Men kan namelijk opmaken dat een facilitaire dienst op het moment van meting (ontwikkelingen daargelaten) in ieder geval:
a. een andere dienst betreft dan de kernactiviteit en b. een zekere verwevenheid heeft met de kernactiviteit.
Op basis van de bovenstaande twee punten kunnen een aantal criteria worden
geoperationaliseerd die tezamen met de vier criteria voor ‘horeca’ de definitie van ‘facilitaire horeca’ vormen.
ad a) Een andere dienst dan de hoofdactiviteit
De criteria die hiervoor opgesteld kunnen worden zijn:
1. De organisatie moet in het Handelsregister van de Kamers van Koophandel met een andere hoofdactiviteit staan ingeschreven dan ‘horeca’.
2. Als aanvulling hierop kan vervolgens worden gesteld dat de gegenereerde jaarlijkse omzet uit de facilitaire horecavoorziening niet hoger mag zijn dan 50%
van de totale jaarlijkse omzet (inclusief omzet uit kernactiviteit) van de organisatie.
ad b) Verwevenheid met hoofdactiviteit
Gesteld kan worden dat de verwevenheid van een horecavoorziening met de hoofdactiviteit van een organisatie zowel technisch (of fysiek) als organisatorisch van aard is.
Met technische verwevenheid wordt bedoeld dat de horecavoorzieningen binnen de organisatie niet fysiek gescheiden mogen worden van de hoofdactiviteit(en). De functie van facilitaire horeca, zoals bedoeld in deze context, is immers het ondersteunen van de
hoofdactiviteit. Hiervan kan geen sprake zijn als de horecavoorzieningen zich bevinden in een ander gebouw, los van de hoofdactiviteiten. Als criterium voor de technische
verwevenheid kan dan het volgende worden gesteld:
3. De horecavoorzieningen mogen niet beschikken over slechts een eigen ingang, die vanaf de openbare weg alleen toegang geeft tot de horecavoorziening. De horecavoorziening dient op zijn minst toegankelijk te zijn vanuit de ruimte waar de kernactiviteit wordt bedreven.
De organisatorische verwevenheid betekent dat de horecavoorziening een zakelijke relatie dient te hebben met de organisatie waarvan het de hoofdactiviteit ondersteunt. Het criterium voor organisatorische verwevenheid is dan als volgt worden opgesteld:
4. Het management van de organisatie, of het management van de keten waartoe de organisatie behoort, dient beslissingsbevoegdheid te hebben in de bedrijfsvoering van de horecavoorziening.
De bovenstaande vier criteria gelden voor de bepaling in welke mate een horecavoorziening facilitair is aan de hoofdactiviteit.
