Activiteiten Rooster Planning

Activiteiten Rooster Planning

Nieuwe afzetmogelijkheden voor een planningssysteem

Robert-Jan Mondria Februari 2007

Activiteiten Rooster Planning

Nieuwe afzetmogelijkheden voor een planningssysteem

Robert-Jan Mondria S1273175

Groningen, Februari 2007

In opdracht van ORTEC – Professionals in planning: Afstudeerbegeleider: Dhr. B. Willems

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Afstudeerrichting Marketing 1ste begeleider: Drs. M.E. Boon 1ste begeleider: Drs. H. Stek 2de begeleider: Drs. J. Berger

Voorwoord

Voor u ligt het onderzoeksverslag behorende bij mijn afstudeeropdracht ter afronding van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.. Tussen Maart 2006 en December 2006 heb ik onderzoek gedaan in opdracht van ORTEC. ORTEC heeft mij de mooie kans geboden om het afronden van mijn studie te combineren met het uitvoeren van ondersteunende werkzaamheden. Door beiden heb ik veel ervaring opgedaan. Bovendien waren beiden een leuke ervaring. Namens ORTEC wil ik vooral dhr. Bernàd Willems bedanken voor zijn

begeleiding. Daarnaast dank aan alle medewerkers van ORTEC Noord Nederland voor de goede opvang, de leuke gesprekken en het begrip voor het studentschap. De vrijheid en verantwoordelijkheid die ik heb genoten tijdens het uitvoeren van mijn onderzoek en het verrichten van werkzaamheden heb ik als prettig ervaren.

Namens de RUG wil ik ten eerste dhr. M. Boon bedanken voor zijn begeleiding. Hij heeft mij het grootste deel van het onderzoek begeleid en vooral geholpen bij het op gang brengen van het onderzoek. Ten tweede wil dhr. H. Stek bedanken voor de hulp bij het over de streep brengen van het onderzoek nadat dhr Boon

weggevallen was. Bovendien wil ik dhr. J. Berger bedanken voor de hulp in de hoedanigheid van tweede begeleider en dank aan dhr T. Van der Vaart, dhr. H. Wortmann en dhr C. De Snoo voor hun medewerking.

Al met al was de periode waarin ik onderzoek heb gedaan een leerzame periode waaraan ik vooral positieve herinneringen heb overgehouden.

Robert-Jan Mondria S1273175

Management Summary

ORTEC zet het roosterpakket genaamd Activiteiten Rooster Planning (ARP) af binnen Justitie. Hiervoor is het tevens ontwikkeld. Het pakket biedt een oplossing voor een optimaliseringsvraagstuk waarbij meerdere variabelen, met ieder zijn eigen specifieke bezettingseisen en randvoorwaarden, ingezet worden op uit te voeren activiteiten. Binnen Justitie wordt ARP ingezet om rechtszittingen te plannen. De ontwikkeling van ARP is een dergelijk stadium aanbeland dat het mogelijk is om het pakket buiten de huidige doelgroep af te zetten. ORTEC zou dit wel willen, omdat ARP op die manier meer winst kan genereren. ORTEC vangt signalen op over optimaliseringsvraagstukken waar ARP een oplossing voor kan bieden. Het capaciteit van het personeel van ORTEC wordt echter ingenomen door dagelijkse werkzaamheden. Daarom hebben zij de hulp van de Rijksuniversiteit Groningen ingeschakeld.

Uit een probleemanalyse kwam naar voren dat de productmanager van ARP (dhr. B.Willems) een bijdrage aan de winstgroei wil leveren door ten aanzien van ARP een keuze te maken:

- voor één of meerdere nieuwe doelgroepen, - hoe te concurreren,

- waarmee te concurreren, - hoe te implementeren.

Bovenstaande keuzes kunnen gemaakt worden door een marketingstrategie op te stellen. Een marketingstrategie doet namelijk een uitspraak over op welke

doelgroep welk duurzaam competitief voordeel aangewend moet worden om een bepaalde positionering te doen, waarbij aanbevelingen voor implementatie worden opgesteld om deze te bereiken. De vraag van dhr. B. Willems kan daarom als volgt worden geformuleerd:

“Welke marketingstrategie moeten wij aanwenden om een winstgroei te realiseren buiten de huidige bediende doelgroepen?”

Deze vraag is ten behoeve van dit onderzoek omgezet in de volgende doelstelling met bijbehorende hoofdvraag:

Doelstelling:

Een bijdrage leveren aan de winstgroei met het roosterpakket “Activiteiten Rooster Planning” buiten de huidige doelgroepen van het roosterpakket.

Hoofdvraag:

Middels welke marketingstrategie kan ORTEC met het roosterpakket “Activiteiten Rooster Planning” een winstgroei realiseren buiten de huidige doelgroepen?

Om deze hoofdvragen te beantwoorden en het onderzoek hanteerbaar te maken zijn eerst middels een segmentatieproces, waarbij medewerkers deskundigen hun

medewerkers hulp hebben geboden, deelmarkten geïdentificeerd geschikt voor nader onderzoek. Deze deelmarkten hebben in hun bedrijfsproces te maken met optimaliseringsvraagstukken rond het plannen van activiteiten met een complexiteit die hoog genoeg is om met behulp van ARP een oplossing te bieden. Er zijn

deelmarkten naar voren gekomen, omdat de gevonden informatie niet voldoende was om met zekerheid te spreken over segmenten. De volgende drie deelmarkten zijn geschikt bevonden voor verder onderzoek:

1. “Therapie Groep”

Organisaties behoren tot deze deelmarkt wanneer zij therapiesessies plannen en bij hun belangrijke aankoopbeslissingen samenwerken met een groep soortgelijke instellingen.

2. “Therapie Individueel”

Organisaties behoren tot deze deelmarkt wanneer zijn therapiesessies plannen en bij hun belangrijke aankoopbeslissingen zelfstandig een besluit nemen.

3. “Bedrijfsopleidingen”

Organisaties behoren tot deze deelmarkt wanneer zijn opleidingen plannen bestemd voor bedrijven.

Vervolgens is een interne en een externe analyse uitgevoerd. De drie bovenstaande deelmarkten vormden hierbij de input van de externe analyse. Deze analyses richtten zich op:

- de potentiële afnemers om behoeften te identificeren die leiden tot kansen of bedreigingen.

- de (potentiële) concurrentie om relatieve sterkten en zwakten van de concurrentie te identificeren die leiden tot kansen, bedreigingen of strategische onzekerheden.

- de markt ten aanzien van de mogelijke nieuwe doelgroepen om inzicht te verkrijgen van de markt en haar dynamiek in de vorm van kansen, bedreigingen en trends

- de prestaties van ARP om relatieve sterkten en zwakten te identificeren - het identificeren van randvoorwaarden aan de te formuleren

marketingstrategie.

Deze analyses hadden de volgende resultaten die de input vormden van het strategievormingsproces:

Relatieve sterkten:

S1. Flexibiliteit in gebruik van ARP S2. Flexibiliteit in inrichting van ARP

Kansen

K1. De behoefte aan een totaaloplossing, die goed omgaat met de ontwikkelingen op het gebied van Diagnose Behandelcombinaties en Electronische Patiëntendossiers en de veroudering van het systeem wat momenteel in gebruik is zorgt ervoor dat de markt in ‘therapie groep’ toeneemt.

K2. De markt voor standaardapplicaties groeit ten koste van maatwerkapplicaties.

K3. De ICT-uitgaven binnen de zorg nemen toe.

Relatieve Zwakten

Z1. Slechte communicatie door het contactpersoneel rond afspraken

betreffende de te leveren functionaliteit

Bedreigingen

B1. De markt voor maatwerkapplicaties neemt af ten koste van standaardapplicaties. B2. Aanbieders van handmatige planning

voeren een relatief lage prijs. Strategische onzekerheden

• VIR E-care Solutions heeft een relatief sterke en langlopende relatie met de revalidatiecentra uit de deelmarkt “therapie groep”.

• KSD Groep heeft relatief veel kennis en ervaring op het gebied van software binnen de deelmarkt “bedrijfsopleidingen”.

Randvoorwaarden aan strategische alternatieven

• ORTEC moet zich met ARP kunnen blijven richten op justitie

• Laag aantal in te zetten medewerkers ten behoeve van werkzaamheden ten aanzien van ARP

• ARP kan niet meer investeren dan het zelf verdient

Opvallend aan deze resultaten is dat “therapie groep”de enige deelmarkt is waarin een behoefte bestaat die ARP kan helpen vervullen. De te formuleren alternatieven draaien daarom om het bedienen van deze deelmarkt. Uit een confrontatie relatieve sterkten en zwakten aan de ene kant en kansen en bedreigingen aan de andere kant kwam één strategisch aandachtspunt naar voren. Deze is geformuleerd in de vorm van een vraag. Het beantwoorden van deze vraag helpt bij het identificeren van alternatieven.

Aandachtspunt 1 (S1, S2, K1, B2)

ARP kan met haar relatieve sterkten inspelen op de behoefte van de afnemers in de deelmarkt `therapie groep`. Hierbij vormen de aanbieders van handmatige planning een bedreiging door het voeren van relatief lage prijs en is er een strategische onzekerheid door de toegangsbarrière gecreërd door de huidige aanbieder. Dit leidt tot de volgende vraag:

Met welke toegevoegde waarde kan ORTEC zich positief onderscheiden in de concurrentiestrijd tussen de aanbieders binnen de deelmarkt “Therapie groep”

rekening houdend met de toegangsbarrière opgeworpen door de huidige aanbieder?

De afnemers in de deelmarkt zijn op zoek naar een totaaloplossing, die goed omgaat met hun behoefte op het gebied van informatietechnologie. Het antwoord op deze vraag is daarom dat ARP het beste kwaliteit kan leveren door haar flexibiliteit in gebruik en inrichting aan te wenden om goed aan te sluiten op de praktijksituatie waarin de afnemers verkeren.

Aandachtspunt 2

Uit de confrontatie tussen interne en externe eigenschappen zijn ten aanzien van de te formuleren marketingstrategie niet meer aandachtspunten te formuleren. Uit de randvoorwaarde dat Justitie bediend moet blijven worden komt nog een vraag naar voren, namelijk of ARP Justitie en “therapie groep” het beste met één versie van ARP of met verschillende versies van ARP kan bedienen. Dit kan ook een basis zijn voor verschillende strategische alternatieven. Deze basis wordt weergegeven in de volgende vraag:

Kan ORTEC zich het beste richten op Justitie en “Therapie Groep” met behulp van één versie van ARP of met één of meerdere specifiek aangepaste versies van ARP?

Deze vraag levert twee antwoorden. Het eerste is dat ARP wordt afgezet in twee van elkaar verschillende versies, oftewel dat er voor de nieuw te bedienen

deelmarkt een nieuwe versie wordt ontwikkeld op basis van het huidige ARP. De tweede is dat Justitie en “therapie groep” beiden met een versie worden bediend. De antwoorden leidden tot de formulering van de volgende twee alternatieven: Alternatief 1: Geen focus

Met behulp van het voordeel flexibiliteit in gebruik en inrichting kwaliteit leveren met één versie aan de deelmarkt “Therapie groep” en aan Justitie.

Dit alternatief richt zich op het leveren van kwaliteit met bijbehorende hogere prijs. Hierbij wordt de keuze gemaakt ARP niet aan te passen aan de verschillende deelmarkten. Bij het volgen van dit alternatief gaat ORTEC met één versie van ARP inspelen op de breedgedragen wensen de deelmarkt “Therapie groep” en Justitie. De flexibiliteit in inrichting en gebruik is het voordeel waarmee ARP zich kan onderscheiden en waarmee het de gewenste kwaliteit kan leveren.

Alternatief 2: Focus

Met behulp van het voordeel flexibiliteit in gebruik en inrichting kwaliteit leveren met verschillende versies, waarvan één gericht op de deelmarkt “therapie groep” en één aan Justitie.

Het volgen van dit alternatief houdt in dat op basis van de huidige versie van ARP een nieuwe versie ontstaat gefocused op de deelmarkt “therapie groep”. Met behulp van de versies wordt kwaliteit geleverd gericht op een bepaalde doelgroep. Ten opzichte van alternatief 1 zal het voldoen aan meer specifieke wensen van de afnemers. Bij deze extra toegevoegde waarde hoort een relatief hoge prijs. Een hogere prijs ontstaat door hogere kosten behorend bij het intensief aanpassen van ARP. De flexibiliteit in inrichting is het voordeel wat bij uitvoering van dit alternief hulp biedt.

Vervolgens is uit deze alternatieven een keuze gemaakt op basis van een evaluatie. De geëvalueerde variabelen zijn voortgekomen uit opgestelde strategische

onzekerheden en randvoorwaarden aan de te formuleren marketingstrategie: Suitability: - in hoeverre kan ORTEC zich blijven richten op Justitie?

- in hoeverre kan de toegangsbarrière behorend bij “therapie groep”

doorbroken worden?

Acceptability: - wat is de verwachte winstgevendheid behorend bij het alternatief? Feasibility: - in hoeverre is het alternatief haalbaar gezien het lage aantal

beschikbaar personeel?

- in hoeverre is het alternatief haalbaar gezien de financiële bronnen waar ARP aanspraak op kan doen?

Een vergelijking tussen het beide alternatieven per vraag leidde tot een score. Deze score is gebaseerd op een mate van verschil tussen beide alternatieven. Bij geen verschil scoorden beiden een “0”. Bij weinig verschil scoorde de één een “1” en de ander een “-1”. Bij veel verschil was dit “2” en “-2”. Dit leidde tot de volgende scores: Alternatief 1 Geen focus Alternatief 2 Focus Suitability -1 1 (Justitie) (-1) (1) (Toegangsbarrière) (-1) (1) Acceptability 4 -4 (Winstgevendheid) (2) (-2) Feasibility 1 -1 (Personeel) (1) (-1) (Financiële bronnen) (1) (-1) Totaal 4 -4

De totaalscore van de evaluatie geeft een overwinning voor alternatief 1. Het verschil wordt hierbij vooral gemaakt door het verschil in verwachte

winstgevendheid door de hogere verwachte kosten behorend bij het ontwikkelen en onderhouden van twee verschillende versies van ARP. De keuze valt daarom op alternatief 1. Dit is de marketingstrategie die daarom wordt gekozen:

Met behulp van het competitief voordeel flexibiliteit in gebruik en inrichting kwaliteit leveren met één versie van ARP aan de deelmarkt “Therapie groep” en

aan Justitie

Ten aanzien van de implementatie speelden de volgende drie punten een belangrijke rol:

- De behoefte van de afnemers in “Therapie Groep” aan een totaaloplossing, die omgaat met de toekomstige ontwikkelingen ten aanzien van Diagnose Behandelcombinaties en Electronische Patientendossiers

- De toegangsbarrière voor het betreden van de deelmarkt “Therapie groep” - Het lage aantal in te zetten werknemers voor werkzaamheden rond ARP.

Om deze drie punten te overkomen zijn de volgende aanbevelingen opgesteld: 1. Partner zoeken voor het administratieve deel van de invulling van de

totaalbehoefte van de potentiële klanten in de deelmarkt “therapie groep”. 2. Vertrouwen kweken in ORTEC en haar partner door de doelgroep te tonen

wat zij hebben betekend in andere delen van de zorg.

3. Vertrouwen kweken in geavanceerde planning van ORTEC binnen

“therapie groep” door te laten zien wat het kan middels een oplossing voor een minder gecompliceerd optimaliseringsvraagstuk waarmee de

revalidatiecentra in hun werkzaamheden te maken hebben.

4. Nieuwe werknemers aannemen ten behoeve van de werkzaamheden rond ARP.

5. Meer aandacht besteden aan het opstellen van de eisen aan nieuw te leveren functionaliteit met de klant, zodat er geen verschil bestaat tussen verwachte en geleverde functionaliteit.

Inhoudsopgave

Voorwoord ... 3

Management Summary... 4

1 Aanleiding van het onderzoek ... 12

2 Probleemanalyse ... 15

3.1 De vraag van ORTEC ...21

3.2 De doelstelling ...21

3.3 De hoofdvraag ...22

3.4 De literatuur...22

3.5 De deelvragen ...26

4 Bepaling van de doelgroepen... 32

4.1 Theoretisch kader...32

4.2 Macrosegmentatie ...35

4.3 Bruikbaarheid en koopgedrag van de aantrekkelijk bevonden macrosegmenten ...47

4.4 “Therapiesessies” verder opgedeeld ...52

4.5 Samenvatting ...53

5 De potentiële afnemers ... 55

6 Concurrentie... 59

7 De markt ten aanzien van de mogelijke nieuwe doelgroepen... 69

7.1 Grootte...69 7.2 Groei...70 7.3 Planningssituatie ...71 7.4 Trends...74 7.5 Succesfactoren ...76 7.6 Samenvatting ...78

8 Analyse van de prestaties ... 79

8.1 Winstgevendheid ...79

8.2 Klanttevredenheid ...81

8.3 Samenvatting ...85

9 Randvoorwaarden aan de te formuleren marketingstrategie... 86

9.1 Huidige strategie ...86

9.2 Financiële bronnen...87

9.3 Samenvatting ...88

10 De marketingstrategie... 89

10.1 Resultaten van de analyses ...89

10.2 Alternatieve marketingstrategieën ...93 10.3 Keuze marketingstrategie ...97 10.4 Implementatie ...103 10.5 Samenvatting ...105

11. Reflectie ... 106

Literatuur ... 108

Bijlagen... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 1 Beschrijving van ARP...Error! Bookmark not defined. Bijlage 2 ondervraagde organisatiedeskundigen t.b.v. segmentatie ...Error!

Bookmark not defined.

Bijlage 3 Globale bedrijfstakanalyse ...Error! Bookmark not defined. Bijlage 4 Prijzen concurrentie HARMONY ...Error! Bookmark not defined.

1 Aanleiding van het onderzoek

De aanleiding van het onderzoek geeft de achtergrond van het vraagstuk wat ORTEC bij de Rijksuniversiteit Groningen heeft neergelegd. ORTEC is een internationaal opererend automatiseringsbedrijf. Zij hebben zich gespecialiseerd in planningsystemen. ORTEC opereert in de zakelijke markt. Bij ORTEC is een planningsysteem ontwikkeld genaamd “Activiteit Rooster Planning” (ARP). Dit systeem is in 2002 ontwikkeld in opdracht van het Parket Rotterdam en een tbs-kliniek onder de naam “Zitting Rooster Planning” (ZRP). Deze software bedient momenteel een deel van het planningsproces van Justitie, namelijk het plannen van rechtszittingen voor de zittende magistratuur van de strafsector voor alle

rechtbanken in Nederland. Tevens wordt ARP binnen een tbs-kliniek ingezet om de dagebesteding te plannen van terbeschikkinggestelden. In het vervolg van dit hoofdstuk wordt eerst de planningssituatie waarvoor ARP een oplossing biedt uiteengezet. Vervolgens wordt een kleine impressie van ORTEC gegeven met de rol van ARP daarbinnen. Daarna volgt een beschrijving van de huidige wijze van verkoop en het stadium van ontwikkeling waarin ARP is aanbeland. Als laatste komt het doel van het onderzoek aan bod en de reden waarom zij het onderzoek niet zelf uitvoeren.

ARP is planningsoftware dat een uitkomst biedt in planningsituaties waarbij activiteiten gepland moeten worden waarvoor de inzet van meerdere schaarse middelen benodigd is. ARP wordt daarom een “Multi-Middelen Activiteiten Planningssysteem” genoemd. Deze schaarse middelen bestaan binnen Justitie uit mensen en ruimtes. Deze mensen en ruimtes zijn variabelen met eigenschappen en randvoorwaarden. De te plannen activiteiten hebben een bepaalde inzet nodig van de variabelen. Voor het plannen van een activiteit, zoals een rechtszitting, dienen de variabelen zo goed mogelijk ingezet te worden. Bovendien worden er verschillende activiteiten naast elkaar gepland, waardoor ze invloed op elkaar hebben. Een zaal kan bijvoorbeeld niet door twee rechtszittingen tegelijkertijd bezet worden.

Uiteindelijk ontstaat er een wiskundige formule, die zo optimaal mogelijk opgelost dient te worden. Doordat in dit optimaliseringsvraagstuk sprake is van een grote hoeveelheid variabelen wordt het vraagstuk te complex voor een mens om te kunnen bevatten. Tevens is de formule te complex om mee te rekenen om een rooster op te stellen en daarnaast nog aanpassingen door te voeren in het rooster. ARP rekent deze formule uit waardoor de planning zorgt voor een optimale inzet van schaarse middelen. De namen van de variabelen waarom het draait en

verbanden tussen variabelen zijn vrij gemakkelijk aan te passen door ORTEC. Het pakket geeft als het ware een opzet waarin een praktijksituatie ingevuld kan worden rond de inzet van meerdere schaarse middelen bij het plannen van een activiteit. Het resultaat van deze omzetting van de praktijk in de software levert een

rekenformule op. Het uitrekenen van deze formule geeft de optimale bezetting. Het bijzondere van ARP is dat het een oplossing biedt voor een complex

optimaliseringsvraagstuk waarbij de gelijktijdige inzet van meerdere schaarse middelen benodigd is voor het uitvoeren van een activiteit. Een beschrijving van ARP is te vinden in bijlage 1.

Het totale bedrijf ORTEC bestaat uit ongeveer 450 werknemers verdeeld over een aantal locaties in Nederland, België, Duitsland en Amerika. Binnen Nederland vindt het grootste deel van afzet plaats. ORTEC heeft een aantal

standaardproducten die het grootste deel van de afzet beslaan. Voorbeelden zijn het pakket HARMONY (gericht op de planning van personeel) en het pakket ORTEC Logistics (gericht op de planning rond allerlei vormen van transport). Daarnaast geeft ORTEC de ruimte aan de ontwikkeling van nieuwe producten mits deze zichzelf boven water kunnen houden en niet teveel beslag leggen op de middelen van ORTEC. Deze niet-standaardproducten kunnen uiteindelijk wel uitgroeien tot een standaardproduct of opgenomen worden in een standaardproduct als module. De niet-standaardproducten hebben niet dezelfde middelen tot hun beschikking als de standaardproducten. De organisatiestructuur opgebouwd ten behoeve van de activiteiten behorend bij standaardproducten zijn daarom ook niet van belang voor deze niet-standaardproducten. De totale omzet van een niet-standaardproduct valt in het niet bij die van een standaardproduct. ARP is een dergelijk

niet-standaardproduct. Toch ziet ORTEC mogelijkheden met dit product meer te gaan doen dan het bedienen van die ene klant waarvoor het ontwikkeld is. Ook hiervoor heeft het niet dezelfde middelen als een standaardproduct. Daarvoor staat ARP nog teveel in de kinderschoenen. De organisatiestructuur rond de standaardproducten is daarom nog steeds niet van belang in dit onderzoek De verantwoordelijkheid voor ARP ligt bij één persoon, namelijk de productmanager. Deze productmanager is dhr. Bernàd Willems. Hij wordt momenteel ondersteund door één programmeur. Zij voeren samen de werkzaamheden rond ARP uit, zoals verkoop, onderhoud en ontwikkeling. ARP valt op dit moment onder de hoede van ORTEC Noord-Nederland. ORTEC Noord-Nederland houdt zich bezig met de afzet van

standaardproducten in het noorden van Nederland. Daarnaast heeft zij ARP onder haar hoede, vanwege de grote invloed bij de ontwikkeling van ARP binnen de rechtspraak. Feit blijft dat de twee genoemde personen de werkzaamheden uitvoeren. Het betekent wel dat de directeur van ORTEC Noord-Nederland, dhr B.Kramer, de productmanager bij staat bij het maken van beslissingen.

Dhr. B. Willems is dus ook verantwoordelijk voor de keuzes op het gebied van verkoop. De verkoop rond ARP is momenteel reactief. Men wacht op de klant. Leads komen binnen van binnen en buiten de huidige doelgroep. Binnen Justitie komen leads binnen van andere delen van de rechtspraak, zoals het openbaar ministerie of het civiel recht. Ook is er vraag naar aanvullende functionaliteit, bijvoorbeeld een aanvullende module die de resultaten van het rooster weergeeft op schermen binnen het gerechtsgebouw, zodat informatie over rechtszaken te zien is voor bezoekers. Binnen de huidige doelgroep vindt dus nog groei plaats. Ook komen leads binnen van buiten Justitie. De leads behoren bij

optimaliseringsvraagstukken rond de inzet van meerdere schaarse middelen bij het plannen van activiteiten. De leads komen uit allerlei hoeken. Organisaties met een dergelijk optimaliseringsvraagstuk benaderen ORTEC vaak om erachter te komen of een van de standaardproducten geschikt is om hun vraagstuk mee aan te pakken. Als dit niet het geval is en het vraagstuk lijkt op hetgeen ARP aanpakt dan verwijst

de betreffende contactpersoon de potentiële afnemer door. Dhr. B. Willems krijgt zo signalen binnen over de aanwezigheid van andere planningssituaties in

doelgroepen waar ARP een goede oplossing voor kan bieden. De signalen duiden er volgens ORTEC ook op dat de concurrentie nog geen goede oplossing kan bieden voor deze planningssituaties.

De ontwikkeling van ARP is in het stadium aanbeland, dat het mogelijk is om het systeem buiten de grenzen van de huidige doelgroepen af te zetten. Dhr. B. Willems wil met ARP naar andere doelgroepen om de winst te vergroten. Als ARP blijft vasthouden aan de reactieve verkoop voorziet dhr. B. Willems nadelige gevolgen. Voor het vervullen van klantwensen behorend bij leads met sterk verschillende planningssituaties moeten namelijk vaak aanpassingen en uitbreidingen gedaan worden aan het basissysteem. Als dhr. B. Willems achter al deze leads aan gaat en verkoopt, kan er een wildgroei ontstaan van ARP-versies met groot verschil in functionaliteit. Dit heeft een nadelige invloed op de kosten. De kosten die hierdoor beïnvloed worden zijn de kosten van onderhoud van de software zelf en de kosten behorend bij het onderhouden van de benodigde kennis van de medewerkers. De prijs van ARP kan dus erg hoog worden. Eventuele klanten moeten dit wel willen en kunnen betalen. Dhr. B. Willems wil daarom met ARP gericht uitbreiden naar één of meerdere nieuwe doelgroepen, zodat de kosten onder controle kunnen worden gehouden. Met nieuwe doelgroepen worden hier doelgroepen bedoelt, die nieuw zijn voor ARP en waarvoor andere ORTEC producten nog geen goede oplossing bieden.

Dhr. B. Willems wil ten aanzien van ARP dus gericht kiezen voor één of meerdere nieuwe doelgroepen. Dhr. B. Willems wil weten hoe en waarmee men op die nieuwe doelgroepen op de lange termijn dient te concurreren om winstgevend te zijn en hoe zij dit kunnen implementeren. De afzet in nieuwe doelgroepen heeft als belangrijkste reden het realiseren van een winstgroei. Dhr. B.Willems heeft het druk met de dagelijkse werkzaamheden rond ARP en heeft geen tijd om een goed onderbouwde keuze te maken op dit gebied. De capaciteit van het overige personeel wordt bezet door werkzaamheden behorend bij standaard ORTEC producten. ORTEC heeft gekozen om intern weinig capaciteit beschikbaar te maken voor de keuzes rond ARP. ORTEC trekt daarom over een periode van zes maanden de benodigde mankracht extern aan in de vorm van een student van de

2 Probleemanalyse

In de probleemanalyse wordt de vraag van dhr. B. Willems geanalyseerd. Het doel van de probleemanalyse is het leggen van een basis voor de probleemstelling. Dit wordt bereikt door ten eerste de vraag van dhr. B. Willems te ontrafelen in een aantal keuzes die hij maken wil. Ten tweede wordt bepaald wat voor type onderzoek dit onderzoek behoeft. Ten derde wordt het type vraagstuk bepaald, oftewel om wel vakgebied het draait. Ten vierde wordt een conceptueel model gegeven die de relevante factoren en hun samenhang in deze onderzoeksituatie weergeeft. Als laatste wordt per factor een toelichting gegeven bij het model. Uit de aanleiding van het onderzoek is naar voren gekomen dat dhr. B. Willems met het roosterpakket ARP op de lange termijn een winstgroei wil genereren. Dhr. B. Willems (productmanager ARP) wil een keuze maken:

- voor één of meerdere nieuwe doelgroepen, - hoe te concurreren,

- waarmee te concurreren, - hoe te implementeren.

Bovenstaande vragen hebben betrekking op kennis over een specifieke praktijksituatie. De kennis die het onderzoek oplevert bevredigt niet de totale kennisbehoefte van de productmanager van ARP, maar een gedeelte. Dit onderzoek lijkt daarom beleidsondersteunend. Volgens De Leeuw beoogt

beleidsondersteunend onderzoek concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en een deel van zijn totale kennisbehoefte bevredigt1. Het begrip klant houdt ook in dat er afspraken zijn tussen onderzoeker (kennisproducent) en klant (afnemer). Deze omschrijving komt overeen met dit onderzoek. Er is sprake van beleidsondersteunend onderzoek. Het onderzoeksresultaat verhoogt de

rationalisering van het beleid ten aanzien van het product ARP. Voor het onderzoek is dus van belang dat het een voor dhr. B. Willems relevante uitkomst aan het onderzoek oplevert ten aanzien van ARP.

De vraag van dhr. B. Willems draait om een keuze waar in de markt men op de lange termijn met ARP gaat concurreren en hoe men daar met ARP gaat concurreren om extra winst te genereren. Dhr. B. Willems lijkt een strategische keuze te willen maken op het gebied van marketing. De uitkomst van deze strategische keuze is een marketingstrategie. Een marketingstrategie doet een uitspraak over op welke doelgroep welk duurzaam competitief voordeel aangewend moet worden om een bepaalde positionering te doen, waarbij aanbevelingen voor implementatie worden opgesteld om deze te bereiken2.

1 _{De Leeuw, 2001, p. 76}

Bij bovenstaande keuzes spelen eigenschappen van ORTEC ten aanzien van ARP en haar externe omgeving een rol. Eigenschappen van ORTEC ten aanzien van ARP, de markt, de (potentiële) concurrentie en de nieuwe doelgroepen hebben invloed op de keuzes bij de invulling van een marketingstrategie. Deze begrippen en hun verband worden verduidelijkt in het conceptuele model te vinden in figuur 2.1.

Figuur 2.1 Conceptueel model

= aanbieder = doelgroep = input = strategievormingspoces Legenda: Doelgroep ? - identificatie - aantal potentiële afnemers - gelijksoortigheid planningsituatie - behoeften Markt - trends - groei - succesfactoren

ORTEC ten aanzien van ARP - winstgevendheid - klanttevredenheid - eigenschappen huidige marketing - huidige strategie - financiële bronnen Concurrent ? - identificatie - strategieën & prestaties Marketing-strategie = beleidsonderdeel ORTEC

Toelichting model

Het doel van het model is weer te geven welke eigenschappen van ARP en haar omgeving bij dit vraagstuk de input vormen van het strategievormingsproces en daarmee invloed hebben op de te formuleren marketingstrategie. Alle onderdelen van het model bevinden zich in de markt. Het strategievormingsproces bevindt zich tevens in deze markt. De eigenschappen van de markt vormen ook input van het strategievormingsproces. De doelgroepen die momenteel bedient worden zijn niet weergegeven in het model. Zij vormen geen input voor het strategievormingsprocs behalve de randvoorwaarde dat de nieuwe doelgroepen buiten deze huidige

doelgroepen liggen. De nieuwe doelgroepen en concurrenten zijn nog niet

geïdentificeerd. Daarom is het vraagteken opgenomen in de benaming. Het model spreekt dus van ‘doelgroep ?’ en ‘concurrent ?’. Omdat ze nog niet geïdentificeerd zijn bestaat de mogelijkheid oneindig veel doelgroepen en concurrenten in het model op te nemen. Er is gekozen één per soort weer te geven ten behoeve van de eenvoudigheid.

Centraal in het model geeft de dikgedrukte onderbroken pijl het

strategievomingsprocesweer met als uitkomst een onderdeel van het beleid van ORTEC in de vorm van een marketingstrategie. Bij dit strategievormingsproces spelen de keuze voor een doelgroep, een positionering, een aanwending van een bepaalde eigenschap en bijbehorende implementatie een rol. De ononderbroken pijlen geven weer wat de input van dit proces vormt. Hierbij speelt tevens de markt waarin dit zich alles afspeelt een rol. Hieronder wordt uitleg gegeven bij de

verschillende factoren in het model en waarom zij een rol spelen bij de te maken keuzes.

Doelgroep ?

Bij het vraagstuk speelt ten eerste de identifcatie van nieuwe doelgroepen een rol. Dhr. B. Willems heeft wel wat signalen opgevangen uit verschillende hoeken, maar nog geen concrete ideeën over welk doelgroep hij wil bedienen. Alle doelgroepen met voor ARP geschikte planningssituaties zijn daarom een mogelijkheid. Dhr. B. Willems weet niet precies welke dit allemaal zijn. De planningssituatie waar ARP een oplossing voor biedt wordt “multi-middelen activiteiten planning” genoemd. Het gaat om situaties waar activiteiten worden gepland waarvoor de inzet van meerdere schaarse middelen benodigd is. Het optimaliseringsvraagstuk wat ontstaat is te complex om door een persoon te worden gedaan met pen en papier. Dit komt door de grote hoeveelheid variabelen die een rol spelen bij de planning. ARP biedt hiervoor een oplossing. Mogelijke planningssituaties zijn dus planningssituaties waarin de inzet van meerdere schaarse middelen met verschillende eigenschappen benodigd is. De planning met bijbehorend optimaliseringsvraagstuk is te complex om door alleen een persoon te laten uitvoeren. Mogelijke doelgroepen zijn

doelgroepen met dergelijke optimaliseringsvraagstukken rond de inzet van schaarse middelen bij het plannen van activiteiten.

Het realiseren van een groei in de winst is de belangrijkste reden voor de uitbreiding naar nieuwe doelgroepen. Een uitspraak over de verwachte

winstgevendheid binnen mogelijke doelgroepen is dus van belang. Hierbij spelen verwachte opbrengsten en verwachte kosten binnen die doelgroep een rol. Over de verwachte opbrengsten kan een uitspraak gedaan worden door inzicht te krijgen in het aantal potentiële afnemers en hun behoeften binnen een doelgroep. Het aantal potentiële afnemers heeft invloed op het mogelijk aantal te verkopen producten. De behoeften hebben invloed op de prijs die de potentiële afnemers voor het product willen betalen. De verwachte kosten hangen vooral af van de gelijksoortigheid van de planningssituatie binnen een doelgroep. De gelijksoortigheid van de

planningssituatie binnen een doelgroep heeft invloed op de kosten als ARP bij meerdere klanten binnen die doelgroep wordt afgezet. Een groot verschil tussen planningssituaties binnen een doelgroep betekent dat er veel aanpassingen aan de individueel afgezette paketten plaats moeten vinden. Dit heeft een nadelige invloed op de onderhoudbaarheid van het systeem. De kosten van het onderhouden van de software en de kennis bij het personeel zullen daardoor hoger uitvallen dan bij een hoge mate van gelijksoortigheid. Het is voordeliger als de gelijksoortigheid van de planningssituatie hoog is, zodat de hele doelgroep bediend kan worden met een identieke versie van ARP.

Concurrent ?

Ten aanzien van de concurrentie wil dhr B.Willems ten eerste weten wie de (potentiële) concurrenten zijn. Zij hebben hier weinig zicht op. Een identificatie is benodigd. Potentiële concurrenten worden ook meegenomen in het onderzoek, omdat zij elk moment kunnen besliuten ook een product te ontwikkelen wat een oplossing biedt in een vergelijkbaar optimaliseringsvraagstuk. Ten tweede speelt de concurrentie een rol bij de keuze hoe te concurreren, oftewel de positionering. Bij het positioneren probeer je je te onderscheiden van de concurrenten. Je wilt het beter doen. Het is dus handig om te weten waar de concurrentie relatief goed en niet goed in is.. Met behulp van een beeld van de strategieën en prestaties van

geïdentificeerde concurrenten kan hier een uitspraak over worden gedaan.

Markt

De markt waarin zich dit alles afspeelt is van invloed op de keuzes. De markt kan oneindig groot zijn. Dit hangt af van waar de grenzen van de markt worden gelegd. Het is van belang in dit onderzoek dat uitspraken over de markt zo relevant

mogelijk zijn voor het onderzoek. Om de grenzen te bepalen wordt eerst een beeld van de markt gegeven die ARP momenteel bedient. Vervolgens wordt vanuit dit beeld geredeneerd hoe uitspraken over de markt het meest relevant zijn voor het vraagstuk in dit onderzoek.

Voor het geven van een beeld van de markt die ARP bedient wordt Abell3 gebruikt. Abell definieert een door een aanbieder bediende markt aan de hand van de

volgende drie dimensies:

- Afnemersgroepen: Welke afnemersgroepen worden bedient door ARP? - Afnemersfunctie: Welke functies vervult ARP bij de afnemer?

- Alternatieve technologie: Met welke technologieën wordt de geleverde functie bij de afnemersgroep ingevuld?

ARP wordt momenteel geleverd aan twee afnemersgroepen, namelijk Justitie en tbs-klinieken. Zij willen tevens uitbreiden naar nieuwe doelgroepen. Bij deze afnemergroepen vervullen zij als functie het optimaliseren van de complexe inzet van meerdere schaarse middelen bij het plannen van activiteiten met behulp van één technologie, namelijk software. Een driedimensionale voorstelling hiervan met als assen de drie genoemde dimensies geeft het volgende beeld:

Gezien de hoge mate van complexiteit van het optimaliseringsvraagstuk kan de afnemersfunctie niet met een andere technologie vervult worden dan software. De markt in dit onderzoek draait dus in ieder geval om de vraag naar en aanbod van software. Binnen de markt bestaat de mogelijkheid dat de vervulde afnemersfunctie slechts een onderdeel is van een uitgebreidere functionaliteit. Deze uitgebreidere functionaliteit is wel relevant voor dit onderzoek, maar alleen als de eventuele nieuwe doelgroep hier behoefte aan heeft of een concurrent deze aan de eventuele nieuwe doelgroep levert naast de afnemersfunctie die ARP levert. Het draait dus uiteindelijk vooral om die afnemersfunctie waar ARP een oplossing voor biedt. Ten aanzien van de afnemersgroepen kan gezegd worden dat dhr. B. Willems ten

aanzien van ARP wil uitbreiden naar nieuwe doelgroepen. Hieraan willen zij met behulp van software de inzet van meerdere schaarse middelen bij het plannen van activiteiten optimaliseren. De nieuwe doelgroepen, oftewel afnemersgroepen, zijn dus de belangrijkste dimensie op de markt voor dit onderzoek. Andere vormen van technologie dan software zijn namelijk niet relevant en het draait vooral om één 3 _{Abell 1980, p. 29} Technologie Afnemersgroepen Afnemersfuncties Justitie Software Planning activiteiten Tbs-klinieken

vervulde afnemersfunctie. In dit onderzoek is het bij uitspraken over de markt dus relevant de eventuele nieuwe doelgroepen als uitgangspunt te nemen.

Uitspraken over deze markt worden gedaan over de aanwezige trends en de mate van groei. De trends en de mate van groei binnen eventuele nieuwe doelgroepen kunnen van invloed zijn op de invulling van de marketingstrategie. Trends hebben invloed op de keuzes hoe en waarmee te concurreren. Zo kan worden ingespeeld op een positieve trend binnen een doelgroep met behulp van een relatieve sterkte van ARP. De mate van groei kan helpen bij de uiteindelijke keus waar te concurreren. Een doelgroep met een relatief hogere mate van groei kan namelijk aantrekkelijker zijn om te betreden.

ORTEC ten aanzien van ARP

Bij de positionering is ook van belang met welke eigenschappen van ORTEC ten aanzien van ARP de concurrentie aangegegaan kan worden. De huidige prestaties van ORTEC ten aanzien van ARP kunnen zicht geven op waar ARP goed in is en waar zij minder goed in is ten opzichte van de concurrentie. De klanttevredenheid van de huidige klanten geeft een beeld van de huidige prestaties. Ook de

winstgevendheid helpt bij het vormen van een beeld hoe goed ORTEC het momenteel ten aanzien van ARP doet.

De keuzes dienen geïmplementeerd te worden. Omdat ARP geen volwaardig ORTEC product is heeft het ook niet de bijbehorende financiële bronnen. Dit kan een financiële randvoorwaarde opleveren aan een te kiezen marketingstrategie. De vraag welke financiële bronnen dhr. B. Willems heeft ten aanzien van ARP en hoe groot deze zijn speelt dus mee. Een positionering die alleen kan worden bereikt door een investering die te groot is voor ORTEC met ARP is geen wenselijke. De huidige manier van werken op het gebied van marketing kan ook randvoorwaarden opleveren, die bij de implementatie van een uiteindelijk gekozen marketingstrategie weggenomen dienen te worden. Ook kan dit onoverkomelijke randvoorwaarden opleveren, waardoor een marketingstrategie niet bij ORTEC past. De aanpak rond een marketingstrategie kan bijvoorbeeld wel een gewenst resultaat opleveren, maar in strijd zijn met de werkwijze van ORTEC rond andere producten. Dit dient bij de keuze voor een marketingstrategie bepaald te worden. Zo kan uitvoering van een marketingstrategie niet passen bij de financiële bronnen of bij de huidige werkwijze van ORTEC ten aanzien van ARP.

3 Onderzoeksaanpak

Het doel van dit hoofdstuk is het bepalen van de aanpak van het onderzoek in de vorm van deelvragen die beantwoord worden. In paragraaf 3.1 wordt eerst de vraag van de productmanager dhr. B Willems geformuleerd. Vervolgens wordt in

paragraaf 3.2 op basis van deze vraag een doelstelling opgesteld. Op basis van deze doelstelling wordt in paragraaf 3.3 een hoofdvraag geformuleerd. Bij deze

hoofdvraag wordt in paragraaf 3.4 literatuur gezocht, die kan helpen bij het beantwoorden van de hoofdvraag. Deze literatuur dient een structuur te geven aan het onderzoek die deze vraag kan beantwoorden. Op basis van de literatuur en de praktijksituatie geschetst in de probleemanalyse worden in paragraaf 3.5 deelvragen opgesteld. Deze deelvragen geven de uiteindelijke structuur van het onderzoek weer.

3.1 De vraag van ORTEC

In deze paragraaf wordt op basis van de probleemanalyse van het onderzoek de vraag opgesteld die ORTEC beantwoordt wil zien worden. In die probleemanalyse kwam naar voren dat dhr B. Willems (productmanager ARP) een bijdrage aan de winstgroei wil leveren door ten aanzien van ARP een keuze te maken:

- voor één of meerdere nieuwe doelgroepen, - hoe te concurreren,

- waarmee te concurreren, - hoe te implementeren.

In de probleemanalyse is tevens naar voren gekomen dat het antwoord op deze keuzes kan worden gegeven door de formulering van een marketingstrategie. Dhr. B. Willems is op zoek naar een marketingstrategie die kan helpen bij het genereren van een groei van de winst. In vraagvorm stelt dhr. B. Willems de volgende vraag: “Welke marketingstrategie moeten wij aanwenden om een winstgroei te realiseren buiten de huidige bediende doelgroepen?”

3.2 De doelstelling

In deze paragraaf wordt de doelstelling geformuleerd van het onderzoek, oftewel wat wil ORTEC bereiken met het onderzoek. De vraag van ORTEC geeft duidelijk weer dat men een winstgroei wil realiseren met het roosterpakket ARP buiten de huidige bediende doelgroepen. Geformuleerd in een doelstelling wil ORTEC het volgende bereiken met dit onderzoek:

Doelstelling:

Een bijdrage leveren aan de winstgroei met het roosterpakket “Activiteiten Rooster Planning” buiten de huidige doelgroepen van het roosterpakket.

3.3 De hoofdvraag

In deze paragraaf wordt de hoofdvraag opgesteld. Met het antwoord op deze hoofdvraag kan het geformuleerde doel bereikt worden. Belangrijk bij het bereiken van dit doel is de keuze waar en hoe te concurreren. Dit wordt gereflecteerd in de bepaling van een marketingstrategie. De marketingstrategie in dit onderzoek doet een uitspraak over aan welke doelgroepen welk duurzaam competitief voordeel aangewend moet worden om een bepaalde positionering te doen. Hierbij worden aanbevelingen voor implementatie opgesteld om deze te bereiken. De hoofdvraag wordt daarom als volgt geformuleerd:

Hoofdvraag:

Middels welke marketingstrategie kan ORTEC met het roosterpakket “Activiteiten Rooster Planning” een winstgroei realiseren buiten de huidige doelgroepen?

3.4 De literatuur

Deze paragraaf heeft als doel de literatuur te bepalen die gebruikt kan worden bij het bepalen van de structuur van het onderzoek. Deze structuur wordt weergegeven in de deelvragen. In deze paragraaf wordt dus de literatuur bepaald die helpt bij het formuleren van deelvragen die helpen bij het beantwoorden van de hoofdvraag en het bereiken van de doelstelling en dus hij het beantwoorden van de vraag van ORTEC. Deze literatuur wordt het theoretisch kader van het onderzoek genoemd. Voor het bepalen van dit theoretisch kader wordt eerst bepaald waarbij het kader tijdens dit beantwoorden hulp moet bieden. Vervolgens wordt de bruikbaarheid van een aantal benaderingen bepaald en wordt voor bruikbare benaderingen kort

uiteengezet middels welke structuur zij hulp bieden. Als laatste wordt bepaald welke benadering waarbij het beste hulp biedt in dit onderzoek.

Bij het kiezen van een theoretisch kader is van belang welk doel het kader heeft. Het belangrijkste doel wat het kader heeft in dit onderzoek is hulp bieden bij het bepalen van een marketingstrategie waarmee ORTEC met ARP winstgroei kan behalen buiten de momenteel bediende doelgroepen. Aangezien het in dit onderzoek gaat om het bepalen van een marketingstrategie is literatuur op het gebied van strategische marketing op zijn plaats. In dit theoretisch kader worden twee benaderingen meegenomen. Deze zijn van Aaker4 en van Kotler5. Eerst wordt bepaald of deze benaderingen bruikbaar zijn in dit onderzoek.

Volgens Aaker is een uitspraak over een marketingstrategie opgebouwd uit vier dimensies. Eén dimensie specificeert waar in de markt een bedrijf het beste kan concurreren (product-markt investeringstrategie). De overige drie dimensies bepalen hoe het bedrijf het beste kan concurreren om te winnen

(klantwaardepropositie, asset & competenties en functionele strategieën en programma’s). Een marketingstrategie doet volgens Aaker een uitspraak over op

4 _{Aaker 2005} 5 _{Kotler e.a 2005}

welke product-marktcombinatie welk duurzaam competitief voordeel aangewend moet worden om een bepaalde klantwaardepropositie te doen. Daarbij worden functionele strategieën en programma’s opgesteld om deze te bereiken. Met behulp van Aaker kan dus bepaald worden waar en hoe te concurreren. Ondanks verschil in terminologie heeft de benadering hetzelfde doel als dit onderzoek. De benadering van Aaker is daarom bruikbaar als hulpmiddel. Het heeft namelijk hetzelfde doel. Op het gebied van structuur van het onderzoek om het doel te bereiken volgt Aaker een pad van het uitvoeren van een interne analyse waaruit relatieve sterkten en relatieve zwakten voortkomen en een externe analyse waar kansen en bedreigingen voortkomen. Relatieve sterkten en relatieve zwakten zijn eigenschappen van een organisatie die relatief beter of slechter zijn dan dezelfde eigenschappen bij van de concurrentie. Kansen en bedreigingen hebben invloed op de grote van de markt. Met behulp van deze relatieve sterkten, relatieve zwakten en kansen en

bedreigingen worden aantal strategische alternatieven bepaald waaruit vervolgens een keuze wordt gemaakt. Voor het kiezen van de meest aantrekkelijke

marketingstrategie uit de strategische alternatieven geeft Aaker een aantal suggesties. Zo kan een marketingstrategie gekozen worden waarvan verwacht wordt dat die het beste standhoudt als er bepaalde scenario’s plaatsvinden. Ook kan een marketingstrategie gekozen worden waarvan de verwachte winstgevendheid het hoogst is. Een marketingstrategie kan gekozen worden omdat deze gebruik maakt van een duurzaam competitief voordeel. Ook kan een marketingstrategie gekozen worden, omdat deze goed past bij de huidige strategie. Belangrijk is wel dat de gekozen marketingstrategie haalbaar is voor het bedrijf. Zo moet een bedrijf bijvoorbeeld de financiële mogelijkheden hebben om een bepaalde

marketingstrategie te volgen.

Het doel van Kotler is het bepalen op welke doelgroep welk duurzaam competitief voordeel aangewend moet worden om een bepaalde positionering te doen, waarbij aanbevelingen voor implementatie worden opgesteld om deze te bereiken. De segmentatie en doelgroepkeuze beantwoorden de vraag waar te concurreren. De positionering beantwoord de vraag hoe te concurreren. Ook deze benadering helpt bij het bepalen waar en hoe te concurreren en sluit dus ook aan op het doel van dit onderzoek. De benadering van Kotler is dus ook bruikbaar in dit onderzoek als hulpmiddel.

Ten aanzien van de structuur om dit doel te bereiken Kotler richt zich explicieter op segmentatie bij het formuleren van een marketingstrategie. Kotler volgt een proces van segmentatie, doelgroepkeuze en positionering. De drie onderdelen van het proces van Kotler worden hieronder uiteengezet.

Stap 1: Segmentatie

De segmentatie van de markt bestaat uit twee delen. Ten eerste wordt de markt opgedeeld in verschillende groepen afnemers met verschillende karakteristieken of gedrag, die eventueel benadert dienen te worden met aparte producten of

marketingmixen. Dit noemt Kotler segmenteren. Ten tweede dient voor de

verkregen segmenten een profiel aangemaakt te worden, oftewel een beschrijving. Stap 2: Doelgroepkeuze

De keuze voor de doelgroep valt uiteen in twee delen. Ten eerste dienen de

verkregen segmenten geëvalueerd te worden ten aanzien van hun aantrekkelijkheid. Hiervoor dient eerst onderzoek te worden gedaan naar welke meetbare factoren in de betreffende situatie de aantrekkelijkheid kunnen bepalen. Daarnaast dient een geëvalueerd te worden of een segment past bij een bedrijf. Het segment past als het aansluit op de huidige doelen en middelen van het bedrijf. Als het bedienen van een verkregen segment niet aansluit bij de lange termijn doelen van een bedrijf is het segment niet passend. Verstandig is het dan om dit segment niet te bedienen, ondanks dat het een aantrekkelijk segment kan zijn. Ten tweede moet een bedrijf een expliciete keuze maken voor een doelgroep uit één of meerdere segmenten. Een doelgroep bestaat uit een groep kopers die beschikken over dezelfde behoeften en karakteristieken. Een bedrijf kan alleen de concurrentieslag winnen binnen een segment als het een concurrentievoordeel heeft. Het bedrijf moet dus binnen een doelgroep eigenschappen en vaardigheden hebben die superieur zijn aan die van de concurrentie. Het concurrentievoordeel van Kotler komt overeen met Aaker’s duurzame competitieve voordeel.

Stap 3 Positionering

Voor elke doelgroep dient een positionering te worden ontwikkeld. Hiervoor moet worden bepaald welke plaats ingenomen dient te worden in de gedachten van de afnemer. Analyse naar de gedachten en behoeften van de afnemers is hier dus van belang. Ook belangrijk is hierbij welke plaats andere aanbieders in willen nemen en/of innemen in de gedachten van de afnemers. Onderzoek naar de postionering en bijbehorende invulling van de concurrentie is dus ook van belang voor het bepalen van de eigen positionering. Ook dient de positionering te worden

geïmplementeerd. Hiervoor dient een marketingmix te worden ontwikkeld waarmee de gewenste plaats in de gedachten van de doelgroep kan worden bereikt.

Positioneren kan volgens Kotler op verschillende manieren. Zo kan gepositioneerd worden op product, waarde of personeel. De keuze hangt af van de doelgroep en het bedrijf. Voor de implementatie van de gekozen positionering behorend bij een doelgroep moet een bedrijf een keus maken voor de aan te wenden

concurrentievoordelen. Bovendien moet de positionering gecommuniceerd worden naar de doelgroep.

Nu de hoofdlijnen van de benaderingen kort uiteengezet zijn is het tijd om te bepalen welke benadering in het onderzoek het beste hulp kan bieden. Beide benaderingen geven een structuur om tot een marketingstrategie te komen. De benadering die daarbij het beste aansluit op de praktijksituatie waarin deze

marketingstrategie geformuleerd moeten is het meest bruikbaar om uiteindelijk de deelvragen in dit onderzoek op te baseren. De praktijksituaties wordt weergegeven door de keuzes die productmanager dhr B. Willems wil maken. Deze zijn naar voren gekomen in paragraaf 2.1 en waren een keuze:

- voor één of meerdere nieuwe doelgroepen, - hoe te concurreren,

- waarmee te concurreren, - hoe te implementeren.

Belangrijk hierbij is de keuze voor één of meerdere doelgroepen. In hoofdstuk 1 is naar voren gekomen dat ORTEC niet duidelijk heeft welke doelgroepen geschikt zijn voor ARP. Een opdeling van de markt en identificatie van potentiële

doelgroepen zijn dus in eerste instantie op zijn plaats. Dit is als het ware een soort afbakening van het vervolg van het onderzoek. Ten aanzien van het aanvangen met het bepalen van potentiële doelgroepen is de benadering van Kotler het beste hulpmiddel. Deze start namelijk met het segmenteren van de markt en een keuze voor een doelgroep. In de benadering van Aaker worden pas uitspraken over doelgroepen gedaan in het strategievormingsproces. In dit onderzoek wordt hier echter mee begonnen. Kotler geeft dus een beter hulpmiddel voor het bepalen van aantrekkelijke doelgroepen.

Vervolgens dient bepaald te worden hoe en waarmee geconcurreerd kan worden met bijbehorende implementatie om een winstgroei te realiseren, oftewel de marketingstrategie. Aaker analyseert ten behoeve van de bepaling van de

marketingstrategie de eigenschappen van de interne en externe omgeving van een organisatie. Hiervoor reikt hij als hulpmiddel de interne en externe analyse aan. De interne en externe analyse geven een hulpmiddel tot het komen van uitspraken over eigenschappen van de interne en externe omgeving van een organisatie. De

uitkomsten van deze analyses worden vervolgens gebruikt in het

strategievormingsproces. De benadering van Kotler gebruikt eigenschappen van de interne en externe omgeving van een organisatie bij de besluitvorming rond de evaluatie van de segmenten binnen de doelgroepkeuze. Kotler geeft geen expliciete handvaten voor het komen tot dergelijke uitspraken over de omgeving. Voor het opstellen van een structuur om de interne en externe omgeving te analyseren geeft Aaker dus een beter hulpmiddel. Als de benadering van Aaker wordt gebruikt voor het anlayseren van de interne en externe omgeving is het ook beter om deze toe te passen bij het formuleren van de uiteindelijke strategie. Dit betekent dat in het strategievormingsproces alternatieven worde opgesteld waaruit vervolgens een keuze wordt gemaakt.

Al met al wordt in dit onderzoek eerst Kotler gevolgd. Op deze manier worden een aantal potentiële doelgroepen geïdentificeerd waarop het vervolg van het onderzoek zich kan richten. Het is een soort afbakening. Voor de structuur van van het vervolg van het onderzoek wordt Aaker gebruikt omdat deze betere handvaten geeft voor het analyseren van de interne en externe omgeving van ORTEC. De externe

omgeving wordt afgebakend door de bepaalde potentiële doelgroepen. Ten aanzien van de structuur van de strategievorming wordt tevens Aaker gebruikt, omdat deze ook voor de uitvoering van de interne en externe analyse is gebruikt. De resultaten van deze analyses vormen de input van het strategievormingsproces. Met deze structuur sluiten de analyses en de strategievorming op elkaar aan.

3.5 De deelvragen

In deze paragraaf heeft als doel de deelvragen op te stellen die structuur aan het onderzoek geven. Hiervoor worden de bepaalde benaderingen in paragraaf 2.4 en de praktijksituatie beschreven in de probleemanalyse in hoofdstuk 2 als input genomen.

Het onderzoek vangt aan volgens de benadering van Kotler. Dit betekent dat de markt wordt gesegmenteerd en er een identificatie van nieuwe doelgroepen plaatsvindt. Uit de probleemanalyse is naar voren gekomen dat mogelijke doelgroepen complexe optimaliseringsvraagstukken hebben rond de inzet van meerdere schaarse middelen bij het plannen van activiteiten waarvoor zij een oplossing willen. De toegevoegde waarde van ARP is dat het deze oplossing levert. Voor het bepalen van nieuwe doelgroepen dient dus de volgende vraag te worden beantwoord:

Deelvraag 1 (Hoofdstuk 4):

Welke doelgroepen buiten de huidige doelgroepen hebben behoefte aan de

toegevoegde waarde die “Acitiviteiten Rooster Planning levert ” op het gebied van de oplossing van complexe optimaliseringsvraagstukken rond de inzet van

meerdere schaarse middelen bij het plannen van activiteiten?

Deze deelvraag wordt beantwoord in hoofdstuk 4 en vormt de input voor het vervolg van het onderzoek.

Voor het vervolg van het onderzoek wordt gebruik gemaakt van de benadering van Aaker. Aaker geeft structuur voor het uitvoeren van de analyses in de vorm van een interne en externe analyse. Beide analyses bestaan uit een aantal te onderzoeken elementen. Per te onderzoeken element wordt een aantal vragen opgesteld op basis van de praktijksituatie beschreven in de probleemanalyse. Eerst worden deelvragen opgesteld behorend bij de externe analyse. Vervolgens worden deelvragen

opgesteld behorend bij de interne analyse.

De externe analyse doet uitspraken over de externe omgeving van ORTEC rond het product ARP in de vorm van de afnemers, de concurrentie, de markt en de

omgeving. Deze externe analyse heeft tot doel uitspraken te doen over kansen en bedreigingen.

Het eerste element van Aaker betreft een analyse van de afnemers. De afnemers waarover het hier handelt zijn voortgekomen doelgroepen uit deelvraag 1. Aaker analyseert de afnemers door ze te segmenteren, motivaties te achterhalen en

onvervulde behoeftes te bepalen. De segmentatie is in dit onderzoek als afbakening meegenomen in deelvraag 1 en wordt hier niet verder behandeld. Bij de

beantwoording van deelvraag 1 wordt tevens het aankoopgedrag en de achterliggende motivaties besproken. Deze kan daarom bij de analyse van de afnemers weggelaten worden.Het lijkt dus nuttig de analyse van de afnemers te

richten op het identificeren van onvervulde behoeften. Inzicht in onvervulde behoeften helpt bij het identificeren van kansen die de markt doen groeien en/of bedreigingen die de markt doen krimpen. Uit de probleemanalyse is naar voren gekomen dat de behoeften van de afnemers binnen de nieuwe doelgroepen invloed hebben op de verwachte winstgevendheid van de doelgroepen. Deze heeft namelijk invloed op de aanschaf van een systeem als ARP. Deze verwachte winstgevendheid is van invloed op de keuze voor een bepaald strategisch alternatief. Al met al helpt inzicht in de behoeften van de afnemers bij het bepalen van kansen, bedreigingen en de verwachte winstgevendheid. Deelvraag 2 wordt daarom als volgt

geformuleerd:

Deelvraag 2: De potentiële afnemers (Hoofdstuk 5)

a) Welke behoeften hebben de potentiële afnemers binnen de verschillende geselecteerde doelgroepen?

Het tweede element van de externe analyse van Aaker betreft de analyse van de concurrentie. Het doel is het verkrijgen van inzichten die de beslissing waar en hoe te concurreren beïnvloeden. De analyse richt zich op het identificeren van kansen, bedreigingen en strategische onzekerheden door acties, relatieve sterkten en/of relatieve zwakten van concurrenten. Deze relatieve sterkten en/of zwakten dienen dus achterhaald te worden. Om hierachter te komen geeft Aaker aan dat de concurrentie eerst geïdentificeerd dient te worden. Vervolgens moet geprobeerd worden de concurrenten en hun strategie te begrijpen. Uit de probleemanalyse is naar voren gekomen dat ORTEC geen zicht heeft op wie precies de (potentïele) concurrenten zijn. Een begin maken met de identificatie is daarom hier op zijn plaats. In de probleemanalyse kwam ook naar voren dat een inzicht in de strategieën en prestaties van de concurrentie hulp biedt bij het bepalen van de postionering. Deze stappen volgt Aaker ook. Ten aanzien van de

concurrentieanalyse wordt daarom de volgende deelvraag opgesteld:

Deelvraag 3: De (potentiële) concurrenten (Hoofdstuk 6)

a) Welke (potentiële) concurrenten zijn er te onderscheiden?

b) Wat zijn de strategieën en prestaties van de (potentiële) concurrenten? Het derde element van de externe analyse van Aaker is de analyse van de markt. De marktanalyse bouwt verder op de afnemers en concurrentieanalyse en heeft als doel het doen van uitspraken over de aantrekkelijkheid markt en haar dynamiek. De aantrekkelijkheid van de markt voor (potentiële) deelnemers wordt vertaald in verwachte winstgevendheid op de lange termijn. Uitspraken over de dynamiek worden gedaan in uitspraken over aanwezige trends, de succesfactoren, kansen, bedreigingen en strategische onzekerheden. De probleemanalyse gaf met behulp van de marktdefinitie van Abel weer dat ten aanzien van de markt in dit onderzoek vooral de mogelijke nieuwe doelgroepen van belang zijn om uitspraken over te doen. De technologie en de te vervullen afnemersfunctie zijn bekend. De

marktanalyse zal zich daarom richten op de markt ten aanzien van deze mogelijke nieuwe doelgroepen. Deze komen voort uit deelvraag 1. Uit de probleemanalyse is

naar voren gekomen dat het realiseren van een winstgroei het belangrijkste doel is van de uitbreiding naar nieuwe doelgroepen met ARP. Hiervoor is een een

uitspraak van de verwachte winstgevendheid van binnen de verschillende mogelijke doelgroepen nuttig. Uit de probleemanalyse is tevens naar voren gekomen dat in deze praktijksituatie de uitspraak over de verwachte winstgevendheid op de lange termijn afhangt van een aantal zaken. Te eerste de verwachte opbrengsten in de vorm van het aantal potentiële afnemers binnen een mogelijke doelgroep en en hun behoeften. Ook de groei van een mogelijke doelgroep speelt mee in de verwachte winstgevendheid. Als een mogelijke doelgroep een hoge mate van groei bezit heeft dit een positieve invloed op de verwachte winstgevendheid. Deze behoeften worden al onderzocht in de afnemersanalyse en worden hier dus niet nogmaals onderzocht. Ten tweede de verwachte kosten in de vorm van de gelijksoortigheid van de planningssituatie binnen een doelgroep. Uit de probleemanalyse is op het gebied van de markt naar voren gekomen dat trends en succesfactoren onderzocht dienen te worden. Deze helpen volgens Aaker bij het verkrijgen van inzicht van de dynamiek van de markt en worden in die context meegenomen in het onderzoek. Op het gebied van de analyse van de markt wordt bovenstaande samengevat in de volgende deelvraag:

Deelvraag 4: De markt ten aanzien van de mogelijke nieuwe doelgroepen (Hoofdstuk 7)

a) Wat is de grootte van de mogelijke nieuwe doelgroepen ? b) Wat is de groei van de mogelijke nieuwe doelgroepen?

c) Hoe gelijksoortig is de planningssituatie bij de potentiële afnemers binnen de verschillende geselecteerde doelgroepen?

d) Welke trends doen zich voor ten aanzien van de eventuele nieuwe doelgroepen?

e) Wat zijn de succesfactoren ten aanzien van de eventuele nieuwe doelgroepen ?

Het laatste element van de externe analyse van Aaker betreft de omgevingsanalyse. Hierin wordt gekeken naar ontwikkelingen in de omgeving heeft om strategische onzekerheden te identificeren. Aaker kijkt hiervoor naar technoligische, politieke, economische, culturele en demografische ontwikkelingen. Uit de probleemanalyse is geen van deze ontwikkelingen naar voren gekomen als relevant in deze

praktijksituatie. Een deelvraag op dit gebied wordt daarom niet opgesteld.

De interne analyse van Aaker bestaat gofweg uit twee onderdelen. Ten eerste is er de analyse van de prestaties en ten tweede zijn er de determinanten van de

strategische opties. Het doel van de interne analyse is het verkrijgen van begrip van de organisatie is kwestie door uitspraken te doen over relatieve sterkten, relatieve zwakten en strategische beperkingen. Het eerste element van de interne analyse is een analyse van de prestaties. In dit geval draait het om de prestaties die ORTEC behaald ten aanzien van het product ARP. Uit de probleemanalyse is naar voren gekomen dat inzicht in de winstgevendheid en inzicht in de tevredenheid van huidige afnemers hierbij in deze praktijksituatie relevant zijn. Deze behoren onder

Aaker´s analyse van de prestatie. Ten aanzien van deze analyse wordt de volgende deelvraag opgesteld:

Deelvraag 5: De prestaties van ORTEC ten aanzien van ARP (Hoofdstuk 8) a) Wat is de winstgevendheid van “Activiteiten Rooster Planning”?

b) Wat vinden de huidige klanten van de kwaliteit van “Activiteiten Rooster Planning”?

Het tweede element van de interne analyse is een analyse naar de determinanten aan de strategische opties, oftewel wat de randvoorwaarden zijn aan de te

formuleren marketingstrategie. Uit de probleemanalyse is naar voren gekomen is dat in deze praktijksituatie randvoorwaarden vooral naar voren kunnen komen op het gebied van de financiële bronnen waar ARP beroep op kan doen en de huidige beleid op het gebied van marketing. Ten aanzien van de randvoorwaarden aan de te formuleren marketingstrategie wordt daarom de volgende deelvraag opgesteld:

Deelvraag 6: De randvoorwaarden aan de te formuleren marketingstrategie (Hoofdstuk 9)

a) Wat is de huidige marketingstrategie van “Activiteiten Rooster Planning”? b) Wat zijn de financiële mogelijkheden van “Activiteiten Rooster Planning”?

Bovenstaande deelvragen helpen bij het verkrijgen van inzichten over aanwezige kansen en bedreigingen, relatieve sterkten en zwakten van ORTEC ten aanzien van ARP en de concurrentie, de dynamiek van de markt, strategische onzekerheden en de randvoorwaarden aan een te formuleren marketingstrategie voor ARP. Deze inzichten worden gebruikt om uiteindelijk tot een antwoord op de hoofdvraag de komen van het onderzoek, oftewel een keuze voor een marketingstrategie die winstgroei oplevert. Aaker gebruikt de verkregen inzichten om een aantal alternatieve marketingstrategieën te formuleren op basis van de gevonden informatie. Het is hierbij vooral belangrijk waarmee op welke strategische ontwikkelingen binnen of buiten de betreffende organisatie het te formuleren in moet spelen. Hierbij spelen vooral de gevonden kansen, bedreigingen, relatieve sterkten en relatieve zwakten een grote rol. Uit de geformuleerde alternatieven dient vervolgens een keuze gemaakt te worden. Het doel van dit onderzoek is een

bijdrage leveren aan de winstgroei. Een alternatief met de hoogste verwachte winstgevendheid is daarom een aantrekkelijk alternatief. Bovendien dient een gekozen alternatief te passen bij de werkwijze van ORTEC. Dit zijn criteria waarop een keuze kan worden gemaakt uit de geformuleerde alternatieven. De deelvraag rond de strategievorming is als volgt opgesteld: Eerst worden een aantal

alternatieven geformuleerd waaruit gekozen zal worden. Dit wordt weergegeven in deelvraag 7a. Beantwoording van deelvraag 7a levert een aantal alternatieven op. Uit deze alternatieven dient nog een keuze gemaakt te worden voor een te volgen marketingstrategie. Deze keuze wordt gemaakt met behulp van de deelvraag 7b. Bij de uitspraak over een marketingstrategie worden aanbevelingen opgesteld ten aanzien van de implementatie. Deelvraag 7c geeft het opstellen van deze aanbevelingen weer. De deelvraag luidt als volgt:

Deelvraag 7 (Hoofdstuk 10):

a) Welke alternatieve marketingstrategieën zijn te formuleren op basis van de gevonden informatie?

b) Welke alternatieve marketingstrategie heeft de voorkeur op basis van de verwachte winstgevendheid en de passendheid bij de werkwijze van ORTEC?

c) Welke aanbevelingen kunnen worden opgesteld betreffende de implementatie van de gekozen marketingstrategie?

De geformuleerde deelvragen leveren uiteindelijk een structuur voor

onderzoeksproces op wat wordt weergegeven in figuur 3.1. Dit figuur geeft de verschillende stappen weer en haar verband. Rechts van het model is de benadering weergegeven die de hoofdlijn weergeeft van dat deel van hte onderzoek.

De dataverzameling verschilt in dit onderzoek per deelvraag en wordt daarom per deelvraag op de betreffende plaatsen in het verslag uitgelegd.

.

Figuur 3.1 Structuur onderzoeksproces

H10: Formuleren alternatieve marketingstrategieën (deelvraag 7a)

H10: Selectie marketingsstrategie (deelvraag 7b) Kansen en

bedreigingen

Relatieve sterkten en zwakten

Interne analyse:

! H8: De prestaties van ORTEC met ARP (deelvraag 5)

winstgevendheid, klanttevredenheid.

! H9: De randvoorwaarden aan de te formuleren marketingstrategie (deelvraag 6)

Huidige marketingstrategie, financiële mogelijkheden.

Externe analyse:

! H5: De potentiële afnemers (deelvraag 2):

Behoeften en motivaties

! H6: De (potentiële) concurrenten (deelvraag 3)

Identificatie, strategieën, prestaties, sterkten, zwakten

! H7: De markt ten aanzien van mogelijke nieuwe doelgroepen (deelvraag 4) grootte, gelijksoortigheid planningsituatie, verwachte winstgroei, trends, groei, succesfactoren.

H4: Bepaling aantrekkelijke doelgroepen

(deelvraag 1) Kotler

Aaker Gebruikte benadering

H10: Opstellen aanbevelingen voor implementatie (deelvraag 7c)

4 Bepaling van de doelgroepen

Het doel van hoofdstuk 4 is het afbakenen van het onderzoeksgebied tot een aantal aantrekkelijke doelgroepen voor ARP. Dit doel wordt bereikt door deelvraag 1 te beantwoorden. Deze luidt als volgt:

Deelvraag 1:

Welke doelgroepen buiten de huidige doelgroepen hebben behoefte aan de

toegevoegde waarde die “Acitiviteiten Rooster Planning levert ” op het gebied van de oplossing van complexe optimaliseringsvraagstukken rond de inzet van

meerdere schaarse middelen bij het plannen van activiteiten?

Voor het komen tot een antwoord op deze vraag wordt gebruik gemaakt van een theoretisch kader. In het onderzoeksplan is naar voren gekomen dat voor dit deel van het onderzoek Kotler wordt gevolgd. Eventuele aanvullingen, omdat het hier segmentatie in een zakelijke markt betreft kunnen nuttig zijn. Dit wordt besproken in paragraaf 4.1. Dit theoretisch kader heeft tevens invloed op de verdere structuur van dit hoofdstuk. De opbouw en inhoud van de overige paragrafen wordt daarom aan het eind van paragraaf 4.1 bepaald.

Voor de beantwoording van deze vraag wordt eerst het theoretisch kader besproken.

4.1 Theoretisch kader

In het theoretisch kader is bepaald dat de eerste stap uit het proces van Kotler, “segmentatie”, als hulp wordt gebruikt bij het beantwoorden van deze deelvraag. In paragraaf 3.5 is al naar voren gekomen dat deze het volgende inhoudt:

Stap 1: Segmentatie

De segmentatie van de markt bestaat uit twee delen. Ten eerste wordt de markt opgedeeld in verschillende groepen afnemers met verschillende karakteristieken of gedrag, die eventueel benadert dienen te worden met aparte producten of

marketingmixen. Dit noemt Kotler segmenteren. Ten tweede dient voor de

verkregen segmenten een profiel aangemaakt te worden, oftewel een beschrijving. Kotler geeft hierbij tevens aan dat een segment wat voortkomt uit deze stap bruikbaar dient te zijn om als doelgroep te kunnen fungeren. De kans zou kunnen bestaan dat een doelgroep wordt gekozen die niet te bereiken is voor ORTEC. Om te zorgen dat het onderzoek een bruikbaar resultaat oplevert is het verstandig deze bruikbaarheid te bepalen. Kotler geeft hiervoor een hulpmiddel in de vorm van een viertal criteria waaraan een segment dient te voldoen6_{. Omdat deze criteria helpen}

bij het bepalen van de bruikbaarheid lijkt dit een goed hulpmiddel om de

bruikbaarheid van de aantrekkelijk bevonden macrosegmenten te bepalen. Volgens Kotler is een bruikbaar segment:

6 _{Kotler e.a. 2005, p.414 - 415}