Sturen op kwalitatieve organisatiedoelstellingen binnen het hoger beroepsonderwijs

Amsterdam Business School

Sturen op kwalitatieve organisatiedoelstellingen binnen het hoger beroepsonderwijs

Name: Raymon Koopman Student number: 10467939

Thesis supervisor: J.H. ten Berg MSc Date: 26 juni 2017

Word count: 13677, 0

MSc Accountancy & Control, specialization Control

Statement of Originality

This document is written by student Raymon Koopman who declares to take full responsibility for the contents of this document.

I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.

The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.

Contents 1 Introductie ... 5 1.1 Ontwikkeling hogenscholen ... 5 1.2 Bestaande literatuur ... 6 1.3 Onderzoeksvraag en opzet ... 7 2 Theoretisch kader ... 9 2.1 Introductie ... 9

2.2 Merchant & Van der Stede ... 9

2.3 Simons: Levers of control ... 12

2.4 Ferreira & Otley ... 14

2.5 Malmi & Brown ... 15

2.6 Enabling control ... 18 2.7 Samenvatting ... 21 3 Onderzoeksmethoden ... 23 3.1 Methodologie ... 23 3.2 Operationalisering ... 24 3.3 Onderzoeksgebied ... 25

3.4 Datacollectie & verwerking ... 26

4 Bevindingen ... 28 4.1 Goal congruence: ... 28 4.2 Stuurinformatie ... 30 4.3 Organisatiestructuur ... 32 4.4 Samenvatting ... 34 5 Conclusie ... 36 5.1 Conclusie en aanbevelingen ... 36

Bijlage: ... 41 i. Framework Ferreira en Otley ... 41 i. Vragenlijst interviews ... 42

1 Introductie

Volgens Merchant & Van der Stede (2012) betreft management control alle systemen en processen die ervoor zorgen dat gedrag en beslissingen van de medewerkers consistent zijn met de organisatie doelstellingen. Management control systems ondersteunen bij het realiseren van de organisatie doelstellingen. Een management control systeem wordt een steeds belangrijker element van een organisatie. De inrichting en toepassing van het management control systeem hangt af van de organisatie en de omstandigheden waarin de organisatie zich bevindt (Otley, 1980). Management control systems leveren (zinvolle) informatie, waarmee managers of andere resultaat verantwoordelijke hun werk goed kunnen uitvoeren. Het is daarom belangrijk om goed na te denken welke informatie, en hoe deze informatie geleverd moet worden aan de managers en resultaatverantwoordelijke (Otley, 1999). De definities van management control systems zijn door de jaren heen geëvalueerd. Waarbij vroeger de focus lag op financiële kwantificeerbare informatie om bestuurlijke besluitvorming te ondersteunen, naar een bredere scope van informatie (Chenhall, 2003). Daarnaast is ook de dynamiek van management control systems aan het veranderen. Waarbij in het verleden management control systemen vooral reactief werden gebruikt, worden management control systemen steeds meer proactief gebruikt (Merchant & Van der Stede, 2012). De uitbreiding van de scope naar meer kwalitatieve organisatie doelstellingen, verandering van de dynamiek naar proactieve control systemen en toekomstgerichte informatie is een complexe ontwikkeling. Kwalitatieve organisatie doelstellingen laten zich minder goed kwantificeren. Hierdoor kan onzekerheid ontstaan met betrekking tot formulering, monitoren van de voortgang en realisatie van de organisatiedoelstelling. Proactieve management control systemen en toekomstgerichte informatie kan bij de interpretatie en vertaling van de toekomstgerichte informatie subjectiviteit met zich mee brengen. Wanneer de onzekerheid en de subjectiviteit toeneemt, is een toename van formal controls (Dekker, 2014) en meer tight controls (Merchant & Van der Stede, 2012) bewust en/of onbewust een veel voorkomende reactie. Toename van formal controls kunnen door het primaire proces binnen een organisatie als bureaucratisch en ongewenst worden ervaren. Om te kunnen sturen op kwalitatieve organisatie doelstellingen, zullen er dus andere soortige management control toegepast moeten worden indien men niet de bureaucratie wil laten toenemen.

1.1 Ontwikkeling hogenscholen

De afgelopen jaren is er bij diverse hogenscholen veel aandacht besteed aan de onderwijsondersteunende processen zoals financiën, bedrijfsmiddelen en personeelszaken. Dat heeft ervoor gezorgd dat bij hogenscholen het moeilijk is gebleken om de balans te vinden en te

houden tussen de primaire taak goed onderwijs & onderzoek en bedrijfsvoering (Van der Wal, 2015) Bestuurders hebben autonomie gekregen op punt van beheer en organisatie zoals financiën, huisvesting en vormgeven intern toezicht. Hierdoor zijn bestuurders van hogenscholen meer in de rol gedrukt van ondernemer en bedrijfsleider, in plaats van dat het de organisatie onderwijsinhoudelijk stuurt (Hooge, 2013). Hieruit is een tegenreactie van de hogescholen zelf gekomen. Er is meer aandacht voor professionals welk onderwijs willen verbeteren. Er is weer meer aandacht voor onderwijskundig leiderschap met betrekking tot de inhoud, doelen, didactiek en vorming van onderwijsprocessen (Van der Wal, 2015). Hooge (2013) geeft in haar rede aan dat besturen van onderwijs niet simpelweg aan de juiste knoppen draaien is. Daarvoor zijn de onderwijsleerprocessen te ingewikkeld en is door de vele interactie te ondoorzichtig. Een onderwijsorganisatie is een gelaagde organisatie met relaties en interacties tussen professionals, professionals welke autonomie verwachten en/ of eisen. De toenemende aandacht en kennis over optimaliseren van sturen op onderwijskwaliteit maakt de verwachting ten aanzien van onderwijsbesturen hooggespannen. Van onderwijsbesturen wordt verwacht dat zij voor alle student “excellent” onderwijs beschikbaar stelt, en daar de meest recente inzichten uit onderzoek en theorie benutten. Deze tendens zorgt ervoor dat van onderwijs besturen wordt verwacht dat zij “in control” zijn op financieel, personeel en infrastructureel gebied, maar ook onderwijsinhoudelijk. (Hooge, 2013). De verwachting is dan ook dat de komende jaren er een toename zal zijn van kwalitatieve organisatie doelstellingen bij hogenscholen. Bij bestuurders en controllers van hogescholen heerst de vraag hoe er op een effectieve manier gestuurd kan worden op kwalitatieve organisatie doelstellingen, zonder gevangen te raken in bureaucratische procedures en inefficiënte werkprocessen.

1.2 Bestaande literatuur

In de bestaande literatuur is aandacht voor de rol van organisatiedoelstellingen op management control design. Echter is veel literatuur toegespitst op organisaties waarbij de focus ligt op kwantitatief meetbare organisatiedoelstellingen zoals rendementsgetallen. Er is in de literatuur minder aandacht voor organisaties welke kwalitatieve organisatie doelstellingen nastreven. Ook is er minder aandacht voor management control binnen semipublieke organisaties zoals hogenscholen. De overgang van kwantitatieve naar meer kwalitatieve organisatiedoelstellingen is bij hogescholen een belangrijk thema. Literatuur gericht op onderwijs, en niet specifiek op control, geven aan dat de eis van ‘in control’ zijn zorgt dat er bij hogenscholen een overvloed aan richtlijnen, protocollen en bureaucratie toe neemt (Hooge, 2013). Hierbij betreft het nog ‘in control’ zijn van kwantificeerbare organisatie doelstelling. Aanvullend op bestaand onderzoek vanuit onderwijs, en

aanvullend op literatuur vanuit control, wordt bij dit onderzoek vanuit een gecombineerde perspectief van onderwijs en control onderzoek gedaan. Bestaand onderzoek vanuit onderwijsperspectief zoals dat van Hooge (2013) beschouwd management control als een element dat vooral richtlijnen, protocollen en procedures creëert. Belangrijke onderdelen van management control systems worden niet in het onderzoek behandeld. Interessant zou zijn om te onderzoeken of bij een onderwijsinstelling, een totaalpakket van management control systems kan bijdragen aan het realiseren van de kwalitatieve organisatiedoelstellingen. Malmi & Brown (2008) geven een drietal redenen aan waarom onderzoek naar management control systems vanuit een totaalpakket benaderd zou moeten worden. Een van drie redenen is dat veel onderzoeken zich richten op accounting-based controls welke goed passen bij formal controls. Volgens Malmi & Brown (2008) omvat management control systems meer dan alleen formal controls, namelijk ook “soft controls” zoals cultural controls. Onderzoek en literatuur rondom management control systems is van oudsher gericht op financiële performance, het gebruik van frameworks en economische theorieën. Wanneer gedrag wordt beschreven wordt het vaak gekoppeld aan bijvoorbeeld de agency theory (Otley, 1999) Door soft controls niet mee te nemen in onderzoek en ontwikkeling van management control systems, kunnen de uitkomsten te eenzijdig en incompleet zijn. Bij veel wetenschappelijke studies en literatuur binnen het vakgebied management control ligt de focus op kwantitatief meetbare organisatiedoelstellingen, en op welke wijze men medewerkers kan beïnvloeden om deze kwantitatieve organisatiedoelstellingen te realiseren. Er is in de literatuur minder aandacht voor organisaties welke kwalitatieve organisatie doelstellingen nastreven, zoals hogenscholen en andere semipublieke instellingen. Tussen sturen op kwantitatieve en kwalitatieve organisatiedoelstellingen zit een wezenlijk verschil, omdat bij kwalitatieve organisatie doelstellingen de input, het proces, en de output minder goed objectief te maken is, en variabel kan zijn. Hierdoor vallen veel geijkte (formal) management control methoden af. Dit onderzoek zal een bijdragen leveren aan bestaande literatuur op het gebied van management control systems doordat het opzoek gaat naar alternatieve control methoden om bij hogenscholen te kunnen sturen op kwalitatieve organisatie doelstellingen waar gebruik van de geijkte formal controls niet voldoende is.

1.3 Onderzoeksvraag en opzet

Onderzoeksvraag: hoe kan er binnen de context van een hogeschool gestuurd worden op kwalitatieve organisatie doelstellingen.

Bij hogescholen zijn meestal de controllers belast met het ontwikkelen en onderhouden management control systems. Controllers zullen mede door hun cijfermatige achtergrond, maar

ook om praktische redenen, eerder geneigd te zijn om bewust en/of onbewust te kiezen voor kwantificeerbare organisatie doelstellingen. Niet kwantificeerbare organisatiedoelstellingen brengt onzekerheden met zich mee met betrekking tot meetbaarheid van de realisatie. Er zijn onderzoeken waaruit is gebleken dat onzekerheid leidt tot meer formal controls (Dekker, 2014) en tight controls (Merchant & Van der Stede 2012). Formal controls kunnen worden ervaren als bureaucratisch en kan indien niet goed toegepast een negatief effect hebben op het realiseren van de organisatie doelstellingen. Doel van dit onderzoek is om te komen tot aanbevelingen met welke alternatieve control methoden hogenscholen kunnen sturen op kwalitatieve organisatie doelstellingen waar gebruik van de geijkte formal controls niet voldoende is. Om tot een aanbeveling te komen zal er een literatuuronderzoek worden uitgevoerd. De bevindingen uit de literatuur worden aangevuld met bevindingen uit interviews die worden gehouden onder medewerkers van hogenschool Windesheim.

2 Theoretisch kader

2.1 Introductie

Diverse onderzoeken hebben geprobeerd een zo effectief mogelijke management control system te ontwerpen en te beschrijven. Contingency-based onderzoeken gaan ervan uit dat het best passende management control system afhankelijke is van de omstandigheden waarin de organisatie zich bevindt. Omstandigheden die invloed kunnen hebben op het management control system zijn onder andere strategie, structuur, omvang, externe omgeving, technologie en cultuur (Chenhall, 2003). Omdat het best passende management control system afhankelijk is van diverse omstandigheden worden er in dit onderzoek breed gedragen theorieën gebruikt.

2.2 Merchant & Van der Stede

Volgens Merchant & Van der Stede (2012) is management control een kritische functie binnen een organisatie. Falend management control kan ertoe leiden dat organisaties falen om hun organisatie doelstellingen te realiseren. Het toepassen van meer management control, geeft geen garantie voor beter management control. Management control beïnvloed medewerkers zodat zij gewenst gedrag vertonen, en met het gewenste gedrag de organisatie doelstellingen realiseren. Met andere woorden management control betreft alle systemen, processen en procedures welke ervoor zorgen dat gedrag en beslissingen van de medewerkers consistent zijn met de organisatie doelstellingen. Management control systemen kunnen aanzienlijk variëren tussen organisaties, maar ook tussen afdelingen binnen een organisatie. Merchant & Van der Stede (2012) hebben management control systems ingedeeld in vier typologieën, results controls, action controls, personal en cultural controls.

Bij results control wordt gestuurd op het behalen van een bepaald resultaten (Merchant & Van der Stede, 2012). Doormiddel van results control wordt getracht invloed uit te oefenen op het gedrag van medewerkers door dat de medewerker al zijn talenten en vermogen zal gebruikt om het gewenste resultaten te behalen. Results controls verhoogt de empowerment van de medewerkers. De medewerkers hebben de vrijheid om zelf te bepalen welke acties en beslissingen de medewerkers nemen om het beoogde resultaat te behalen. Results control heeft invloed op de acties en beslissingen die de medewerker neemt, omdat de medewerker zich ervan bewust is dat de acties en beslissingen consequenties hebben op het resultaat. Er zijn vier elementen in het ontwerpproces om te komen tot een effectieve results control. Ten eerste moet er een gewenste performance dimensie gekozen worden. Wanneer de performance dimensie is bepaald, kan de bijpassende prestatie indicator(en) worden gekozen. Essentieel bij het kiezen van prestatie

indicatoren is dat deze aligned en congruence is met de performance dimensie. De gekozen prestatie indicatoren kunnen alleen effectief worden toegepast wanneer het gewenste resultaat duidelijk omschreven kan worden. Daarnaast dient er een target te worden bepaald. Een target kan het gedrag van een medewerker op twee manieren beïnvloeden. Ten eerste geeft een target richting aan wat de medewerker moet presteren, het geeft duidelijkheid over de gewenste prestatie. Daarnaast raken medewerkers gemotiveerd doordat ze weten hoe zij presteren in vergelijking met de norm of andere collega’s. Results control komt goed tot zijn recht bij professionals die de autoriteit hebben om beslissingen te nemen. Bijvoorbeeld in gedecentraliseerde organisaties, of organisaties waarbij managers gedelegeerde rechten hebben. Maar ook voor medewerkers kan results control positief effect hebben doordat medewerkers hun talenten ontdekken en gebruiken omdat ze minder worden afgerekend op het proces, maar afgerekend worden op het behalen van het resultaat.

Bij action controls ligt de nadruk op beheersing van het proces (Merchant & Van der Stede, 2012). Doormiddel van action controls worden gewenste en ongewenste handeling van de medewerkers afgestemd op het behalen van de organisatie doelstellingen. Vooral in organisaties waarbij het management meer kennis heeft van de gewenste handelingen, of waarbij er een grote onderlinge afhankelijkheid aanwezig is, of bij organisaties waarbij het wel of niet toepassen van bepaalde handelingen grote gevolgen heeft, zal action control beter tot zijn recht komen. Dat maakt action control één van de meeste directe vormen van management control. Er zijn diverse toepassingen van action controls. Bij action controls ligt de focus vaker op het toepassen van beperkingen. Naast het toepassen van beperkingen, kan het stimuleren van gewenst gedrag ook bijdragen aan een effectieve action control. Zo kunnen medewerkers verantwoordelijk gemaakt worden voor de acties die zij ondernemen.

Personal controls bouwt voort op de werknemers natuurlijke neiging tot zelf control en zelf motivatie (Merchant & Van der Stede, 2012). Effectieve personal controls voldoen aan drie voorwaarden. Ten eerste maakt het duidelijk welke verwachtingen de organisatie heeft van de medewerker met betrekking tot gedrag en prestaties. Dit kan o.a. bereikt worden door het delen van de organisatiewaarden, procedures en regels alsmede het delen va de verwachte prestaties. Ten tweede zou effectieve personal controls ervoor moeten zorgen dat de medewerker, voor het uitoefenen van de functie, de juiste vaardigheden bezit zoals ervaring, kennis en intelligentie. Maar ook de juiste middelen toebedeeld krijgt zoals tijd en informatie. Het proces om functie en medewerker goed op elkaar aan te laten sluiten begint bij werving & selectie fase. Het aannemen van een ongeschikte kandidaat is kostbaar in middelen en tijd, en zal dan ook moeten worden voorkomen. Daarnaast kunnen personal controls ook in het reguliere werkproces toegepast

worden door bijvoorbeeld het aanbieden van training en scholing. Training kan op een informele wijze plaats vinden zoals een training on the job. Door training en opleiding verkrijgt de medewerker informatie en/of skills waarmee de medewerker beter in staat is de juiste keuzes te maken en acties uit te voeren om de gewenste resultaten te behalen. Daarnaast geeft training en opleiding de medewerker meer motivatie doordat training en opleiding de medewerker het gevoel geeft professioneler te kunnen handelen. Ook de inrichting van de functie is van belang. Een juiste inrichting van de functie zorgt ervoor wanneer een medewerker geschikt en gemotiveerd is, deze succesvol zal zijn. Bij inrichting van een functie moet nagedacht worden of de functie de juiste mate van complexiteit heeft, en er genoeg middelen beschikbaar zijn zoals informatie, faciliteiten en staf ondersteuning. Maar ook beslissingsbevoegdheid en de mogelijkheden tot het verkrijgen van feedback zijn onderdelen van de functie inrichting waar aandacht aan besteed moeten worden. Ten derde zou effectieve personal controls een zelf monitor element moeten beschikken. Zelf monitor elementen kunnen ervoor zorgen dat medewerkers gepusht worden om goed te willen presteren. Zelf monitoring zorgt ervoor prestaties van de medewerkers inzichtelijk zijn voor de medewerkers, waardoor zij weten of ze goed bezig zijn. Wanneer er goed gepresteerd wordt, zorgt het inzicht in de prestatie ook voor positief gevoel welke er weer toe kan leiden dat de medewerker nog beter zijn best gaat doen.

Vierde typologie van Merchant & Van der Stede (2012) is cultural controls. Focus van cultural controls ligt op gedrag. Met andere worden hoe gedraagt de medewerker zich in vergelijking van de gewenste gedraging welke nodig worden geacht om de organisatie doelstellingen te realiseren. Basisprincipe van cultural controls is wederzijdse (sociale) controle, waardoor individuen minder kans krijgen af te wijken van de normen en waarden van de groep. Cultural controls zijn het meest effectief wanneer werknemers een sociale of emotionele band met elkaar hebben. Merchant & van der stede (2012) beschrijven organisatiecultuur als gezamenlijke tradities, normen, waarden, attitudes en ideologie. Organisatiecultuur blijft over de jaren heen nagenoeg onveranderd, ook als de organisatie doelstellingen veranderen. De organisatiecultuur kan geborgen zijn in geschreven documenten zoals “codes of conducts”, maar ook uit ongeschreven regels bestaan zoals “tone at the top”. Codes of conducts zijn geschreven documenten waarin de organisatie waarden, inzet voor stakeholders, en de wijze hoe management zich zou moeten gedragen worden vermeld. Een code of conduct helpt de medewerkers door te laten weten welk gedrag er van hun verwacht wordt, ook als er geen specifieke regels zijn. Een code of conduct kan effectief zijn wanneer de boodschap van de code of conduct met enige regelmaat verspreid wordt. Verspreiden kan doormiddel van formele trainingen maar ook door informele bijeenkomsten of discussies. Cultuur binnen een organisatie wordt ook gevormd door “Tone at the top”. De beslissingen, acties en gedragingen

van de top dienen overeen te komen met het door de top gewenste gedrag. Management fungeert als een soort rolmodel van de gewenste cultuur.

Bij kwalitatieve organisatie doelstellingen is de output moeilijk te meten, en de handelingen die er nodig zijn om de kwalitatieve organisatie doelstelling te realiseren niet altijd duidelijk. Results control en action controls zijn goed toepasbaar in situaties waarbij de prestatie gemeten kan worden en/ of situaties waarbij er kennis van de benodigde handelingen aanwezig moet zijn. Volgens Merchant & Van der Stede (2012) zijn social/ cultural controls vooral bruikbaar in situaties waarbij kennis van de juiste input onbekend of onzeker is, en waar de output moeilijk te meten is. Voor het effectief sturen op kwalitatieve organisatiedoelstellingen zou dan ook gekozen moeten worden voor social/ cultural controls.

2.3 Simons: Levers of control

Simons (1994) heeft onderzoek gedaan naar hoe topmanagers gebruik maken van formele control systems bij het formuleren en implementeren van nieuwe business strategieën. Deze studie is ontworpen om te begrijpen hoe en waarom nieuwe managers formele control systemen gebruiken om nieuwe strategie te implementeren.

Simons beschouwd management control systems als de formele op informatie gebaseerde routines en procedures, toegepast door managers om te handhaven of patronen te wijzigen. Nadeel van deze definitie is dat groepsnormen en socialisatie buiten beschouwing worden gelaten. Simons (1994) herkent vier soorten management control systems op basis van relatie met strategie en gebruik door de topmanagers, en noemt deze verzameling van management control systems de levers of control. De vier categorieën van de levers of control framework zijn beliefs systems, boundary systems, diagnostic control systems en interactieve control systems. Simons (1994) beschrijft belief systems als formele systems die door de top van een organisatie gebruikt worden

Kennis welke acties Laag nodig zijn voor succes

(programmeerbaarheid) Hoog

Action controls Action en/of results controls De mogelijkheid om voortgang te meten

(meetbaarheid)

Laag Hoog

om de basiswaarde, doel en gewenste richting te definiëren en te communiceren. Beliefs systems kunnen worden gecommuniceerd door bijvoorbeeld missie en visie. Bij beliefs system staan de kernwaarde “core values” van de organisatie waaruit gehandeld moet worden centraal. Basis idee van belief systems is dat medewerkers zelf keuzes maken welke in lijn liggen met de kernwaarde van de organisatie.

Boundary systems zijn volgens Simons (1994) formele systemen die door de top van een organisatie worden gebruikt voor het vaststellen en hanteren van regels en limieten waar men aan moet houden. Boundary systems geven bijvoorbeeld de minimum standaard aan, of bepalen hoe een medewerker wel en niet mag handelen. Bij boundary systems staat risicoanalyse “risk to avoide” centraal. Doormiddel van risicomijdende design van het management control, probeert men de handelings- en keuzevrijheid van de medewerkers te beperken, zodat zij geen ongewenste handelingen en keuzes kunnen doen en maken. Binnen de kaders mogen de medewerkers creatief zijn.

Daarnaast zijn er ook Diagnostic control systems. Simons (1994) geeft aan dat dit formele feedback systemen zijn die organisatie uitkomsten monitort, en de organisatie prestatie standaarden bijstelt. Diagnostic systems geven verschillen weer tussen plan en werkelijkheid, waardoor het diagnostic control systems geschikt zijn voor management by exception. Bij diagnostic control systems staat het analyseren van de kritische prestatie indicatoren “critical performance variables” centraal. Interactive control systems zijn volgens Simons (1994) formele systemen die door de top van een organisatie worden toegepast om regelmatig en persoonlijk betrokken te zijn bij genomen beslissingen en bij ondergeschikten. Een diagnostic system kan functioneren als een interactive control system wanneer topmanagement continue en regelmatig betrokken wordt. Doel van een interactive control system is om de focus en de dialoog in stand te houden tussen topmanagement en ondergeschikte, zodat er snel ingespeeld kan worden op strategische onzekerheden. Het analyseren van strategische onzekerheden staat dan ook centraal bij interactive control systems. Simons (1994) beschrijft het gebruik van de vier type control systems. Uit zijn onderzoek blijkt dat managers de verschillende control typen gebruiken, afhankelijk van de aard van de gekozen business strategie of organisatie doelstellingen. Volgens Simons (2000) zouden organisaties bij succesvol implementeren van strategie alle vier de levers of control in de juisten combinatie moeten kunnen toepassen. Dit wordt ook bevestigd in het onderzoek van Widener (2007) waarbij hij onderzoek heeft gedaan naar de vier levers of control. Widner heeft aangetoond dat de vier levers of control onderling afhankelijk zijn. Volgens Widener (2007) hebben belief systems een positief effect op boundary systems, diagnostic control systems en interactive control systems. Wanneer

een combinatie diagnostic control systems en interactive control systems wordt toegepast, wordt performance measurement maximaal ondersteund.

Uit onderzoek van Henri (2006) blijkt dat diagnostisch gebruik van management control system een negatief effect op strategische vaardigheden zoals marktoriëntatie, ondernemerschap, innovatief en het lerend effect voor de organisatie. Daarnaast blijkt uit het onderzoek dat interactief gebruik van het management control juist een positief effect heeft op strategische vaardigheden. Boundary systems zijn goed toepasbaar in organisaties waarbij de output, en de werkwijze om de output te genereren, duidelijk zijn. Diagnostic control systems zijn vooral geschikt bij organisatie doelstelling waarbij output goed te meten is, en waarbij de uit te voeren handelingen die leiden tot succes duidelijk zijn. Dat maakt diagnostic control systems vooral geschikt voor kwantitatieve organisatie doelstellingen en minder geschikt voor kwalitatieve organisatie doelstellingen. Bij kwalitatieve organisatie doelstellingen is de output moeilijk te meten, en de te nemen handelingen die leiden tot succes kunnen onduidelijk zijn. Om de kwalitatieve organisatie doelstelling uit te voeren zouden belief systems goed tot zijn recht kunnen komen. Gedeelde kernwaarde tussen organisatie en medewerkers maakt het meer waarschijnlijk dat de medewerker keuzes maakt die in lijn liggen met de belangen en zienswijze van de organisatie. Interactive control systems zouden toepasbaar kunnen zijn bij kwalitatieve organisatie doelstellingen. Wanneer de benodigde input en gewenste output onzeker en variabel is, kan het continue monitoren en bijsturen van het management helpen om de organisatiedoelstellingen te realiseren.

2.4 Ferreira & Otley

Ferreira & Otley (2009) hebben een framework ontwikkeld waarmee de design van een performance measurement system onderzocht kan worden. Het framework van Ferreira & Otley (2009) geeft geen antwoord op welke performance measurement systeem het best tot zijn recht komtin een bepaalde situatie, maar beschrijft 12 stappen welke doorlopen kunnen worden om te komen tot een analyse van een holistisch performance management system. Volgens Ferreira & Otley (2009) is er in wetenschappelijke studies een tendens dat er, mede uit tijdsdruk, gefocust wordt op specifieke onderdelen van een performance measurement systeem. Dit zou mogelijk tot conflicterende resultaten kunnen leiden. Ferreira & Otley (2009) willen met het opstellen van het framework onderzoekers een holistisch overzicht geven van een performance measurement systeem, zodat onderzoekers op een efficiënte en effectieve wijze onderzoek kunnen doen naar performance measurement systemen.

De basis voor het ontwikkel van het framework staan de onderzoeken van Simons (1994) levers of control en Otley’s (1999) performance management framework. Een van de sterke punten van de levers of control van Simons (1994) is dat de focus op strategische issues wordt gelegd en de daarbij horende gevolgen voor het management control systeem. De verschillende typologieën van de levers of control worden in de literatuur veel beschreven, breed gedragen en als zeer waardevol beschouwd (Henri 2006, Widener 2007). Framework van Otley (1999) is weliswaar een opzet voor het ontwikkelen van een performance measurement system, het kan ook goed dienen als eerste aanzet voor een management control systems als geheel. Sterke punt van het framework is dat het zowel bij profit als non-profit organisaties toepasbaar is.

Ferreira en Otley (2009) definiëren management performance als een formeel en informeel mechanismes, processen, systemen en netwerken welke gebruikt worden door de organisatie voor het overbrengen van de belangrijkste doelstellingen en doelen uitgelokt door het management, voor de ondersteuning van het strategisch proces en operationele proces door middel van analyse, planning, meten, control, beloningen. Daarnaast dient het performance measurement systeem te ondersteunen bij het leren van het verleden en organisatieveranderingen.

Bij het ontwikkelen van het framework hebben Ferreira & Otley (2009) geen rekening gehouden met contextuele factoren zoals organisatiecultuur. Zij beschouwen deze als een aanwezige variabele welke een management control mechanisme meer of minder effectief maakt, dan een onder deel van het management control mechanisme. Voor dit onderzoek zullen de contextuele factoren zoals organisatiecultuur een belangrijk onderdeel vormen. Bij het onderzoeken naar sturen op kwalitatieve organisatie doelstellingen is de verwachting dat contextuele factoren ook een belangrijk onderdeel kunnen zijn van een management control systeem.

2.5 Malmi & Brown

Volgens Ferreira & Otley (2009) is er in wetenschappelijke studies een tendens dat er gefocust wordt op specifieke onderdelen van een control systeem. Dit zou mogelijk tot conflicterende resultaten kunnen leiden. Malmi & Brown (2008) hebben onderzoek gedaan naar een meer holistisch management control systeem. Malmi & Brown (2008) borduren voort op het contingency-based onderzoek door te stellen dat een ideale management control systems af hangt van meerdere interne en externe factoren. Malmi & Brown (2008) geven drie redenen waarom management control design onderzoek vanuit het “pakket van meerdere elementen” principe benaderd zou moeten worden. Ten eerste functioneert een management control systeem niet in isolatie. Management control systems functioneren in een totaalpakket van onder andere computersystemen, werkprocessen, medewerkers. Onderzoek naar het management control

systeem zonder de invloed van andere elementen bij het onderzoek te betrekken, zou tot onterechte conclusies kunnen leiden. Ten tweede wordt er veel onderzoek gedaan naar trends binnen de accounting research, zoals balance scorecard, value-based management, rolling forecast en activitie-based costing. Het onderzoek heeft als doel de implementatie, ontwikkeling, werking en acceptatie van deze trends te onderzoeken en te verklaren. Hierbij wordt vaak de impact van het bestaande pakket van management control systems op de trends niet meegenomen of onderschat. Ten derde richten veel onderzoeken zich op accounting-based controls welke goed passen bij formal controls. Volgens Malmi & Brown (2008) omvat management control systems meer dan alleen formal controls, namelijk ook “soft controls” zoals cultural controls. Door soft controls niet mee te nemen in onderzoeken, zouden onderzoeksresultaten onvolledig kunnen zijn. Malmi & Brown (2008) hebben een management control system als package samengesteld. In het onderzoek gaan Malmi & Brown (2008) per onderdeel niet de diepte in. Ze geven aan dat de kracht van hun onderzoek ligt in het benaderen van het totaalconcept van management control system. Ze onderscheiden vijf elementen: planning controls, cybernetic controls, reward and compensation, administrative controls en cultural controls.

Volgens Merchant & Van der Stede (2012) is planning besluitvorming vooraf. Het heeft een coördinerend functie. Planning kan daarom ook gezien worden als een type control vooraf. Planning geeft richting en informatie aan medewerkers, en is daardoor belangrijk in het creëren van goal congruence tussen medewerkers en de organisatie. (Flamholtz, Das, Tsui, 1985). Doordat planning belangrijk is voor het geven van richting en informatie aan werknemers, hebben Malmi & Brown (2008) planning als een apart element in het management control system package te

beschouwen. Green & Welsh (1988) beschrijven een cybernetic control systeem als een proces waarbij een feedbackloop is geïntegreerd, waarbij prestatie standaarden worden vergeleken met de realisatie. Zodra (ongewenste) verschillen ontstaan, worden deze verschillen gerapporteerd of gehanteerd als input voor een nieuw proces. Cybernetic controls zijn in te delen in vier onderdelen: budgets, financial measurement systems, non-financial measurement systems, en hybride measurement systems. Budgets is de basis voor het Cybernetic controls system. Budgets kan in dit geval breder gezien worden dan alleen een financieel component. Budgets is een vorm van planning waarmee de gewenste performance vastgesteld kan worden (Merchant & Van der Stede, 2012). Financial measurement kan gebruikt worden om de prestaties van management te objectiveren. Dat maakt financial measurement uitermate geschikt om te gebruiken als targets. Voorbeelden van financial measurement zijn de terugverdientijd en gemaakte rendementen. Non financial measurement zeggen iets over de drivers van de prestaties, maar zijn niet financial gerelateerd. Daarnaast kent het cybernetic control model nog hybride measurement systems. Hierbij worden financiële en non-financiële measurement gecombineerd. Voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld balance scorecard model van Kaplan & Norton (1996). Bij het sturen op kwalitatieve organisatie doelstellingen waarbij een bepaalde mate van subjectiviteit ontstaat, kan het hebben van objectieve feedback belangrijk zijn in het interpreteren en ondersteunen van de subjectieve informatie. Volgens Bonner & Sprinkle (2002) ligt de focus bij prestatie meting en beloning op het motiveren en verhogen van de prestaties van individuen en groepen binnen de organisatie door goal- en activitie congruence tussen medewerkers en organisatie. Prestatie meting en beloningen wordt in de management accounting literatuur vooral vanuit een economische perspectief benaderd. Aspecten zoals gedrag worden dan gekoppeld aan economische theorieën zoals de agency theorie. Om het proces van prestatie meting en beloning in management control systemen beter te begrijpen is goed om verder te kijken dan alleen de economische effecten (Otley, 1999). Binnen de context van hogenscholen zijn er beperkte mogelijkheden om personen individueel extra financieel te belonen. Beloningen zijn daardoor vaak indirect van aard zoals extra budget voor studie, of meer ruimte voor deelname aan een bepaald project. Volgens Malmi & Brown (2008) hebben administrative control systems directe invloed op het gedrag van medewerkers door de wijze van organiseren, monitoren van gedrag, en het specificeren van taken en of gewenste gedragingen. Malmi & Brown (2008) onderscheiden drie soorten administrative controls, Organisatie ontwerp en structuur, procedures en beleid, governance structuur. Organisatie ontwerp en structuur kan toegepast worden als een control methoden. Volgens Flamholtz (1983) kan organisatie ontwerp en structuur gebruikt worden als control methoden door specifieke specialismes en autorisaties toe te wijzen aan medewerkers. Daardoor wordt de variatie in gedrag

beperkt, en de voorspelbaarheid van gedrag verhoogd. Ook methoden als centralisatie of decentralisatie van specifieke specialismes en autorisaties verhogen de voorspelbaarheid van gedrag. Procedures en beleid zijn een formalisatie van werkprocessen en beleid. Malmi & Brown (2008) zien procedures en beleid als tools om controle uit te oefenen op gedrag. Auzair & Langfield-Smith (2005) hebben onderzoek gedaan naar procedures en regels binnen serviceorganisaties. Auzair en Langfield-Smith (2005) hebben een tweedeling gemaakt in de hoeveelheid en strengheid van procedures en regels, door het op te delen in meer bureaucratisch en minder bureaucratisch. Procedures en beleid leiden tot meer control tightness, wat ervaren kan worden als het vergroten van de bureaucratie. Van der Stede (2001) beschrijft control tightness als de limieten die gesteld worden aan de geboden vrijheid. Uiteindelijke kunnen procedures en beleid ook effect hebben op de cultuur van de organisatie

2.6 Enabling control

In het hoger onderwijs werken voornamelijk hoogopgeleiden professionals. Deze hoogopgeleiden professionals verwachten een bepaalde mate van autonomie om zelf initiatieven te mogen nemen bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Bij het sturen op kwalitatieve organisatiedoelstellingen kan de input en de route naar de output minder goed meetbaar zijn, en de route per keer verschillen. Daar is een management control systeem waarbij medewerkers die vaardig zijn op hun vakgebied de autonomie hebben om keuzes te maken en initiatieven te nemen een passende combinatie. Een management control systeem dat hierbij zou kunnen ondersteunend is een management control systeem die van gedeelde waarde uitgaat zoals het belief system van Simons (1994). Basis idee van belief system is dat medewerkers zelf keuzes maken welke in lijn liggen met de kernwaarde van de organisatie. Essentieel hierbij is dat de medewerker dus dezelfde doelen als de organisatie nastreeft, en indien mogelijk vanuit een intrinsieke motivatie. Of te wel dat de doelen en motivatie aligned of congruence zijn met de doelen van de organisatie. Goal congruence laat zich omschrijven als de mate waarin medewerkers van een organisatie gemotiveerd zijn om zich te gedragen in lijn met de organisatiedoelstellingen (Gottschalg & Zollo, 2007). Volgens Anthony & Govindarajan (2007) is goal congruence de centrale doel van een management control systeem. Merchant & Van der Stede (2012) geven aan dat goal congruence binnen non-profit organisatie verschillend is van goal congruence binnen non-profit organisatie. Binnen non-profit organisatie gaat de goal congruence vooral over economisch rendement. Binnen non-profit organisaties gaat het meer over de gedeelde missie en visie, of met andere worden het nastreven van het hogere doel. Naast een goal congruence tussen organisatie en medewerker, speelt de motivatie van de medewerker een belangrijke rol in het behalen van organisatie doelstellingen. Er

zijn twee vormen van motivatie die het concept goal congruence ondersteunen. Bij indetified motivation herkent en accepteert de medewerker de onderliggende waarde van het gewenste gedrag (Deci & Ryan, 2000). Het gewenste gedrag dat van de organisatie wordt verlangd zich eigengemaakt en geaccepteerd. Ondanks dat het geïnspireerd is op de activiteiten en doelen van de organisatie, wil de medewerker het gewenste gedrag ondernemen (Koestner & Losier, 2002). Naast indetified motivation is integrated motivation de meest geïntegreerde vorm van extrinsieke (gewenst) gedrag, uitgevoerd als of het intrinsieke motivatie van de medewerker betreft. De medewerker heeft zich verbonden aan het gewenste gedrag, en zal dit ook uitdragen. (Gagné & Deci, 2005). Goal congruence en motivatie zijn belangrijke elementen, waarop een manager invloed kan uitoefenen. Antony & Govindarajan (2007) beschouwen management control dan ook als het proces waarbij de manager andere werknemers van de organisatie beïnvloed, zodat de medewerkers de organisatie doelstellingen realiseren In een omgeving waarbij autonomie en zelf initiatieven verwacht worden kan ook de mate van empowering van het management control systeem bepalend zijn. In een omgeving van autonomie en initiatieven zal een management control systeem moeten ondersteunen op een manier dat medewerkers het management control niet als belemmerend maar ondersteunend ervaren. Adler & Borys (1996) hebben onderzoek gedaan naar enabling en coercive control design. Enabling formalization is erop gericht om medewerkers in staat te stellen zelf initiatieven te nemen. Medewerkers de ruimte geven om hun eigen creativiteit te gebruiken om de organisatie doelstellingen te realiseren. Coercive formalization is er op gericht medewerkers juist geen eigen initiatieven te laten nemen, zodat de geleverde inspanning voorspellend is. In organisaties waarbij men de risico’s willen minimaliseren zou men kunnen kiezen voor een coercive control design. Volgens Adler & Borys (1996) hangt de acceptatie van enabling en/of coercive formalization af van de aard van de werkzaamheden. Bij niet routinematige werkzaamheden worden een hoge mate van formalisatie als negatief beschouwd. De coercive methoden heeft een meer top-down benadering, waar enabling meer en bottom-up benadering betreft (Ahrens & Chapman, 2004) Enabling control design kan ervoor zorgen dat er naast de betere prestaties, ook de stuur informatie en de vaardigheden om met stuurinformatie om te gaan, bij medewerkers wordt verbeterd. Groen (2012) heeft onderzoek gedaan naar of participatie van medewerkers bij het ontwikkelen van performance measurement, en welke invloed deze participatie heeft op de prestaties van de medewerkers. Het onderzoek richt zich op enabling performance measurement, welke ontwikkeld worden om de verantwoordelijkheden van de medewerkers te faciliteren. Medewerkers beschikken over veel kennis van het primaire proces. Kennis van de medewerkers wordt in het onderzoek dan ook beschouwd als essentieel voor het ontwikkelen en implementeren van de performance measurement. Op basis van de enabling

formalization volgens Adler & Borys (1996), leidt participatie van medewerkers bij het ontwikkelen van performance measurement, tot enabling of empowering performance measurement (Hall, 2008). Het verschil tussen monitoring performance measurement en enabling performance measurement is dat enabling performance measurement faciliterend is voor de medewerkers zijn werkzaamheden (Wouters & Wilderom, 2008). Een van de redenen waarom medewerkers beter presteren wanneer zij zelf de performance measurement ontwikkelen, is dat de medewerkers zich meer capabel voelen om initiatieven te nemen. Er zijn twee oorzaken waarom medewerkers zich meer capabel voelen om initiatieven te nemen waar neer zij zelf de stuurinformatie hebben ontwikkeld. In het participatieproces ontstaat er een discussie tussen medewerker en leidinggevende. Door deze discussie weten medewerkers beter de stuurinformatie toe te passen, en geeft het de medewerker meer vaardigheid om werkelijkheid en waargenomen te interpreteren (Kleingeld et al., 2004). Participatie bij het ontwikkelen van stuurinformatie kan er ook voor zorgen dat de stuurinformatie meer waarde krijgt met betrekking tot ondersteunen en sturen. De individuele kennis en vaardigheden van de medewerkers wordt versterkt door het feedback element van, bij de medewerker passende, stuurinformatie (Sprinkle, 2003). Daarnaast geven Abernethy & Bouwens (2005) aan dat participatie bij het ontwikkelen van stuurinformatie leidt tot kwalitatief beter passend stuurinformatie, wat vaak weer leidt tot efficiënte werkwijzen van de medewerkers.

Om een enabling management control systems waarbij je medewerkers initiatieven laat nemen goed te laten functioneren, zou er top-down vertrouwen moeten wezen dat de medewerkers de juiste keuzes en initiatieven gaan nemen. Daarnaast zou er een werkomgeving gecreëerd moeten worden waarin de medewerkers zich veilig voelen om eigen keuzes te maken en initiatieven te nemen. Met het toepassen van vertrouwen als control mechanisme heeft de organisatie het vertrouwen dat de medewerkers gewenst gedrag vertonen. Coletti, Sedatole & Towry (2005) hebben onderzoek gedaan naar samenwerkingen tussen organisaties, en het effect dat management control systems hebben op trust tussen de organisaties. Uit het onderzoek blijkt dat trust en formal controls kunnen worden gezien als elkaars versterkende elementen. Uit het onderzoek blijkt dat management control system condities van invloed zijn op de trust, en andersom. Hoe “beter” het management control systeem, des te meer trust tussen de partijen. Een vorm van “beter” management control is het inbouwen van feedback mechanismes. Dekker (2004) heeft onderzoek gedaan naar inter-organisational relationships. Ook uit het onderzoek van Dekker (2004) blijkt dat management control systemen een positief effect hebben op trust. Dekker (2004) ziet formal controls als een tegenhanger van trust, maar ook als elkaar versterkende elementen. Dekker (2004) beschrijft twee soorten trust, goodwill trust en capability trust. Volgens Dekker (2004) betekend

goodwill trust dat men vertrouwen heeft dat de andere partij in het belang van de samenwerking juist zal acteren, ook wanneer de andere partij niet of minder belang heeft bij de samenwerking, en dat de andere partij zich niet opportunistisch gaat gedragen. Bij capability trust vertrouwen dat de andere partij capabel genoeg is om het gewenste gedrag te vertonen. Volgens Colettie et al, (2005) zijn er binnen de samenwerking waarbij trust een belangrijk element is twee soorten risico’s, performance risk en relational risk. Performance risk is het risico dat uit de samenwerking niet de potentiele voordelen behaald. Relational risk is het risico dat de samenwerkende partij zich opportunistisch gaat gedragen. Ook Rousseau et al. (1998) heeft onderzoek gedaan naar (onderzoek beschrijven). Rousseau et al. (1998) beschrijven drie soorten trust, calculus based trust, relational trust en institutional trust. Bij calculus based trust gaat de partij die vertrouwt ervan uit dat de andere partij er belang bij heeft om niet opportunistisch te gedragen. De inschatting kan gebaseerd zijn op de verwachte voordelen voor beide partijen, maar kan ook gebaseerd zijn op de reputatie van de vertrouwde partij. Relational trust is gebaseerd op vroegere ervaring tussen beide partijen. Een kenmerk van relational trust is dat het lang duurt voor dat deze is opgebouwd, maar ook weer snel is afgebroken.

2.7 Samenvatting

Sturen op kwalitatieve organisatie doelstellingen vraagt om een andere management control systeem methoden dan sturen op kwantitatieve organisatie doelstellingen. Bij kwalitatieve organisatie doelstellingen is de input, het proces van het tot stand komen van de output, en de output moeilijk te meten, en kan er variatie in de benodigde processen zitten. Binnen de context van een Hogeschool waar veel hoogopgeleiden medewerkers werken, verwachten de medewerkers autonomie te hebben om zelf keuzes te maken en initiatieven te nemen. Om te sturen op kwalitatieve organisatie doelstellingen bij hogenscholen zou er naast formal controls ook soft control gebruikt moeten worden. Idealiter zijn deze controls enabling van aard. Personal en cultural controls van Merchant & Van der Stede (2012) zouden hierbij kunnen ondersteunen. Bijvoorbeeld doormiddel van aannamebeleid en trainingen (personal controls) Doordat de in- en output van de organisatie doelstellingen onzeker of onbekende factoren zijn, kan de kunde en creativiteit van de medewerker doorslaggevend zijn voor het behalen van de organisatie doelstellingen. Om ervoor te zorgen dat de medewerkers de juiste keuzes maken, kan een organisatie basiswaarde en de gewenste richting aan geven, overeenkomstig met het belief system van Simons (1994). Maar ook interactive control van Simons (1994) kan in onzekere of wisselende interne of externe omgeving ondersteunend zijn doordat het management op frequente basis met medewerkers afstemt. Om te toetsen of medewerkers de juiste keuzes maken zou er een feedback

element conform het cybernetic control system van Malmi & Brown (2008) gebruikt kunnen worden. Daarbij worden vastgestelde kwantitatieve en kwalitatieve elementen begroot, de voortgang gemonitord, en teruggekoppeld. Daarbij is het belangrijk om top-down vertrouwen te houden dat de medewerkers de juiste keuzes maken. Het vertrouwen kan vergroot worden door dat er tussen medewerkers en organisatie goal congruence is. Goal congruence kan gecreëerd worden door medewerkers de kernwaarde van de organisatie eigen te laten maken, en zorgen dat de medewerker intrinsiek gemotiveerd is.

3 Onderzoeksmethoden

Doel van het onderzoek is om met aanbevelingen te komen voor een management control systeem waarmee een hogeschool kan sturen op kwalitatieve organisatie doelstellingen. Bij veel wetenschappelijke studies en literatuur binnen het vakgebied management control ligt de focus op kwantitatief meetbare organisatie doelstellingen zoals rendementsresultaten, en in hoeverre de organisatie de medewerkers kan beïnvloeden om de gewenste rendementen te behalen. Er is in de literatuur minder aandacht voor organisaties welke kwalitatieve organisatie doelstellingen nastreven, zoals hogenscholen en andere semipublieke instellingen. Dat is een wezenlijk verschil, omdat bij kwalitatieve organisatie doelstellingen de input, het proces, en de output minder goed objectief te maken is, en variabel kan zijn. Hierdoor vallen veel geijkte management control methoden af. De verwachting is dat een meer holistische benadering van management control system zoals de onderzoeken van Malmi & Brown (2008) en Ferreira & Otley (2009), inzichten zullen geven op de vraag hoe te sturen op kwalitatieve organisatiedoelstellingen binnen de context van een hogeschool.

3.1 Methodologie

Er is gekozen voor een kwalitatieve onderzoeksmethoden. Een kwalitatieve onderzoeksmethode is geschikt om naast bevindingen ook de beweegredenen, argumenten, processen en structuren achter de bevindingen te verzamelen (Llewelyn, 2003). Voor de beantwoording van de onderzoeksvraag zijn vooral deze beweegredenen en argumenten van de geïnterviewde belangrijk omdat deze inzicht geven in wat maar ook waarom bepaalde processen en structuren goed functioneren bij het sturen op kwalitatieve organisatiedoelstellingen. Ahrens & Chapman (2006) beschrijven kwalitatief onderzoek als onderzoek waarbij doormiddel van kwalitatieve methodologieën, kwalitatieve gegevens worden verzameld. De kwalitatieve gegevens worden verzameld doormiddel van een veldonderzoek. Ferreira & Merchant (1992) beschrijft een aantal kenmerken waaraan goed veldonderzoek moet voldoen. De onderzoeker heeft direct contact met de participanten bijvoorbeeld doormiddel van interviews. Het onderzoek focust zich op echte taken en processen. Het onderzoek ontwerp hoeft niet gestructureerd te zijn, het kan meebewegen met de bevindingen. De (organisatie) context wordt goed beschreven. Het veldonderzoek voldoet aan de kenmerken zoals gesteld door Ferreira & Merchant (1992) Het onderzoek zal plaats vinden doormiddel van interviews met participanten die direct betrokken zijn bij het onderwerp. Het onderzoek zal bestaan uit semigestructureerd interviews, waarbij de participanten de ruimte krijgen om persoonlijke en subjectieve meningen te kunnen geven over de gevraagde onderwerpen.

Afhankelijk van het verloop en dynamiek van het interview kunnen bepaalde onderwerpen meer- of minder uitgebreid behandeld worden. De participanten krijgen tijdens het interview de ruimte om terug te komen op eerdere uitspraken. Bij kwalitatief onderzoek ontstaat vaak de discussie over de objectiviteit van de data, de validiteit van de onderzoeksvragen. Dat de dataset uit subjectieve meningen van de geïnterviewde bestaan, en de onderzoeker bij het objectiveren van de data een (subjectieve) interpretatie geeft aan deze data, betekent niet dat de bevindingen zonder waarden zijn (Otley & Berry, 1994) Objectivering van de sociale realiteit is nu eenmaal context specifiek (Ahrens & Chapman, 2006). Het objectiveren van de onderzoek data zal dan ook worden beïnvloed door context specifieke elementen zoals de subjectieve meningen van de geïnterviewde, de interpretatie van de interviewer, organisatie context en tijdsgeest. Voordeel van deze setting is dat de onderzoeker de geïnterviewde en de organisatie context goed kent, waardoor er ook informatie verzameld kan worden die in eerste instantie door de geïnterviewde niet letterlijk verteld zijn. Daarnaast wordt er een gevarieerde groep participanten geïnterviewd, om de onderzoeksvraag uit verschillende perspectieven te kunnen benaderen.

3.2 Operationalisering

Van het framework van Ferreira & Otley (2009) zijn drie sets met vragen afgeleid. Het framework van Ferreira & Otley (2009) heeft een holistisch benadering van het analyseren van een management control systeem. De eerste set met vragen worden vragen gesteld over de missie, visie, key succes factoren, en de betrokkenheid van managers en medewerkers bij deze missie, visie en key succes factoren. Doel van de eerste set van vragen is om te toetsen in welke mate er goal congruence is tussen organisatie en medewerkers, en welke initiatieven er worden genomen om deze te vergroten. De tweede set van vragen heeft betrekking op planning, stuurinformatie, feedbackproces en beloningen bij kwalitatieve organisatie doelstelling. Hoe worden kwalitatieve organisatie doelstellingen vertaalt naar concrete (korte termijn) plannen. Welke stuurinformatie is nodig om te sturen, en hoe bereikt deze stuurinformatie de gebruikers. Is er een feedbackproces opgenomen om het proces van planning, en monitoring up-to-date te houden, of te verbeteren. Derde set van vragen gaat dieper in op de organisatiestructuur. In welke mate wordt het sturen op kwalitatieve organisatiedoelstellingen beïnvloed door de organisatiestructuur. Op welke wijze hebben procedures en beleid invloed op het realiseren van de organisatie doelstellingen. Wat is de aard van procedures en beleid, en hoe zou het voor kwalitatieve organisatiedoelstellingen moeten wezen. Op welke wijze is cultuur een element in het sturen op kwalitatieve organisatie doelstellingen. Een ondersteunende organisatiestructuur, stuurinformatie waarbij kwalitatieve

informatie gemonitord kan worden en gezamenlijke goal congruence zouden als drie belangrijke elementen kunnen fungeren in het sturen op kwalitatieve organisatie doelstellingen.

3.3 Onderzoeksgebied

Het onderzoek wordt gehouden bij Christelijk hogeschool Windesheim. Windesheim behoort tot de grotere hbo-instellingen van Nederland. Windesheim telt circa 21.000 studenten en circa 2.000 medewerkers, en is actief op het gebied van onderwijs, onderzoek en ondernemen. Deze activiteiten vinden plaats op locatie Zwolle en Almere. Windesheim positioneert zichzelf als kennisinstelling, met als maatschappelijke taak studenten op te leiden tot (waardevolle) professionals. Windesheim wordt bestuurd door een College van bestuur (CvB). Het CvB legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht. Het CvB opereert vanuit de instelling. De instelling is de centrale afdeling waar hogeschool breed activiteiten, procedures en beleid worden bepaald. Onder de instelling vallen de domeinen en diensten. De domeinen en diensten hebben elk een eigen directeur met managementteam (MT) die resultaat verantwoordelijk zijn. Elk domein en dienst is ingedeeld in resultaat verantwoordelijke eenheden (RVE). De managers van de resultaatverantwoordelijke eenheden zijn onderdeel van het MT van een domein of dienst. Onder de resultaat verantwoordelijke eenheden zitten resultaat verantwoordelijke teams (RVT). De stuurinformatie is zo opgebouwd dat er op alle niveaus gerapporteerd kan worden. Echter hoe de domeinen de resultaatverantwoordelijke teams sturen en beoordelen op stuurinformatie is door de domeinen en diensten zelf te beoordelen.

3.4 Datacollectie & verwerking

De geïnterviewde zijn geselecteerd door de onderzoeker. Voor het onderzoek worden leden van het managementteams, controllers en medewerkers van het primaire proces geïnterviewd. De geïnterviewde zijn geselecteerd omdat zij in de positie zitten waarbij zij actief deelnemen aan het realiseren van kwalitatieve organisatiedoelstellingen, kennis hebben van management control (sommige weliswaar in beperkte mate) waardoor de interviews meer diepgang zouden kunnen krijgen. Daarnaast is er geselecteerd op een goede verdeling tussen diensten en onderwijs, RVT en RVE-verantwoordelijkheid. Door het betrekken van de verschillende stakeholdersgroepen, is het de bedoeling dat de uitkomsten van het onderzoek een breed gedragen beeld scheppen om te kunnen sturen op kwalitatieve organisatiedoelstellingen binnen een hoger beroepsonderwijs. Doordat deze groep al actief stuurt op het realiseren van kwalitatieve organisatiedoelstellingen is de verwachting dat zij inzichten kunnen geven in wat wel en niet functioneert met betrekking tot sturen op kwalitatieve organisatiedoelstellingen

Geïnterviewde 1: RVE-manager, MT-lid domein, Manager bedrijfsvoering onderwijs domein, aantal jaar werkervaring binnen het onderwijs 20 jaar

Geïnterviewde 2: Business Controller onderwijs domein, aantal jaar werkervaring binnen het onderwijs 3 jaar Raad van Toezicht Instelling Diensten Dienst Support RVE's RVT's Dienst bedrijfsvoering RVE Administraties RVT Financiele administratie

RVE Planning & Control Onderwijs, Onderzoek, Ondernemen Domein 1 tm 5 RVE's Onderwijs RVT's RVE's Onderzoek en Ondernemen RVT's RVE bedrijfsvoering RVT's

Geïnterviewde 3: RVT-manager, Hoofd financiële administratie, aantal jaarwerk ervaring binnen het onderwijs 15 jaar

Geïnterviewde 4: RVE-manager, MT-lid dienst bedrijfsvoering, concern controller, Manager planning & control, aantal jaar werkervaring binnen het onderwijs 3 jaar

Geïnterviewde 5: RVE-manager, MT-lid dienst bedrijfsvoering, Manager administraties, aantal jaar werkervaring binnen het onderwijs 16 jaar

Geïnterviewde 6: RVT-manager, Groepsmanager onderwijsgroep, docent, aantal jaar werkervaring binnen het onderwijs 6 jaar

Van de interviews wordt transcriptie gemaakt. De gegevens antwoorden worden geïnterpreteerd door de onderzoeker. Indien er op vragen gelijksoortige antwoorden worden gegeven, dan worden deze antwoorden gebruikt voor de uitwerking.

4 Bevindingen

De bevindingen worden ingedeeld en uitgewerkt in drie categorieën: goal congruence, stuurinformatie en organisatiestructuur. Daarmee wordt de uitwerking vanuit drie perspectieven benaderd: medewerker, (informatie) systemen en organisatie. Sturen op kwalitatieve organisatie doelstellingen, waarbij de input, het proces, en de output, minder goed te definiëren valt vraagt dan ook om een holistische benadering. Door de drie perspectieven in te bouwen in het management control systeem, wordt het management control systeem minder gevoelig voor de minder goed te definiëren input, proces en output.

4.1 Goal congruence:

Sturen op kwalitatieve organisatie doelstellingen, waarbij de input, het proces, en de output, minder goed te definiëren valt. En dat bij een organisatie met hoogopgeleiden medewerkers die verwachten autonomie te hebben en de mogelijkheid om zelf initiatieven te kunnen nemen. Daarin zitten twee elementen die het lastig maken om medewerkers te beïnvloeden zodat de medewerkers de juiste keuzes maken om de organisatie doelstellingen te realiseren. Het hebben en creëren van goal congruence tussen organisatie en medewerkers kan daarbij helpen. Wanneer er goal congruence is tussen organisatie en medewerker, dan is er een reële kans dat de medewerker beslissingen neemt die in lijn liggen met de organisatie doelstellingen. Het hebben van een missie en een visie is ondersteund in het hebben van een gezamenlijk doel. Een missie en een visie geeft richting, en geeft de organisatie een identiteit (Chenhall, 2003). Merchant & van der Stede (2012) geven aan dat goal congruence binnen non-profit organisatie verschillend is van goal congruence binnen profit organisatie. Binnen non-profit organisaties gaat het meer over de gedeelde missie en visie, of met andere worden het nastreven van het hogere doel. Het informeren over de missie en visie, en de medewerkers betrekken bij het ontwikkelen van de missie en visie vergroot de kans dat organisatie en medewerker de missie en visie als een gezamenlijk doel beschouwen, en er goal congruence ontstaat. Aan de geïnterviewde zijn een aantal vragen gesteld over wat de geïnterviewde weten over de missie, visie en organisatie doelstellingen, in hoeverre medewerkers bij het ontwikkelen van de missie, visie en organisatie worden betrokken, en in hoeverre medewerkers worden geïnformeerd over de missie, visie en organisatiedoelstellingen. De geïnterviewde zijn goed op de hoogte van de missie en visie. Uit de interviews blijkt dat vooral directie/MT leden/senior staf goed geïnformeerd worden over de missie, visie en organisatie doelstellingen. Daar zijn formele processen zoals de P&C cyclus en informele processen zoals vergaderingen die voor de informatiestroom zorgen. Naast dat zei op de hoogte zijn van de missie

en visie en organisatie doelstellingen gaven zij aan ook één of meerdere doelstellingen als persoonlijke ambitie te zien. Bij deze groep is er een behoorlijke mate van goal congruence tussen hen en de organisatie.

Interview 4: “Studenten opleiden tot waardevolle professional. Ik vind dat persoonlijk een hele mooie missie.” Interview 5: “Waar Windesheim voor staat dat is inclusief onderwijs. Dus dat je alle doelgroepen wilt bedienen, dus zowel de onderkant, zeg maar de mensen die moeite hebben met het hbo-niveau, als de bovenlaag. Dus dat we voor de hele groep er zijn dat spreekt mij persoonlijk wel erg aan.”

Voor de medewerkers die buiten de categorie directie/MT leden/senior staf vallen zijn er vanuit de centrale instelling geen formele processen geregeld. Of de medewerkers worden geïnformeerd over de missie, visie en organisatie doelstellingen is afhankelijk van de initiatieven die de manager en medewerker nemen.

Interview 6: De missie/visie van de organisatie heb ik enigszins aangepast, want ik heb de visie aangepast om kwalitatieve doelstellingen en slagen te kunnen slaan. Op Windesheim hebben wij de student centraal. Wat ik heb gemerkt en bij het nadenken over hoge werkdruk zie je dat mensen minder kwaliteit leveren. Wij werken in een non-profitorganisatie, dus voor ons is winst maken geen doelstelling. Maar wel juist dus dan kwaliteit leveren als belangrijke output…. …Dus ik wil de visie aanpassen, althans dat heb ik gedaan voor ons, door de docentstudentrelatie centraal te stellen.

Bij RVT-managers en medewerkers is het afhankelijk of men bij een bedrijfsvoeringdienst of onderwijsdomein werkt hoe men omgaat met de missie en visie. De bedrijfsvoeringdienst medewerkers willen gewoon zo goed en efficiënt mogelijk ondersteunen en de dienst verlenen. De motivatie van het onderwijs zit hem heel erg op onderwijskwaliteit.

Interview 3: “Nou laat ik je eerlijk zeggen dat de missie en visie, voor het werk op de financiële administratie niet echt een rol speelt. Nee, het werk wat op de financiële administratie gebeurt, is dienstverlenend aan het onderwijs, aan het onderzoek, aan het ondernemen. En wij focussen ons met name op een correcte uitvoering.”

In een aantal interviews kwam ten spraken dat het inspireren van medewerkers belangrijker werd geacht dan informeren van de medewerkers.

Interview 4: “Hier heb je het eigenlijk over inspireren. Hier heb je het over de medewerkers betekenis geven, die hun intrinsieke motivatie raakt.”

Inspireren is een vaardigheid die je bezit, of kan aanleren. Sommige managers zijn hierin zoekende. Men gaf aan dat ze niet worden getraind op de vaardigheid zoals inspireren. Het is ook geen of nauwelijks gespreksonderwerp binnen MT’s of bij managers onderling.

Interview 4: “Hoe kan ik dan zorgen dat een team daar helemaal in mee komt, terwijl ik die inspiratie, voor mijzelf ook nog niet heb gevonden. En dan moet je meenemen naar een team van vijftien mensen die ook allemaal kritisch, maar ook professional zijn. En het moet ook in je karakter zitten om daar zelf ook die inspiratie te kunnen overbrengen. Nou die vind ik zelf heel ingewikkeld.”

Het ontwikkelen van de missie, visie en organisatie doelstellingen is een top-down proces. Er zit een gelaagdheid in wie daadwerkelijk mee mag ontwikkelen. CvB en directeuren ontwikkelen de missie, visie en organisatie doelstellingen op hoofdlijnen. De directeuren ontwikkelen met hun MT’s de organisatie doelstellingen verder uit, of vullen deze aan met domein specifieke doelstellingen. Afhankelijk van de gekozen processen binnen de domeinen worden teamleiders betrokken bij het uitwerken van de organisatiedoelstellingen. De teamleiders en medewerkers worden hier amper bij betrokken. De medewerkers hebben wel invloed op het operationeel maken van de organisatiedoelstellingen. In de interviews werd ook aangegeven dat het niet zo noodzakelijk werd geacht om personeel bij het creëren van organisatie doelstellingen te betrekken, dit zou volgens de geïnterviewde alleen maar remmend werken

Interview 4: “Nee, ik vind het wel voldoende, want je krijgt in een groot gezelschap nooit consensus. Dus ik vind het ook wel goed dat je openstaat voor je feedback uit je omgeving, maar je zult volgens mij als leiding wel daar zelf heldere keuzes in moeten maken. En ik geloof dat je als leider niet moet willen om alleen maar tot een consensusmodel te komen. Je zult als leiding, als je vooruitstrevend wilt zijn en met nieuwe dingen bezig wilt gaan, zul je wel je oor te luisteren moeten leggen, maar uiteindelijk zelf je conclusies moeten trekken wat je wilt. Een consensusmodel geloof ik niet zo in.”.

Op het moment dat medewerkers niet betrokken worden bij het creëren van de missie/visie en organisatie doelstellingen, maar het wel operationaliseren, blijft de vraag of de medewerker met dezelfde intenties de organisatie doelstellingen gaat operationaliseren als dat de top van de organisatie deze doelstellingen bedacht heeft. Hiervoor lijken vaardigheden zoals inspireren te kunnen helpen om goal congruence te creëren. Uit de interviews blijkt dat men goal congruence probeert te creëren en zou kunnen creëren door de medewerkers te informeren, te inspireren, en bij de ontwikkeling van doelstellingen te betrekken.

4.2 Stuurinformatie

Voor het sturen op kwalitatieve organisatie doelstellingen zou stuurinformatie kunnen ondersteunen. Alleen laat kwalitatieve organisatie doelstellingen zich niet makkelijk vertalen naar stuurinformatie. Onderzocht is of men de huidige stuurinformatie weet te vinden, of deze

voldoend is om te sturen, en gebruikt wordt om te sturen op kwalitatieve organisatie doelstellingen. Windesheim heeft meerdere informatieflows als het gaat om stuurinformatie. Er is een planning & control cyclus waarbij per triaal wordt gerapporteerd op kwantitatieve en kwalitatieve voortgang. De triaal rapportages betreffen een rapportage van directie/MT waarbij men rapporteert aan het CvB. Hierbij is de kwantitatieve informatie afkomstig uit geautomatiseerde informatieflows die gekoppeld zijn aan het dashboard. De kwalitatieve informatie betreft input van het MT, en is voornamelijk subjectief. Naast het triaal gesprek maakt een maandelijks overleg tussen businesscontroller en directie/MT en afhankelijk van hoe het domein zijn gesprekstructuur heeft ingericht ook met de teamleiders.

Interview 2: Er zijn maandelijkse gesprekken met die managers en dan bespreek je naast financiële cijfers ook wel de voortgang van KPI’s. Maar niet echt de, de voortgang van inhoudelijke doelstellingen. De inhoudelijke doelstellingen zie je dan in de vier-, acht- en twaalf maand rapportage terug. Dat zijn van die momenten dat er bij stilgestaan wordt.

Buiten de planning en control cyclus gesprekken is er ook een dashboard beschikbaar met een grote hoeveelheid kwantitatieve stuurinformatie. Het merendeel van de informatie op het dashboard wordt dagelijks geüpdatet. De informatie is grotendeels voor alle medewerker toegankelijk. Uit de interviews blijkt dat de informatieflows bij en tussen CvB, Directie/MT, Control vrij goed functioneren. Waar het binnen Windesheim ontbreekt is hoe de informatie bij de teamleiders komt. Er zijn geen formele overleg of informatie structuren met teamleiders. De teamleiders zouden gedeeltelijk hun informatie van het dashboard kunnen halen, maar maken toch minder gebruik van het dashboard. De teamleiders voelen meer druk om kwalitatief te presteren dan kwantitatief. Men zoekt deze kwalitatieve informatie buiten de formele informatieflows om. Het merendeel van de geïnterviewd geeft aan kwantitatieve informatie via het dashboard te verkrijgen, maar dat kwalitatieve stuurinformatie niet op het dashboard of een andere formele informatieflow te kunnen vinden. Ook vindt men het jammer dat er geen formele zelf evaluatie tools worden aangeboden.

Interview 4: Ik zit te zoeken naar het kwalitatieve, en uitkomsten willen zien hoe het team tegen zichzelf aankijkt. Daar ben ik nog wel naar opzoek. Bijvoorbeeld dat het team zichzelf op een aantal vlakken scores geeft, hoe zij vinden dat zijzelf functioneren. Daar ben ik weleens naar opzoek. Dus dat er een soort zelfmonitorsysteem is en dat je daar de uitkomsten van open en veilig durft te bespreken met een opleidingsmanager of een MT-lid en dat je op basis daarvan bekijkt, hoe zit het team in elkaar, hoe is de sfeer, maar ook wat vind je zelf van de kwaliteit van je onderwijs, wat vind je van aansluiting met je werkveld, hoe tevreden zijn studenten? Nou, dat je op die manier een soort methodiek ontwikkelt tot zelfevaluatie van een opleidingsteam.