Sturing van operationele processen
Onderzoek naar de structuur en informatieverzorging bij Deelnemerbeheer
M. Niemeijer
Afstudeerscriptie Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde Accountancy
Eerste begeleider: E. Gnirrep Tweede begeleider: M.M. Bergervoet
Groningen, 17 december 2002
pensioenen
Voorwoord
Begin 2001 begon ik aan mijn afstudeeropdracht bij Achmea Pensioenen. Nu ik dit schrijf is het eind mei 2002 en heb ik mijn onderzoek afgerond.
De scriptie die nu voor u ligt is het resultaat van mijn afstudeeronderzoek in het kader van de opleiding Bedrijfskunde aan de RUG. Dit onderzoek zou ik in eerste instantie uitvoeren binnen het projectteam Activity Based Costing. Deze projectgroep was binnen Achmea Pensioenen bezig met het ontwikkelen van een registratiesysteem voor alle Service Units binnen Achmea Pensioenen. Uiteindelijk heb ik na overleg met mijn begeleiders mijn onderzoek gericht op Deelnemerbeheer. Op basis van een aantal probleempunten die door de directie van
Deelnemerbeheer zijn aangedragen, heb ik mijn onderzoek opgezet. In mijn onderzoek heb ik mij gericht op de sturing van de operationele processen op de afdelingen binnen
Deelnemerbeheer.
Deze scriptie en het onderzoek is tot stand gekomen dankzij de hulp van een aantal personen, die ik hierbij wil noemen. Ten eerste wil ik mijn begeleider Gerard Niessen bedanken voor zijn begeleiding gedurende het gehele onderzoek. Hij heeft mij gesteund bij het opzetten van mijn onderzoek zowel in eerste instantie bij het projectteam als vervolgens bij Deelnemerbeheer.
Daarbij wil ik ook de directeur van Deelnemerbeheer en waarnemend directeur van Collectief Pensioen, Ger-Henk van de Meulen, bedanken voor het mogelijk maken van het onderzoek.
Vervolgens wil ik de afdelingsmanagers en alle medewerkers van Deelnemerbeheer bedanken voor hun hulp en medewerking.
Tot slot bedank ik mijn eerste en tweede begeleider, de heer Gnirrep en de heer Bergervoet, voor de feedback die ik regelmatig van hen heb mogen ontvangen. Hierdoor heb ik in de loop van de tijd een steeds beter beeld gekregen van de aspecten die een rol spelen in mijn
onderzoek. Dit heeft mij geholpen bij het opzetten en verder uitwerken van het onderzoek.
Daarnaast heb ik door de feedback een beter beeld gekregen van mijn eigen rol in het gehele onderzoeksproces.
Deze scriptie is bestemd voor de directie, de afdelingsmanagers en de medewerkers binnen Deelnemerbeheer. Het geeft een uiteenzetting van de problemen die er spelen met betrekking tot de beheersing en sturing van de operationele processen bij Deelnemerbeheer. Er zijn afsluitend aan deze scriptie op basis van de conclusies enkele opties besproken. Deze opties kunnen worden gebruikt bij het aanpakken van de problemen.
Groningen, 17 december 2002 Marcel Niemeijer
3
Samenvatting
Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd bij Deelnemerbeheer. Deelnemerbeheer is onderdeel van Collectief Pensioen, een Service Unit binnen Achmea Pensioenen. De directie van
Deelnemerbeheer heeft enkele problemen aangegeven die spelen bij Deelnemerbeheer. De ze problemen hebben vooral betrekking op het oplopen van werkachterstanden en het ontbreken van voldoende managementinformatie bij de directie. In het onderzoek is vooral aandacht besteed aan de interne sturing van de operationele processen op de afdelingen van
Deelnemerbeheer. Het doel van het onderzoek is het geven van beleidsondersteunende
informatie. Dit dient inzicht te verschaffen in de relatie tussen de onderzochte problemen en de structuur en informatieverzorging binnen de organisatie.
In hoofstuk 1 is een beschrijving gegeven van de organisatie van Achmea Pensioenen en is vervolgens verder ingezoomd op Collectief Pensioen en op Deelnemerbeheer. Hierbij is de structuur van de verschillende onderdelen beschreven. Ook wordt er aangegeven welke ontwikkelingen en problemen er zijn bij Deelnemerbeheer.
In hoofdstuk 2 is mijn onderzoek uitgewerkt in een probleemstelling. Deze probleemstelling is aan de hand van de probleemanalyse uitgewerkt en bestaat uit een doelstelling, een
vraagstelling en de randvoorwaarden. De doelstelling in mijn onderzoek is:
Een bijdrage leveren aan het verbeteren van de interne sturing van de processen binnen de afdelingen Basismutatie, Uitkeringen en RWO van Deelnemerbeheer middels:
• een betere beheersing van de werkvoorraden
• een betere informatieverzorging over de geleverde prestaties per afdeling
De vraagstelling van het onderzoek luidt:
Welke managementinformatie heeft de directie van deelnemerbeheer nodig zodat de afdelingen Basismutaties, Uitkeringen en RWO intern beter kunnen worden gestuurd
In het onderzoek wordt gekeken naar drie niveaus binnen de organisatie van Deelnemerbeheer, te weten de afdelingen, PB&W en de directie. Hierbij wordt onderzoek gedaan naar de
structuur van de organisatie en naar de informatieverzorging binnen de organisatie. In het conceptueel model dat is opgesteld zijn de drie niveaus verwerkt. Hierin is ook de aansturing van de processen, de informatiestromen en de onderlinge afstemming aangegeven. Aan de hand van de doelstelling en vraagstelling en op basis van het conceptueel model zijn er deelvragen opgesteld. Deze deelvragen zijn opgedeeld in beschrijvende deelvragen, analyserende deelvragen en ontwerp deelvragen.
In hoofdstuk 3 is een uitwerking gegeven van alle theorie die in het onderzoek wordt gebruikt.
Hierbij gaat het om theorie die wordt gebruikt bij het beschrijven van de organisatie in hoofdstuk 4 en theorie die wordt gebruikt bij de analyse van de organisatie. De theorie wordt gebruikt voor het onderbouwen en structureren van het onderzoek.
Is de hoofdstukken 4, 5 en 6 is de uitwerking gegeven het onderzoek. Voor het onderzoek heb ik informatie verzameld over zowel de formele situatie als de werkelijke situatie binnen Deelnemerbeheer. Hiervoor zijn er interviews gehouden met de directie en de
afdelingsmanagers. Er is onderzoek gedaan naar de wijze waarop de planning wordt opgesteld en naar de uitvoering van de processen op de desbetreffende afdelingen. Daarnaast is er onderzoek gedaan naar de registratiesystemen die worden gebruikt en de rapportages die de directie ontvangt.
In hoofdstuk 4 is een beschrijving gegeven van de organisatie. Er is gekeken naar de
kenmerken van de organisatie en de sturing van de processen op de afdelingen. Hieruit blijkt dat PB&W centraal de planning opstelt voor de afdelingen Basismutaties, Uitkeringen en RWO. De afdelingen voeren vervolgens de planning uit en hebben geen stuurmogelijkheden.
Vervolgens is er een beschrijving gegeven van de productiemiddelen bij Deelnemerbeheer en zijn de processen uitgebreid beschreven. De capaciteit bij Deelnemerbeheer bestaat uit de beschikbare personeelsuren. Het laatste gedeelte van hoofdstuk 4 is gericht op de
informatiebehoefte bij de directie van Deelnemerbeheer.
Uit de beschrijving zijn twee punten naar voren gekomen voor een verdere analyse. Het eerste punt heeft betrekking op de onduidelijkheid die er is over de verantwoordelijkheid voor de normen voor de doorlooptijd en de ontwikkeling van de werkvoorraad. Het tweede punt heeft betrekking op het gebrek aan informatie bij de directie, wat leidt tot onvoldoende inzicht. De directie heeft deze informatie nodig om de processen te kunnen beheersen en sturen.
In hoofdstuk 5 is de analyse van de organisatie gemaakt. Hierbij zijn de twee bovenstaande punten uitgewerkt. Bij de analyse van de verantwoordelijkheden is gebruik gemaakt van de theorie van de responsibility centers. Er is onderzoek gedaan naar de formele en informele structuur binnen de organisatie. Aan de hand van de theorie over de bestuurlijke
informatieverzorging is een analyse gemaakt van de informatiebehoeften op de drie niveaus in de organisatie. Hierbij is onderzocht welke informatiebehoefte er is bij de verschillende afdelingen en welke informatie beschikbaar is.
De bevindingen met betrekking tot de structuur hebben betrekking op de verschillen die zijn geconstateerd tussen de verantwoordelijkheden en de stuurmogelijkheden van de afdelingen en PB&W. Hierbij gaat het vooral om de sturing en de verantwoordelijkheid van de werkvoorraad en de capaciteit. De verschillen tussen de verantwoordelijkheid en de stuurmogelijkheden leiden vooral tot problemen bij de beheersing en sturing van de werkvoorraad. Beiden voelen zich niet verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de werkvoorraad. De directie heeft onvoldoende informatie om dit te kunnen beoordelen en sturen.
De conclusies over de informatiebehoeften hebben vooral betrekking op de informatie die beschikbaar is op de afdelingen, PB&W en de directie. Vooral de directie heeft onvoldoende informatie om de afdelingen te kunnen beoordelen en sturen.
Hierbij gaat het vooral om informatie over:
5
• de ontwikkeling van de werkvoorraad
• de capaciteitplanning per afdeling
• de realisatie van de normen voor de doorlooptijd en bewerkingstijd en van de planning
• de koppeling van de werkvoorraad en de beschikbare capaciteit voor de komende periode In hoofdstuk 6 zijn op basis van de bevindingen uit de analyse conclusies getrokken. Deze conclusies zijn geen aanbevelingen. Er worden conclusies getrokken over de problemen die er spelen binnen de organisatie. Er wordt hierbij aangegeven wat de oorzaken van de problemen zijn. Vervolgens worden er een aantal uitwerkingen gegeven waarlangs deze problemen kunnen worden opgelost. Deze uitwerkingen geven verschillende wegen aan waarlangs de problemen kunnen worden aangepakt. De organisatie kan vervolgens zelf bepalen langs welke weg ze dit wil doen.
Aan de hand van de bevindingen is de belangrijkste conclusie dat er een verschil is tussen de formele en informele situatie in de organisatie. Er is onduidelijkheid over de
verantwoordelijkheid en de stuurmogelijkheden bij de afdelingen en PB&W. Middels de volgende opties kan de kloof tussen deze formele en informele situatie worden verkleind.
Hierbij wordt er in beide gevallen van uitgegaan dat de verantwoordelijkheid en de
stuurmogelijkheid in een hand dienen te liggen. Er zijn twee opties uitgewerkt om afstemming te krijgen tussen de verantwoordelijkheden en de stuurmogelijkheden.
Optie 1: de afdelingen krijgen zowel de verantwoordelijkheden als de sturingsmogelijkheden voor de werkvoorraad. De planning wordt vastgesteld door de afdelingsmanagers en
vervolgens uitgewerkt door PB&W. Hierdoor sturen de afdelingsmanagers het gehele proces.
PB&W richt zich vervolgens op het verlenen van ondersteuning en het verzorgen van analyses en rapportages.
Optie 2: PB&W krijgt de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de werkvoorraad.
PB&W heeft hierdoor zowel de stuurmogelijkheden en de verantwoordelijkheid voor de prestaties op de afdelingen. De afdelingen richten zich vervolgens op het uitvoeren van de processen aan de hand van de planning van PB&W.
Daarnaast zijn er aan de hand van de bevindingen een aantal conclusies getrokken over de informatieverzorging. Hierbij zijn drie punten genoemd die dienen te worden verbeterd. Deze drie punten samen leiden tot een betere informatieverzorging. De volgende punten dienen te worden verbeterd
Gegevensvastlegging: de verschillende registratiesystemen dienen op elkaar te worden afgestemd. De gegevens uit deze systemen dienen gekoppeld te kunnen worden.
Gegevensverwerking: PB&W kan aan de hand van de beschikbare gegevens analyse maken van de realisatie van de normen. Hiervoor dient men de gegevens uit de verschillende systemen te koppelen
Rapportage: aan de directie en aan de afdelingen dient PB&W informatie beschikbaar te stellen. Deze informatie dient overeen te komen met de informatiebehoefte.
Dit onderzoek heeft uiteindelijk geresulteerd in een aantal conclusies met daarbij een aantal opties om de onderzochte problemen op te lossen. Deelnemerbeheer kan aan de hand van de conclusies met daarbij de gegeven opties de problemen aanpakken. De wijze waarop dit gebeurd zal in onderling overleg tussen de directie, PB&W en de afdelingen dienen te gebeuren.
7
Inhoudsopgave
VOORWOORD ...2
SAMENVATTING...3
HOOFDSTUK 1 DE ORGANISATIE...9
1.1 DE ACHMEA GROEP... 9
1.2 ACHMEA PENSIOENEN... 10
1.3 POSITIE VAN COLLECTIEF PENSIOEN BINNEN ACHMEA PENSIOENEN... 11
1.4 DE STRUCTUUR VAN COLLECTIEF PENSIOEN... 12
1.5 DEELNEMERBEHEER... 14
1.6 ONTWIKKELINGEN BIJ DEELNEMERBEHEER... 16
HOOFDSTUK 2 OPDRACHT EN PROBLEEMSTELLING...18
2.1 AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK... 18
2.2 PROBLEEMANALYSE... 18
2.3 DE PROBLEEMSTELLING VAN HET ONDERZOEK... 19
2.3.1 De doelstelling van het onderzoek ...19
2.3.2 Vraagstelling van het onderzoek...20
2.3.3 De Randvoorwaarden ...20
2.4 CONCEPTUEEL KADER... 20
2.5 DEELVRAGEN... 23
2.6 METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING... 24
2.6.1 Typologie van het onderzoek...24
2.6.2 Afbakening van het systeem en het aggregatieniveau...24
2.6.3 Methode van onderzoek...25
HOOFDSTUK 3 THEORIE ...27
3.1 DE TYPOLOGIE VAN EEN HUISHOUDING... 27
3.2 DE INFORMATIEBEHOEFTEN VAN EEN ORGANISATIE GERICHT OP MASSALE GEGEVENSVERWERKING... 29
3.3 DE EFFECTIVITEIT VAN EEN ORGANISATIE... 31
3.4 DE STRUCTUUR VAN EEN ORGANISATIE... 35
3.5 PLANNEN EN ROOSTEREN... 36
3.6 RESPONSIBILITY CENTERS... 37
3.7 EXPENSE CENTER... 39
HOOFDSTUK 4 BESCHRIJVING VAN DE ORGANISATIE VAN DEELNEMERBEHEER ...41
4.1 DE KENMERKEN VAN DE ORGANISATIESTRUCTUUR VAN DEELNEMERBEHEER... 41
4.1.1 Typologie van de organisatie...41
4.1.2 Effectiviteit van de organisatie...42
4.1.3 Kenmerken van de afdelingen Basismutaties, Uitkeringen en RWO...44
4.1.4 De rol van de afdelingsmanagers ...45
4.1.5 De kenmerken van PB&W ...46
4.1.6 De functie van de directie...48
4.2 DE PRODUCTIEMIDDELEN BIJ DEELNEMERBEHEER... 48
4.2.1 De capaciteit van de afdelingen...48
4.2.2 De werkvoorraden van Deelnemerbeheer ...49
4.2.3 De normen...50
4.3 DE PROCESSEN BIJ DEELNEMERBEHEER... 51
4.3.1 Het planningsproces...51
4.3.2 De input van de processen ...53
4.3.3 De throughtput...54
4.3.3 De output van de processen ...55
4.4 DE INFORMATIEBEHOEFTE VAN DE DIRECTIE VAN DEELNEMERBEHEER... 56
4.4.1 De aangegeven informatiebehoefte door de directie ...57
4.4.2 De beschikbare informatie op dit moment...57
4.4.3 Koppeling van de informatiebehoeften...58
4.4.4 De informatie bij de directie per categorie ...60
4.5 VOORLOPIGE BEVINDINGEN... 61
HOOFDSTUK 5 ANALYSE VAN DE ORGANISATIE BIJ DEELNEMERBEHEER...63
5.1 DEELNEMERBEHEER ALS RESPONSIBILITY CENTERS... 63
5.1.1 Afdelingen ...64
5.1.2 PB&W...65
5.1.3 Directie...65
5.2 DE STRUCTUUR VAN DE ORGANISATIE VAN DEELNEMERBEHEER... 66
5.2.1 Sturing en verantwoordelijkheid van de afdelingen...66
5.2.2 Sturing en Verantwoordelijkheid van PB&W...68
5.2.3 Sturing en Verantwoordelijkheid van de directie ...69
5.3 BESTUURLIJKE INFORMATIEVERZORGING BIJ DEELNEMERBEHEER... 70
5.4 ANALYSE VAN DE HUIDIGE INFORMATIEBEHOEFTE BIJ DEELNEMERBEHEER... 73
5.4.1 Informatiebehoefte bij de afdelingen ...73
5.4.2 Informatiebehoefte bij PB&W...75
5.4.3 Informatiebehoefte bij de directie ...76
5.5 BEVINDINGEN... 78
HOOFDSTUK 6 CONCLUSIES...81
6.1 STRUCTUUR... 81
6.2 INFORMATIEVERZORGING BINNEN DE ORGANISATIE... 83
6.3 RESUMÉ... 85
NAWOORD...86
LITERATUURLIJST ...88
VERKLARENDE WOORDENLIJST ...90
BIJLAGES...91
9
Hoofdstuk 1 De organisatie
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de organisatie waarbinnen het onderzoek wordt verricht. In het eerste gedeelte van dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de Achmea Groep met de Business Units die daaronder vallen. Vervolgens zal de Business Unit Achmea Pensioenen worden beschreven en wordt er aangegeven welke ontwikkelingen er spelen binnen de organisatie. Vervolgens wordt de Service Unit (van Achmea Pensioenen) Collectief Pensioen beschreven. Het laatste gedeelte van dit hoofdstuk geeft een verdere beschrijving van de afdelingen binnen Collectief Pensioen en een uitgebreide beschrijving van de afdeling Deelnemerbeheer. Er zal ingegaan worden op enkele ontwikkelingen en problemen die er spelen bij de afdeling Deelnemerbeheer.
1.1 De Achmea Groep
De Achmea Groep biedt de volgende producten en diensten aan:
• Verzekeringen en bancaire en hypothecaire producten en hieraan gekoppelde services
• Pensioenadministratie
• Vermogensbeheer
• Ondersteuning bij ziekteverzuimmanagement, preventie- en reïntegratietrajecten
• Hulpverlening in binnen- en buitenland
De Achmea Groep is op ontstaan 1 januari 1995, door een fusie tussen de Zilveren Kruis- organisatie en AVCB. Op 1 januari 1992 is uit een fusie tussen Avéro Verzekeringen en Centraal Beheer, AVCB ontstaan. De Zilveren Kruis-organisatie is ontstaan uit een fusie van twee grote ziekenfondsen - Stichting Ziekenfonds Rotterdam en Ziekenfonds Spaarneland - en de particuliere ziektekostenverzekeraar uit Noordwijk.
In 1997 fuseerde Achmea met PVF Nederland (pensioenbeheer en vermogensbeheer), dat voortgekomen is uit het Gak. Sinds 1 september 2000 is de merknaam 'Achmea' toegevoegd aan een aantal merken, of wordt vermeld dat het merk deel uitmaakt van de Achmea Groep.
Deze vorm is gekozen om op deze manier Achmea nadrukkelijker te positioneren voor de klanten, de arbeidsmarkt, investor relations en andere externe doelgroepen. De klanten van Achmea is variëren van individuele consumenten tot zakelijke relaties. Het werkterrein hierbij is de Benelux. Achmea is sinds eind 2000 een onderdeel van Eureko B.V.
De activiteiten van de Achmea Groep zijn ondergebracht binnen tien Business Units1 en een aantal kleinere bedrijfsonderdelen. Elke Business Unit richt zich met een specifiek cluster van producten op de eigen klanten, via een specifiek distributiekanaal. Deze producten worden aangeboden onder één of meer eigen merken. De Business Units werken samen op gebieden met overkoepelende bedrijfsonderdelen. Per 1 januari 2001 werkten er circa 14.000 mensen bij de Achmea Groep.
1 Zie Bijlage I voor een overzicht van structuur van de Achmea Groep.
1.2 Achmea Pensioenen
De Achmea Groep bestaat uit de Achmea Holding N.V., tien Achmea Business Units en een aantal andere bedrijfsonderdelen. Een van de Business Units van de Achmea Groep is Achmea Pensioenen. Achmea Pensioenen is ontstaan uit het samengaan van Centraal Beheer
pensioenen, Avéro pensioenen en PVF pensioenen. De vestigingen zitten in Amsterdam, Apeldoorn, Leeuwarden en Enschede. De drie verschillende merken worden nog steeds gevoerd, nu echter met de toevoeging Achmea achter de naam.
De kernactiviteit is het aanbieden van een traditionele oudedagsvoorziening. De producten worden aangeboden aan de zelfstandige ondernemer tot en met grote multinationals.
Er worden verschillende producten aangeboden. Hierbij gaat het om collectieve regelingen en individuele maatwerkproducten. Verder worden spaarpensioenen, flexibele pensioenen en VUT-vervangende pre-pensioenen aangeboden.
Onder de structuur van Achmea Pensioenen vallen de volgende service units:
• Individueel Pensioen (Apeldoorn); verkoop van pensioenen aan ondernemers die niet in een pensioenplan zijn opgenomen. De pensioenen zijn sterk persoonlijk gericht en gelden voor een beperkt aantal personen.
• Maatwerk Pensioen (Apeldoorn, Leeuwarden); de klanten zijn grote werkgevers. Deze sluiten met Maatwerk Pensioen een collectieve pensioenverzekering af waar de
werknemers van de werkgever aan deel kunnen nemen. Per klant is een portefeuille aangelegd die afhankelijk is van de gemaakte overeenkomst.
• Collectief Pensioen (Apeldoorn, Leeuwarden); deze service unit biedt collectieve pensioenverzekeringen. De klanten zijn de werkgevers uit het Midden en Klein Bedrijf (MKB). De klanten kunnen kiezen uit een aantal standaard pensioenproducten die worden aangeboden.
• Pensioen Sparen (Apeldoorn); deze service unit biedt spaarproducten aan. De klant, de werknemer, kan kiezen welke spaarvorm men wil.
• Bedrijfs Pensioen Fondsen (Amsterdam); dit administratiekantoor regelt voor een aantal grote bedrijfspensioenfondsen zoals metaal, bouwnijverheid en dergelijke pensioenen.
Hierbij gaat het om grote groepen werknemer die in een bepaalde branche werkzaam zijn.
Achmea Pensioenen
Individueel Pensioen
Maatwerk Pensioen
Collectief Pensioen
Pensioen Sparen
Bedrijfs Pensioen
Fondsen
Figuur 1-1 Organisatieschema van Achmea Pensioenen
11
In Enschede zitten de medewerkers van de technische infrastructuur voor de locatie Amsterdam.
Binnen Achmea Pensioenen is een transitie doorgevoerd. Deze transitie houdt in, dat de organisatiestructuur van Achmea Pensioenen is veranderd. De ondersteunende onderdelen van de verschillende Service Units zijn gecentraliseerd binnen Achmea Pensioenen. De
verschillende Service Units worden vervolgens van hieruit ondersteund. Verder zijn er veranderingen doorgevoerd in de aansturing van de organisatie. In het verleden werden de Service Units bestuurd op basis van de kostenbudgettering. De Service Units werden voornamelijk beoordeeld op basis van de werkelijke kosten vergeleken met het toegewezen budget. Achmea Pensioenen wil in het vervolg de Service Units meer besturen op basis van de geleverde prestaties. Dit houdt in dat de Service Units in het vervolg dus verdergaand
verantwoordelijk worden gesteld voor het resultaat van een product of proces. Hierbij wordt onder meer gekeken naar de geleverde kwaliteit, de bestede tijd en de kosten van een product.
1.3 Positie van Collectief Pensioen binnen Achmea Pensioenen
Collectief Pensioen is een pensioenverzekeraar die collectieve pensioenen aanbiedt aan werkgevers uit het MKB. Hierbij gaat het om ondernemers die niet onder een
bedrijfspensioenfonds vallen. Daarnaast zijn de klanten stichtingen en verenigingen. De
werkgevers sluiten voor hun werknemers collectief een pensioenverzekering af. Hierbij hebben ze de keuze uit een aantal pensioenproducten. De meeste werkgevers hebben enkele tot enige tientallen werknemers in dienst. De werknemers van deze aangesloten werkgevers zijn de deelnemers. De pensioenproducten die Collectief Pensioen aanbiedt, zijn onderverdeeld in een algemene ouderdomspensioen en een algemene nabestaandenpensioen. De deelnemers betalen maandelijks een premie om een pensioen op te bouwen. De deelnemers ontvangen uiteindelijk een uitkering op het moment dat ze met pensioen gaan. Het nabestaandenpensioen is er voor de partner. Deze ontvangt een uitkering indien de deelnemer komt te overlijden.
Collectief Pensioen voert als pensioenverzekeraar de pensioenadministraties uit van de deelnemers. Hierbij worden de volgende processen uitgevoerd binnen Collectief Pensioen:
• Vaststellen van reglementen en pensioenproducten
• Opstellen van offertes bij aanvraag door nieuwe of bestaande klanten
• Afsluiten van een contract met de klant
• Onderhouden van contact met de klant (de werkgevers)
• Beheren van de klantgegevens en de deelnemergegevens
• Uitkeren van de pensioenen aan de deelnemers
• Overige processen (waaronder het uitvoeren van een Reserve Waarde Overdracht) De omgeving van Collectief Pensioen is te kenmerken als een stabiele omgeving. Het aantal klanten, dit zijn de werkgevers die een collectieve pensioenverzekering afsluit bij een
verzekeraar, is een constante groep: ‘De collectieve rentecontracten zullen als categorie op de langere termijn geen verdere c.q. sterke omzetgroei laten zien’. Wel zijn er een aantal
ontwikkelingen in de markt.
Collectief Pensioen onderkent onder andere de volgende aspecten2:
2 Uit Businessplan Collectieve Pensioenen 2001-2003 versie 3.0, p22
• Klant heeft behoefte aan diversiteit binnen de pensioenproducten
• Toename van het aantal verzekeraars op de markt
• Veranderingen in communicatie middels internet
Om de concurrentie aan te gaan zal de dienstverlening moeten worden geoptimaliseerd.
Collectief Pensioen wil hierbij zowel de huidige klanten behouden als nieuwe aantrekken. Dit betekent dat Collectief Pensioen een goede dienstverlening moet verlenen opdat de beloftes die aan klanten worden gedaan worden nagekomen. Hierbij gaat het onder andere over snelle afhandeling van de aanvragen van de deelnemers met betrekking tot mutatieverwerking en het toekennen van uitkeringen. Doordat de markt redelijk stabiel is zullen bedrijven proberen onderling klanten over te nemen. Collectief Pensioen kan dus klanten verliezen aan andere pensioenverzekeraars. Aan de andere kant kiezen klanten vaak voor voortzetting van contracten bij de huidige verzekeraar. Indien de klant tevreden is over de verleende diensten zal deze minder snel de neiging hebben over te stappen naar een concurrent.
De doelstellingen van Collectief Pensioen3 voor de periode 2001-2003 zijn:
• Klanttevredenheid vergroten
• Werkachterstanden terugbrengen
• Stimuleren van geautomatiseerde aanlevering van de mutaties
• Verdergaande standaardisering van producten
• Verhogen van de efficiency
• Verkrijgen van allround medewerkers op pensioengebied
1.4 De structuur van Collectief Pensioen
In deze paragraaf volgt een verdere beschrijving van de afdelingen die onder Collectief Pensioen vallen. Op dit moment zijn dit de volgende afdelingen:
• De directie van Collectief Pensioen
• De afdeling Deelnemerbeheer
• De afdeling Relatiebeheer
• (Business Control Collectief Pensioen)
• (Productmanagement Collectief Pensioen)
Binnen Achmea Pensioenen is een transitie uitgevoerd. Hierbij zijn er veranderingen doorgevoerd in de organisatiestructuur van Achmea Pensioenen. De ondersteunende afdelingen van de verschillende Service Units zijn hierbij opgegaan in een centrale afdeling.
Voor Collectief Pensioen betekent dit dat de ondersteunende afdelingen Business Control en Productmanagement per 1 januari 2001 zijn opgegaan in respectievelijk de centrale afdeling FP&C en de centrale afdeling Productmanagement. De afdelingen bieden nog wel dezelfde ondersteuning aan Collectief Pensioen als daarvoor.
3 Uit Businessplan Collectieve Pensioenen 2001-2003 versie 3.0, p4
13
De organisatie van Collectief pensioen heeft de volgende structuur:
Bij Collectief Pensioen werkten er in 2000 gemiddeld 152 fte’s met een vast dienstverband.
Een fte staat voor een medewerker met een vaste aanstelling van 36 uur per week. Daarnaast worden er jaarlijks binnen Collectief Pensioen extra medewerkers aangetrokken. Onder deze extra medewerkers valt een groep met een jaarcontract en de overigen zijn uitzendkrachten. In 2000 waren er gemiddeld 34 fte’s met een jaarcontract werkzaam (voornamelijk bij
Deelnemerbeheer). En waren er gemiddeld 14 fte’s, aan uitzendkrachten werkzaam, waarvan er 11 fte’s bij Deelnemerbeheer. Het extra personeel werd voornamelijk ingehuurd door Deelnemerbeheer.
Het vaste personeel is in aantal fte’s4 (per eind december 2000) per afdeling als volgt verdeeld:
Intern Jaarcontract Extern Totaal
Directie van Collectief Pensioen 1 1
Deelnemerbeheer 79 33 14 126
Relatiebeheer 47 1 48
127 33 15 175
Business Control 3 3
Productmanagement 14 14
Figuur 1-3 aantal fte's bij Deelnemerbeheer eind 2000
Omdat de afdelingen Productmanagement en Business Control niet (meer) onder Collectief Pensioen vallen, worden deze afdelingen niet meegenomen in het verdere onderzoek. Hierna zal een beschrijving worden gegeven van de directie van Collectief Pensioen en de afdeling Relatiebeheer. In de volgende paragraaf zal Deelnemerbeheer apart worden behandeld.
Directie van Collectief Pensioen
De directie heeft de leiding over Service Unit Collectief Pensioen. De directie van CP is verantwoordelijk voor de prestaties van Collectief Pensioen. Men is hierbij verantwoordelijk voor de voortgang van de processen bij Relatiebeheer en Deelnemerbeheer. De directie van CP
4 Uit het 4e kwartaalverslag van 2000, p19.5 Directie Collectief
Pensioen
Deelnemer- beheer
Relatiebeheer Product-
management
Business Control
Figuur 1-2 Organisatieschema van Collectief Pensioen
ontvangt van Achmea Pensioenen budgetten voor Relatiebeheer en Deelnemerbeheer. De directie dient verantwoording af te leggen aan de directie van Achmea Pensioenen over het behalen van het budget en over de geleverde prestaties op de verschillende afdelingen.
Relatiebeheer
Deze afdeling onderhoudt het contact met de werkgevers.
De werkgever sluit een contract met Collectief Pensioen. Relatiebeheer brengt hiervoor offertes uit en verzorgt het contract. Vervolgens onderhoudt Relatiebeheer de relaties met de werkgever geeft aan Planning, Beheer en Werkvoorbereiding door of er aan bepaalde klanten prioriteit zou moeten worden gegeven. Indien er problemen zijn bij de klant wordt dit door Relatiebeheer gecoördineerd. Relatiebeheer verzorgt ook de verslaggeving aan de klanten middels het opstellen van overzichten.
Relatiebeheer is op te delen gesplitst in drie delen:
• Accountmanagers (de relatiebeheerders) zijn het centrale aanspreekpunt voor de werkgever. De accountmanagers coördineren de processen die voor de werkgevers worden uitgevoerd. Deze processen zijn onder andere het uitvoeren van mutaties en het toesturen van overzichten (verslaggeving). Daarnaast worden ook ontvangen vragen en klachten van werkgevers gecoördineerd door de accountmanagers.
• Offertemedewerkers stellen de offertes op voor de klanten. De offertes voor de
pensioenproducten worden berekend en opgesteld aan de hand van de reglementen van het aangevraagde pensioenproduct. De offertemedewerker regelt verder de acceptatie- en inschrijvingsprocedure indien de offerte wordt geaccepteerd. De gegevens van de nieuwe klant worden vervolgens overgedragen aan Deelnemerbeheer. Naast het maken van offertes voor nieuwe klanten, worden er ook offertes gemaakt voor bestaande klanten waarvan het contract afloopt of waarvan het contract wordt aangepast als gevolg van verandering van het pensioenproduct.
• R&O (reglementen en ondersteuning) is gericht op het beheer van de reglementen van de pensioenproducten. R&O stelt nieuwe reglementen op of past bestaande
reglementen aan. Deze reglementen hebben zowel betrekking op bestaande producten als op nieuw te ontwikkelen producten. In de reglementen is vastgelegd wat de rechten en plichten zijn van de klant met betrekking tot het pensioenproduct. Naast het
opstellen en beheren van reglementen geeft de afdeling ondersteuning met betrekking tot de reglementen en worden juridische zaken afgehandeld door de medewerkers van R&O.
1.5 Deelnemerbeheer
In mijn verdere onderzoek richt ik me voornamelijk op Deelnemerbeheer. In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de organisatie van Deelnemerbeheer met een beschrijving van de afdelingen die hieronder vallen. Deelnemerbeheer houdt zich binnen Collectief Pensioen bezig met het beheer van deelnemergegevens (dit zijn de gegevens van de werknemers).
Verder worden er uitkeringen toegekend aan de deelnemers en worden er Reserve Waardeoverdrachten uitgevoerd.
15
Onder Deelnemerbeheer vallen de volgende afdelingen:
• Directie Deelnemerbeheer
• Planning, Beheer en Werkvoorbereiding
• Basismutaties
• Uitkeringen
• RWO
Directie van Deelnemerbeheer
De directie van Deelnemerbeheer, ook wel het management van Deelnemerbeheer genoemd, wordt gerund door een directeur. De directie is verantwoordelijk voor de gang van zake binnen Deelnemerbeheer. Hierbij wordt contact onderhouden met de verschillende afdelingen binnen Deelnemerbeheer. De directie ontvangt rapportages waarin informatie wordt verstrekt over de gang van zaken binnen Deelnemerbeheer. Aan de directie van Collectief Pensioen wordt verantwoording afgelegd over de gang van zake met betrekking tot de prestaties.
Planning, Beheer en Werkvoorbereiding
De afdeling Planning, Beheer en Werkvoorbereiding is de afdeling die voor de afdelingen Basismutaties, Uitkeringen en RWO de planning opstelt. In de planning wordt vastgelegd welke processen de medewerkers op de afdelingen moeten uitvoeren. Met de planning sturen de planners van PB&W de processen op de afdelingen. De planning wordt door de afdelingen gebruikt bij het uitvoeren van de activiteiten. De afdeling PB&W heeft de gegevens over de afdelingen en de prestaties, ze verzorgt de rapportages aan de directie.
Basismutaties
De afdeling Basismutaties verwerkt de mutaties van gegevens van de werknemers.
Er zijn twee hoofdgroepen mutaties te onderscheiden die worden uitgevoerd binnen Basismutaties:
Directie van Deelnemerbeheer
Basismutaties Uitkeringen Reserve Waarde
Overdrachten Planning, Beheer en
Werkvoorbereiding
Figuur 1-4 Organisatieschema van Deelnemerbeheer
• De eerste groep mutaties zijn de basismutaties. Deze basismutaties bestaan onder andere uit wijziging van de NAW-gegevens (naam, adres en woonplaats), wijzigingen in de privé situatie (wegens huwelijk, samenwoning of scheiding) en daarnaast overlijden van de werknemer (verzekerde) of medeverzekerde.
• De tweede groep mutaties zijn de salarismutaties. Onder de salariswijzigingen vallen veranderingen in de hoogte van het salaris of veranderingen in de aanstelling (het aantal uren per werkweek en vast- of tijdelijke aanstelling). De salariswijzigingen kunnen betrekking hebben op een individuele werknemer of collectief voor alle medewerkers van een werkgever.
Uitkeringen
De afdeling uitkeringen is gespecialiseerd in het vaststellen van uitkeringen voor de deelnemers (dit zijn de werknemers). De uitkering wordt individueel vastgesteld aan de hand van een aantal factoren die per deelnemer verschillen. Een factor hierbij is het soort pensioenproduct waarop de werknemer aanspraak heeft (middelloonregeling of eindloonregeling). Andere factoren die een rol spelen bij het bepalen van een uitkering zijn het aantal jaren dat er
pensioenrecht is opgebouwd (aantal jaren dat er premie is betaald) en de hoogte van het laatst verdiende salaris. Afhankelijk van deze factoren wordt een maandbedrag vastgesteld of het bedrag dat eenmalig wordt uitgekeerd aan de deelnemer, of aan de nabestaande in geval van een nabestaandenpensioen.
RWO
De afdeling RWO is gespecialiseerd in de Reserve Waardeoverdracht. Deze afdeling regelt de Reserve Waardeoverdrachten tussen de pensioenverzekeraars onderling. De opgebouwde waardeaanspraak die een werknemer bij een pensioenverzekeraar heeft opgebouwd wordt hierbij overgedragen aan een andere pensioenverzekeraar. De Reserve Waardeoverdrachten worden uitgevoerd als een werknemer wisselt van pensioenverzekeraar. De werknemer kan verzoeken de waardeaanspraak over te hevelen naar een andere pensioenverzekeraar. Dit proces kan zowel betrekking hebben op een binnenkomende als een uitgaande Reserve
Waardeoverdracht. Er zijn drie partijen betrokken bij de overdracht van de Reserve Waarde, te weten Deelnemerbeheer, de deelnemer en een andere pensioenverzekeraar. De overdracht is hierdoor een langdurig proces en neemt enkele maanden in beslag voordat deze is afgerond.
1.6 Ontwikkelingen bij Deelnemerbeheer
Als gevolg van het oplopen van de werkvoorraad ontstaan er werkachterstanden. Deze werkachterstanden zijn de mutaties die niet binnen de vastgestelde doorlooptijd kunnen worden verwerkt. Het is in het verleden meerdere malen voorgekomen dat er bij
Deelnemerbeheer werkachterstanden ontstonden. Dit had tot gevolg dat er klachten van klanten (de deelnemers) binnenkwamen over de te lange doorlooptijd. De directie besloot hierop vaak om de werkachterstanden weg te werken door medewerkers overuren te laten maken en door het inhuren van extra personeel. Dit had tot gevolg dat het budget werd overschreden. De directie wil voorkomen dat er in het vervolg weer grote werkachterstanden ontstaan.
Na de transitie die binnen Achmea Pensioenen is uitgevoerd, wordt er meer nadruk gelegd op
17
de geleverde prestatie per Service Unit. De directie van Achmea Pensioenen wil de Service Units meer gaan beoordelen op de geleverde prestaties. Hierbij wordt ook gekeken naar de realisatie van het toebedeelde budget. Deelnemerbeheer werkt op dit moment met een budgettering op basis van personeelskosten. Hierbij is per afdeling aangegeven hoeveel werknemers per afdeling de komende periode werkzaam zijn en hoeveel de personeelskosten mogen zijn per periode. Op dit moment wordt Deelnemerbeheer in belangrijke mate
beoordeeld op basis van het behalen van het budget. Dit houdt in dat het aantrekken van extra personeel en het maken van overuren leidt tot overschrijding van het budget. Door de transitie zal Deelnemerbeheer meer verantwoording moeten afleggen over de geleverde prestaties in relatie tot het behalen van het budget. In het verleden heeft Deelnemerbeheer vaak extra personeel moeten inhuren en medewerkers overuren laten maken om de werkachterstanden weg te werken. Hierdoor overschreed men het budget. Het is voor de directie van
Deelnemerbeheer van belang dat ze een goede onderbouwing kan van de geleverde prestaties en de personeelskosten. Overschrijding van het budget dient te worden onderbouwd.
Binnen Achmea Pensioenen heeft een projectgroep een urenregistratiesysteem (PCI) ontwikkeld die is gebaseerd op de Activity Based Costing-methode. Door dit systeem in te voeren bij alle verschillende Service Units van Achmea Pensioenen, verwacht men een beter inzicht te kunnen krijgen in de geleverde prestaties. Het registratiesysteem is erop gericht de tijd (aantal uren) te registreren die besteed is aan een bepaalde (hoofd)activiteit. Deze activiteiten heeft men zoveel mogelijk gestandaardiseerd over alle Service Units heen. Naast het urenregistratiesysteem wordt er binnen Deelnemerbeheer gewerkt met eigen
registratiesystemen voor urenbesteding, productie en planning. De directie heeft belang bij een goede registratiesystemen om zo een goede informatie te kunnen ontvangen over de prestaties op de afdelingen. De directie wil middels deze informatie inzicht hebben in de prestaties van de afdelingen om ze te kunnen beoordelen en sturen.
Hoofdstuk 2 Opdracht en probleemstelling
In dit hoofdstuk wordt aangegeven wat de aanleiding tot het onderzoek is en wat de daaruit voortgekomen probleemanalyse is. Verder wordt de probleemstelling in dit hoofdstuk
uitgewerkt. De probleemstelling bestaat volgens Jonker en Penning (2000) uit een doelstelling en een logisch daaruit afgeleide vraagstelling die samen precies vastleggen wat er wordt onderzocht en onder welke (rand)voorwaarden dat gebeurt. Daarnaast zal het Conceptueel Model met de deelvragen worden behandeld en wordt de opzet van mijn onderzoek verder uitgewerkt.
2.1 Aanleiding van het onderzoek
In hoofdstuk 1 zijn een aantal aspecten beschreven die binnen Collectief Pensioen en Deelnemerbeheer spelen. Een probleem dat al langere tijd speelt bij Deelnemerbeheer is het oplopen van werkachterstanden bij de afdelingen. Door het oplopen van de werkachterstanden is men al een aantal keren genoodzaakt geweest tijdelijk extra personeel aan te trekken en personeel extra uren te laten werken om extra mutaties te verwerken. Hierdoor konden de werkachterstanden weer worden teruggebracht tot een normaal niveau van de werkvoorraad.
De ontstane werkachterstanden hadden tot gevolg dat de mutaties niet tijdig werden verwerkt.
Hierdoor kwamen er veel klachten binnen van ontevreden klanten over de trage afhandeling.
De directie van Deelnemerbeheer heeft onvoldoende inzicht wanneer en waardoor de
werkachterstanden ontstaan en kan hierdoor niet tijdig signaleren en bijsturen. De directie wil voorkomen dat er in het vervolg weer werkachterstanden ontstaan.
Een ander aspect dat speelt bij Deelnemerbeheer zijn de veranderingen binnen Achmea Pensioenen. Deze veranderingen zijn doorgevoerd als gevolg van de transitie. Een van de aspecten hiervan was het invoeren van een urenregistratiesysteem bij alle Service Units.
Collectief Pensioen werkt met een nieuw urenregistratiesysteem naast de eigen
registratiesystemen. De directie van Deelnemerbeheer heeft op dit moment onvoldoende inzicht in de geleverde prestaties van de afdelingen van Deelnemerbeheer. Doordat men deze informatie niet heeft kan men geen vergelijk maken met de normen. Hierdoor is het bepalen van de mate waarin er efficiënt gewerkt wordt op de afdelingen niet mogelijk.
2.2 Probleemanalyse
Uit bovenstaande punten heb ik volgende problemen vastgesteld die spelen binnen Deelnemerbeheer. Voor het vaststellen van deze punten heb ik interviews gehad met de directie van Deelnemerbeheer, de afdelingsmanagers. Ook heb ik de werkzaamheden die op de afdeling worden uitgevoerd bestudeerd.
De werkachterstanden lopen op als gevolg van een grotere instroom van mutaties in de werkvoorraad dan dat er verwerkt kunnen worden. De directie heeft onvoldoende informatie over het ontstaan van de werkachterstanden. De ontvangen rapportage biedt de directie niet voldoende inzicht. Hierdoor kan er moeilijk worden bijgestuurd. Nadat gebleken is dat er een werkachterstand is, kunnen er door de directie maatregelen worden genomen om de
19
werkachterstanden weer weg te werken. Dit kan door medewerkers overuren te laten maken, of door tijdelijk extra personeel aan te trekken. De directie wil informatie ontvangen over de ontwikkeling van de werkvoorraad en informatie over de oorzaak van het oplopen van de werkachterstanden. Hierbij gaat het voornamelijk om informatie over de planning en de realisatie van de doorlooptijden in vergelijk met de normen voor de verschillende mutaties uit de werkvoorraad.
De informatie die de directie ontvangt biedt onvoldoende inzicht in de geleverde prestaties van de verschillende afdelingen binnen Deelnemerbeheer. De directie van Deelnemerbeheer heeft op dit moment alleen inzicht in het totaal aantal uren dat is gewerkt per hoofdactiviteit op de afdeling. Er ontbreekt een vergelijking tussen de geplande werkzaamheden (planning) en de uitgevoerde werkzaamheden (realisatie). Er is daarnaast geen koppeling van de uren met de geproduceerde aantallen mutaties. Hierdoor heeft de directie onvoldoende inzicht in de geleverde prestaties met betrekking op de bewerkingsnormen. De mate van efficiency is op dit moment moeilijk te bepalen. Op dit moment wordt een afdeling voornamelijk beoordeeld op de algemene indruk die de directie heeft over de uitgevoerde werkzaamheden.
2.3 De probleemstelling van het onderzoek
Een probleemstelling bestaat volgens Jonker en Penning (2000), uit een doelstelling en een logisch daaruit afgeleide vraagstelling die samen precies vastleggen wat er onderzocht wordt en waarom dat onderzocht wordt en onder welke (rand)voorwaarden dat gebeurd. De functie van een probleemstelling is tweeledig. Aan de ene kant is het een belangrijk hulpmiddel om te komen tot een afstemming tussen de opdrachtgever, de opleiding (afstudeerbegeleiders) en de onderzoeker. Aan de andere kant helpt het om het onderzoek vorm te geven.
2.3.1 De doelstelling van het onderzoek
In een doelstelling wordt volgens Jonker en Penning (2000), vastgelegd wat er in het
onderzoek wordt gedaan en voor wie (of met wie) dat wordt gedaan, wat daar waarschijnlijk uitkomt (kennis, een model, verbeteringsvoorstellen) en waarom dat (voor de betrokkenen) relevant is.
De doelstelling van het onderzoek is:
Een bijdrage leveren aan het verbeteren van de interne sturing van de processen binnen de afdelingen Basismutatie, Uitkeringen en RWO van Deelnemerbeheer middels:
• een betere beheersing van de werkvoorraden
• een betere informatieverzorging over de geleverde prestaties per afdeling
Onder interne sturing wordt verstaan het geheel van maatregelen dat wordt genomen om de afdelingen bepaalde prestaties te laten leveren.
Onder beheersing van de werkvoorraden wordt verstaan het signaleren van de ontwikkelingen in de werkvoorraad opdat er tijdig kan worden bijgestuurd. Hierdoor kan het ontstaan van werkachterstanden worden voorkomen.
Onder informatieverzorging wordt verstaan het verstrekken van informatie binnen
Deelnemerbeheer. De informatie dient aan de ontvanger van de informatie inzicht te geven in
de prestaties van de afdelingen. Op basis van deze informatie moet het mogelijk zijn de prestaties te beoordelen en hierop te kunnen sturen.
2.3.2 Vraagstelling van het onderzoek
In de vraagstelling wordt de hoofdvraag die aansluit bij de doelstelling van het onderzoek vastgelegd in voor onderzoek toegankelijke woorden. Dit wil zeggen dat de vraagstelling moet aansluiten bij bijvoorbeeld een (reeds bestaand) theoretisch kader of een conceptueel model.
De vraagstelling is een belangrijk beginpunt voor de uitwerking in (logische) deelvragen.
De vraagstelling van het onderzoek luidt:
Welke managementinformatie heeft de directie van deelnemerbeheer nodig zodat de afdelingen Basismutaties, Uitkeringen en RWO intern beter kunnen worden gestuurd?
Onder managementinformatie wordt hier verstaan de informatie die de directie ontvangt. Deze informatie is enerzijds gericht op de geleverde prestaties en de vergelijk met de geplande werkzaamheden. En anderzijds is deze informatie gericht op de werkvoorraad ontwikkeling en de signalering daarbij van het ontstaan van werkachterstanden. Op basis van deze informatie kan de directie de afdeling beoordelen en eventueel bijsturen.
2.3.3 De Randvoorwaarden
Randvoorwaarden geven beperkingen respectievelijk eisen waaraan een onderzoek
respectievelijk de onderzoeksresultaten, en in het verlengde daarvan te gebruiken methoden en technieken, onderhevig zijn (Jonker en Pennink, 2000)
De randvoorwaarden in het onderzoek zijn:
• Er wordt uitgegaan van de huidige organisatiestructuur van Collectief Pensioen en Deelnemerbeheer
• De strategie van de organisatie wordt als gegeven beschouwd
2.4 Conceptueel Kader
Een conceptueel model van een organisatie is een abstractie van de (organisatorische) werkelijkheid (bijvoorbeeld van een aspect, functie, proces of probleem) waarin aandacht besteed wordt aan die zaken die voor het functioneren daarvan cruciaal zijn (Jonker en Pennink, 2000). Het Conceptueel model bevat een aantal denkbeelden (vooraf) over het te onderzoeken probleem. De denkbeelden bestaan uit:
1. afbakening van de onderzoekselementen 2. de selectie van eigenschappen
3. formulering van relaties tussen de eigenschappen
Ik heb mijn Conceptueel model opgesteld aan de hand van de doelstelling en de vraagstelling.
In het Conceptueel model zijn de bovengenoemde punten verwerkt. De hiervoor genoemde punten zijn hieronder nader toegelicht.
21
1. De afbakening van de onderzoekselementen. Hierbij wordt vastgesteld wat er wel en wat er niet bij het onderzoek hoort. Mijn onderzoek richt zich op drie niveaus binnen
Deelnemerbeheer. Hierbij wordt gekeken naar de directie, PB&W en de afdelingen Basismutaties, Uitkeringen en RWO.
2. De selectie van eigenschappen. Hierbij worden de variabelen geselecteerd die een rol spelen. In het onderzoek richt ik me op de sturing van de processen bij de afdeling en bij PB&W. Ook wordt er naar de informatieverzorging bij Deelnemerbeheer gekeken.
3. De relatie tussen de eigenschappen. De relaties tussen de eigenschappen is aangegeven in het Conceptueel model aan de hand van de verbindingspijlen. De verschillende soorten pijlen worden in de legenda verklaard. De relaties tussen de drie niveaus en de relatie tussen de processen bij PB&W en de afdelingen worden aangegeven in het model.
Het Conceptueel model is hieronder in figuur 2-1weergegeven. De elementen en eigenschappen uit het model zullen vervolgens worden toegelicht.
In het conceptueel model zijn drie niveaus aanwezig. Dit zijn de directie, PB&W en de afdelingen Basismutaties, Uitkeringen en RWO. In het conceptueel model is middels pijlen de relatie tussen de verschillende elementen aangegeven. In het model is zowel de structuur, de sturing van de processen als de informatieverzorging en overleg binnen de organisatie
Rapportage Verzoek om capaciteit Capaciteit Input
Onderling overleg
Plannings- informatie
Gegevens- registratie terugkoppeling
terugkoppeling
Output Input
Output Input
Directie van Deelnemerbeheer
Manager afd.
Planning, beheer en werkvoorbereiding
Afdelingsmanager Planning
(geplande werkvoorraad)
Uitvoerende processen Plannings proces Werkvoorraad
(primaire input)
Figuur 2-1 Conceptueel Model Legenda
Primaire proces Werkvoorraad
Informatiestromen
Sturing Processen
Overleg of verzoek
Vergelijk
23
aangegeven.
De directie van Deelnemerbeheer stelt de normen vast voor de bewerkingstijd en de doorlooptijd. De directie ontvangt rapportages over de prestaties van de afdelingen van Deelnemerbeheer. In deze rapportages staat informatie over uitgevoerde werkzaamheden en het gewerkte aantal uren. Het niveau van de managementinformatie is hierbij op operationeel niveau vastgelegd. Daarnaast beslist de directie over het inzetten van extra
personeelscapaciteit. Hiervoor ontvangt de directie een verzoek van de afdelingsmanager van de betreffende afdeling. Deze heeft hierover overleg gehad met de planner van PB&W.
De afdeling Planning, Beheer en Werkvoorbereiding voert centraal de planning uit van de werkzaamheden op de afdelingen. Deze planning wordt gemaakt voor de verschillende activiteiten die op de afdelingen worden uitgevoerd. De input van de planning is de
werkvoorraad. De output is er de planning van de werkzaamheden, deze wordt vervolgens gebruikt als aansturing van de processen op de afdelingen basismutaties, Uitkeringen en RWO.
De manager van PB&W geeft sturing aan de processen binnen PB&W. Hierbij is er overleg tussen PB&W en de afdelingsmanagers.
De afdelingen voeren de processen uit op basis van de planning. De afdelingsmanager heeft overleg met PB&W en met de directie. De afdelingsmanager geeft sturing aan de processen op de afdeling. Informatie over de output van de processen wordt vergeleken met de planning.
Deze informatie wordt teruggekoppeld aan de afdelingsmanager en aan de planner. Deze gegevens worden gebruikt bij het beoordelen van de geleverde prestaties.
2.5 Deelvragen
Op basis van het conceptueel model zijn de deelvragen opgesteld. De deelvragen sluiten aan bij de elementen en eigenschappen uit het model. In de uitwerking van de deelvragen worden de vragen verdeeld in een aantal sub-vragen. De deelvragen zijn opgedeeld in beschrijvende deelvragen, de analyserende deelvragen en ontwerp deelvragen.
De beschrijvende deelvragen worden in hoofdstuk 4 behandeld. De nummers van de vragen komen overeen met de paragraafnummers. De beschrijvende deelvragen in mijn onderzoek zijn de volgende:
1. Wat zijn de kenmerken van de organisatiestructuur van Deelnemerbeheer?
2. Wat zijn de productiemiddelen bij Deelnemerbeheer?
3. Welke processen vinden plaats binnen Deelnemerbeheer bij PB&W, Basismutaties, Uitkeringen en RWO?
4. Welke informatiebehoefte heeft de directie van Deelnemerbeheer?
De analyserende deelvragen worden in hoofdstuk 5 behandeld. De nummers van de vragen komen overeen met de paragraafnummers. De analyserende vragen in mijn onderzoek zijn de volgende:
1. Wat is de relatie tussen de structuur van de organisatie van Deelnemerbeheer en de ontwikkeling van de werkachterstanden?
2. Over welke aspecten levert de bestuurlijke informatieverzorging onvoldoende inzicht om de prestaties van de afdelingen te kunnen beoordelen?
De ontwerp deelvragen komen in hoofdstuk 6 aan bod. Op basis van de conclusie worden er aanbevelingen gedaan. Een aantal aspecten kan nader worden uitgewerkt in een ontwerp. De ontwerp deelvragen zijn:
1. Welke aanpassingen aan de structuur van de organisatie kunnen leiden tot een betere aansturing van de werkvoorraad?
2. Welke aanpassingen aan de informatieverzorging binnen Deelnemerbeheer kunnen leiden tot een verbetering van het inzicht in de prestaties?
2.6 Methodologische verantwoording
In de methodologische verantwoording wordt aangegeven wat de kenmerken van het onderzoek zijn. Er wordt aangegeven wat het afgebakend onderzoeksgebied is en het
aggregatieniveau waarop de organisatie wordt onderzocht. Als laatste wordt de opzet van het onderzoek behandeld.
2.6.1 Typologie van het onderzoek
Er worden door De Leeuw (1997) vijf onderzoekstypen onderscheiden. Deze typen zijn:
• Het praktisch organisatiekundig handelen
• Het probleemoplossend onderzoek
• Het beleidsondersteunend onderzoek
• Het beleidsrelevante onderzoek
• Het theorievormend onderzoek
Op basis van de gedefinieerde doelstelling kan gesteld worden dat hier sprake is van een beleidsondersteunend onderzoek. Volgens De Leeuw (1997) leidt een beleidsondersteunend onderzoek tot het verschaffen van informatie over feiten (inclusief meningen, etc.) en
verbanden die relevant zijn voor nemen specifieke beleidsbeslissingen. Beleidsondersteunende onderzoek is onderzoek waarvan de uitkomsten bestemd zijn voor gebruik door de directie.
Mijn onderzoek levert informatie over de problemen die zijn onderzocht. Deze problemen zijn aangedragen door de directie.
Beleidsondersteunend onderzoek levert informatie op en doet geen aanbevelingen. In mijn onderzoek zullen er aan de hand van de informatie wel enkele oplossingmogelijkheden worden aangereikt. Deze oplossingsmogelijkheden sluiten meer aan bij het probleemoplossend
onderzoek, ze geven inzicht in de mogelijkheden om de problemen op te lossen.
Probleemoplossend onderzoek wordt beoogd concrete aanbevelingen te doen ter oplossing van een probleem. Aan de hand van de conclusie van het onderzoek zijn er enkele opties om de problemen op te lossen. Deze problemen zijn de problemen die geformuleerd zijn bij de probleemstelling.
2.6.2 Afbakening van het systeem en het aggregatieniveau
