Incentives voor jonger en ouder personeel : waarom verschillen de behoefte aan incentives van jongere medewerkers van hun oudere collega’s?

Amsterdam Business School

Incentives voor jonger en ouder personeel

waarom verschillen de behoefte aan incentives van jongere medewerkers

van hun oudere collega’s?

Name: Zeger Beukers

Student number: 10684727

Thesis supervisor: mw. dr. E.G. van de Mortel Date: 24 january 2016

Statement of Originality

This document is written by student Zeger Beukers who declares to take full responsibility for the contents of this document.

I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.

The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.

Inhoudsopgave

1 Inleiding ... 5

1.1 Aanleiding van het onderzoek ... 5

1.2 Onderzoeksvraag ... 6

1.3 Wetenschappelijke contributie ... 7

2 Literatuur ... 8

2.1 Management Control Systeem ... 8

2.1.1 Model van Merchant & Van der Stede ... 9

2.2 Motivatie ... 11

2.2.1 Hiërarchie van behoefte van Maslow ... 12

2.2.2 Herzberg ‘twee factoren theorie’ ... 13

2.2.3 Cognitieve evaluatie theorie... 15

2.2.4 Verwachtingstheorie ... 16

2.3 Incentives ... 18

2.3.1 Invloed van incentives ... 18

2.3.2 Voordelen van incentives... 19

2.3.3 Nadelen van incentives ... 20

2.4 Leeftijd ... 21 2.5 Theoretisch kader ... 23 2.5.1 Motivatie... 24 2.5.2 Incentives ... 24 3 Onderzoeksmethode ... 26 3.1 Interview methode ... 26 3.2 Data-analyse ... 29 4 Resultaten ... 30 4.1 Motivatie ... 30

4.1.1 Motivatie van jongeren ... 30

4.1.2 Motivatie van ouderen... 32

4.1.3 Overeenkomsten in motivatie ... 33

4.1.4 Verschillen in motivatie ... 34

4.2 Incentives ... 37

4.2.1 Incentives voor jongeren ... 37

4.2.2 Incentives voor ouderen ... 38

4.3 Levensloop ... 44 4.3.1 Beloning ... 44 4.3.2 Werk ... 44 4.3.3 Ontwikkeling ... 45 4.3.4 Baanzekerheid... 45 4.3.5 Groei in salaris ... 46

5 Conclusies, beperkingen en mogelijkheden voor vervolgonderzoek ... 47

5.1 Conclusie en discussie ... 47

5.2 Beperkingen van het onderzoek... 50

5.3 Mogelijkheden voor vervolgonderzoek ... 50

Bijlage I ... 51

Bijlage 2 ... 52

Referenties... 54

1 Inleiding

De aanleiding van dit onderzoek komt voort uit de discussie die op dit moment plaats vindt bij het installatiebedrijf Heinen & Hopman gevestigd in Nederland. Het bedrijf is opgericht in 1965 en heeft in Nederland meer dan 340 werknemers, deze zijn verdeeld over 19 verschillende afdelingen. Aan het onderzoeksonderwerp is gekomen na persoonlijk contact met de CFO en de HR manager van de organisatie. De directie is in discussie om de werkmotivatie van de medewerkers extra te doen stimuleren door naast het vaste loon ook prestatieloon te bieden in plaats van de huidige eindejaar bonus. Op deze bonus heeft elke medewerker recht. Tevens motiveert de organisatie de medewerkers op andere manieren zoals het aanbieden van trainingen en cursussen. Tijdens de discussie kwamen de verschillende motivaties onder het personeel ter sprake. Zowel de directie als de HR manager neemt waar dat er wezenlijke verschillen zijn in werkmotivaties onder het personeel. Dit verschil lijkt voort te komen door de leeftijd van de medewerkers. Waar ouder personeel, in deze case personeel boven de 40 jaar, voornamelijk werken om geld te verdienen voor hun levensonderhoud, lijkt jonger personeel te werken om groei en succes na te streven. Dit verschijnsel wordt bevestigd door Lipka en Brinthaupt (1992), zij stellen dat jong volwassenen gemotiveerd werken omdat zij snel succes en groei nastreven. Bij oudere is dit minder of helemaal geen drijfveer. Verder suggereert Kooij (2010) dat extrinsieke motivatie af neemt naarmate het ouder worden en dat intrinsieke motivatie toe neemt. In een onderzoek van Van der Elst (2006) wordt er een relatie waargenomen tussen leeftijd en motivatie. Het onderzoek stelt dat deze relatie dieper onderzocht moet worden, iets wat het doel is van dit onderzoek.

Omdat de relatie tussen prestatiebeloning zowel positieve als negatieve gevolgen kan hebben (de Jong, 2007) heeft de directie de mogelijkheid geboden om de verschillende motivaties te onderzoeken. De uitkomst van dit onderzoek kan worden gebruikt om het huidige management control systeem en daarmee het bonussysteem te optimaliseren. Het doel van het onderzoek is om in kaart te brengen welke verschillende leeftijd gerelateerde incentives er nodig zijn om de werkmotivaties binnen de organisatie te optimaliseren. Daarmee is het een verkennend onderzoek. De vraagstelling wordt getoetst door middel van bestaande theorieën.

1.2 Onderzoeksvraag

Het onderwerp wat centraal staat in dit onderzoek is de motivatie van medewerkers. Het motiveren van medewerkers valt onder het vakgebied management control. Management control is een cruciale factor binnen een organisatie. De behoefte aan management control ontstaat vanwege problemen die kunnen ontstaan binnen een organisatie. In de literatuur worden deze problemen opgesplitst in drie categorieën: Lack of direction, motivational problems en personal limitations (Merchant & Van der Stede, 2012). Om een effectief management control systeem te hebben moeten deze kwesties voorkomen worden. Dit onderzoek richt zich op de kwestie motivatie en daarmee op de tweede categorie: motivational problems. Deze kwestie houdt in dat mensen weten wat er van hen verwacht wordt maar dat zij niet uitvoeren wat de organisatie van hen verwacht vanwege motivatie problemen. Daarnaast stelt Otley (2003, p. 313) dat er één vraag centraal staat bij het ontwikkelen van een management control systeem: “Hoe zorgt een organisatie ervoor dat medewerkers handelen in het belang van de organisatie”. Hieruit volgen twee aspecten, hoe wordt het management control systeem ontworpen en hoe kunnen de medewerkers van de organisatie gemotiveerd worden. Zowel Otley (2003) als Merchant & Van der Stede (2012) stellen dat motivatie een cruciale factor is in een succesvol management control systeem.

Naar het begrip motivatie is veel onderzoek gedaan en er zijn een aantal theorieën ontwikkeld met betrekking tot dit onderwerp zoals de hiërarchie van behoefte van Maslow (1943), de motivatietheorie van Herzberg (1974), de Cognitieve evaluatie theorie (Deci & Ryan, 1985) en de Verwachtingstheorie (Vroom, 1995). Deze theorieën maken echter geen onderscheid in leeftijden van de mens. Dit suggereert dat een organisatie motivatieproblemen homogeen kan oplossen. Dit onderzoek wil daarop een verdieping zijn en richt zich op de verschillende motivaties van mensen boven de 40 jaar en onder de 40 jaar.

In dit onderzoek staat de vraag centraal: Waarom verschillen de incentives voor de werkmotivatie van jonger

personeel met incentives voor de werkmotivatie van ouder personeel?

Meer specifieker is het doel van dit onderzoek om te analyseren aan welke incentives jonger personeel behoefte heeft en aan welke incentives ouder personeel behoefte heeft. Om deze vraag te beantwoorden worden er theorieën en literatuur gebruikt van de onderwerpen management control systemen, motivatie, incentives en leeftijd. Deze literatuur wordt tevens gebruikt om de volgende vragen te beantwoorden.

1. Wat is de werkmotivatie van het personeel? 2. Welke incentives zijn nodig voor het personeel?

3. Wat zijn de verschillen tussen werkmotivatie en incentives van jonger en ouder personeel?

1.3 Wetenschappelijke contributie

In de literatuur wordt gesteld dat het een kritisch punt is om te analyseren hoe het management control systeem van een organisatie ingericht moet worden. Een management control systeem is belangrijk om belangen en motivaties af te stemmen op de belangen van de aandeelhouders (Otley, 1999, pp. 371–372). Wanneer een management weet waarom er verschillende motivaties zijn kunnen hierop de incentives worden afgestemd. Het is van belang dat een organisatie juiste incentives gebruikt omdat incentives een positief effect kunnen hebben op de motivatie en prestaties van medewerkers (Hofstee, 2014). Echter, wanneer incentives onjuist gebruikt worden kan de intrinsieke motivatie en daarmee de prestaties van medewerkers kan afnemen (Bonner & Sprinkle, 2002).

De contributie van dit onderzoek aan de bestaande literatuur is dat het onderwerp motivatie verdiepend wordt onderzocht. Het is van belang om te analyseren waarom er verschillen zijn tussen de motivatie van jonger en ouder personeel en hoe deze verschillende motivaties optimaal gestimuleerd kunnen worden door middel van incentives. Dit onderzoek zorgt voor nieuwe inzichten over het gebruik van management control systemen. Daarnaast is er een wetenschappelijke contributie aan de literatuur over motivatie en incentives. Deze twee onderwerpen zijn belangrijke en veel bediscussieerde onderwerpen in de management control literatuur.

Om antwoord te geven op de onderzoeksvraag is het onderzoek als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 wordt de literatuur uitgewerkt, er is een uiteenzetting van relevante theorieën over management control, motivatie en incentives. Tevens is hier een paragraaf gewijd aan het begrip leeftijd en eindigt dit hoofdstuk met het theoretisch kader. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 de onderzoeksmethode besproken. Hierna worden de resultaten besproken in hoofdstuk 4. Tot slot wordt in hoofdstuk 5 de conclusie gegeven, worden de beperkingen van het onderzoek benoemd en worden aanbevelingen gegeven voor vervolgonderzoek.

2 Literatuur

In dit hoofdstuk wordt relevantie literatuur voor het onderzoek uiteengezet. In paragraaf 2.1 wordt literatuur over management control systemen besproken. Dit wordt gedaan aan het de hand van het model van Merchant & Van der Stede in paragraaf 2.1.1. Voortkomend uit de eerste paragraaf wordt het onderwerp motivatie besproken in paragraaf 2.2. Hierbij worden de volgende vier theorieën achtereenvolgens besproken: de Hiërarchie van behoefte van Maslow, Herzbergs twee factoren theorie, de Cognitieve evaluatie theorie en de Verwachtingstheorie. In paragraaf 2.3 wordt het onderwerp incentives besproken. Welke soorten incentives zijn er, wat zijn de invloeden van incentives en wat zijn de voor- en nadelen. In paragraaf 2.4 wordt het onderwerp leeftijd besproken aan de hand van de levenslooptheorie. Tot slot wordt in paragraaf 2.5 het theoretisch kader beschreven afsluitend met een opgesteld theoretisch model.

2.1 Management Control Systeem

Management control systemen zijn cruciaal in een organisatie, problemen in een management control systeem kunnen leiden tot financiële verliezen, reputatieschade en zelfs tot faillissementen (Merchant & Van der Stede, 2012). Anothony en Govidarajan (2007) stellen dat het doel van Management control is om het gedrag en beslissingen van medewerkers overeen te stemmen met de organisatiedoelstellingen. Middelen om dit te bereiken zijn het plannen van activiteiten, uitwisseling van informatie, creëren van doelstellingen en evaluatiesessies. Het begrip management control systemen wordt in het boek van Merchant & Van der Stede als volgt omschreven:

“Ensure that the behaviors and decisions of people in the organization are consistent with the organizations objectives and strategies”. (2012, p. 6)

Uit deze definitie heeft Otley (2003) een vraag gecreëerd die centraal staat in management control systemen: “Gedragen de medewerkers van een organisatie zich op de juiste wijze?”. Volgens Merchant & Van der Stede zijn er drie verschillende redenen waarom medewerkers niet altijd handelen in het belang van een organisatie. Ten eerste, de medewerkers weten niet wat er van hen verwacht wordt. Dit wordt ook wel lack of direction genoemd. Ten tweede, de medewerkers zijn niet gemotiveerd om constant hard te werken en zij proberen niet daadwerkelijk te doen wat er van hen verwacht wordt. Merchant & Van der Stede noemen dit probleem lack of motivation. Ten derde, het kan zijn dat medewerkers niet capabel genoeg zijn

Aan de hand van deze drie redenen wordt het belang van management control systemen geïllustreerd. Simons (2013) noemt voor dit afwijkende gedrag drie oorzaken.

 Medewerkers begrijpen de strategie en doelstelling van de organisatie niet

 Medewerkers voelen prestatiedruk en verleidingen

 Medewerkers hebben gebrek aan middelen en focus om hun doel te bereiken

In management control systemen staan enerzijds de organisatiedoelstellingen centraal en anderzijds het gedrag en de beslissingen van de medewerkers (Birkett, 1995). Hij stelt dat het cruciaal is om te analyseren waarom medewerkers zijn zoals ze zijn en waarom zij bepaald gedrag vertonen. Vanuit deze analyse kan een management control systeem een stuk vereenvoudigd worden (Birkett, 1995). Kunz & Pfaff stellen dat management control systemen vereist zijn vanwege de principaal-agent problematiek (2002). Deze theorie wijst uit dat er een belangentegenstelling is tussen de werknemer (agent) en de werkgever (principaal). Het probleem is dat beide een eigen belang hebben en dit belang nastreven (Eisenhardt, 1989). Het belang van de agent is om een balans te vinden tussen werk en vrije tijd terwijl de principaal aandeelhouders maximalisatie nastreeft.

In deze relatie is er ook sprake van een informatieasymmetrie. De agent heeft meer informatie ter beschikking en deze gebruikt hij om voordeel te halen ten opzichte van de principaal. De principaal weet eenmaal niet exact over welke informatie de agent beschikt (Eisenhardt, 1989). Zo kan het zijn dat de agent taken minder efficiënt uitvoert dan deze in werkelijkheid zou kunnen. Daaruit volgt de rol van management control systemen om het belang van de agent af te stemmen met de organisatiedoelstellingen. Dit kan bereikt worden in de vorm van incentives. Met incentives wordt getracht de motivatie van medewerkers te stimuleren (Merchant & Van der Stede, 2012).

2.1.1 Model van Merchant & Van der Stede

Het begrip management control systemen (MCS) wordt aan de hand van het theoretisch model van Merchant & Van der Stede (2012) besproken. Merchant & Van der Stede hebben een model ontworpen waarin zij onderscheid maken tussen vier verschillende controls: Result controls, Action Controls, Personal controls en Cultural controls. Deze vier controls moeten leiden tot een optimalisatie van een management control systeem. In dit onderzoek staat dit model centraal met betrekking tot het begrip MCS.

Result controls zijn erop gericht om medewerkers te belonen als er een resultaat wordt behaald. Hierbij wordt niet gekeken hoe een resultaat wordt gehaald maar alleen of deze wordt behaald. Hierbij krijgt de medewerker veel autonomie. De medewerker heeft de keuze heeft de keuze om zelf te beslissen hoe het resultaat haalt. Result controls wordt omschreven als een indirecte control omdat deze zich niet expliciet focussen op het gedrag en acties van een medewerker. Result controls moeten aan drie eisen voldoen om effectief te zijn. Het is essentieel dat de medewerker invloed kan uitoefenen op het resultaat waarop een beloning is gebaseerd, het resultaat moet meetbaar zijn en het gewenste resultaat moet bekend zijn bij de medewerker. Deze vorm van control is een van het belangrijkste elementen van MCS. Deze control moet echter wel gefaciliteerd kunnen worden door Action, Personal en Cultural controls.

Action Controls zijn gericht op het gedrag van medewerkers. Deze controls worden gezien als de meest directe vorm van MCS. Deze control richt zicht op de activiteiten die de medewerker uitvoert. Het doel van deze control is om het gedrag van de medewerkers te waarborgen en om de prestaties van de medewerkers overeen te stemmen met het belang van de organisatie. Functiescheiding is hiervan een voorbeeld. Het doel hiervan is dat medewerkers geen handelingen kunnen verrichten die tegen het belang van de organisatie zijn. Dit wordt voorkomen omdat medewerkers elkaar moeten controleren. Een ander voorbeeld hiervan zijn ISO normen, hiermee zijn vaste procedures opgesteld voor medewerkers. Voordeel van action controls zijn dat procedures en normen de blauwdruk zijn in het bedrijfsproces. Hierdoor weet iedereen wat er van hen verwacht wordt. Een nadeel is dat er niet voor elke situatie een procedure bestaat, dit kan leiden tot inefficiency.

De andere twee controls zijn Personal controls en Cultural controls. Deze zijn gebaseerd op sociale controle en zelf controle. Het doel hiervan is om lack of motivation te minimaliseren door bijvoorbeeld groepsregels en groepsbeloningen op te stellen. Concreter zijn personal controls erop gericht om de natuurlijke neigingen van medewerkers te ‘beheersen’. Bij deze control is het belangrijk om de organisatiedoelstellingen en de verwachtingen van de medewerkers te verduidelijken. Daarnaast moet de organisatie ervoor zorgen dat de medewerkers in staat zijn om hun werkzaamheden goed uit te voeren. Bij cultural controls staat centraal dat medewerkers elkaar gaan monitoren. Medewerkers gaan elkaar corrigeren omdat zij als team moeten presteren. Dit wordt ook wel omschreven als soft control. Bij deze twee soorten controls is het cruciaal om het probleem lack of direction te voorkomen door gespecialiseerde mensen aan te nemen of in te huren. Voordeel van personal en cultural controls ten opzichte van result

2.2 Motivatie

Door Geen e.a. (1999) wordt het begrip motivatie omschreven als de kracht die zorgt voor het ontstaan van gedrag. Motivatie laat zien met welk enthousiasme medewerkers hun taken en werkzaamheden uitvoeren (Ryan & Deci, 2000). Zij suggereren dat drijfkracht en motivatie met elkaar zijn verbonden. Deze twee aspecten worden ook genoemd in de omschrijving van het woord motivatie in de Van Dale:

“Mo·ti·va·tie (de ~ (v.)) 1. enthousiasme voor een taak  drijfkracht2. [psych.] drijfveer  motief”.

Het begrip motivatie wordt in de literatuur onderverdeeld in twee soorten, intrinsieke & extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie wordt geclassificeerd als het doen van een activiteit vanuit een natuurlijke bevrediging. Mensen handelen omdat ze het als leuk ervaren of omdat het uitdagend is en er voldoening ontstaat (Kunz & Pfaff, 2002). Deze natuurlijke motivatie is van belang voor de cognitieve, sociale en fysieke ontwikkeling. Door deze ontwikkeling groeit de kennis en vaardigheden van een persoon (Ryan & Deci, 2000). Extrinsieke motivatie is het tegenovergestelde van intrinsieke motivatie. Het wordt geclassificeerd als het doen van een activiteit om een resultaat te behalen (Ryan & Deci, 2000). Extrinsieke motivatie ontstaat wanneer een handeling wordt gedaan vanwege externe prikkels, druk of beloningen.

Motivatie is een ingewikkeld onderwerp omdat motivatie niet direct kan worden waargenomen maar wordt afgeleid uit bepaalde verschijnselen (Thierry e.a., 1991). Dit is een reden dat er veel motivatietheorieën zijn ontwikkeld. Hoewel er veel verschillen te benoemen zijn tussen de motivatietheorieën staat volgens Weiner (1989) bij al deze theorieën de vraag centraal ‘waarom mensen denken en zich gedragen zoals ze doen’. Thierry e.a. (1991) splitsen de motivatietheorieën op in twee categorieën: behoeftetheorieën en procestheorieën. De behoeftetheorieën stellen dat de behoeften van de mens het gedrag verklaren. Het nastreven van de menselijke behoefte creëert de motivatie. Een van de bekendste behoeftetheorieën is de hiërarchie van behoeften van Maslow (1943). Een andere bekende behoeftetheorie is de motivatie theorie van Herzberg (1959). Procestheorieën laten zien dat mentale aspecten zoals gevoelens, meningen en houdingen invloed hebben op de motivatie en het werk van de mens. Volgens Thierry e.a. (1991) gaat het bij deze theorieën erom welke interactie plaatsvindt tussen persoonskenmerken en situationele kenmerken. Bekende procestheorieën zijn de cognitieve evaluatie theorie van Deci en Ryan (1985) en de verwachtingstheorie van Vroom (1995). In de komende paragrafen worden deze vier theorieën uiteengezet. Allereerst worden de twee bovengenoemde behoeftetheorieën besproken en vervolgens de twee procestheorieën.

2.2.1 Hiërarchie van behoefte van Maslow

De meest bekende behoeftetheorie is van Maslow (1943). Hij ontwikkelde de hiërarchie van behoeften. In deze theorie wordt uitgelegd dat individuen dezelfde behoeften nastreven en wanneer er in een bepaalde behoefte is voorzien er vervolgens een verandering van behoeften ontstaat. Welke behoefte die er volgens Maslow zijn en wat het belang is van de behoefte wordt uitgelegd in de vorm van een piramide (zie figuur 1).

Figuur 1: Maslow’s hiërarchie van behoefte.

Maslow legt uit dat de eerste en belangrijkste behoefte lichamelijk is. Dit houdt in dat mensen eten, drinken en slaap nodig hebben. Wanneer een mens in deze behoeften is voorzien gaat deze opzoek naar veiligheid en zekerheid zoals huisvesting, een baan en andere routine. Wanneer de tweede behoefte is vervuld gaat men opzoek naar sociaal contact met andere zoals vriendschap, familie of een liefdesrelatie. Hierop volgend is er vervolgens behoefte aan waardering en erkenning. Hier is er behoefte aan vertrouwen, respect van andere en wil men uniek zijn ten opzichte van anderen. Volgens Maslow zijn mensen altijd op zoek naar maximalisatie van hun kunnen. Daarom is de laatste stap in de piramide zelfontplooiing. Dit is de behoefte aan ontwikkeling van de kwaliteiten. Vanuit deze hiërarchie kan worden geconcludeerd dat mensen altijd streven naar maximalisatie van hun eigen behoeften en dat de organisatie hiermee rekening moet houden. De theorie stelt dat als een behoefte volledig bevredigd is deze geen effect meer heeft op de motivatie. De reden hiervan is dat de waarde die aan de behoefte wordt gehecht afneemt nadat in een de behoefte is voorzien. Anderzijds neemt daardoor de behoefte naar een hoger niveau toe. Maslow stelt dat maar weinig mensen het hoogste niveau bereiken omdat de

Op de theorie van Maslow is tevens veel kritiek. Uit onderzoek blijkt dat er geen classificaties kunnen worden gevonden voor behoeften die Maslow omschrijft. Een andere kritiek is dat uit onderzoek blijkt meerdere behoeftes bevredigd kunnen worden op hetzelfde moment (ten Horn, 1999).

In dit onderzoek kan het model van Maslow worden gebruikt bij de analyse van de werkmotivatie van een medewerker. In het onderstaand figuur 2 is er een relatie tussen links de piramide van Maslow en rechts hoe deze behoeften geëvalueerd kunnen worden in de arbeidssituatie.

Figuur 2: Maslow’s hiërarchie van behoefte met analyse werkmotivatie.

2.2.2 Herzberg ‘twee factoren theorie’

Herzberg (1959) heeft de ‘motivation-hygiene theory’ ontwikkeld. Deze theorie stelt dat er in de arbeidssituatie twee factoren invloed hebben op de motivatie van de medewerkers. Enerzijds is er de hygiëne factor die de ontevredenheid van medewerkers moet voorkomen en anderzijds de motiverende factor die moet leiden tot tevredenheid bij de medewerkers. Herzberg stelt dat hygiëne factoren voortkomen uit werkomgeving van de medewerker zoals werkomstandigheden en verantwoordelijkheden. Deze factor is gericht op het voorkomen van lichamelijke en mentale pijn en leiden ertoe dat er geen arbeidsontevredenheid is. Echter, stelt hij dat hygiëne factoren niet zullen leiden tot arbeidstevredenheid. Daarentegen leiden motiverende factoren wel tot arbeidstevredenheid. Bij deze factor staat de uitvoering van taken en werkzaamheden centraal. Motiverende factoren stimuleren de motivatie van de medewerkers.

Wanneer er geen motiverende factoren aanwezig zijn leidt dit tot afwezigheid van arbeidstevredenheid. Echter, dit zal niet leiden tot arbeidsontevredenheid mits de hygiëne factoren aanwezig zijn. Volgens Herzberg is het daarom cruciaal om arbeidstevredenheid te creëren dat zowel hygiëne als motiverende factoren aanwezig zijn in een organisatie. Dit model wordt geschetst in figuur 3.

Figuur 3: Herzberg ‘twee factoren theorie

Tot slot is op deze theorie ook kritiek. Zo blijkt uit onderzoek van Alblas & Wijsman (2009) dat alle factoren in het genoemde figuur kunnen leiden tot arbeidstevredenheid als zowel tot arbeidsontevredenheid. Een andere kritiek is de onjuiste classificatie van de medewerker over wat een motiverende factor is en wat een hygiëne factor is. Rollison (2008) stelt namelijk dat medewerkers behaalde successen toeschrijven aan interne factoren zoals eigen ontwikkelde vaardigheden. Daarentegen wijten medewerkers mislukkingen aan externe factoren zoals de werkomstandigheden of het beleid van de organisatie.

2.2.3 Cognitieve evaluatie theorie

Deci en Ryan (1985) hebben de cognitieve evaluatie theorie (CET) ontwikkeld. Deze theorie is een interessante subtheorie van de ‘self determination theory’ van Deci en Ryan en verdiept zich meer op de relatie tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie.

De CET stelt dat intrinsieke motivatie bestaat uit twee factoren, namelijk de behoefte aan autonomie en de behoefte aan competentie. Met autonomie wordt bedoeld dat een mens behoefte heeft aan keuzevrijheid en zelf beslissingen wil maken. Wanneer men wordt beperkt in zijn vrijheid zal ook de intrinsieke motivatie afnemen. Als er sprake is van keuzevrijheid is men creatiever en staat men meer achter het uiteindelijke resultaat. Met competentie wordt bedoeld dat een mens behoefte heeft aan een taak die aansluit op de vaardigheden van de mens. Om het gevoel van competentie te doen versterken zijn er twee zaken cruciaal: feedback en evaluatie. Door positieve feedback en evaluatie groeit het zelfvertrouwen en daarmee de intrinsieke motivatie. Tegenovergesteld, wanneer men het gevoel heeft dat de factor competentie en autonomie vermindert dan zal leiden tot een afname van de intrinsieke motivatie.

Daarnaast suggereren Deci en Ryan dat het een gevaar kan zijn om intrinsiek gemotiveerde medewerkers prestatiegericht te gaan belonen. Bij deze medewerkers kan het gevoel ontstaan dat het plezier en interesse in de werkzaamheden niet langer aan de basis ligt van hun gedrag, maar dat het gedrag bepaald wordt door beloningen. Hierdoor verminderd de autonomie van de medewerker waardoor de medewerker gefrustreerd raakt omdat het plezier en interesse voor werkzaamheden afneemt. Wanneer er bij beloningen feedback wordt gegeven neemt het gevoel van competentie toe. Dit kan vervolgens leiden tot een stijging van de intrinsieke motivatie (Deci, Koestner & Ryan, 1999). Uit onderzoek (Van Vliet, 2013) blijkt dat op basis van de CET jonger personeel meer streven naar competentie. Daarentegen stelt het onderzoekt dat ouder personeel meer streeft naar autonomie waardoor het plezier in activiteiten toeneemt en daarmee de intrinsieke motivatie.

In de CET van Deci en Ryan (1985) wordt gesuggereerd dat intrinsieke motivatie sterker is dan extrinsieke motivatie. Verder zeggen zij dat prestatiebeloningen de intrinsieke motivatie doen afnemen omdat de mens een taak, waarvoor de beloning voor wordt gegeven, als verplichting gaat uitvoeren. Dit leidt ertoe dat het gevoel van autonomie afneemt en hierdoor de intrinsieke motivatie afneemt. Wanneer deze daling van de intrinsieke motivatie groter is dan de stijging van de extrinsieke motivatie zal dit leiden tot een afname van de prestaties van de mens. In tegenstelling tot de theorie van Maslow, die stelt dat behoefte chronologisch worden bepaald, stelt de CET dat beide behoeften noodzakelijk zijn om motivatie te creëren.

x x 2.2.4 Verwachtingstheorie

De ‘expectancy theory’ ook wel de verwachtingstheorie genoemd, is een model ontwikkeld door Vroom (1964). Deze theorie stelt dat medewerkers motivatie creëren op basis van drie verschillende gedragspatronen:

1. Waardering - Medewerkers willen weten wat uiteindelijk de opbrengst is van een bepaald gedrag. Zij handelen op basis van de waardering van deze opbrengst. Hier kan er onderscheidt worden gemaakt tussen een directe uitkomst en een verder weg gelegen uitkomst (Von Grumbkow, 1989). Een directe uitkomst is het leveren van een goede prestatie. Een verder weg gelegen uitkomst ontstaat als er bepaald gedrag wordt gecreëerd uit directe uitkomsten zoals beloningen of promotie (Alblas & Wijsman, 2009). 2. Verwachting: Medewerkers verwachten dat bepaald gedrag leidt tot een bepaalde

uitkomst.

3. Instrumentaliteit: Dit geeft de sterkte weer tussen waargenomen directe uitkomst en de

verder weg gelegen uitkomsten (Alblas & Wijsman, 2009).

Dit model stelt dat de motivatie van een medewerker toeneemt wanneer een bepaalde opbrengst gewaardeerd wordt en de verwachting heeft dat het benodigde gedrag daadwerkelijk leidt tot die bepaalde opbrengst. Volgens Vroom zullen medewerkers zich meer inspannen wanneer de waardering voor een uitkomst toeneemt en de kans groter wordt dat de uitkomsten met een bepaalde inspanning worden gehaald. Om dit te berekenen heeft hij een formule opgesteld, deze formule staat hieronder in figuur 4:

=

Figuur 4: Verwachtingstheorie

Deze formule stelt dat een uitkomst zowel waardering moet bevatten en er een reële verwachting moet zijn dat het gedrag tot een gewenste uitkomst leidt om motivatie te creëren. Dit model van de verwachtingstheorie kan daarmee toegepast worden op prestatiebeloning. Een prestatiebeloning bevat waardering waardoor de motivatie stijgt. Tevens moet het verband worden gezien tussen de directe uitkomst, betere prestaties, en de verder weggelegen uitkomst zoals een beloning. Wanneer deze instrumentaliteit groter wordt zal de motivatie van de werknemer toenemen.

Een kritiekpunt op de verwachtingstheorie is dat het model niet werkt voor ongewenste uitkomsten. Tevens wordt er veel nadruk wordt gelegd op het denkproces van medewerkers, terwijl medewerkers veel keuzes onbewust maken.

2.3 Incentives

Een belangrijk element van result controls in het MCS zijn beloningen. Hiermee wordt getracht om het doel van MCS te behalen. Beloningen worden in de literatuur incentives genoemd. Bonner & Sprinkle (2002) definiëren incentives als:

“prestatie gerichte beloningen welke ervoor moeten zorgen dat het belang van de medewerker overeenstemt met de organisatie doelstellingen”.

Incentives kunnen zowel positief als negatief zijn. Merchant & Van der Stede (2012) geven een overzicht van soorten incentives. Zij maken hierbij onderscheidt tussen Positive rewards en

punishments. Deze verschillende soorten incentives zijn weergeven in tabel 1:

Positive Rewards Punishments

Autonomie Ontslag

Gezag Geen salarisstijging

Mogelijkheid tot besluitvorming Uitvoeren van niet-belangrijke taken

Salarisstijging Publiekelijk afvallen

Bonus Geen promotie

Aandelen optie Inmenging van leidinggeven in werkzaamheden

Complimenten Degradatie

Herkenning Promotie Titel

Nieuwe werkzaamheden Nieuw office hardware Baanzekerheid

Vakantie

Opleiding & cursussen

Vrije tijd

Tabel 1: Soorten incentives

2.3.1 Invloed van incentives

Incentives zorgen op drie verschillende manieren ervoor dat er voordelen worden gehaald uit het management control systeem (Merchant & Van der Stede, 2012, pp. 368–370). Allereerst heeft een incentive een informatief karakter. Incentives zorgen ervoor dat medewerkers geïnformeerd en herinnerd worden aan het belang om een bepaald resultaat te halen. Voorbeelden van resultaten zijn: kosten, kwaliteit, klantenservice en groei. Ten tweede heeft een incentive een motiverende werking heeft. Sommige medewerkers hebben een incentive nodig om een extra inspanning te leveren welke vereist is om een taak goed uit te voeren. Voorbeelden hiervan zijn:

Bonner & Sprinkle (2002) suggereren dat ook hardwerkende medewerkers incentives nodig hebben. De oorzaak is dat men een natuurlijke aversie heeft tegen het uitvoeren van moeilijke of vervelende taken. Terwijl deze taak in het belang van de organisatie moeten worden uitgevoerd. Incentives die nodig zijn om de motivatie en de prestaties te doen verbeteren zijn daarom belangrijke onderwerpen in de literatuur van management control. Tot slot heeft een incentive ook een niet-controleerbaar doel. Wanneer het bedrijf een slecht resultaat behaald zal dit leiden tot lagere beloningen, tegenovergesteld als een bedrijf een goed resultaat behaald zullen er meer en hogere beloningen worden gegeven.

Incentives verschillen in de praktijk op inhoudelijk vlak veel van elkaar, wel staan vaak drie componenten centraal bij de beloningen (Langedijk & Ykema-Weinen, 2000). Het eerste component stelt dat het salaris dat een medewerker ontvangt is gebaseerd op de functie en de werkervaring in de functie. Het tweede component is lidmaatschapsbeloning. Een medewerker kan aansprak maken op bepaalde rechten wanneer hij bij een bepaalde afdeling of groep hoort. Voorbeelden hiervan zijn reisuren, overwerkuren of het recht hebben op een leaseauto. Het derde en laatste component is prestatiebeloning. Dit is een beloning die is gebaseerd op de prestatie van het individu of van een groep. Merchant & Van der Stede stellen dat er sprake is van twee soorten incentives: korte termijn incentives en lange termijn incentives (2012).

Korte termijn incentives hebben als doel de contributie van medewerkers op korte termijn, in minder dan een jaar, te stimuleren. Buitengewone prestatie worden beloond met een extra variabele beloning, normaliter in de vorm van jaarlijkse bonussen. Medewerkers waarderen variabele beloningen en werkgevers vinden dit een gunstig systeem. Het risico van slechte prestaties wordt gedeeld. Lange termijn incentives zijn gebaseerd op de prestaties van periodes langer dan een jaar. Het principe van deze incentive is om medewerkers te belonen voor het creëren van waarde aan de organisatie. Een voorbeeld hiervan is promotie.

2.3.2 Voordelen van incentives

Uit eerdere onderzoeken is gebleken dat incentives zowel positieve als nadelige gevolgen kan hebben op de arbeidsmotivatie. Uit een casestudy van Lazaer (1996) blijkt dat na de invoering van incentives de productiviteit van medewerkers 44% toenam. In dit onderzoek is er onderscheid tussen twee effecten: incentive effect en sorting effect. Het incentive effect is dat medewerkers worden gestimuleerd om de inzet en productiviteit te verhogen. Medewerkers worden beloond wanneer blijkt dat de productiviteit toeneemt, dit leidt tot betere prestaties van de organisatie. Het sorting effect is dat goed presterende medewerkers minder snel vertrekken bij een organisatie en dat de aantrekkingskracht voor potentiële medewerkers toeneemt. Naast het

toenemen van de productiviteit, zorgen incentives ook voor het toenemen van kwaliteit in een organisatie (Thierry, e.a, 1988). Medewerkers kunnen worden beloond wanneer zij cursussen of trainingen volgen of wanneer zij actief meewerken aan kwaliteitsverbetering. Tevens worden mensen gestimuleerd om na te denken over wat kwaliteit is en welke invloed dit heeft op de prestaties. Medewerkers zullen hun competentie moeten ontwikkelen, wanneer zij vervolgens positief beoordeeld worden op deze competentie zal de motivatie hierdoor toenemen. Een ander voordeel is dat in een organisatie decentralisatie kan worden bewerkstelligd. Door incentives wordt het gedrag van medewerkers beïnvloed. Hierdoor zal de besluitvorming van medewerkers overeenstemmen met de doelstellingen van de organisatie (Merchant & Van der Stede, 2012). Door de besluitvorming te decentraliseren neemt de autonomie toe en kan de motivatie van de medewerkers stijgen.

2.3.3 Nadelen van incentives

Daarnaast blijkt dat er een aantal negatieve gevolgen zijn van incentives. Price benoemd vier nadelige gevolgen in zijn boek (2007):

1. Managers hebben moeite met het geven van een beoordeling van medewerkers. Het verschil tussen onder- en bovengemiddeld is vaak klein. Dit leidt ertoe dat verschillen tussen beloningen ook klein zijn en hierdoor de toegevoegde waarde van beloningen niet wordt gezien.

2. Beoordelingen van medewerkers worden gesteld aan vooraf gemaakte doelstellingen. Dit kan ervoor zorgen dat er expliciet wordt gekeken of doelstellingen worden behaald en niet naar de prestaties van de medewerkers.

3. Wanneer een organisatie werkt met individuele beloningen kan de samenwerking tussen medewerkers en daarmee teamgeest worden aangetast.

4. Door invoering van incentives kunnen de kosten stijgen.

Eerder is benoemd dat incentives nadelige gevolgen hebben voor de intrinsieke motivatie, omdat het de autonomie van medewerkers kan doen afnemen (Deci & Ryan, 1985). Neely noemt dit het crowding out effect (2007). Volgens dit effect verminderd de intrinsieke motivatie wanneer medewerkers worden beoordeeld op extrinsieke motivatie. Medewerkers die intrinsiek gemotiveerd zijn zien dan een incentive als een drukmiddel om resultaat te behalen. Dit kan ertoe leiden dat medewerkers zich niet erkend voelen. Hierdoor raken zij gedemotiveerd. Incentives kunnen er tevens voor zorgen dat medewerkers zich volledig richten op het behalen van bepaalde resultaten, gevolg hiervan is dat zij andere belangrijke taken verwaarlozen.

Daarnaast bestaat de kans dat medewerkers onbehoorlijke risico’s gaan nemen voor een organisatie om bepaalde resultaten te behalen (Neely, 2007).

Uit dit alles blijkt dat incentives geen eenduidig effect hebben. Belangrijk is op welke manier en in welke context de incentives worden ingevoerd. Merchant & Van Der Stede (2012) stellen dat het cruciaal is dat incentives uitsluitend gericht moeten zijn op resultaten die medewerkers kunnen beïnvloeden of beheersen. Een incentive moet gebaseerd zijn op zoveel mogelijk objectieve criteria (Thierry e.a.,1988). Thierry e.a. stellen tevens dat de omvang van de incentives van cruciaal belang is omdat er anders geen effect is.

2.4 Leeftijd

In dit onderzoek wordt er een splitsing gemaakt tussen jonger personeel en ouder personeel. Ouder worden is meer dan alleen een toename in de kalenderleeftijd. Ouder worden betekent dat er ook een psychosociale, biologische, en sociale verandering plaats vindt (Settersten Jr & Mayer, 1997). Kanfer en Ackerman (2004) stellen in hun levenslooptheorie dat er vier veranderingen plaatsvinden naarmate het ouder worden. Verlies, zoals lichamelijke als geestelijke capaciteiten. Winst, zoals ontwikkeling van algemene kennis of specialisatie. Reorganisatie, de verschuiving in motieven voor sociale communicatie van het vergaren van kennis naar het vergaren van sociale steun. Uitwisseling, er treedt een verplaatsing op van persoonlijkheidskenmerken zoals extravert en openheid naar meegaand en zorgvuldig. Door Kanfer en Ackerman wordt er in hun levenslooptheorie onderscheid gemaakt in het ouder worden van werknemers:

1. De chronologische leeftijd, dit is de kalenderleeftijd

2. De functionele of prestatieleeftijd baseert zicht op de prestaties en de capaciteiten van werknemers

3. De psychosociale of subjectieve leeftijd baseert zicht op de sociale en zelfperceptie van leeftijd

4. De organisatieleeftijd baseert zich op de ervaring van individuen in banen en organisaties

5. De levensloopleeftijd heeft betrekking op de mogelijkheid tot gedragsverandering op elk willekeurig moment in de levenscyclus

In dit onderzoek wordt de term leeftijd geassocieerd met de chronologische leeftijd. Deze definitie is het eenvoudigst vast te stellen en binnen de organisatie lijkt deze leeftijd overeenkomstig te zijn met de organisatieleeftijd. Vele medewerkers werken vanaf het begin van hun werkcarrière bij de organisatie of zijn vroeg in hun werkcarrière gestart bij de organisatie.

Daarbij maken medewerkers veelal dezelfde levensloop mee binnen de organisatie, zij starten in een uitvoerende functie en groeien veelal door naar hogere functies.

Volgens Baltes e.a. is er bij de chronologische levensfase sprake van vier doelen waarover medewerkers hun prioriteit moeten verdelen volgens de levensloop theorie (1999). Een hiervan is groei, het streven naar een persoonlijk hoger niveau en een beter functioneren in de organisatie. Een ander doel is behoud, hier wordt getracht om de huidige positie en het functioneren te behouden wanneer er sprake is van andere uitdagingen. Tevens is herstel een doel, hiervan is sprake wanneer er zich een verlies in positie of functioneren heeft voor gedaan en de medewerker zich hiervan wil herstellen. Het laatste doel is reguleren van verlies, dit wordt nagestreefd wanneer goed functioneren op een lager niveau of herstel niet meer mogelijk is. De levenslooptheorie suggereert dat medewerkers zich richten op het maximaliseren van de leeftijdsgerelateerde competenties en het minimaliseren van leeftijdsgerelateerde nadelen (Baltes e.a., 1999). Medewerkers geven daarom de voorkeur aan taken en werkzaamheden welke passen binnen hun leeftijdgerelateerde competenties. Baltes e.a. (1999) suggereren dat er minder extrinsieke motivatie is bij ouder personeel, zoals promotie en materiële vooruitgang, omdat dit veel prioriteit vereist en ouderen al veel prioriteit geven aan de doelen behoud en herstel. In tegenstelling daartoe geeft jonger personeel meer prioriteit aan groei om promotie en materiële vooruitgang te bewerkstelligen.

Kooij (2010) vat dit samen door te stellen dat werkmotivatie van jongeren ontstaat en zich ontwikkeld uit groeimotieven, zoals opleiding en promotie, en extrinsieke motieven, zoals salarissen en bonussen. De werkmotivatie van ouderen ontstaat uit zekerheidsmotieven, zoals baanzekerheid, en intrinsieke motieven, zoals interessante baaninhoud en begeleiden van andere. Meer specifieker zegt Kooij (2010) dat motieven gerelateerd aan uitdagend werk, promotie, het werken met mensen, erkenning en salaris af neemt met leeftijd. Motieven gerelateerd aan interessante baaninhoud, het uivoeren van zinvolle taken die iets bijdrage, het helpen van andere en autonomie nemen toe met leeftijd.

2.5 Theoretisch kader

In dit theoretisch kader wordt er een koppeling gelegd tussen de motivatietheorieën, de betekenis van incentives en de levenslooptheorie. Hieruit volgt een verwachting over de verschillen die ontstaan tussen jonger en ouder personeel. Op basis van deze verwachtingen is een theoretisch model opgesteld welke is te vinden in figuur 5.

In de paragrafen hierboven zijn er vier motivatietheorieën beschreven, deze vier theorieën zijn te categoriseren in twee behoeftetheorieën en twee procestheorieën. De twee behoeftetheorieën zijn de hiërarchie van behoeften van Maslow (1943) en de motivatie theorie van Herzberg (1959). De twee procestheorieën zijn de cognitieve evaluatietheorie (1985) en de verwachtingstheorie (1995). Het theoretisch model is gebaseerd op twee van de vier motivatietheorieën, één behoeftetheorie en één procestheorie. Er is gekozen om de theorie van Herzberg als behoeftetheorie te gebruiken omdat hier een duidelijke afbakening is tussen twee soorten factoren, namelijk hygiëne factoren en motiverende factoren. Deze twee factoren kunnen gerelateerd worden aan jonger en ouder personeel, daarover meer in paragraaf 2.5.1. Daarnaast is de theorie van Maslow onderverdeeld in meerdere behoeften en daardoor is het complex om te analyseren welke behoeften in relatie liggen met jonger personeel en welke behoefte in relatie liggen met ouder personeel.

Als procestheorie wordt de cognitieve evaluatietheorie gebruikt. Evenals bij de theorie van Herzberg wordt bij de cognitieve evaluatie theorie onderscheidt gemaakt tussen twee onderdelen, competentie en autonomie. Deze twee kunnen evenals bij de theorie van Herzberg worden toebedeeld aan jonger personeel en ouder personeel. Vanuit de levenslooptheorie wordt hier gedetailleerder op ingegaan in paragraaf 2.5.1. Daartegenover wordt bij de verwachtingstheorie gesproken over drie gedragspatronen welke niet duidelijk kunnen worden toebedeeld aan de verschillende groepen.

In het theoretisch model worden acht incentives gebruikt welke onderverdeeld worden onder jonger en ouder personeel. Deze incentives zijn gehaald uit tabel 1, deze zijn geselecteerd op basis van de meest bruikbare incentives voor de organisatie volgens de HR manager waar de casestudy wordt uitgevoerd. De acht te gebruiken incentives zijn: Salarisstijging, gezag, herkenning, promotie, bonus, baanzekerheid, vrije tijd en opleiding & cursussen.

2.5.1 Motivatie

Als de levenslooptheorie wordt toegepast op de theorie van Herzberg kan worden geïnterpreteerd dat jonger personeel waarde hecht aan hygiëne factoren. Deze factoren moeten in de eerste plaats aanwezig zijn om geen ontevredenheid te creëren zodat een medewerker bij een organisatie wil komen of blijven. Wanneer een medewerker eenmaal werkzaam is in een organisatie wil hij tevredenheid creëren en wordt naarmate van tijd, in dit geval leeftijd, de motiverende factor belangrijk. De verwachting is daarom dat jongeren meer waarde hechten aan hygiëne factoren en ouderen meer waarde hechten aan motiverende factoren. De cognitieve evaluatie theorie stelt dat jonger personeel meer streeft naar competentie dan ouder personeel. Kanfer en Ackerman (2004) stellen in de levenslooptheorie dat jongeren hun kennis nog moeten ontwikkelen. Ouder personeel streeft meer naar autonomie dan jonger personeel omdat zij al veel kennis bezitten en streven naar onderhoud van deze kennis en het overbrengen van kennis. De verwachting is dat de motivatie van jongeren competentie gericht gedreven is en dat voor ouderen autonomie belangrijk is. Uit de CET kan tevens de verwachting worden gemaakt dat bij jonger personeel een grotere extrinsieke werkmotivatie aanwezig is omdat competentie verbeterd wordt door externe factoren. Daarnaast is de verwachting dat ouder personeel meer intrinsiek gemotiveerd is omdat autonomie vanuit interne factoren ontwikkeld wordt en zij hoofdzakelijk leuk werk willen uitvoeren.

2.5.2 Incentives

Om de motivatie te stimuleren zijn er verschillende incentives mogelijk. In figuur 5 wordt een verwachting gemaakt welke incentives nodig zijn voor jongeren. Deze verwachting is gemaakt op basis van de verwachte motivatie die voorkomt bij jonger personeel zoals besproken in paragraaf 2.5.1. De verwachting is dat jongeren motivatie hebben die extrinsiek is, competentie gerelateerd is en hygiëne factoren bevatten. Uit deze motivatie is de verwachting dat jongeren aan vier van de acht incentives het meest waarde hechten: een 1) salaris of salarisstijging, 2) de mogelijkheid voor opleiding en cursussen, 3) promotie en 4) bonussen. Salaris of salarisstijging en bonussen zijn incentives welke in relatie liggen met een extrinsieke motivatie omdat dit incentives zijn die ervoor zorgen dat een bepaald resultaat behaald wordt welke niet vanuit natuurlijke bevrediging wordt behaald (Neely, 2007). Daarnaast is de verwachting dat jongeren meer behoefte hebben aan opleiding en cursussen omdat dit een prikkel is om de competentie te verbeteren. Tevens wordt vanuit de levenslooptheorie van Kanfer en Ackerman (2004) gesuggereerd dat jongeren materiële vooruitgang nastreven door middel van het nastreven van groei. Daarom is het voor

verwachting dat promotie een belangrijke incentive is voor jonger personeel. De verwachting is uitgesproken dat ouder personeel meer intrinsiek gemotiveerd is, meer behoefte heeft aan autonomie en motiverende factoren belangrijk vinden. De verwachting is daarmee dat zij aan de volgende vier van de acht geselecteerde incentives meer waarde hechten dan jongeren: Gezag, herkenning, baanzekerheid en vrije tijd. De reden dat de verwachting is dat ouder personeel meer waarde hecht aan gezag en herkenning is gebaseerd opdat autonomie belangrijk is voor ouder personeel. Daarnaast stelt de levenslooptheorie (2004) dat ouderen meer streven naar behoud en herstel van motivatie. Daarmee is de verwachting dat baanzekerheid en vrije tijd belangrijke incentives voor ouderen. Deze twee incentives zijn tevens elementen van motiverende factoren. Daarom is in het theoretisch model de verwachting opgesteld dat ouderen hier meer waarde aan hechten dan jongeren. Het theoretisch model is te vinden in figuur 5.

Figuur 5: Theoretisch model: verschillen tussen Jonger & Ouder personeel

Incentives Motivatie Herkenning Gezag Baanzekerheid Vrije tijd Autonomie Intrinsiek Motiverende factoren

Ouder personeel

Opleiding & cursussen Promotie Bonus Competentie Extrinsiek Hygiëne factoren

Jonger personeel

3 Onderzoeksmethode

Het doel van dit onderzoek is om verdiepende kennis te krijgen van het begrip motivatie. Om de onderzoeksvraag Waarom verschillen de incentives voor de werkmotivatie van jonger personeel met incentives

voor de werkmotivatie van ouder personeel? Te beantwoorden. Om dit te bewerkstelligen is er gekozen

voor kwalitatief onderzoek. In dit kwalitatieve onderzoek wordt gezocht naar nieuwe relaties en patronen en daarmee is het een verkennend onderzoek. Het kwalitatieve onderzoek zal uitgevoerd worden in de vorm van een casestudy door middel van semigestructureerde interviews. Biggam (2011) stelt dat een casestudy past bij een onderzoek wanneer er gezocht wordt naar een nieuw fenomeen. Het nieuwe fenomeen is in dit onderzoek de verdiepende kennis van het begrip motivatie. Yin (2013) beschrijft dat er twee soorten casestudies mogelijk zijn: een single casestudy, wanneer er onderzoek wordt gedaan bij een enkel bedrijf, en een multiple casestudy, wanneer er onderzoek wordt gedaan bij meerdere bedrijven. Yin (2008) stelt dat met het gebruik van een single casestudy een onderwerp dieper geanalyseerd kan worden dan bij een multiple casestudy. Een single casestudy is om die redenen geschikt voor dit onderzoek.

3.1 Interview methode

Om de waarom vraag te kunnen beantwoorden is er gekozen voor semigestructureerde interviews omdat dit de manier is om de gedachte en ideeën van de geïnterviewde het best mogelijk te interpreteren. Er is een verdieping geweest in de literatuur in hoofdstuk 2 om allereerst een diepere kennis op te doen. Het installatiebedrijf waar de casestudy heeft plaatsgevonden bestaat uit 19 afdelingen. Deze afdelingen zijn gebundeld tot drie categorieën: Staf, binnendienst en buitendienst. Deze bundeling is gemaakt op basis van taken en werkzaamheden en is terug te vinden in Bijlage I. De categorie staf bestaat uit 51 medewerkers, de categorie buitendienst uit 179 medewerkers en de categorie binnendienst uit 113 personen. Vanwege het tijdskader waarin het onderzoek moet worden uitgevoerd is er gekozen om 10 personen te interviewen. Specifiek is ervoor gekozen om 10 medewerkers te interviewen van de afdeling buitendienst omdat de prestaties van deze groep medewerkers het best te meten is. Het doel was om per afdeling één jongere medewerker en één oudere medewerker te interviewen. Echter zijn de interviews beperkt gebleven tot 4 van de 5 afdelingen omdat het niet mogelijk was een medewerker te interviewen van de afdeling Cooling. Een jongere medewerker van de afdeling Cooling kwam op het laatste moment niet op de afspraak. De oudere medewerkers van de afdeling Cooling waren niet beschikbaar vanwege verblijf in het buitenland voor

van de afdeling Service & Maintenance. Qua algemene werkzaamheden, het installeren van koelsystemen en het onderhouden en service bieden aan de producten, zijn deze twee afdelingen te vergelijken met de afdeling Installation & Commissioning. Mede omdat de afdeling Installation & Commissioning de grootste afdeling binnen de organisatie is, zijn twee extra jongeren geïnterviewd van deze afdeling. Respondenten van de groep oudere medewerkers zijn afkomstig van alle afdelingen van de categorie buitendienst exclusief de afdeling Cooling. Bij de ouderen is er ook gekozen om een medewerker extra te interviewen van de afdeling Installation & Commissioning omdat dit de grootste afdeling binnen de organisatie is. De respondenten zijn vanuit de criteria willekeurig geselecteerd op basis van een personeelslijst welke is ingezien bij de HR manager.

De 5 jongeren die zijn geïnterviewd zitten in de leeftijdscategorie van 20-32 jaar en het minimale opleidingsniveau is MBO. Eén jongere heeft een HBO opleiding afgerond. Van de jongeren zijn er 4 vrijgezel en is er 1 medewerker getrouwd. De 5 ouderen zitten in de leeftijdscategorie van 42-54 jaar, 4 van de 5 oudere medewerkers hebben een HBO opleiding afgerond en de overige een MBO opleiding. Alle 5 de ouderen zijn getrouwd, daarvan hebben er 4 kinderen. Alle medewerkers zijn voor hun 20e _{levensjaar begonnen met werken bij de organisatie.}

De interviews zijn afgenomen door de onderzoeker zelf, de duur van de interviews was rond gemiddeld rond 45-60 minuten. De vragenlijst die gebruikt is bij de interviews is terug te vinden in bijlage 2. Deze vragenlijst is opgedeeld in vier delen en per deel stond er een ander onderwerp centraal.

Deel A: - Introductie en achtergrond van de respondent - De rol van de respondenten in de organisatie

Bij dit onderdeel wordt een algemene kennismaking met de respondent gemaakt. Het doel van deze vragen is om te analyseren welke achtergrond de respondent heeft en welke rol hij heeft binnen de organisatie.

Deel B: - Motivatie

- Waar wordt de respondent gemotiveerd van en waarom?

De vragen van onderdeel B zijn deels gebaseerd op The Work Extrinsic and Intrinsic Motivation Scale (WEIMS) vragenlijst. Deze vragen zijn door Ryan & Deci (2000) ontwikkeld op basis van Cognitieve evaluatie theorie om motivatie van werknemers te kunnen onderzoeken. Het doel van dit onderdeel is om de motivatie van medewerkers te onderzoeken en te analyseren.

Deel C: - Incentives

- Aan welke incentives hecht de respondent het meest waarde.

De vragen van deel C zijn gebaseerd op het theoretisch model wat gepresenteerd is in figuur 5. Het doel van deze vragen is om te toetsen hoeveel waarde jonger personeel en ouder personeel hecht aan bepaalde incentives en waaruit deze behoefte er ontstaat.

Deel D: - Levensloop

- Wat vind de jongere respondent op dit moment belangrijk en wat verwacht deze in de toekomst belangrijk te vinden?

- Wat vind de oudere respondent op dit moment belangrijk en wat vond deze in het verleden belangrijk?

In het laatste deel van de interviews wordt er aandacht besteed aan de levensloop van motivatie en incentives. Deze vragen zijn afgeleid uit de vragen van onderdeel C, hieraan is toegevoegd hoe jongeren verwachten dat behoefte aan incentives zal veranderen in de toekomst. Bij de ouderen is gevraagd hoe de behoefte aan incentives veranderd is ten opzichte van vroeger.

3.2 Data-analyse

De interviews zijn face-to-face in een aparte ruimte afgenomen en zijn audio opgenomen. De interviews zijn vervolgens uitgeschreven. Daarna zijn alle interviews vergeleken met elkaar en zijn deze samengevat in drie tabellen. Deze samenvattende tabellen zijn gebaseerd op onderdeel B, C en D van de vragenlijst. Er is een samenvatting gemaakt over het onderdeel motivatie, welke in tabel 2 is te vinden in paragraaf 4.1. Vervolgens is er een samenvatting gemaakt in de in tabel 3 over incentives in paragraaf 4.2. Een samenvatting over het onderwerp levensloop van de medewerkers is gemaakt in tabel 4, deze tabel is terug te vinden in paragraaf 4.3. De antwoorden van de respondenten zijn gebruikt in het analyseren van de data. Citaten worden gebruikt wanneer het bruikbaar wordt geacht om een bevinding te illustreren en te onderbouwen. Uiteindelijk is het doel om de vergaarde data te toetsen met het opgestelde theoretisch model in figuur 5. Tot slot zal blijken of dit onderzoek verdiepende kennis heeft opgeleverd in relatie tot bestaande literatuur. Hieruit zal blijken of inzichten uit dit onderzoek overeen komen of wezenlijk anders zijn dan wat is gesuggereerd in bestaande literatuur.

4 Resultaten

In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de interviews. De resultaten worden besproken in relatie tot het theoretisch model dat is opgesteld in hoofdstuk 2. Allereerst wordt in paragraaf 4.1 het onderdeel motivatie van jongeren en ouderen besproken, vervolgens worden de resultaten over incentives in paragraaf 4.2 besproken. In paragraaf 4.3 worden de resultaten over de levensloop van motivatie en incentives besproken.

4.1 Motivatie

Ouderen en jongeren hebben verschillende motieven om te werken, welke motieven dit zijn en waarom dit verschilt wordt in deze paragraaf besproken. In paragraaf 4.1.1 komt de motivatie van jongeren aan de orde. Vervolgens de motivatie van de ouderen in paragraaf 4.1.2. In paragraaf 4.1.3 worden de overeenkomsten besproken. Tot slot worden de verschillen tussen jongeren en ouderen besproken in paragraaf 4.1.4. De uitkomsten van de interviews zijn samengevat in tabel 2 aan het einde van deze paragraaf.

4.1.1 Motivatie van jongeren

Jongeren vinden het belangrijk om werk te doen waarin zij zich kunnen ontwikkelen wanneer zij het werk leuk vinden. Zij vinden het belangrijk dat zij opleidingen en cursussen kunnen volgen. Jongeren noemen diversiteit in hun werk ook belangrijk om het werk interessant te houden. De vijf geïnterviewde jongeren stellen allen dat opleiding en ontwikkeling cruciaal is voor deze doorgroeimogelijkheden. Veel voldoening krijgen jongeren wanneer zij hun diploma voor een opleiding of cursus behalen. Zo zegt een jongeren: “Het behalen van mijn MBO opleiding gaf mij enorm

veel voldoening omdat ik dit een lastige opleiding vond. Deze opleiding heeft mijn kennis vergroot en biedt mij de mogelijkheid om door te groeien binnen de organisatie”.

Jongeren zeggen dat ze uitdagingen aangaan omdat uitdagingen vaak nieuwe situaties zijn en dit motivatie teweegbrengt om zichzelf te doen ontwikkelen. Bij uitdagingen geven jongeren aan terug te kunnen vallen op hun leidinggevende en dit zien zij als belangrijk beweegreden om uitdagingen aan te gaan.

Jongeren vinden het belangrijk om waardering te krijgen van hun leidinggevende, dit laat zien dat zij hun werk goed uitvoeren. Daarnaast stellen zij dat het een teken is dat gezien wordt dat ze goed hun best doen en dit motiveert de jongeren om dat te blijven doen. De jongeren zeggen dat ze geen behoefte hebben om dagelijks complimenten te krijgen omdat dan een compliment niet

In een open vraag geven vier van de vijf geïnterviewde jongeren aan hun dat werkmotivatie in eerste instantie ontstaat door het ontvangen salaris. Daarnaast is er een opsomming gevraagd van de drie belangrijkste redenen om te werken. Hier benoemen alle jongeren dat geld de belangrijkste reden is om te werken. Op plaats twee staan bij de jongeren de sociale contacten die ontstaan bij het werk. Zij zeggen allemaal dat zij hun baanzekerheid heel belangrijk vinden vanwege dit sociale aspect terwijl zij een stuk minder waarde hechten aan hun baanzekerheid vanwege de functie die zij uitvoeren. Zo zegt een jongere: “Als ik mijn baan zou verliezen zou ik dit

heel erg vinden omdat veel collega’s mijn vrienden zijn geworden. Het sociale aspect weegt dus heel zwaar voor mij. Qua werk denk ik snel iets anders te hebben gevonden omdat ik ondertussen bepaalde kwaliteiten bezit op jonge leeftijd”.

Over de arbeidsomstandigheden en de verwachtingen van de organisatie zijn de jongeren tevreden. De verwachtingen van het bedrijf zijn reëel volgens alle jongeren. Zij zeggen dat de verwachtingen soms hoog zijn maar dat dit motiverend werken en niet demotiverend. Een jongeren zegt hier het volgende over: “Je wordt hier soms wel voor de leeuwen gegooid, maar achteraf zijn

het altijd realistische verwachtingen. Daarom zijn de verwachtingen nooit demotiverend, maar juist altijd uitdagend.” Over de werkomstandigheden zijn de jongeren tevreden, maar uit de interviews blijkt

dat jongeren zich hier niet erg mee bezig houden. Dit impliceert dat zij hier niet veel waarde aan hechten omdat dit geen belangrijk onderdeel is voor hun motivatie.

Bijna alle jongeren hebben in hun functie soms te maken met het aansturen van collega’s en hebben daarmee soms in meer of mindere mate een leidinggevende rol. Zij stellen allemaal dat deze leidinggevende rol een leuk onderdeel van hun functie is en dat het diversiteit in hun werk brengt. Echter, zeggen zij allemaal dat dit niet cruciaal is voor hen. Zij stellen dat als zij geen leidinggevende rol zouden vervullen dit geen invloed heeft op de mate van plezier in hun werk. Eén van de jongere zegt: “Dat ik een leiding moet geven aan anderen vind ik leuk maar niet heel belangrijk

4.1.2 Motivatie van ouderen

Ouderen vinden het belangrijk om plezier te hebben in hun werk. Zij hebben plezier wanneer zij projecten goed kunnen begeleiden en vinden het belangrijk om een leidinggevende rol te hebben. Zij vinden het leuk om collega´s aan te sturen en kennis over te dragen in het belang van de organisatie. In het begeleiden van projecten en in hun leidinggevende rol hebben zij keuzevrijheid en dit is een belangrijke factor voor ouderen. Deze factor maakt voor hen het werk leuk. De ouderen krijgen daarnaast voldoening wanneer de organisatie, collega´s en klanten tevreden zijn. Over de ontwikkeling van de medewerkers zeggen de ouderen dat dit cruciaal is om te kunnen doorgroeien. Echter zeggen vier van de vijf ouderen dat zij zijn uitgeleerd en benoemen het streven naar ontwikkeling geen onderdeel meer van hun motivatie. Zij stellen ook dat ontwikkeling niet alleen voort komt uit het volgen van opleidingen en cursussen, maar dat het ook motiveert als je merkt dat vaardigheden ontwikkelen door praktijkervaring. Een oudere zegt over het onderwerp ontwikkeling het volgende: “Leren is heel erg belangrijk, en het motiveert

wanneer blijkt dat je hiermee je taak goed kan uitvoeren. Persoonlijk heb ik het idee dat ik wel ben uitgeleerd, wel volg ik korte cursussen om in de breedte mij te ontwikkelen maar niet meer echt voor in de diepte. Alle benodigde kennis heb ik opgedaan in mijn werkervaring en behaalde opleidingen”.

Uitdaging is voor ouderen een motiverende factor omdat het als iets nieuws en spannends wordt gezien. Wanneer zij een uitdaging aan gaan en deze goed aanpakken krijgen zij een tevreden gevoel over hun prestaties. Daarnaast vinden zij het motiverend werken omdat ze in deze situaties anders tegen bepaalde zaken gaan kijken en dat zij van deze nieuwe situaties leren. Een oudere zegt daarover: “Dan ga ik erop af als een spin, ik wil er alles van weten en leren om iets tot een goed

einde te brengen, voornamelijk met de gedachte dat het belang van de organisatie voorop staat”. Daarnaast is het een vereiste om in deze branche uitdagingen aan te gaan omdat in de technische wereld dingen altijd inventiever kunnen en moeten. Daarover zegt een oudere medewerker het volgende:

“Binnen deze organisatie wordt nooit gezegd dat iets niet kan, het credo is 'wij kunnen alles' dat maakt het werk bij deze organisatie ook heel uitdagend en leerzaam”.

Voor ouderen is het motiverend wanneer zij waardering krijgen van hun meerdere. Voor hen voelt dit als erkenning voor hun werkzaamheden. Zij zeggen dat het voor hen vooral belangrijk is als ze niks horen van hun meerdere omdat ze dan weten dat ze het werk goed uitvoeren. Daarnaast zegt één van de ouderen het fijn te vinden wanneer andere zien dat hij zijn best doet voor de organisatie.

het hebben van een dagelijkse bezigheid zijn belangrijkste drijfveer. Daarnaast benoemen de ouderen in zijn algemeen dat het voor hen belangrijk is om een toegevoegde waarde te kunnen leveren aan de organisatie.

Ouderen hechten heel veel waarde aan hun baanzekerheid omdat zij veel specialistische kennis en vaardigheden bezitten. Een oudere zegt daarover: “In mijn specialistische functie is werk schaars en

omdat ik veel specialistische kennis heb op gedaan zal ik niet zomaar wat anders hebben. Daarom hecht ik veel waarde aan mijn baan”. Vier van de vijf oudere medewerkers stellen niet snel een nieuwe baan te

hebben wanneer zij worden ontslagen vanwege deze specialistische kennis en vaardigheden. Een andere factor is volgens hen de leeftijd van de oudere medewerkers.

Daarnaast hechten oudere werknemers waarde aan communicatie met de directie, dit moet volgens hen ertoe leiden dat zij weten welke richting het bedrijf op gaat en op welke manier de ouderen daar aan kunnen bijdragen.

Vier van de vijf ouderen zegt het belangrijk te vinden om in hun werk een leidinggevende rol te hebben. Hierdoor kunnen zij de lijnen uit zetten en hebben vrijheid in het maken van keuzes. Hierbij herhalen zij dat keuzevrijheid die zij in het werk hebben belangrijk is voor hen. Tevens hebben zij de verantwoordelijkheid om kennis over te dragen aan anderen. Zo zegt een oudere hierover: “Dit vind ik een heel leuk en belangrijk onderdeel van mijn functie. Omdat ik het leuk vind om

mensen enthousiast en het is belangrijk om hele proces over te brengen aan andere collega’s. Dit is nu eenmaal belangrijk voor de organisatie en ik draag de verantwoordelijkheid om voor mijn team. Ik probeer hen bijvoorbeeld te motiveren door hun takenpakket uit te breiden.

4.1.3 Overeenkomsten in motivatie

Een overeenkomst van de motivatie is dat zowel ouderen als jongeren het belangrijk vinden om leuk werk uit te voeren. Zowel ouderen als jongeren zeggen dat uitdaging een belangrijke reden is om te willen werken. Tevens stellen beide groepen dat ontwikkeling leidt tot uitbreiding van het takenpakket of tot promotie.

Uitdagingen op het werk hebben bij beide doelgroepen een leerproces tot gevolg. Zo zegt één van de jongeren: “Ik ga het goed analyseren en heb mezelf aangeleerd alles te rapporteren, hierdoor probeer je

ervan te leren en volgende keren het direct goed aan te pakken”. Terwijl deze uitspraak van een ouderen de

gehele mening van de ouderen vertegenwoordigd: “Uitdagingen, die pak ik graag aan, ik vind het

spannend en leer ervan. Als dan blijkt dat het goed afloopt dan geeft dat motivatie om door te blijven gaan”.

Zowel ouderen als jongeren krijgen motivatie wanneer zij waardering ontvangen van de organisatie of collega’s. Eén van de ouderen spreekt uit het verleden hoe het is om geen

waardering te krijgen: “Ik heb ook situaties in het verleden meegemaakt dat mijn werk niet gewaardeerd werd

en dat demotiveerde enorm, daarom hecht ik veel waarde aan waardering en complimenten maar dit moet niet te vaak en wel gemeend zijn”.

Zowel oudere als jongere geven aan dat de sociale relaties en contacten binnen de organisatie een cruciale factor is om gemotiveerd te werken. Alle geïnterviewde zetten dit in hun top drie van redenen om te werken. Eén van de jongeren zegt hierover: “Erg belangrijk is ook het sociale gedeelte,

wij hebben een leuk team en we kunnen goed met elkaar opschieten. Dit is een drijfveer om ervoor te zorgen dat je je werk goed uitvoert omdat je wil dat collega’s tevreden zijn over jouw werk”. Sociale relaties zijn daarmee

een drijfveer om te werken. Daarnaast hechten zowel de jongeren als de ouderen veel waarde aan hun baan vanwege deze sociale contacten. Dit is een belangrijke reden om niet van bedrijf te wisselen.

De leidinggevende rol die zowel ouderen als jongeren vervullen geeft voldoening en wordt door de personen die dit uitvoeren als leuk ervaren. Dit komt voort uit het feit dat medewerkers het leuk vinden om kennis over te dragen en omdat het diversiteit in het werk brengt.

4.1.4 Verschillen in motivatie

Ouderen vinden het belangrijk om vrijheid te hebben in hun werk en dit geeft hen voldoening. Daarentegen vinden jongeren vrijheid en verantwoordelijkheid minder belangrijk omdat zij zichzelf juist willen ontwikkelingen. Jongeren hechten daarom meer waarde aan de ontwikkeling van hun vaardigheden. Dit verschil wordt nog beter in kaart gebracht wanneer er gevraagd wordt wanneer men voldaan is. Ouderen halen voornamelijk voldoening als zij een project goed hebben begeleid, ofwel wanneer zij een toegevoegde waarde aan de organisatie leveren. In tegenstelling tot jongeren krijgen zij voldoening wanneer zij zich persoonlijk hebben overtroffen, bijvoorbeeld door het halen van een opleiding.

Het verschil in ontwikkeling tussen jonger personeel en ouder personeel is dat jonger personeel vindt dat zij zich nog moet ontwikkelen. Wanneer zij zien dat opgedane kennis wordt gebruikt raken zij hiervan gemotiveerd omdat hiermee een doel is behaald. Vier van de vijf ouderen zeggen dat zij uitgeleerd zijn en daarom niet altijd gemotiveerd zijn om cursussen of opleiding te volgen. Jongeren daar tegenover stellen dat zij nog specialistische kennis op moet doen om bepaalde doelen te bereiken. Hoewel uitdaging deze groei kan bevorderen, stellen de jongeren dat kwaliteit van leidinggevende cruciaal is. Zo zegt één van de jongeren: “Er zijn veel collega's met