Bij dit onderzoek zijn er een aantal beperkingen. Ten eerste is het aantal geïnterviewde beperkt. Dit kan tot gevolgd hebben dat de antwoorden die de geïnterviewde gegeven hebben gegeneraliseerd worden. Om dit tegen te gaan is er geprobeerd een groep medewerkers met verschillende functies te interviewen. De vragen die gesteld waren komen uit het vakgebied accounting en control. Dit kan belemmerend werken voor geïnterviewde die niet uit het vakgebied komen. Om dit tegen te gaan is er geprobeerd om bij de selectie van de geïnterviewde rekening te houden met het kennisniveau van het vakgebied accounting en control. Daarnaast zijn bepaalde vragen ingeleid of met praktische voorbeelden ondersteund. In een aantal interviews kwamen varianten van goal congruence en stuurinformatie met zelfevaluatie aanbod. Bij toekomstig onderzoek naar sturen op kwalitatieve organisatiedoelstellingen en stuurinformatie zou het interessant zijn om te onderzoeken op welke wijze zelfevaluatie, stuurinformatie kan verrijken om te sturen op kwalitatieve organisatiedoelstellingen.
Literatuurlijst
Abernethy, M. A. & Bouwens, J. (2005). Determinants of accounting innovation implementation.
Abacus, 41, 217-240.
Adler P.S. & Borys B. (1996). Two types of Bureaucracy: Enabling and Coercive. Administrative
Science Quarterly, 41, 61-69.
Ahrens T., & Chapman C. (2004). Accounting for Flexibility and Efficiency: A Field Study of Management Control Systems in a Restaurant Chain. Contemporary Accounting Research, 21, 271-301. Ahrens, T., & Chapman, C. (2006). Doing qualitative field research in management accounting: Positioning data to contribute to theory. Accounting, Organizations and Society, 31, 819-841.
Anthony, R., & Govindarajan, V. (2007). Management control systems, 12th edition, Singapore: Mc. Graw Hill.
Auzair S. Md. & Langfield-Smith K. (2005). The effect of service process type, business strategy and life cycle stage on bureaucratic MCS in service organizations. Management Accounting Research, 16, 399-421.
Bonner S.E., Sprinkle G.B. (2002) The effects of monetary incentives on effort and task performance: theories, evidence, and a framework for research. Accounting, Organizations, and Society, 27, 303-345.
Chenhall R.H. (2003). Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, Organizations,
and Society, 28, 127-168.
Coletti A.L., Sedatole K.L., Towry K.L. (2005). The effect of control systems on trust and cooperation in collaborative environments. The accounting review, 80, 477-500.
Deci E.L., Ryan R.M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: human needs and the self- determination of behavior, Psychological Inquiry, 11, 227-268.
Dekker H.C. (2004). Control of inter-organizational relationships: evidence on appropriation concerns and coordination requirements. Accounting, Organizations and Society, 29, 27-49.
Ferreira A., & Otley D. (2009). The design and use of performance management systems: an extended framework for analysis. Management Accounting Research, 20, 263-282.
Ferreira L., & Merchant K. (1992). Field research in management accounting and control: a review and evaluation. Accounting, Auditing & Accountability, 5.
Flamholtz E. (1983). Accounting, budgeting and control systems in their organizational context: theoretical and empirical perspectives. Accounting, Organizations and Society, 8, 153-169.
Flamholtz, E. Das, T. Tsui, A. (1985).Toward an integrative framework of organizational control.
Accounting, Organizations and Society, 10, 35-50.
Gagné, M. & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of
organizational behavior, 26, 331-362.
Green S., Welsh M., (1988). Cybernetics and dependence: reframing the control concept. Academy
of Management Review, 13, 287-301.
Gottschalg O., Zollo M., (2007). Interest alignment and competitive advantage. Academy of
Management Review, 32, 418-437.
Groen, B. A. C., (2012). Enabling employees, through co-development of performance measures. (Proefschrift aan de Universiteit van Twente, vrijdag 7 september 2013).
Hall, M. (2008). The effect of comprehensive performance measurement systems on role clarity, psychological empowerment and managerial performance. Accounting, Organizations and Society, 33, 141-163.
Henri, J.F. (2006). Management control systems and strategy: a resource-based perspective.
Accounting, Organizations and Society, 31, 529-558.
Hooge E. (2013). Besturing van autonomie: over de mythe van bestuurbare onderwijsorganisaties. Rede uitgesproken bij TiasNimbas Businesschool aan de universiteit van Tilburg op vrijdag 21 juni 2013.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Kleingeld, A., Van Tuijl, H., & Algera, J. A. (2004). Participation in the design of performance management systems: A quasi-experimental field study. Journal of Organizational Behavior, 25, 831- 851.
Koestner, R. Losier, G.F. (2002). Distinguishing three ways of being highly motivated: A closer look at introjection, indentification, and intrinsic motivation. Rochester, NY: University of Rochester Press.
Llewelyn S. (2003). “What counts as theory” in qualitative management and accounting research?, introducing five levels of theorizing. Accounting, auditing & accountability journal, 16, 662-708.
Malmi T. & Brown D.A. (2008). Management control systems as a package opportunities, challenges and research directions. Management Accounting Research, 19, 287-300.
Merchant K.A. & Van der Stede W.A. (2012). Management control systems; performance measurement, evaluation and incentives, 3th edition. Harlow: Pearson Education Limited.
Otley D. (1980). The contingency theory of management accounting: achievement and progress.
Accounting, Organizations and Society, 5, 413–428.
Otley D. (1999). Performance management: a framework for management control system research. Management Accounting Research, 10, 363-382.
Otley D., & Berry, A. (1994). Case study research in management accounting and control.
Management Accounting Research, 5, 45-65.
Rousseau D.M., Sitkin S.B., Burt R.S., Camerer C. (1998). Not so different after all: a cross- discipline view of trust. Academy of Management Review, 3, 393-404.
Simons R. (1994). How new top managers use control systems as levers of strategic renewal.
Strategic management journal, 15, 169-189.
Simons R. (2000). Performance Measurement & Control Systems for implementing strategy. Prentice-Hall, New Jersey.
Sprinkle, G. B. (2003). Perspectives on experimental research in managerial accounting. Accounting,
Organizations and Society, 28, 287-318.
Van der Stede W.A. (2001). Measuring ‘tight budgetary control’. Management Accounting Research, 12, 119-137.
Van der Wal, A. Th. (2015). Sturen en verantwoorden, terug naar de essentie, Move to change. Wouters, M. J. F., & Wilderom, C. P. M. (2008). Developing performancemeasurement systems as enabling formalization: A longitudinal field study of a logistics department. Accounting, Organizations
and Society, 33, 488-516.
Widener, S.K. (2007). An empirical analysis of the levers of control framework. Accounting,
Bijlage:
i. Vragenlijst interviews
Missie, visie, en key succes factoren, en goal congruence organisatie en medewerkers Vragen naar het proces van ontwikkelen missie en visie, vertaling naar key succes factoren, vertaling naar strategieën en planning. Rode draad is de betrokkenheid van medewerkers in het proces van creëren, en goal congruence.
Missie en visie -> key succes factoren ->organisatie doelstellingen/strategieën -> Goal congruence organisatie en medewerkers
De vragen komen in een bijlage:
1.1 Wat is de missie en visie van de organisatie
1.2 Hoe worden de missie en visie van de organisatie onder de aandacht van managers en medewerkers gebracht.
1.3 Op welke wijze worden medewerkers betrokken bij het formuleren van de missie en visie. 1.4 Wat zijn de key succes factors welke centraal staan bij het behalen van toekomstig succes. 1.5 Hoe worden deze succes factoren onder de aandacht gebracht bij managers en werknemers. 1.6 Op welke wijze worden medewerkers betrokken bij het uitwerken van de organisatie doelstellingen/ strategieën.
1.7 Op welke wijze (mechanisme, proces, netwerken) worden de organisatie doelstellingen/ strategieën overgebracht op de medewerkers
Reserve vraag:
1.8 Welke initiatieven worden er ondernomen om ervoor te zorgen dat organisatie doelstellingen/ strategieën geadopteerd worden door medewerkers (reserve vraag als hier geen duidelijk antwoord op is gekomen)
Planning, stuurinformatie, feedbackproces en beloningen bij kwalitatieve organisatie doelstelling.
Hoe worden kwalitatieve organisatie doelstellingen vertaalt naar concrete (korte termijn) plannen. Welke stuurinformatie is nodig om te sturen, en hoe bereikt deze stuurinformatie de gebruikers. Is er een feedbackproces opgenomen om de planning- en monitoringsproces te vernieuwen, up- to-date te houden, of te verbeteren. In het onderwijs in het niet mogelijk om medewerkers
hoeverre kunnen non-financiële beloningen bijdragen in het sturen op kwalitatieve organisatie doelstellingen.
2.1 Op welke wijze worden jaarlijks de organisatie doelstellingen vertaald naar concrete (korte termijn) plannen
2.2 Welke specifieke informatie flows, (feedback and feedforward), systemen en netwerken heeft de organisatie om stuurinformatie bij de gebruikers te krijgen
2.3 Welk stuurinformatie (performance measures) is beschikbaar, en is deze voldoende om te sturen op de organisatie doelstellingen, key succes factors, and strategie en plannen. (Is er belangrijke stuurinformatie afwezig)
2.4 Op welke wijze wordt de gebruiker van de stuurinformatie geïnformeerd over de mogelijke toepassingen van de stuurinformatie (performance measures).
2.5Op welke wijze speelt stuurinformatie (performance measures) een rol bij de performance evaluatie op afdelingsniveau, op managementniveau, op medewerkersniveau.
2.6 Hoe heeft de performance measures system zich aangepast aan de veranderende organisatie dynamieken en de omgeving. Hoe zou het zich moeten aanpassen op toekomstige veranderingen en dynamieken in de omgeving.
2.7 Hebben de wijzingen in het PMS-design proactief of reactief plaats gevonden.
2.8 Zijn de organisatie doelstellingen en de daaruit voortvloeiende performance measures uitdagend.
2.9 Welke beloningen, financieel en/of niet financieel ontvangen managers bij het behalen van de organisatie doelstellingen. Zijn er ook negatieve sancties bij het niet behalen van de organisatie doelstellingen.
2.10 welk proces hanteert de organisatie voor het evalueren van individuen, afdelingen en organisatie performance.
2.11 Zijn de performance evaluaties hoofdzakelijk objectief, subjectief of beide. Organisatiestructuur, beleid, procedures, cultuur
In welke mate wordt het sturen op kwalitatieve organisatie doelstellingen beïnvloed door de organisatiestructuur. Op welke wijze hebben procedures en beleid invloed op het realiseren van de organisatie doelstellingen. Wat is de aard van procedures en beleid, en hoe zou het voor
kwalitatieve organisatie doelstellingen moeten wezen. Op welke wijze is cultuur een element in het sturen op kwalitatieve organisatie doelstellingen.
3.1 Wat is de organisatiestructuur en welke impact heeft deze op het ontwerp en gebruik van het performance management system.
3.2 Op welke wijze heeft het performance management system invloed op, en is het beïnvloed door, beleid en procedures.
3.3 Op welke wijze ondersteunen beleid en procedures het realiseren van kwalitatieve organisatie doelstellingen
3.4. In hoeverre hebben beleid en procedures een negatief effect op het realiseren van kwalitatieve organisatie doelstellingen
3.5 Op basis van de huidige invulling van het MCS/ huidige beleid& procedures, in hoeverre bent u in staat om aan de (kwalitatieve en kwantitatieve) doelstellingen te voldoen?
3.6 Is het MCS ondersteunend of belemmerend in het behalen van bepaalde doelstellingen? 3.7 Is de organisatiestructuur ondersteunend of belemmerend in het behalen van bepaalde doelstellingen?
3.8 Is de manier waarop u beoordeeld wordt (performance management) ondersteunend of belemmerend in het behalen van bepaalde doelstellingen?