Management control systems en
technologische ontwikkelingen.
Hoe reduceren ondernemingen onzekerheid?
door: Ronald de Vries
Naam: Ronald de Vries
Studentnummer: S1954024
Datum: Februari 2012
Begeleider: M.M. Bergervoet
Voorwoord
Tegen de zomer van 2011 werd mij duidelijk dat ik maar eens een begin moest maken met het vinden van een geschikt thesisonderwerp ter afsluiting van de studie bedrijfskunde. Ik bedacht een paar criteria: ik moet er echt nieuwsgierig naar zijn, het moet een voor mij onbekend en nieuw vak zijn en er zou ook veldwerk buiten de eigen organisatie plaats moeten vinden. Dit laatste bleek als ZZP-er gelukkig makkelijk. Het is me gelukt aan al deze criteria te voldoen. Maar voor ik het onderzoeksvoorstel compleet op papier had, trapte ik natuurlijk eerst in alle bekende valkuilen. Zo maakte ik het onderwerp en de vraagstelling te breed en gebruikte ik te veel literatuur. Het eerste concept dat ik in oktober gereed had, bevatte al ruim 15.000 woorden en ging ook nog uitvoerig in op strategietypologieën. Dankzij de begeleiding van Marcel Bergervoet kreeg de inhoud de benodigde scherpte en kan ik er mooi de vaart inhouden. Het kostte veel tijd en het combineren met het zelfstandig ondernemerschap was een hele uitdaging, maar ik kijk tevreden terug en ik heb er veel van geleerd. Bijvoorbeeld over het proces van onderzoeken, de methodologische aanpak, de rol die creativiteit speelt en ook hoe plezierig het kan zijn om gaandeweg de ambitie te ontwikkelen om er echt een boeiend stuk van te maken. Wat begon met een verplichte opdracht werd uiteindelijk een stuk waar ik echt plezier aan heb beleefd. Daarom wil ik mijn thuisfront, de respondenten, klasgenoten en begeleiding vanuit AOG hartelijk danken voor hun bijdrage, interesse en betrokkenheid tijdens deze uitdagende periode.
Samenvatting
Steeds meer ondernemingen worden met steeds meer onzekerheid geconfronteerd. Hoe ondernemingen omgaan met het reduceren van deze onzekerheid is onderwerp van divers wetenschappelijk onderzoek. Dit onderzoek wil aansluiten op bestaande onderzoeken binnen management control en de wijze waarop het gebruik van management control systems kan bijdragen aan het reduceren van deze onzekerheid. Centraal in dit onderzoek staat de vraag hoe ondernemingen met een sterke technologische basis omgaan met het reduceren van de onzekerheid die zij ervaren door technologische ontwikkelingen. Op basis van de literatuurstudie wordt een voorlopig conceptueel model gepresenteerd dat duidelijk maakt dat technologische ontwikkelingen middels diverse bronnen en methoden te signaleren zijn, dat het management control system uit diverse controltypen bestaat en dat het management control system op diverse manieren gebruikt kan worden. Het veldonderzoek toont vervolgens aan dat ondernemingen de voorkeur geven aan meer informele bronnen en methoden boven formele. Dat het signaleren van technologische ontwikkelingen vooral ongestructureerd plaats vindt en dat het management control system vrijwel uitsluitend diagnostisch gebruikt wordt. Onzekerheid wordt gereduceerd door de aandacht geheel te richten op het ontwikkelen van de eigen competenties en het realiseren van de gekozen strategie. Alleen de technologische ontwikkelingen die hier aan kunnen bijdragen worden als belangrijk beoordeeld. Verder maakt het onderzoek duidelijk dat er op basis van de relatieve snelheid van technologische ontwikkelingen en de oriëntatie van de onderneming naar voortbrengingsproces of productfunctionaliteit vier verschillende typologieën te onderscheiden zijn. Deze gevonden typologieën worden uitvoerig beschreven. Dit onderzoek vormt met haar verschillende conclusies een basis voor toekomstig onderzoek. Het is een stap in de goede richting maar vooral gezien de omvang van het veldonderzoek dat uit vijf interviews bestaat wordt een kwantitatief onderzoek van harte aanbevolen.
Kernwoorden: management control, interactive controls, onzekerheid, diagnostic controls, technological scanning, environmental scanning, gekozen strategie, strategische onzekerheid, snelheid van technologische verandering, concurrentievoordeel.
Inhoudsopgave
- Voorwoord 3 - Samenvatting 4 1. Theoretisch kader 6 1.1 Inleiding 6 1.2 Gedrag en strategie 7 1.3 Concurrentievoordeel 7/81.4 Beperken van onzekerheid 8
1.5 Technologische ontwikkelingen 9
1.6 Ontwikkelingen signaleren 10
1.7 Management controls en onzekerheden 10-13
1.8 Technologische ontwikkelingen en management control 14
2. Methodologische verantwoording 15 2.1 Inleiding 15 2.2 Doel 15 2.3 Kennisproducten 15 2.4 Onderzoeksdoel 16 2.5 Gegevensverzameling 17/18 2.6 Beperkingen 19
2.7 Niveau van analyse 19
2.8 Veldonderzoek 20
3. Resultaten 21
3.1 Algemene bevindingen 22
3.2 Specifieke bevindingen 23
3.3 Analyse van de bevindingen 27/28
3.4 Samenhang tussen de bevindingen 29
4. Conclusies en aanbevelingen 30
4.1 Gebruik van het management control system` 30
4.2 Reduceren van onzekerheid 31
4.3 Conclusies over het onderzoek 34
- Literatuur 35/37
Inleiding
Management control is een discipline binnen de wetenschap die sterk vecht voor een eigen positie en erkenning als toegepaste wetenschap (Malmi en Granlund, 2009). Echter, veel van haar theorieën en modellen komen voort uit andere wetenschapsgebieden. (Ouchi, 1979, Eisenhardt 1989, Kamminga 2007). Veelal lijkt er sprake te zijn van theorieën die gaan over management control in plaats van dat ze voortkomen vanuit management control. Bovendien is een terugkerende kritiek dat management control weinig betekenis levert voor de praktijk (Malmi en Granlund, 2009) en zelfs dat het werk van onderzoekers op het gebied van management control geen bekendheid heeft buiten de academische wereld (Swieringa, 1998). Er is dus een dringende behoefte aan eigen onderzoek, theorieën en modellen stellen Malmi en Granlund. Onderzoek binnen management control zou zich volgens hen moeten richten op theorieën die beschrijven welke Management Control Systems (MCS) we moeten gebruiken, hoe we ze moeten aanpassen en in welke situaties ze van toepassing zijn. In deze thesis wil ik hier een bescheiden bijdrage aan leveren. Ik doe dit door te onderzoeken op welke wijze, ondernemingen, die sterk afhankelijk zijn van technologie, het management control system inrichten en gebruiken om de onzekerheid te verminderen die zij ervaren door de hoge mate van internationale concurrentie, globalisering en de hoge ontwikkelingssnelheid van technologische vooruitgang.
1.2 In lijn brengen van gedrag met strategie
Het managementvak is breed uitgemeten in de wetenschappelijke literatuur en beschrijft de wijze waarop processen worden ingezet om middelen en activiteiten richting te geven zodanig dat de organisatiedoelstellingen worden behaald. Merchant en Van der Stede (2007) sluiten hier met hun definitievorming van management control op aan. Zij benoemen management control als de laatste stap in een proces dat wordt voorafgegaan door doelbepaling en strategievorming. Volgens hen is management control sterk georiënteerd op gedrag. Namelijk door middels een proactieve benadering het gedrag van medewerkers te beïnvloeden en deze in lijn te brengen met de strategie van de onderneming. Er is dus een sterke relatie tussen de inrichting van management control systemen enerzijds en de strategie van de onderneming anderzijds.
1.3 Strategievorming en concurrentievoordeel
bereiken en behouden (Teece, Pisano en Shuen, 1997) geldt als een fundamentele vraag binnen het strategisch management. De literatuur onderscheidt over het algemeen twee hoofdstromingen die zich bezighouden met het verklaren van succesvolle strategieën en prestatieverschillen tussen ondernemingen: de positioneringschool en de competentieschool (Wernerfelt, 1984). Porter (1980), die gezien wordt als de grondlegger van de positioneringschool, geeft de volgende definitie van competitieve strategie: ‘the matching of the resources and activities of an
organization to the environment in which it operates’ ofwel het passend maken van de middelen
en activiteiten van de organisatie aan de omgeving waarin zij opereert. Dit wordt ook wel ‘strategic fit’ genoemd, dat neerkomt op het ontwikkelen van strategie door het identificeren van kansen in de omgeving en het aanpassen van de resources en competenties hierop zodat hieruit voordeel kan worden behaald. Een solide concurrentiestrategie dient volgens Porter het gevolg te zijn van een analyse van de bedrijfstak en het innemen van een positie binnen de krachten uit de bedrijfstak. Porter geeft aan dat een organisatie duidelijk moet kiezen welke strategie de organisatie nastreeft en dat deze strategie tot uiting moet komen in alle activiteiten (Dent, 1990, p. 6; Dess en Davis, 1984, p.469). Afhankelijk van de doelformulering en gekozen strategie bestaan er verschillende strategische risico’s die de geldigheid van de strategie kunnen beïnvloeden. Hoewel ondernemingen verschillende strategische risico’s of onzekerheden benoemen worden ze allen grotendeels beïnvloed door economische en technologische factoren (Porter, 2008).
1.4 Het beperken van onzekerheid
Ondernemingen met een sterke technologische basis worden in toenemende mate met onzekerheid geconfronteerd. De opkomst van internationale concurrentie, globalisering en de hoge ontwikkelingssnelheid van technologische vooruitgang brengt namelijk een grote mate van dynamiek en complexiteit met zich mee. Onzekerheid ontstaat doordat er een afstand bestaat tussen de informatie die de onderneming bezit en de informatie waarover de onderneming wil beschikken (Galbraith, 1973). Het gaat daarbij niet alleen om het in bezit hebben van de juiste informatie maar ook om een juist begrip van deze informatie. Als onzekerheid de strategie van de onderneming kan bedreigen dan wordt er ook wel gesproken over strategische onzekerheid
“the emerging threats and opportunities that could invalidate the assumptions upon which the current business strategy is based” (Simons, 2000, p. 215). Om onzekerheid te verminderen en
afwijkingen ten opzichte van vooropgestelde planningen gaat hierbij nadrukkelijk ook om het signaleren van relevante ontwikkelingen die de geldigheid van de strategie kunnen beïnvloeden en het gezamenlijk interpreteren en bediscussiëren van de betekenis van deze nieuwe informatie.
1.5 De aard van technologische ontwikkelingen en geldigheid strategie
Met betrekking tot technologische factoren onderscheidt Huizingh (2008) twee soorten technologische innovaties. Namelijk incrementele of stapsgewijze innovaties en radicale innovaties waarbij een nieuwe markt of marktsegment ontstaat. Het begrip radicale innovatie beschrijft hoe technologische verandering een sterk bedreigend karakter heeft. Utterback en Kim (1986) definiëren radicale innovatie als: "change that sweeps away much of a firm's existing
investment in technical skills and knowledge, designs, production. Technologie is het vermogen
om dingen te doen. Voor een organisatie houdt dit in dat technologie staat voor het vermogen dat de organisatie nodig heeft om haar klanten de beloofde goederen en diensten aan te bieden, zowel nu als in de toekomst (Steele, 1989 herleid uit Huizingh, 2008). Hiertoe heeft de organisatie twee soorten technologieën nodig, product- en procestechnologieën evenals de nodige kennis en informatie over deze technologieën die zich uit in competenties. Technologische ontwikkelingen kunnen op verschillende manieren de aard van de concurrentie, de verhouding tussen de vijf competitieve krachten (Porter, 1980) en de geldigheid van de strategie op belangrijke wijze beïnvloeden door op positieve of negatieve wijze de bestaande competenties te beïnvloeden, het proces of het product te verrijken of de balans van de eigen prestatie in relatie tot concurrenten door technische prestatie, prijsprestatie of switching costst te beïnvloeden (Ehrnberg, 1995).
Figuur 1, de invloedsgebieden van technologische ontwikkelingen (Ehrnberg, 1995)
relevante problemen (Nelson en Winter, 1977, Dosi 1982). Competenties stellen de organisatie ook in staat haar bestaande product- en procestechnologieën verder uit te bouwen en daarmee de competitieve strategie te versterken. De competenties van de onderneming kunnen sterk worden beïnvloed door technologische ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen zijn namelijk in staat om de bestaande set met competenties zoals deze aanwezig zijn in R&D, productie of marketing overbodig te maken of te verrijken. Onder technologische competenties worden vaak specifieke technologieën verstaan die de betreffende organisatie beheerst. Nieuwe technologieën kunnen de bestaande technologie vervangen of juist aanvullen afhankelijk van of de nieuwe technologie zich richt op nieuwe domeinen of juist de bestaande domeinen. Langs deze weg zijn nieuwe technologieën in staat om bestaande competenties aan te vullen of juist te vernietigen. Zoals Tushman and Anderson's stellen is er sprake van een vernietigende werking van nieuwe technologie op de bestaande competenties als deze "requires new skills, abilities, and knowledge
in both the development and production of the product.., and fundamentally alters the set of relevant competences within a product class", en is er sprake van een aanvullende werking van
nieuwe technologie op de bestaande competenties als deze 'order-of-magnitude improvements in
price/performance that build on existing know-how within a product class". Naast de
technologieën zijn bepalend voor het realiseren, behouden of verliezen van concurrentievoordeel.
1.6 Hoe zijn technologische ontwikkelingen te signaleren
Het signaleren van de voor de organisatie relevante ontwikkelingen is een thema dat binnen de literatuur rond environmental scanning uitvoerig wordt beschreven. Evironmental scanning wordt door Aguilar (1967) gedefinieerd als het formeel en informeel zoeken en gericht en ongericht waarnemen van die elementen uit de omgeving die een sleutelrol hebben in het slagen van de strategie van de organisatie. Een specifiek thema binnen environmental scanning is technological scanning dat wordt gedefinieerd als een organisationele activititeit die er op gericht is om externe informatie te verzamelen, te analyseren en te communiceren om zo betere beslissingen te nemen over technologische veranderingen en innovaties om uiteindelijk de concurrentiekracht van de onderneming te vergroten (Jacobiak, 1991). Methoden voor nieuwe informatie rondom technologische ontwikkelingen die binnen technological scanning worden ingezet zijn; marktonderzoeken, informele gesprekken met bestuurders van andere ondernemingen, het lezen van kranten, vakbladen en wetenschappelijke literatuur, het monitoren van demografische data en het benchmarken van verschillende organisaties. Technological scanning is de functie die richt zich op het signaleren van specifieke informatie. Bronnen die geraadpleegd worden zijn bronnen van basiskennis zoals universiteiten, industrie gerelateerde bronnen zoals beurzen, ondersteunende bronnen zoals overheden, interne bronnen zoals productiemedewerkers verkoopgerelateerde bronnen zoals vertegenwoordigers en agenten en operations of transactie gerelateerde bronnen zoals leveranciers.
1.7 Management control systems en strategische onzekerheden
systems maken het voor managers mogelijk om te sturen op basis van prestatieafwijkingen en zijn daarmee dus gericht op het verleden. Interactive control systems kijken meer vooruit en zijn gericht op strategische onzekerheden. Deze onzekerheden worden gevormd door verschillende contingenties die belangrijke assumpties onder de gekozen strategie beïnvloeden of bedreigen. Bij ondernemingen met een sterke technologische basis zijn dit bijvoorbeeld specifieke vernieuwende technologieën van concurrenten. Henri (2006) benoemt de invloed van het interactive control system op het gedrag van medewerkers als positief omdat zij het zoeken naar nieuwe mogelijkheden, kansen en het ontwikkelen van lerend vermogen in de organisatie stimuleert. Zo kunnen face-to-face bijeenkomsten en heidagen worden gebruikt om problemen te bediscussiëren en oplossingen te vinden in plaats van de schuldvraag te bespreken (Frow et al., 2005; Marginson, 1999; Roberts, 1990). Simons (1995, p. 102) omschrijft het interactive control system als volgt: By choosing to use a control system interactively, top managers signal their
preferences for search, ratify important decisions, and maintain and activate surveillance throughout the organization. All subordinate managers will engage in the interactive dialogue to the extent demanded by their position. Thus ,the system may remain interactive down three or four levels in the organization. . .’’ Vanuit deze dialoog volgen initiatieven en ideeën die samen
Tabel 1, The properties, effects, and intended outcomes of the levers of control.herleid uit Mundy (2010)
Lever of control Properties Effects Intended outcomes
Belief (Bruining et al., 2004;
Marginson, 2002; Simons,
1995)
Tangible and/or visible design features: – Missions, visions, credos
Organisational values and priorities are communicated
Shared vision and values Workforce is inspired and motivated Boundary (Bruining et al., 2004; Simons, 1995; Tuomela, 2005)
Tangible and/or visible design features: – Activities explicitly categorised as ‘off-limits’
– Existence and enforcement of sanctions for business conduct
– Existence and enforcement of strategic boundaries
Employee behaviour constrained
within specified limits Employees understand the strategic risks that must be avoided or minimised Employees operate within specific constraints Diagnostic (Abernethy & Brownell, 1999; Henri, 2006b; Simons, 1990; Simons, 1995)
Feedback and measurement systems involving:
– Score-keeping
– The use of deviations from set standards
as the basis for monitoring and feedback
– Review of key measures and critical success factors
– Senior managers involved on an exception basis only
– Explicit rewards
Progress towards goals tracked
and actions adapted where necessary Achievement of critical success factors Interactive (Abernethy and Brownell, 1999; Abernethy
and Lillis, 1995; Bisbe & Otley, 2004; Bisbe et al., 2006; Bruining et al., 2004; Emsley, 2001; Henri, 2006a; Roberts, 1990; Simons, 1990; Simons, 1995)
Feedback and measurement systems involving:
– Processes of challenge and debate – Regular and intensive use by and between senior and junior managers – Integrative liaison devices – Focus on strategic uncertainties – Facilitative, non-invasive approach to decision-making
– Selection by senior managers
– Assumptions on which data are based are questioned and revised
– Meanings are shared and created
– Tensions materialise – Strategies are fine-tuned – Emergence of new strategies
– Changes are discussed and debated
Employees understand the strategic uncertainties - the
potential threats and opportunities that could
significantly alter the current
operating environment, and render organisational assumptions invalid
1.8 Technologische ontwikkelingen en het Management Control System
maakt duidelijk wat het belang is van de wisselwerking tussen flexibiliteit en stabiliteit van de onderneming is en hoe het MCS hier aan bijdraagt. Ook is duidelijk gemaakt dat het interactieve gebruik van het MCS tijdsintensief is voor het senior management en dat het interactieve gebruik van het MCS zich beperkt tot een zeker managementniveau in de onderneming. Hoewel er in de voorbije hoofdstukken veel literatuur is aangehaald over management control systems is er evengoed nog veel onduidelijk over hoe en in welke mate ondernemingen het MCS inzetten om de onzekerheid die ontstaat uit technologische ontwikkelingen proberen te reduceren. Onderzoek van Widener (2007) richt zich op de wijze waarop de ‘four levers of control’ met elkaar interacteren en elkaar aanvullen. Uit haar onderzoek wordt duidelijk dat een toenemende competitieve onzekerheid (waartoe ook technologische ontwikkelingen behoren) zorgt voor een toenemend gebruik en belang van zowel interactive als diagnostic controls. Bovendien stelt Widener dat de interactive controls worden ingezet om belangrijke ontwikkelingen uit de externe omgeving te signaleren maar dat er onduidelijkheid bestaat over de wijze waarop dit specifiek gebeurt. Dit onderzoek wil aansluiten op de aanbevelingen van Widener en wil blootleggen hoe en in welke mate het interactive controls binnen het management control system worden gebruikt om de onzekerheid die samenhangt met technologische ontwikkelingen te reduceren. Het onderzoek wil laten zien welke informatie onderwerp is van interactief gebruik, wat de herkomst is van deze informatie, met welke frequentie interactief gebruik plaats vindt, wie er in de organisatie bij betrokken worden en waarom het topmanagement juist deze informatie interactief gebruikt.
2.
Methodologische verantwoording
2.1 Inleiding
De methodologische verantwoording heeft tot doel de opzet en aanpak van het onderzoek te structureren. Hiertoe is de probleemstelling van dit onderzoek, bestaande uit een doel- en vraagstelling gepresenteerd en toegelicht. Tevens is een voorlopig conceptueel model beschreven. Tot slot komt de methode van onderzoek die voor de dataverzameling gebruikt is aan bod waarbij ook aandacht besteed is aan de beperkingen van dit onderzoek en de uiteindelijke kennisproducten.
2.2 Doel van het onderzoek
Het doel van het onderzoek dient helder en ondubbelzinnig geformuleerd te worden. Als dit wordt nagelaten ontstaat twijfel over de betekenis van de kennis die de onderzoeker wil toevoegen (Blumberg et al., 2005, p. 15). Het doel van dit onderzoek is als volgt geformuleerd:
• Inzichtelijk maken hoe het management control system wordt gebruikt bij ondernemingen met een sterke technologische basis, om de onzekerheid te reduceren die ontstaat uit technologische ontwikkelingen, zodat ondernemingen hun effectiviteit bij het reduceren van onzekerheid kunnen vergroten.
2.3 Kennisproducten
2.4 Onderzoeksvragen
Om het bovengenoemde onderzoeksdoel te behalen wordt een algemene onderzoeksvraag geformuleerd. Volgens Blumberg et al. (2005, p.59) dient een onderzoeksvraag die hypothese te bevatten die het beste onderzoeksdoel benoemt. Hiertoe is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:
• Hoe gebruiken ondernemingen met een sterke technologische basis het management control system, om de onzekerheid die volgt uit technologische ontwikkelingen te reduceren, en op welke wijze gebeurt dit?
Figuur 2,voorlopig conceptueel model van het onderzoek
Technologische ontwikkelingen
Bronnen en methoden
Control systems gebruik van controls
Om de verschillende elementen van de onderzoeksvraag te beantwoorden worden deelvragen geformuleerd. De volgende deelvragen worden geformuleerd:
1. Welke technologische ontwikkelingen worden als cruciaal beschouwd voor de onderneming? 2. Welke bronnen en methoden acht men cruciaal voor het monitoren van ontwikkelingen? 3. Met welke bronnen en methoden worden technologische ontwikkelingen gesignaleerd? 4. Bij welke management control systems is het topmanagement persoonlijk betrokken?
5. Hoe is het management control system rond technologische ontwikkelingen samengesteld en welke informatie staat daarbij centraal
6. Hoe gebruikt het topmanagement deze informatie rondom technologische ontwikkelingen? 7. Met welke frequentie stelt het topmanagement, de informatie rond technologische
ontwikkelingen, centraal in discussies, debat en persoonlijk contact met andere managementniveaus?
9. Welke uitkomsten hebben deze discussies, debat en persoonlijk contact met andere managementniveaus voor het management control system?
2.5 Gegevensverzameling
2.5.1 Bureauonderzoek
Om te beginnen is een bureauonderzoek uitgevoerd waarbij de begrippen management control systems, onzekerheid, technology, environmental scanning, diagnostic controls, interactive controls en strategie worden verklaard. Gegeven het doel van dit onderzoek, is ‘content analysis’ een toepasselijke benadering. Zoals Silverman (2000) suggereert, is het de meest algemene techniek bij het analyseren van literatuur. Als primaire bron van wetenschappelijke artikelen over management control systems, management en strategische beslissingen zijn papers en boeken gebruikt die de basis vormen van de fieldcourses uit de opleiding zoals Simons (1990, 1995, 1996, 2000) en Johnson en Scholes (2002). De citaten, verwijzingen en referenties uit deze bronnen zijn met behulp van Emerald en Elsevier Direct nader onderzocht. Ook zijn bruikbare artikelen in Scopus en Web of Knowlegde gescand op wie het artikel geciteerd heeft. De onderzoeken die het artikel hebben geciteerd zijn eveneens op bruikbaarheid beoordeeld. Tot slot zijn de referentielijsten van de geselecteerde artikelen doorgenomen om eventueel aanvullende literatuur te verzamelen.
2.5.2 Data verzamelen
ontving de respondent een bevestiging van de afspraak. Tezamen met deze bevestiging ontving de respondent een omschrijving van de cruciale begrippen uit het onderzoek. Op deze manier ontstaat er eenduidigheid over de betekenis van deze begrippen.
2.5.3 Selectie van respondenten
Bedrijven die zijn aangesloten bij de regionale afdeling van de Vereniging van Nederlandse Ondernemingen en de Nederlandse Christelijke Werkgeversvereniging (VNO-NCW) in de regio Overijssel vormden de basisselectie voor dit veldonderzoek. Er is voor deze selectie gekozen omdat de regionale concentratie van de beoogde doelgroep laagdrempelig werkt voor deelname en kan zorgen voor een brede diversiteit aan branches en industrieën. Bovendien stelt het de onderzoeker in staat zijn persoonlijk netwerk in te zetten om afspraken te maken. De openbare ledenlijst vormde de start van de respondentenselectie. De eerste selectie is gezien het doel van het onderzoek gericht op het uitsluiten van bedrijven met een beperkte technologische oriëntatie. Hiertoe worden de websites van de verschillende leden bezocht en wordt de technologische oriëntatie geïnterpreteerd aan de hand van het businessmodel en de scope van de onderneming. Vervolgens is aan de hand van een match tussen de ledenlijst en de gegevens van de Kamer van Koophandel per bedrijf het aantal medewerkers bepaald. Het aantal medewerkers is een indicator van de schaalgrootte. En naarmate de schaal van een onderneming toeneemt neemt ook de waarschijnlijkheid van het hebben van een specifiek management control systeem toe. De geselecteerde bedrijven zijn geordend op basis van persoonlijke bereikbaarheid. Dat wil zeggen de mate waarin het persoonlijk netwerk van de onderzoeker toegang geeft tot de directeuren van deze bedrijven. Dit netwerk is gemobiliseerd om het interviewverzoek over te brengen. Mocht dit niet voldoende respondenten opleveren dan was er de optie om vervolgens als nog directies per post om deelname te verzoeken. Uiteindelijk zijn er interview gepland met de directies van AKG Polymers te Vroomshoop, Koninklijke Boom Uitgevers te Meppel, Vconsyst International in Genemuiden, Prodist te Leeuwarden en Veenstra Fritom te Heeg.
2.5.4 Data verwerking
geïnterviewde ondernemingen zodat eventuele parallellen en verbanden zouden opvallen. Zie voor het uitwerkingsschema Bijlage 2.
2.6 Beperkingen
De selectie van de onderzoeksgroep zou kunnen zorgen voor een onder- of oververtegenwoordiging van specifieke schaalgrootte en de resultaten daarom beïnvloeden. Van groot belang is daarom om de respondenten niet alleen uit diverse branches te betrekken maar tevens zoveel mogelijk bedrijven van voldoende wisselende omvang op te nemen. Tevens is de omvang van het onderzoek een beperking. De generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten zijn bij een vijftal respondenten beperkt.
2.7 Niveau van analyse
Bij het onderzoeken van management control systems zijn in hoofdzaak twee niveaus van analyse te onderscheiden. Grotere complexere organisaties definiëren namelijk veelal twee niveaus waarop strategie wordt geformuleerd. Een niveau waarop corporate strategy wordt geformuleerd en waarin de samenhang tussen de verschillende businessunits wordt bepaald en het niveau van de businessunit zelf (Merchant en Van der Stede, 2007). De strategieën op het niveau van de businessunit worden ook wel competitieve strategieën genoemd en vormen het niveau waarop dit onderzoek betrekking heeft. Het niveau van de businessunit is ook het meest logische niveau van onderzoek omdat deze georganiseerd zijn naar markten en marktsegmenten die verschillende doelen, acties, strategieën en middelen vereisen (Ghemawat and Costa, 1993, p. 43) in tegenstelling tot het corporate niveau dat zich vooral bezig houdt met de wijze waarop verschillende businesses binnen de onderneming met elkaar dienen samen te werken en in welke businesses de onderneming actief wil zijn.
2.8 Veldonderzoek
gegeven was onderling van vergelijkbaar niveau. Geen van de bedrijven had bezwaar tegen het gebruik van de naam in het verslag. De verslagen zijn te vinden in Bijlage 2. Verder zijn de uitwerkingsschema’s uitgewerkt in een Excelsheet, zie Bijlage 3.
2.8.1 Technologische ontwikkelingen
Voor een onderneming met een sterke technologische basis mag op basis van de literatuurstudie verwacht worden dat technologische ontwikkelingen tot de strategische onzekerheden behoren. Strategische onzekerheden worden intensief gemonitord. Onzekerheden die te maken hebben met technologische ontwikkelingen vallen uiteen in diverse aspecten die in eerder onderzoek uiteen zijn gezet. Namelijk door Widener (2007) en Ehringer (1995). In het interview wordt achterhaald welke van de onderscheiden technologische ontwikkelingen door Ehringer wel of niet door de onderneming worden gemonitord.
2.8.2 Bronnen en methoden
Het onderzoek van Aguilar (1967) beschrijft de verschillende bronnen en methoden die kunnen worden ingezet om ontwikkelingen te monitoren. In het interview wordt gevraagd aan te geven welke van de bronnen en methoden de onderneming inzet. Vervolgens is respondenten gevraagd aan te geven welke van deze bronnen en methoden ook worden ingezet voor het monitoren van de technologische ontwikkelingen die eerder zijn benoemd.
2.8.3 Management control systems
Uit onderzoek blijkt dat topmanagers vaak een beperkt aantal control systems interactief gebruiken en de overige controls diagnostisch gebruiken. In het veldonderzoek is gevraagd naar de verschillende control systems die het topmanagement onderscheidt, welke van de control systems specifiek gericht zijn op technologisch ontwikkelingen en naar de aard waarop deze control systems worden gebruikt en wat de samenstelling is van de informatie die wordt vastgelegd.
2.8.4 Interactive controls, hun inzet en frequentie
bevordering van creativiteit en flexibiliteit van medewerkers worden stellingen geïntroduceerd. Deze stellingen, herleid uit Widener (2007), beschrijven de mogelijke doelen die het topmanagement kan hebben bij het gebruik van prestatie-indicatoren. Vervolgvragen zijn gericht op het aantal managementniveaus dat wordt betrokken bij de prestatie-indicatoren en de frequentie waarmee het interactieve gebruik wordt ingezet.
3.
Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek uiteengezet om antwoord te krijgen op de onderzoeksvraag: “Hoe gebruiken ondernemingen met een sterke technologische basis het
management control system, om de onzekerheid die volgt uit technologische ontwikkelingen te reduceren, en op welke wijze gebeurt dit?’’ Eerst zullen de algemene bevindingen besproken
worden om vervolgens bij paragraaf 3.2 middels de specifieke bevindingen de verschillende deelvragen te beantwoorden. In paragraaf 3.3. worden de uitkomsten van het veldonderzoek vergeleken met de uitkomsten van het literatuuronderzoek zodat belangrijke verschillen opvallen.
3.1 Algemene bevindingen
Verassend is dat de ondervraagde ondernemingen vrijwel allemaal de indruk geven een goed beeld te hebben van de ontwikkelingen die zich in hun omgeving manifesteren maar dat hun aandacht vooral gericht is op de voortgang van de eigen projecten en de ontwikkeling van de eigen competenties. De heer R. Hoekstra van Prodist stelt bijvoorbeeld: “Echt structuren voor
het verzamelen van relevante marktinformatie, zijn er niet echt. We zitten er natuurlijk wel dagelijks allemaal midden in.” Het beeld dat hier wordt neergezet dat het signaleren van
relevante ontwikkelingen informeel plaatsvindt komt overeen met het beeld van de andere geïnterviewde ondernemingen. De snelheid en betekenis van ontwikkelingen lijkt hier ook een rol bij te spelen. Zo stelt de heer E. Roosendaal van VConsyst International: “Wij zijn actief in
de B2B markt en dan ook nog eens veelal gericht op overheden. De snelheid van veranderingen en ontwikkelingen is gewoon niet erg hoog.” en “In een tijdspanne van zo’n 10 jaar is er nog niet sprake van een heel grote mate van veranderingen of ontwikkelingen” en “De innovatiebehoefte wordt vooral door onszelf geïnitieerd”. Bij alle ondervraagde bedrijven gaat
Uitgevers stelt dat haar medewerkers geacht worden zelf een goed beeld te hebben van de nieuwe ontwikkelingen en deze kennis toe te passen door te experimenten met nieuwe productcombinaties. “Iedereen doet alles, daarom strategiesessies bedrijfsbreed, iedereen moet
het zich aantrekken” en “ik laat iedereen kopje onder gaan en zwemmen en de diepte opzoeken van waar je zwemt. In de reis van onzekerheid kom je weer naar boven.” Rond het signaleren
van belangrijke technologische ontwikkelingen stelt hij: “Marktonderzoek zelfde. Je moet
gewoon in de iStore kijken en je eigen ideeën ernaast leggen, direct aan de slag en hopen dat je de eerste bent.’’ en “Het is allemaal onzeker. Exact vastleggen van de product- en margemix is niet te doen. Alles verandert zo snel. De onzekerheid is groot.” Voorgenoemde ondernemingen
richten hun aandacht vooral op het ontwikkelen van de eigen competenties en stellen daarbij functionaliteit van hun producten en diensten centraal. Veenstra Fritom en AKG Polymers laten eenzelfde beeld zien maar richten de aandacht vooral op het ontwikkelen van de eigen competenties met betrekking tot hun voortbrengingsproces. Directeur J. Zandbergen van AKG Polymers stelt dat: “Hoe wij in de selectie van verwerking zo zuiver mogelijk kunststof scheiden
is cruciaal. Kennis over de scheidingen van polymeren is onderwerp van divers wetenschappelijk onderzoek en daar proberen wij ons op aan te sluiten of zelfs vanuit partnerships met universiteiten aan mee te werken.”
3.2 Specifieke bevindingen
3.2.1 Cruciale technologische ontwikkelingen
ontwikkelingen, beschikbaarheid van nieuwe ICT-software en -devices. Op basis van de literatuurstudie kan worden verwacht dat ook ontwikkelingen die de strategie mogelijk bedreigen of anderzijds kunnen beïnvloeden onderwerp zijn van intensieve monitoring. Dit blijkt echter niet het geval op basis van de gegeven antwoorden. Hierdoor ontstaat de indruk dat de ontwikkelingen die niet direct bijdragen aan het realiseren van de strategie buiten de scope vallen van de onderneming. Ook al kunnen deze ontwikkelingen de strategie wel nadrukkelijk beïnvloeden of bedreigen. Onderstaand citaat van Prodist onderstreept dit: “Je kunt wel heel alert
reageren, maar afwachten is ook belangrijk. Niet alle innovaties (RDV: in de externe omgeving) leveren ook uiteindelijk klantvraag op en technologie waar we minder invloed op hebben daar doen we ook minder mee intern.” Dit citaat legt bloot hoe de onderneming de externe omgeving
percipieert, namelijk vooral als een bron aan potentiële mogelijkheden.
3.2.2 Cruciale bronnen en methoden
Vakbladen en het internet worden het meest genoemd als bron voor het signaleren van belangrijke ontwikkelingen. Voor meer specifieke of rijkere informatie worden directere contacten als bron genoemd. Zoals leveranciers, klanten of samenwerkingspartners. Methoden die worden ingezet zijn persoonlijke gesprekken met contacten buiten de onderneming en strategische samenwerking. Oorspronkelijk denken en logisch redeneren worden ook genoemd als methoden om de betekenis van belangrijke ontwikkelingen te beoordelen. Net als bij andere belangrijke ontwikkelingen worden technologische ontwikkelingen vooral gesignaleerd middels vakgeoriënteerde media zoals beurzen en vakbladen. Bronnen binnen de eigen onderneming worden eveneens ingezet. Naast productiemedewerkers gaat het hier om de vertegenwoordigers en agenten. Deze medewerkers worden geacht bij te dragen aan een goed beeld van de ontwikkelingen van de (toekomstige) klantvraag. Zo stelt de directie van Koninklijke Boom Uitgevers; “Go with the flow, niet op de techniek gaan zitten maar op de klantbehoefte, techniek
is grotendeels te koop” en “Vakinformatie is belangrijk maar tegelijkertijd is het zo dat voor alles dat je leest duidelijk wordt dat je al te laat bent om het als eerste toe te passen.” Methoden
die worden ingezet om een goed beeld te krijgen van de betekenis van gesignaleerde ontwikkelingen zijn vooral persoonlijke gesprekken binnen en buiten de onderneming en slechts in zeer beperkte mate marktonderzoek, benchmarks of het monitoren van demografische data.
3.2.4 Persoonlijke betrokkenheid topmanagement
de toekomstige cashflows gaan bepalen. De directie van Koninklijke Boom Uitgevers stelt: “
‘Follow the money, follow the marge’” het onderscheid tussen waar nu voor betaald wordt en waar in de toekomst voor betaald wordt is te herleiden naar pageviews, downloads e.a.. (RDV: van nieuwe initiatieven of experimenten) en dat zit allemaal in de marketing balanced scorecards.” De directie van AKG Polymers stelt: “Het doel van alle besprekingen is logischerwijs meer business. Dus meer nieuwe business, het leveren van toegevoegde waarde
overeind houden en de behoud van onze prestatie in de vorm van rendementen.” De
scoringstabel van de antwoorden maakt duidelijk dat de directies de aandacht van de onderneming richten op het uitbreiden van de competenties op het gebied van juist de producten of juist het voortbrengingsproces. Nieuwe kennis of nieuwe inzichten rondom technologische ontwikkelingen worden ingebracht in het management- of directieteam door het hoofd ontwikkeling (VConsyst), Manager business development (AKG Polymers), Directeur Inkoop, Operationeel Directeur (Veenstra Fritom) en de Directeur Consultancy (Prodist). Deze genoemde functionarissen sluiten de directies en managementteams aan op de nieuwe inzichten of kennis die vanuit de specialismen van deze afdelingen ontstaan of gesignaleerd worden en dan vooral voor zover ze betrekking heb lopende projecten. Het signaleren van ontwikkelingen verloopt in deze gevallen dus bottom-up waarna er over aanpassingen in de strategie, projectinhoud of voortgangsbeslissingen in de directies besloten wordt. De geïnterviewde directeuren noemen hier expliciet de rol van de ontwikkelingsafdelingen- of projectgroepen en eveneens de afdelingen verkoop die de nieuwe klantvraag als eerste signaleert en binnen de onderneming kenbaar maakt. De directeur van AKG Polymers zegt daarover: “In het overleg met andere managementniveaus
staan de nieuwe projecten en de inhoud van contacten vanuit sales centraal. Het gaat dan vooral om het bespreken van de status en de voortgang van e.e.a.. Vervolgens wordt het in detail ook uitgewerkt waarbij testopstellingen en andere afdelingen zoals onze laboratorium en plantmanager worden betrokken.” Over het algemeen worden technologische ontwikkelingen
exacte materiaalberekening liet maken. Ook de samenwerkingsverbanden met andere ondernemingen mogen op intensieve betrokkenheid van het topmanagement rekenen.
3.2.3 Management control gericht op technologische ontwikkelingen
Het veldonderzoek laat zien dat het management control system dat is gericht op technologische ontwikkelingen in grote lijnen bestaat uit het vastleggen van taak- en doelstellingen van de eigen projecten om deze vervolgens op basis van voortgang te monitoren en op basis van uitzondering in te grijpen. Er wordt dus vooral gebruikt gemaakt van diagnostic controls. De inhoud van deze controls wordt vooral gevormd door het aansturen en bijsturen van diverse projecten, projectgroepen of afdelingen die zijn belast met het ontwikkelen van de eigen producten, diensten of processen. Besluit- en doelvorming binnen de directie of het managementteam vormt de basis van de diagnostic controls. In de vorm van notulen, projectgroepbesluiten, balanced scorecards en voortgangsdocumenten wordt gerapporteerd over de status van projecten. Op basis van management by exception of middels periodiek overleg is directie en management persoonlijk betrokken bij de inhoud van de projectvoortgang. De directeur van VConsyst stelt: “De jaarlijkse hoofdlijnen, vastgelegd in budgetten en blauwdrukken, wordt door de
productgroepen uitgevoerd. Er wordt voornamelijk op basis van management by exception aangestuurd. Wij werken met productgroepen die door de het hoofd ontwikkelingen wordt voorgezeten en uiteindelijk aan het MT rapporteert.” Centraal binnen deze management control
systems staan dus de ontwikkeling van de competenties van de onderneming. Specifieke informatie die hierbij gemonitord wordt zijn bijvoorbeeld: de voortgang van software-implementatieprojecten; de omzetverhouding tussen bestaande en nieuwe producten; kwalitatieve beoordeling van projecten en het aantal pageviews of downloads van nieuwe mediumtypen. De technologische ontwikkelingen van buiten de eigen onderneming worden op informele wijze onderwerp van gesprek in de verschillende persoonlijke contacten die medewerkers onderling hebben. Zoals blijkt uit het eerder genoemde citaat van Prodist: “Echt
structuren voor het verzamelen van relevante marktinformatie, zijn er niet echt. We zitten er natuurlijk wel dagelijks allemaal midden in.” Van medewerkers die betrokken zijn bij deze
ontwikkelingsprojecten wordt verwacht dat zij op de hoogte zijn van relevante ontwikkelingen in de omgeving en dat zij zelfs in sommige gevallen experimenteren met de mogelijkheden van deze ontwikkelingen. Bij Koninklijke Boom Uitgevers stelt men dat: “Medewerkers moeten
nieuwe omzet zorgt.” Op basis van de visie van de directeuren, uitgesproken of vastgelegde
strategieën worden medewerkers en vooral de betrokken specialisten die veel kennis hebben van specifieke technologische ontwikkelingen gestimuleerd de ontwikkelrichtingen van de eigen competenties in een bepaalde hoek te zoeken. De aandacht van het topmanagement wordt vrijwel uitsluitend gericht op de kritische prestatie-indicatoren en niet op strategische onzekerheden. De informatie die centraal staat is gericht op de realisatie van benoemde doelen of projecten en niet op het geven van betekenis aan nieuwe informatie of het formuleren van nieuwe strategieën op basis van veranderende omstandigheden. Ook is er nauwelijks sprake van debat en discussie tussen medewerkers en managers met een verschillend perspectief en of achtergrond om betekenis te geven aan nieuwe informatie. De verschillende bijeenkomsten zoals het MT- en projectoverleg hebben wel interactieve elementen maar dit is niet genoeg om de inzet als interactief te beoordelen. Het gebruik van het management control system is hiermee dus primair diagnostisch.
3.2.4 Het doel van topmanagementaandacht
Alle directeuren is gevraagd een score te geven aan de verschillende doelen die zij voor ogen kunnen hebben bij het persoonlijk bespreken van belangrijke technologische ontwikkelingen. Het wordt duidelijk dat stimuleren van discussie tussen superieuren, ondergeschikten en gelijken en het monitoren van de resultaten eventueel in relatie tot doelen tot de voornaamste doelen behoort. Ook belangrijk en veel genoemd is het richten van de aandacht van de organisatie op specifieke kritische succesfactoren. Deze uitkomsten lijken behoorlijk overeen te komen met de eerder genoemde opmerking van de directeur van AKG Polymers: “Het doel van alle
besprekingen is logischerwijs meer business. Dus meer nieuwe business, het leveren van toegevoegde waarde overeind houden en behoud van onze prestatie in de vorm van rendementen.” Deze discussies, persoonlijk contact en debat dragen wel bij aan nieuwe
inzichten, het bijsturen van plannen en strategieën. Ook worden prestatie-indicatoren als gevolg van deze contacten verlegd. Middels notulen, projectverslagen en diverse scorecards worden deze uitkomsten vastgelegd.
3.3 Analyse van de bevindingen 3.3.1 Onzekerheid en nieuwe informatie
ondernemingen een sterke technologische basis hebben wordt deze onzekerheid wisselend ervaren omdat de veranderingssnelheid van technologische ontwikkelingen niet bij alle ondernemingen even hoog is. Verder kan worden verwacht dat er om de onzekerheid te verminderen en de hoeveelheid bekende informatie te vergroten er diverse tools worden ingericht. Simons (2000) stelt dat naast het signaleren van afwijkingen ten opzichte van vooropgestelde planningen het hierbij nadrukkelijk ook gaat om het signaleren van relevante ontwikkelingen die de geldigheid van de strategie kunnen beïnvloeden en het gezamenlijk interpreteren en bediscussiëren van de betekenis van deze nieuwe informatie. Het veldonderzoek laat zien dat er volop aandacht is voor het signaleren van afwijkingen ten opzichte van vooropgestelde plannen. De betekenis van relevante ontwikkelingen die de geldigheid van de strategie kunnen beïnvloeden worden vooral betrokken voor zover ze van invloed zijn op de vooropgestelde plannen. Met andere woorden, ontwikkelingen die niet direct bijdragen aan het realiseren van de plannen worden niet nadrukkelijk betrokken bij het interpreteren en bediscussiëren ook al zouden deze ontwikkelingen een potentieel bedreigen karakter hebben. Daarmee kan worden gesteld dat het management control system niet interactief wordt gebruikt.
3.3.2 Technologieën en competenties
Competenties stellen de organisatie in staat haar bestaande product- en procestechnologieën verder uit te bouwen en daarmee de competitieve strategie te versterken. Producttechnologie staat voor het vermogen om een zodanig product te ontwikkelen dat hiermee wordt voorzien in klantbehoeften (Huizingh, 2008). Procestechnologie staat voor het vermogen dit product daadwerkelijk te maken en aan klanten aan te bieden. (Huizingh, 2008). Het onderzoek laat zien dat ondernemingen veel topmanagementaandacht besteden aan het ontwikkelen van de competenties van de onderneming uiteindelijk leiden tot een verbetering in de proces- en of producttechnologie. Het zijn deze competenties die centraal staan in diverse vormen van persoonlijk contact tussen directie-, managementniveaus en medewerkers. De ontwikkeling van competenties vormgegeven in projectplannen, blauwdrukken en specifieke doelstellingen vormen een terugkerend onderwerp in diverse vormen van periodiek overleg.
3.3.3 Signaleren van technologische ontwikkelingen
wordt gedefinieerd als een organisationele activititeit die er op gericht is om externe informatie te verzamelen, te analyseren en te communiceren om zo betere beslissingen te nemen over technologische veranderingen en innovaties om uiteindelijk de concurrentiekracht van de onderneming te vergroten (Jacobiak, 1991). De ondernemingen uit het veldonderzoek geven allemaal de indruk dat zij een voldoende begrip hebben van de belangrijkste technologische ontwikkelingen uit de externe omgeving. Toch zijn er binnen deze ondernemingen geen expliciete systemen, afdelingen of formele systemen aangetroffen die gestructureerd en periodiek rapporteren over belangrijke ontwikkelingen. Binnen deze ondernemingen worden belangrijke ontwikkelingen op informele wijze gesignaleerd waarna deze informatie onderling in persoonlijk contact wordt gedeeld voor zover ze invloed heeft op lopende projecten. Vrijwel alle bronnen en methoden die Aquilar (1961) in haar onderzoek noemt worden ook in het veldonderzoek gevonden. Hoewel marktonderzoek en andere gestructureerde vormen van bronnen en methoden zoals het monitoren van demografische data en benchmarken met andere organisaties in mindere mate worden ingezet.
3.3.4 Management control systems
sprake is van interactive control systems. Er wordt niet voldaan aan de verschillende criteria die nodig zijn om te spreken van een interactive control system. Het belangrijkste argument hiervoor is dat de informatie die centraal staat in deze bijeenkomsten niet gebruikt wordt om het ontstaan van nieuwe perspectieven te stimuleren of betekenis te geven aan nieuwe informatie maar vooral om de gekozen strategie te realiseren.
3.4 Samenhang tussen de bevindingen
signaleren van afwijkingen, waarmee er dus sprake is van een diagnostisch gebruik. Interactief gebruik van deze prestatie-indicatoren vindt beperkt plaats en richt zich vooral op het formuleren van antwoorden op ontstane problemen of afwijkingen. Interactive controls, zoals aan de hand van diverse criteria in het literatuurdeel van dit onderzoek wordt beschreven, zijn niet gevonden en dat ligt in lijn met de gevonden voorkeuren die ook rondom de gebruikte bronnen en methoden, de aard van de informatie die centraal staat en de prioriteiten van het topmanagement tot uiting komt.
4 Conclusies en aanbevelingen
In dit hoofdstuk worden de belangrijkste conclusies en haar relevantie weergegeven door de onderzoeksvraag in twee delen uiteen te zetten.
4.1 Gebruik van het management control system
Het management control system wordt primair diagnostisch gebruikt en dan vooral om de gekozen strategie te realiseren. De informatie die hierbij centraal staat richt zich op de voortgang van de eigen projecten, taken en doelen. Relevante ontwikkelingen worden informeel waargenomen en ongestructureerd gesignaleerd en alleen voor zover ze bijdragen aan het realiseren van de gekozen strategie. Dit inzicht is belangrijk omdat het laat zien dat de onderneming zich sterk afhankelijk maakt van de gekozen strategie. Door op een gestructureerde wijze belangrijke technologische ontwikkelingen te signaleren en deze nieuwe informatie op interactieve wijze binnen de onderneming te gebruiken, worden medewerkers uitgedaagd en gestimuleerd om betekenis aan deze ontwikkelingen toe te kennen. Een dergelijk interactief gebruik van het diagnostic control systems waarin ook gesignaleerde technologische ontwikkelingen zijn vastgelegd zou uiteindelijk resulteren in verschillende perspectieven en inzichten voor de bestaande situatie en de ontwikkelingen die daarop van invloed zijn. Deze uitgangspunten bieden de mogelijkheid voor de onderneming om nieuwe strategieën te formuleren die het concurrentievoordeel van de onderneming behouden of zelfs uitbouwen om zo haar competenties maximaal te benutten. Langs deze weg zou de onderneming kiezen voor de strategie die het beste past bij haar mogelijkheden in plaats van de mogelijkheden die het beste passen bij haar strategie.
4.2 Op welke wijze wordt onzekerheid gereduceerd?
ontwikkeling van het voortbrengingsproces of het product meer centraal. De relatieve snelheid van technologische ontwikkeling is bepalend voor het innovatieniveau van de onderneming en de oriëntatie van de geïnitieerde plannen en projecten. Het onderzoek laat zien dat er in grote lijnen vier verschillende benaderingen mogelijk zijn.
Tabel 2, factoren die van invloed zijn op de wijze waarop onzekerheid gereduceerd wordt
Productoriëntatie Procesoriëntatie
Trial & Error
Experimenteren met nieuwe combinaties (Koninklijke Boom Uitgevers)
Zoeken op specificatie al weten wat nodig is
(Veenstra Fritom) Hoog relatieve snelheid van technologische ontwikkeling Laag Klantkennis of niche
Toepassen van unieke klantkennis in producteigenschappen
(Prodist/ Vconsyst)
Fundamenteel ontwikkelen wetenschappelijk onderzoek
(AKG Polymers)
gericht op de efficiency van hun proces hebben hun kritische prestatie-indicatoren zeer nauwgezet geformuleerd. Deze ondernemingen weten veelal exact welke technologische ontwikkelingen nodig zijn om de volgende stap te zetten in hun efficiencyverbetering. Het management van deze ondernemingen zal medewerkers dan ook volop stimuleren hun aandacht te richten op het signaleren van de beschikbaarheid van deze technologische ontwikkelingen en ze zodra ze gesignaleerd worden te betrekken bij diverse projecten en plannen om zo de strategie van de onderneming te realiseren. Ondernemingen met een procesoriëntatie die geconfronteerd worden met een relatief lage snelheid van technologische ontwikkelingen kunnen besluiten om de benodigde kennis of technologie zelf te ontwikkelen. Het topmanagement van deze ondernemingen zal samenwerking en partnerships die het ontwikkelen van deze kennis mogelijk maakt, binnen de grenzen van continuïteit en kennisbehoud, stimuleren. Voorgenoemde inzichten zijn belangrijk omdat ze voor ondernemingen duidelijk maken aan welke eisen het management control system zou moeten voldoen om maximaal bij te dragen aan het ontwikkelen van haar competenties en het realiseren van concurrentievoordeel. Het belang dat kan worden gehecht aan het gestructureerd signaleren en vastleggen van technologische ontwikkelingen neemt toe naarmate de relatieve snelheid van technologische ontwikkelingen groter wordt. Hoe groter de snelheid van ontwikkelingen des te groter de kans dat de geldigheid van de gekozen strategie bedreigd wordt. Deze ontwikkelingssnelheid is ook van belang bij de het interactieve gebruik van het management control system. Naarmate de innovatiegraad van de eigen onderneming belangrijker wordt is het samenbrengen van medewerkers met verschillende perspectieven belangrijker. Daarom is te stellen dat des te groter het belang dat kan worden gehecht aan nieuwe inzichten, perspectieven en strategieën des te groter het belang is dat kan worden gehecht aan het interactieve gebruik van het management control system.
4.3 Conclusies over het onderzoek
actuele inzichten en recente onderzoeken betrokken bij dit onderzoek. Ook zijn artikelen die deze werken citeren op bruikbaarheid onderzocht en waar van toepassing ook opgenomen in het theoretisch kader. De inhoud van de gebruikte artikelen is juist en precies weergegeven. Naast het literatuuronderzoek is uitgebreid veldwerk verricht. Dit veldwerk heeft de deelvragen doeltreffend beantwoord. Naast de gebruikte scoretabellen zorgen de verschillende citaten van de geïnterviewden voor een verscherping van het benodigde inzicht. Door gebruik te maken van vooraf vastgestelde interviewschema’s werden de interviews consistent uitgevoerd. Tijdens de interviews ingevulde scoringslijsten garandeerden een deugdelijke uitwerking. Het toesturen van een begrippenlijst voorafgaand aan het interview heeft er ook toe bijgedragen dat er uniformiteit en dus consistentie was over de gehanteerde begrippen. Het doel van dit onderzoek is gericht op:
Inzichtelijk maken hoe het management control system wordt gebruikt bij ondernemingen met een sterke technologische basis, om de onzekerheid te reduceren die ontstaat uit technologische ontwikkelingen, zodat ondernemingen hun effectiviteit bij het reduceren van onzekerheid kunnen vergroten. Na afloop van het onderzoek is vast te stellen dat in dit doel is voorzien. Ook levert
Literatuurlijst
• Abernethy, M.A. and Brownell, P. (1999), ‘The role of budgets in organizations facing strategic change: an exploratory study’, Accounting, Organizations and Society, vol.24, p.189-204
• Ahrens, T., & Chapman, C. S. (2004). Accounting for flexibility and efficiency: A field study of management control systems in a restaurant chain. Contemporary Accounting Research, 21(2), 271–301.
• Aguilar, F. (1967). Scanning the business environment. New York: Macmillan.
• Baarda, D. B. en De Goede, M. P. M. (2001), Basisboek methoden en technieken; een handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek, Groningen: Wolters-Noordhoff
• Boeije, J (2005); Analyseren in kwalitatief onderzoek, Boom Lemma Uitgevers
• Bisbe, J., & Otley, D. (2004). The effects of the interactive use of management control systems on product innovation. Accounting, Organizations and Society, 29(8), 709–737.
• Blumberg, B., Cooper, D.R., Schindler, P.S., 2005. Business research methods. McGraw-Hill,
• Danneels, E (2002); The dynamics of product innovation and firm competences, Strategic Management Journal, Volume 23, Issue 12, pages 1095–1121, December 2002
• Dent, J.F. (1990). Strategy, organisation and control: some possibilities for accounting research. Accounting, Organizations and Society, vol. 15, p.3-24.
• Dess, G., Davis, P.S. (1984). Porter‟s
generic strategies as determinants of
strategic group membership and organizational performance. Academy of Management Journal, Vol. 27, Issue 3, p.467-488.
• Dosi, Technological paradigms and technological trajectories. Research Policy, 11 (1982) 147-162.
• Ehrnberg, E (1995): On the definition and measurement of technological discontinuities, Technovation, 15(7) (1995) 437-452
• Fahey, L., King, W.R., & Narayanan, V.K. (1981). Environmental scanning and forecasting in strategic planning: The state of the art. Long Range Planning, 14(1), 32-39.
Multi-functional project teams, budgets, and the negotiation of shared accountabilities in contemporary enterprises. Management Accounting Research, 16, 269–292.
• Galbraith, J. (1973). Designing complex organizations. Reading, MA: Addison-Wesley.
• Henri, J.-F. (2006a). Organisational culture and performance measurement systems. Accounting, Organizations and Society, 31, 77–103.
• Henri, J.-F. (2006b). Management control systems and strategy: A resource-based perspective. Accounting, Organizations and Society, 31, 529–558 • Huizingh, E (2008); Innovatie is geen
toeval, Pearson Educatieve Uitgeverij Amsterdam
• Jakobiak. F. (1991). La pratique de la veille tecbnologique |The Practice of TechnologicalScanning]. Paris: Les Editionsd Organisation. Strategic capabilities, competitivestrategy, and performance among retailers in Argentina, Peru and The United States • Johnson, Gerry en Kevan Scholes.
Exploring corporate strategy. Pearson Education Limited, Edinburgh Gate. Sixth edition (2002)
• Langfield-Smith, K. (1997). Management control systems and strategy: A critical review. Organizations and Society, 22(2), 207– 232.
• Kim Langfield-Smith (2006): A Review of Quantitative Research in Management Control Systems and Strategy Review Article Handbooks of Management Accounting Research, Volume 2, 2006, Pages 753-783
• P.E. Kamminga and J. Van der Meer-Kooistra (2007); Management control patterns in joint venture relationships: A model and an exploratory study, Accounting, Organizations and Society Volume 32, Issues 1–2, January– February 2007, Pages 131–154
• T. Malmi and M. Granlund (2009); In Search of Management Accounting Theory, European Accounting Review, Forthcoming
• Marginson, D. W. (2002). Management control systems and their eVects on strategy formation at middle-management levels: evidence from a UK organization. Strategic Management Journal, 23,
and Incentives. FT Prentice Hall, Pearson Education.
• Mundy, J (2010): Creating dynamic tensions through a balanced use of management control systems, Accounting, Organizations and Society 35 (2010) 499–523
• Ouchi, W. (1979). A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Management Science, 25(9), 833–848. • R.R. Nelson and S.G. Winter, In search
of a useful theory of innovation. Research Policy, 6 (1977)
• Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, Free Press.
• Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, NY.
• Porter, Michael E. (1991). Towards a dynamic theory of strategy, Strategic Management Journal, winter 1991, 12, p. 95. Production Management Vol. 23 No. 9, 2003 pp. 977-994
• Roberts, J. (1990). Accounting and strategy in a UK conglomerate. Accounting, Organizations and Society, 15, 107–125.
• Slack, N., Lewis, M., 2002. Operations Strategy. Ashford Colour Press, Gosport.
• Speklé, R. F. (2001). Explaining management control structure variety: A transaction cost economics perspective. Accounting, Organizations and Society, 26, 419–441.
• Steele, Lowell W. (1989), Managing Technology: The Strategic View
• Simons, R. (1987). Accounting control systems and business strategy: An empirical analysis. Accounting, Organizations and Society, 12(4), 357– 374.
• Simons, R. (1990). The role of management control systems in creating competitive advantage: New perspectives. Accounting, Organizations and Society, 15(1/2), 127–143.
• Simons, R. (1991). Strategic orientation and top management attention to control systems. Strategic Management Journal, 12(1), 49–62.
• Simons, R. (1994). How new top managers use control systems as levers of strategic renewal.
• Strategic Management Journal, 15(3), 169–189.
systems to drive strategic renewal. Boston: Harvard Business School Press. • Simons, R. (2000). Performance
measurement & control systems for implementing strategy, text & cases. New Jersey: Prentice Hall.
• Silverman, D. (2000). Doing qualitative research: A practical handbook. Thousand Oaks
• D. Teece; G. Pisano; A. Shuen (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7. (Aug., 1997), pp. 509-533.
• Tushman and P. Anderson,
Technological discontinuities and organizational environments. Administrative Science Quaterly, 31 (1986) 439--465.
• Utterback and Linsu Kim, Invasion of a stable business by radical innovation. In: P.R. Kleindorfer (ed.), The Management
of Productivity and Technology in Manufacturing. Plenum Press, New York and London, 1986.
• Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the Wrm. Strategic Management Journal, 5(2), 171–180.
• Widener SK, (2007): An empirical analysis of the levers of control framework, Accounting Organizations and Society, Volume: 32 Issue: 7-8 Pages: 757-788
BIJLAGE 1
Interviewschema
Naam bedrijf:______________________________________________________________________ Datum interview:_________________________ Tijdstip aanvang:____________________________ Plaats:___________________________________________________________________________
Relevante ontwikkelingen en herkomst informatie
Vraag 1.
Welke technologische ontwikkelingen beschouwt u als cruciaal voor uw onderneming?
Vraag 2.
Welke bronnen en methoden acht u cruciaal voor het monitoren van ontwikkelingen?
Vraag 3
Welke bronnen en methoden worden in meer of mindere mate ingezet voor het signaleren van deze genoemde ontwikkelingen ?
Methoden (1, zeer weinig tot 7, zeer veel)
• Marktonderzoeken
• informele gesprekken met bestuurders van andere ondernemingen
• het lezen van kranten,
• vakbladen
• wetenschappelijke literatuur
• het monitoren van demografische data
• het benchmarken van verschillende organisaties. Bronnen (1, zeer weinig tot 7, zeer veel)
• Bronnen van basiskennis zoals universiteiten,
• industrie gerelateerde bronnen zoals beurzen
• ondersteunende bronnen zoals overheden
• verkoopgerelateerde bronnen zoals vertegenwoordigers en agenten operations of transactie gerelateerde bronnen zoals leveranciers
Vraag 4
Welke van de onderstaande technologische ontwikkelingen worden binnen uw onderneming gemonitord en in welke mate? (1, in zeer beperkte mate 7, in zeer uitvoerige mate)?
(herleid uit Widener, 2007 en aangevuld met Ehringer 1995)
Technologische strategische onzekerheden
• veranderingen in technologie die de relatieve kosten voor de gebruiker beïnvloeden • nieuwe technologieën die de efficiency van ons proces vergroten
• nieuwe technologieën die de functionaliteit van onze producten/diensten verrijken Technologische competenties
• mate van eigen productinnovatie
• resources in de eigen R&D (skills, experience, knowledge) (wegstromen van kennis) • kosten van de input/resources
Competitieve strategische onzekerheden
• productintroducties in gerelateerde bedrijfstakken • acties of beleid van concurrenten
• nieuwe toetreders in de bedrijfstak
• veranderingen van kosten/onzekerheid voor klanten om te wisselen van leverancier
Vastleggen en verkrijgen van informatie
Vraag 5
A. Welke (staf)afdelingen of medewerkers zijn belast met het monitoren/vastleggen van welke specifieke technologische ontwikkelingen?
B. En welke bronnen en methoden dienen ze daarvoor in te zetten?
Vraag 6.
Hoe is het management control system dat is gericht op technologische ontwikkelingen
Vraag 7.
In welke mate monitort u als topmanagement de volgende ontwikkelingen? (1, in zeer beperkte mate 7, in zeer uitvoerige mate)?
Tabel 2, Stellingen voor het beoordelen van de mate waarin ontwikkelingen gemonitord worden (deels herleid uit Widener, 2007)
Technologische strategische onzekerheden
• veranderingen in technologie die de relatieve kosten voor de gebruiker beïnvloeden • nieuwe technologieën die de efficiency van ons proces vergroten
• nieuwe technologieën die de functionaliteit van onze producten/diensten verrijken Technologische competenties
• mate van eigen productinnovatie
• resources in de eigen R&D (skills, experience, knowledge) (wegstromen van kennis) • kosten van de input/resources
Competitieve strategische onzekerheden
• productintroducties in gerelateerde bedrijfstakken • acties of beleid van concurrenten
• nieuwe toetreders in de bedrijfstak
• veranderingen van kosten/onzekerheid voor klanten om te wisselen van leverancier
Gebruik van informatie
Vraag 8
• Hoe gebruikt u de informatie die uw management control system bevat rond technologische ontwikkelingen?
Vraag 9.
• Welke van de genoemde ontwikkelingen stelt u centraal in discussies, debat en persoonlijk contact met andere managementniveaus?
Vraag 10
Vraag 11
• Welke onderdelen van uw onderneming (afdelingen en staf) worden uiteindelijk betrokken bij het bespreken van deze ontwikkelingen ?
Doel van het interactief gebruik
Vraag 12
• Welke van de onderstaande doelen heeft u voor ogen bij het bespreken van deze ontwikkelingen ?
Tabel 3, Stellingen voor het beoordelen van het interactieve gebruik van prestatie-indicatoren (herleid uit Widener, 2007)
• Het beoordelen van de voortgang in relatie tot doelen • Het monitoren van resultaten
• Het vergelijken van resultaten ten opzichte van verwachtingen • Het beoordelen van cruciale prestaties
• Het faciliteren van discussie tussen superieuren, ondergeschikten en gelijken • Het faciliteren van uitdaging en debat over aannames en geplande acties • Voorzien in een gemeenschappelijk perspectief voor de organisatie • Het samenbinden van de organisatie.
• De organisatie in staat stellen om de aandacht te richten op specifieke uitdagingen • De organisatie in staat stellen om de aandacht te richten op kritische succesfactoren • Het ontwikkelen van een gemeenschappelijk vocabulaire
Vraag 13
A. Wat zijn de uitkomsten van deze discussies, debat en persoonlijk contact met andere managementniveaus ?
BIJLAGE 2
Samengevatte resultaten
Achtergrond
Naam bedrijf AKG Polymers Koninklijke Boom Uitgevers
Prodist Veenstra Fritom V Consyst
Aantal mdw. 70 400 40 170 140
Gesproken met Alg. directeur Alg. directeur Hfd bedrijfsbur. Alg. directeur Alg. directeur
Vraag 1. A Scheidingsproces sen
Digitalisering content Digitale persen ICT-software Local energy
1. B Zeefsystemen Adoptiegraad digitale ontw.
Internetadoptie ICT-devices Netwerken
1. C cloud computing scholingsmogelijkhd. Software
1. D brandstof- en energiebesparingen 1. E efficiency-verhogende ontw. Vraag 2. A (bronnen) Internationale beurzen Internet (grote spelers)
Beursbezoek Vakbladen Internet
2. B Universiteiten/Ho gescholen Start ups en specialisten leveranciers (grote merken)
Klanten (nwe opl) Kranten
2. C Klanten branchepartijen Klanten Branche-org Samenwerkingsp artners
2. D oorspronkelijk denken Vakbladen Concullega's Vakbladen
2. E Vakbeurzen Marktpartijen/kla nten 2. F (methoden) Samenwerkingen (strategische) Lezen, surfen en gebruiken div.media
Marktonderzoek Contact met partners Lezen
2. G Persoonlijke gesprekken Persoonlijke gesprekken Klanttevrh.onde rzoek
Studiedagen personeel Contact met partners
2. H Persoonlijke gesprekken Redeneren
Vraag 4 Tech. Stra. Onz. 2 6 7 6 6 5,4 4. B 5 6 2 6 3 4,4 4. C 5 7 6 6 5 5,8 4. D Techn. Compet. 4 6 6 5 4 5 4. E 5 1 6 7 4 4,6 4. F 7 5 4 6 5 5,4 4. G Comp. Strat. Onz. 3 6 1 4 2 3,2 4. H 4 6 4 4 5 4,6 4. I 4 6 4 2 5 4,2 4. J 5 4 2 5 3 3,8 5. A. (staf)adeling of functie Hoofd businessdevelop ment, sales managers Uitgevers, marketeers, directieleden Directieleden, projectgroepen
Directieleden, MT-leden Productgroeptea ms olv hoofd ontwikkeling 5. B. Zij zijn betrokken
bij vrijwel alle bronnen en methoden in.
Zij zijn betrokken bij vrijwel alle bronnen en methoden in. Zij zijn betrokken bij vrijwel alle bronnen en methoden in.
Zij zijn betrokken bij vrijwel alle bronnen en methoden in.
Zij zijn betrokken bij vrijwel alle bronnen en methoden in. Vraag 6, onderdeel van: Projectenlijst/BS C Algemene beoordelingscyclus
R&D projecten Management of change/BSC Algemene beoordelingscyclu s Primaire prestatie-indicator Voortgang projecten Nw. projecten/uitgaven Voortgang projecten
Voortgang projecten voortgang projecten secundaire prestatie-indicator Omzet nieuwe producten aantal pageviews/downloads Aard van de informatie Kwalitatief (persoonlijk bespreken) Statistieken van nieuwe projecten en kwalitatief Kwalitatief (persoonlijk bespreken) Kwalitatief (persoonlijk bespreken) Kwalitatief (persoonlijk bespreken) 6 7 6 6 6,3 5,4 7. B 5 6 2 6 3 4,4 4,4 7. C 5 7 5 6 5 5,6 5,8 7. D 4 6 6 7 4 5,4 5 7. E 5 1 6 6 4 4,4 4,6 7. F 7 5 4 4 5 5 5,4 7. G 3 6 1 4 2 3,2 3,2 7. H 4 6 4 3 5 4,4 4,6 7. I 4 6 4 2 5 4,2 4,2 7. J 5 4 2 6 3 4 3,8 Onzekerheden en competenties Vraag 7, gemonitorde
