De invloed van procedural fairness op de subjectieve prestatiebeoordeling

1 Amsterdam Business School

De invloed van procedural fairness op de subjectieve prestatiebeoordeling

Naam: Erwin Staal

Studentnummer: 10476180 Scriptiebegeleider: dr. P. Kroos Datum: 15 augustus 2016 Woordentelling: 7798

MSc Accountancy & Control, specialization Control

2 Verklaring eigen werk

Hierbij verklaar ik, Erwin Staal, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan.

Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd.

De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.

3

Samenvatting

In deze scriptie onderzoek ik hoe het spillover-effect van Bol & Smith (2011) beïnvloed kan worden door het toevoegen van procedural fairness. Uit hun onderzoek blijkt dat

leidinggevenden geneigd zijn om een ondergeschikte te compenseren voor ‘pech’ die leidt tot een lage score op een objectieve prestatiemaatstaf. De compensatie wordt uitgevoerd via de score op de subjectieve prestatiemaatstaf, die de leidinggevende naar eigen goeddunken mag invullen. De leidinggevende probeert via deze weg de eindbeoordeling naar boven bij te stellen om de tekortkoming van de objectieve prestatiemaatstaf op te vangen. En dus een eerlijkere situatie voor de ondergeschikte te creëren. De organisatorische rechtvaardigheidstheorie leert dat het voor een ondergeschikte van belang is om een eerlijk en rechtvaardig beeld van de verdeling van beloningen (distributional fairness) en de bijbehorende procedure (procedural fairness) te hebben. Ik tracht de rol van procedural fairness te onderzoeken in de context van het experiment van (Bol & Smith, 2011). In dit experiment evalueert een leidinggevende de lijnmanagementprestaties van een ondergeschikte. Daarbij hoort de score op een objectieve prestatiemaatstaf die naar verwachting de uitkomst op de subjectieve prestatiemaatstaf beïnvloedt.

Mijn experiment combineert de agent-principaaltheorie, organisatorische

rechtvaardigheidstheorie samen met de bevindingen van (Bol & Smith, 2011). Hiermee probeer ik te ontdekken of het eerlijker maken van de procedure, leidt tot minder compensatie vanuit de leidinggevende op de subjectieve prestatiemaatstaf. Ondanks dat de resultaten niet statistisch significant zijn, lijken de cijfers er naar te wijzen dat procedural fairness inderdaad kan helpen om het spillover-effect van Bol & Smith (2011) te verminderen Hiermee geeft dit onderzoek een indicatie van het belang van de rechtvaardigheid van de algehele beoordelingsprocedure bij het uitvoeren van een prestatie-evaluatie.

Dankbetuiging

Ik wil Dr. Jasmijn Bol bedanken voor het ter beschikking stellen van het originele experiment van (Bol & Smith, 2011). Dankzij dit experiment kon ik mijn scriptie baseren op hun bevindingen en daar de theorie van procedural fairness aan toevoegen.

Tot slot wil ik een speciale dankbetuiging doen naar mijn vrouw. Zij heeft in de tijd van mijn anderhalf jaar durende master de zorg van onze baby voor een groot deel overgenomen, zodat ik mij kon concentreren op mijn studie.

4

Literatuurlijst

1.4 Structuur van deze scriptie ... 8

2. Theoretisch kader ... 9 2.1. Agent-principaaltheorie ... 9 2.2. Prestatiemeting... 10 2.2.1. Objectieve prestatiemeting ... 11 2.2.2. Subjectieve prestatiemeting ... 12 2.3. Organisatorische rechtvaardigheidstheorie ... 14 2.4. Hypotheseontwikkeling ... 16 3. Onderzoeksmethode ... 17 3.1. Onderzoeksontwerp ... 17 3.2. Experiment ... 18 3.3. Steekproef ... 19 3.4. Onafhankelijke variabelen ... 19 3.5. Afhankelijke variabele ... 20 3.6. Controlevariabelen ... 20

3.7. Analyse van controlevragen ... 21

3.7.1. Manipulatiechecks ... 21

3.7.1.1. Bewust spillover-effect ... 22

3.7.2. Kwaliteit van informatie... 22

4. Resultaten ... 23

4.1. Beschrijvende statistiek ... 23

4.1.1. Resultaten zonder ervaren spillover-effect ... 24

5 4.4 Interne validiteit... 28 4.3. Outliers ... 28 4.4. Correlaties ... 29 5. Conclusie ... 33 Literatuurlijst ... 34 Bijlage 1: experimentsjabloon ... 356

6

1. Introductie

1.1 Achtergrond

Bij de meeste werknemers is een prestatiebeoordeling een terugkerend onderdeel in hun beroep. De werkgever tracht hiermee de door de werknemer geleverde prestaties te koppelen aan bedrijfsresultaten. Voor de werknemer heeft de uitkomst van de prestatiebeoordeling doorgaans een direct effect op een eventuele salarisverhoging of een bonus. Hier wordt gesproken over een zogenaamd compensatiecontract, waarin beschreven staat welke prestaties door de werknemer geleverd dienen te worden en hoe deze gekoppeld zijn aan een zekere beloning.

Het gebruik van een compensatiecontract komt voort uit de principaal-agenttheorie. Volgens deze theorie hebben de principaal (werkgever) en de agent (werknemer) tegengestelde belangen. Daarnaast is het voor de principaal niet mogelijk op volledig te achterhalen welke activiteiten de agent uitvoert en welke doelen hij behaalt, vanwege informatieasymmetrie. De agent is namelijk precies op de hoogte van de activiteiten die hij ontplooit, omdat hij zich direct in de operatie bevindt. De principaal tracht dit op te lossen door gebruik te maken van een

prestatiebeoordeling, waarmee de doelstellingen van beide partijen op één lijn moeten komen. De principaal formuleert de doelstellingen in verschillende prestatiemetingen. Een voorbeeld van een prestatiemeting is de waarde van de verkopen in een bepaalde periode. Een belangrijke beperking van een prestatiemeting is de aanwezigheid van ruis. Ruis zorgt voor onduidelijkheid in de relatie tussen de activiteiten van de agent en de invloed hiervan op de gestelde prestatiemeting. De aanwezigheid van ruis kan zowel een gunstig als een ongunstig effect hebben op de

prestatiemeting, hoe dan ook vormt dit een risico voor de agent. Om tot een eerlijke en representatieve prestatiebeoordeling te komen moet de agent gecompenseerd worden voor dit risico. Het gaat hier om het controleerbaarheidsprincipe (controllability); de agent mag alleen beoordeeld worden op zijn werkelijke bijdrage. Dit houdt in dat de invloed van onbeheersbare factoren uit de prestatiemeting moeten worden gefilterd zodat precies duidelijk is wat de prestaties van de agent zijn.

Bol & Smith (2011) hebben de invloed van controllability op de subjectieve prestatiebeoordeling onderzocht en kwamen tot de conclusie dat medewerkers door middel van hun subjectieve prestatiebeoordeling gecompenseerd worden wanneer er sprake is van een onbeheersbare factor die hun objectieve prestatiebeoordeling negatief beïnvloedt. Met andere woorden; medewerkers worden gecompenseerd voor pech. Anderzijds werden medewerkers niet gecompenseerd voor een meevaller wanneer hun objectieve prestatiebeoordeling positief werd beïnvloed. Met andere woorden; medewerkers werden niet gestraft voor geluk.

7 Het is van belang dat zowel de agent als de principaal het eens zijn over de invulling van het compensatiecontract, daarnaast is het van belang dat beide partijen zich kunnen vinden in de procedure die wordt gevolgd bij het opstellen van de prestatiescore (procedural fairness) en de uitkomst van de uiteindelijke prestatiescore (distributional fairness).

Het lijkt er op dat in de studie van Bol & Smith (2011) leidinggevende hun ondergeschikten een hogere subjectieve evaluatie geven als de objectieve prestatiemaatstaf een lage uitkomst heeft en dat mede wordt veroorzaakt door externe ruis. Kortgezegd: de leidinggevende tracht de

distributional fairness te verbeteren door de ondergeschikte een hogere subjectieve beoordeling te geven. Weinig onderzoek heeft gekeken naar de rol van procedural fairness.

1.2 Onderzoeksvraag

Voor een agent is het oneerlijk om verantwoordelijk te worden gehouden voor een prestatiescore waar hij weinig invloed op had. Echter is het in de praktijk niet haalbaar om alle ruis uit de prestatiemeting te filteren. Mogelijk kan de neiging van de principaal om de agent via de subjectieve beoordeling te compenseren voor een ongelukkige objectieve uitkomst afgezwakt worden door de procedural fairness te verhogen, immers kan een agent zich beter vinden in de uitkomst als hij het idee heeft dat de procedure eerlijk was en er inspraak mogelijk was (Birnberg, Luft, & Shields, 2006). Mijn onderzoeksvraag formuleer ik als:

Wordt het spillover-effect tussen een objectieve maatstaf en een subjectieve maatstaf beïnvloed door procedural fairness?

8 1.3 Relevantie

Deze scriptie draagt bij aan de bestaande literatuur op de volgende wijze. Allereerst geeft de literatuur op het gebied van subjectieve prestatiebeoordeling inzicht in de voor- en nadelen van de subjectieve prestatiebeoordeling. Eén van de nadelen van een subjectieve prestatiebeoordeling is dat deze ook kan worden gebaseerd op andere informatie. Bol & Smith (2011) geven inzicht in de wijze waarop ongerelateerde objectieve informatie wordt gebruikt bij de subjectieve

prestatiebeoordeling. Ik draag bij aan deze literatuur door te onderzoeken in welke mate aanpassingen van de procedures ten behoeve van procedural fairness een verminderend effect kunnen hebben op het gebruik van ongerelateerde andere informatie. Ten tweede draag ik ook bij aan de literatuur op het gebied van fairness. In deze literatuur wordt een onderscheid gemaakt in procedural en distributional fairness. Mijn bijdrage aan de literatuur is inzicht verschaffen in het toepassen van procedural fairness als mogelijke mitigerende factor voor het spillover-effect. Ten derde heeft deze scriptie ook een maatschappelijke bijdrage. Veel prestatiemeet- en evaluatiesystemen zijn gebaseerd op subjectieve prestatiemaatstaven. De aanwezigheid van subjectiviteit maakt de prestatiebeoordeling vatbaar voor verschillende vormen van persoonlijke voorkeuren (Bol, 2008). Deze scriptie richt zich op één specifieke voorkeur waarbij de uitkomst van een objectieve prestatiemaatstaf een andersoortige subjectieve evaluatie beïnvloedt. Hierbij onderzoek ik of het verbeteren van de procedures een versterkend effect kan hebben op de prestatiebeoordelingssystemen.

1.4 Structuur van deze scriptie

Het vervolg van deze scriptie bestaat uit hoofdstuk 2 waarin relevante theorieën uiteengezet worden die de basis vormen voor de formulering van de hypothesen. In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksmethode beschreven. Hoofdstuk 4 geeft de onderzoeksresultaten weer. Tot slot vindt u in hoofdstuk 5 de conclusie met daarbij een toelichting op de beperkingen van dit onderzoek en suggesties voor vervolgonderzoek.

9

2. Theoretisch kader

2.1. Agent-principaaltheorie

De agent-principaaltheorie is gericht op de relatie tussen twee partijen, waarin één partij werk delegeert naar de ander. De delegerende partij wordt de principaal genoemd en de uitvoerende partij de agent. De metafoor van een contract wordt gebruikt om deze relatie te omschrijven (Jensen & Meckling, 1976).

Het doel van de agent-principaaltheorie is om twee problemen op te lossen die ontstaan bij het aangaan van een agent-principaalrelatie. Het eerste probleem wordt het agentprobleem genoemd (Eisenhardt, 1989). Dit probleem ontstaat wanneer er een discrepantie is tussen de doelstellingen van de principaal en die van de agent. Daarnaast is het voor de principaal moeilijk en duur om de handelingen van de agent te controleren vanwege informatie-asymmetrie. Informatie-asymmetrie is per definitie aanwezig in een agent-principaalrelatie, immers is de agent inhoudelijk volledig op de hoogte van de handelingen die hij uitvoert en heeft daardoor een informatievoorsprong op de principaal.

Het tweede probleem heeft te maken met het delen van risico. Dit probleem ontstaat wanneer beide partijen een verschillende houding hebben tegenover risico, waardoor ieder een andere voorkeur heeft voor het omgaan met risico (Eisenhardt, 1989).

De agent-principaaltheorie richt zich op het bepalen van het meest efficiënte contract dat de agent en principaal met elkaar aangaan. Binnen dit contract wordt met verschillende

mechanismen getracht om de belangen van agent en principaal op één lijn te krijgen en de informatie-asymmetrie te verkleinen.

De vraag is echter welk soort contract het efficiëntst is; een op gedrag gericht contract, waarin zaken als salaris en hiërarchisch bestuur e.d. centraal staan of een op uitkomsten gericht contract, waarin bonussen, aandeelopties en marktsturing e.d. centraal staan (Eisenhardt, 1989).

Bij een op gedrag gericht contract is het van belang dat de principaal in staat is om gewenst gedrag te specificeren (Bartol, 1999). Het gewenste gedrag moet in relatie staan met de resultaten die van de agent worden verwacht. Daarnaast moet het voor de principaal mogelijk zijn om de handelingen van de agent te monitoren. De principaal compenseert de agent met een salaris, zodat de agent het gewenste gedrag zal uitvoeren. Wanneer het niet mogelijk is voor de principaal om de resultaten van de agent middels het gedrag te beïnvloeden, dan kan een op uitkomsten gericht contract gekozen worden. De principaal moet duidelijk kunnen specificeren welke resultaten worden verwacht van de agent. Een dergelijk contract levert een hoger risico op bij de agent, aangezien zijn beloning deels of volledig zal afhangen van zijn behaalde resultaten (Bartol, 1999). Dit extra risico komt voort uit de onzekerheid over het behalen van de beloning.

10 Daarnaast kunnen factoren de resultaten beïnvloeden, ondanks het feit dat de agent daar geen of beperkte invloed op heeft. De agent moet gecompenseerd worden voor het hogere risico in de vorm van een hogere beloning.

2.2. Prestatiemeting

Prestatiemeting is een onderdeel van het managementcontrolsysteem en is het proces waarin handelingen gekwantificeerd worden (Neely, Gregory, & Platts, 1995). Het meten van de efficiëntie en effectiviteit van een zekere handeling leidt tot deze kwantificatie. Het doel van een dergelijk systeem is om de klant efficiënter en effectiever te kunnen bedienen dan concurrenten. Hierbij geldt dat het bedrijf efficiënter met de beschikbare middelen omgaat en dat de klant effectiever bediend wordt (Neely et al., 1995).

Een voorwaarde om een prestatiemeetsysteem te laten functioneren is dat beoordeelden enkel worden beoordeeld op hetgeen zij invloed hebben; het beheersbaarheidsprincipe (Merchant & Stede, 2007). De aanwezigheid van beheersbaarheid op de resultaten, is een belangrijk onderdeel van het prestatiemeetsysteem.

Bij het opstellen van een prestatiemeetsysteem kunnen zowel objectieve als subjectieve

prestatiemetingen worden gehanteerd (Gibbs, Merchant, Stede, & Vargus, 2004). Het idee van deze meetmethoden is om verschillende aspecten van de agent’s prestaties te beoordelen. Ondanks het feit dat deze prestatiemetingen tegengesteld zijn, kan er wederzijdse invloed zijn (Bond, Carlson, Meloy, Russo, & Tanner, 2007; Nisbett, Zukier, & Lemley, 1981). Echter suggereren verschillende onderzoeken een relatief lage correlatie tussen subjectieve en objectieve prestatiescores (Bommer, Johnson, Rich, Podsakoff, & Mackenzie, 1995; Heneman, 1986).

11 2.2.1. Objectieve prestatiemeting

Objectieve prestatiemetingen zijn gericht op meetbare uitkomsten van de door de agent

uitgevoerde handelingen. De score is niet voor interpretatie vatbaar; de agent heeft bijvoorbeeld een zekere hoeveelheid producten verkocht of niet. Een objectieve prestatiemeting kan bestaan uit zowel financiële als niet-financiële metingen. Financiële metingen zijn gericht op de korte termijn en zijn per definitie gericht op prestatie in het verleden (Bol, 2008; Gibbs et al., 2004). Hierdoor is deze manier van meten minder geschikt om acties en beslissingen van de agent te koppelen aan toekomstige voordelen voor de principaal (Gibbs et al., 2004). Om de

tekortkomingen van de op het verleden georiënteerde financiële metingen aan te vullen, kunnen niet-financiële metingen worden toegevoegd (Merchant & Otley, 2006). Niet-financiële metingen zijn gericht op de toekomst en gebaseerd op een veronderstelde causale relatie tussen de meting en toekomstig waarde voor de firma (Merchant & Otley, 2006). Deze metingen worden daardoor ook wel leading indicators genoemd. Voorbeelden hiervan zijn klanttevredenheid en het verloop van medewerkers (Merchant & Otley, 2006). De aanname is dat bijvoorbeeld een hogere

klanttevredenheid zal leiden tot verschillende toekomstige voordelen. Deze toekomstige voordelen kunnen op verschillende manieren tot uiting komen. De omzet kan bijvoorbeeld stijgen doordat klanten meer herhalingsaankopen doen of er ontstaat een aanwinst van nieuwe klanten vanwege de positieve ervaringen die gedeeld worden.

Door systematisch vastgelegde cijfers te gebruiken als prestatiemeting kan precies worden gemeten wat de bijdrage is geweest van de agent aan het bedrijf. Beroepen waarbij prestaties zijn gekoppeld aan geleverde productie zijn bij uitstek geschikt om beoordeeld te worden met een objectieve prestatiemeting, aangezien de prestatie samenhangt met specifieke actie die steeds herhaald wordt (Heskett, 2007).

Bij het opstellen van een prestatiemeting moet rekening worden gehouden met vier dimensies. Ten eerste moet er sensitiviteit aanwezig zijn in de meting, dit betekent dat de agent zelf invloed heeft op de meting. Ten tweede mag de agent niet verantwoordelijk worden gehouden voor externe factoren die de meting beïnvloeden. Factoren die de prestatiemeting beïnvloeden en waar de agent geen controle over heeft, veroorzaken ruis op de prestatiemeting (Feltham & Xie, 1994). Complexiteit van de werkzaamheden en informatie-asymmetrie, maken het moeilijk te

onderscheiden in hoeverre de agent de uitkomst van zijn prestatiemeting heeft weten te

beïnvloeden en welke onbeheersbare factoren daarbij een rol speelden (Merchant & Otley, 2006). Ten derde moet er doelcongruentie zijn tussen de doelstellingen van de firma/principaal en de prestatiemeting. Tot slot mag de agent de processen die leiden tot de uitkomst van de meting niet

12 kunnen beïnvloeden om zodoende een gunstigere score te krijgen. Voordat de

prestatiebeoordeling uitgevoerd kan worden, moet de kwaliteit van de prestatiemeting bepaald worden. De kwaliteit wordt bepaald door de vier dimensies in meerdere of mindere mate mee te laten wegen in de prestatiebeoordeling. Een prestatiebeoordeling van hoge kwaliteit heeft een hoge sensitiviteit, zodat de waarde van de prestatiemeting verandert naar aanleiding van de acties van de agent (Bol, 2008). Daarnaast moet de aanwezigheid van ruis laag zijn, zodat de agent verantwoordelijk gehouden kan worden voor het resultaat. De doelcongruentie moet hoog zijn. Bij een hoge congruentie zullen de acties van de agent die een verhoging van de prestatiemeting veroorzaken ook ondernemingswaarde creëren. Tot slot moet de mate van manipulatie laag zijn, zodat de agent de prestatiemeting niet op een ongewenste manier heeft kunnen sturen in zijn voordeel. Een voorbeeld van prestatiemetingmanipulatie is winststuring, waarbij toekomstige opbrengsten/kosten boekhoudkundig vervroegd of uitgesteld worden (Cohen, Dey, & Lys, 2008).

Het is niet altijd praktisch haalbaar om prestaties te meten door middel van een objectieve prestatiemeting. Door complexiteit van de werkzaamheden of moeilijk te meten uitkomsten kan soms geen objectieve meting worden uitgevoerd. Het alternatief is een prestatiemeting gebaseerd op de door de principaal geobserveerde prestaties, met andere woorden: een subjectieve

prestatiemeting.

2.2.2. Subjectieve prestatiemeting

Een subjectieve prestatiemeting is gebaseerd op de persoonlijke observaties, meningen en gevoelens van de beoordelaar (Bol, 2008).

Subjectiviteit wordt doorgaans gebruikt als onderdeel van de eindprestatiebeoordeling, waarin de principaal zijn mening kan laten meewegen. Er zijn drie manieren om subjectiviteit specifiek toe te passen: er kan gebruik worden gemaakt van subjectieve prestatiemetingen, al dan niet naast de scores op objectieve prestatiemetingen, er kan flexibiliteit worden aangebracht in de weging van objectieve en/of subjectieve scores en aan het eind van de beoordeling kunnen niet eerder gespecificeerde factoren worden meegenomen (Bol, 2008). Het gebruik van subjectiviteit kan de beloningsstructuur van de agent verbeteren, doordat taken die niet gemakkelijk te kwantificeren zijn toch meegenomen worden in de prestatiebeoordeling (Bol, 2008). De principaal is hierbij ook gebaat aangezien met subjectiviteit de acties van de agent gestuurd kunnen worden naar

activiteiten die waarde creëren voor de firma, maar tegelijkertijd lastig te meten zijn. Daarnaast kan subjectiviteit gebruikt worden om ruis uit te objectieve prestatiemeting te filteren (Gibbs et al., 2004).

13 Het gebruik van subjectiviteit kent ook nadelen. Subjectiviteit is per definitie niet meetbaar en dus niet te verifiëren door andere partijen, waardoor ruimte bestaat voor discussie indien de agent het niet eens is met de prestatiebeoordeling. Dit stelt de principaal in staat om vooraf gemaakte impliciete afspraken niet na te komen, dit wordt reneging genoemd. Reneging wordt veroorzaakt doordat de uitkomst niet door derden verifieerbaar is en niet getoetst kan worden. Vanuit de principaal is het mogelijk de persoonlijke voorkeuren mee te laten wegen in de

prestatiebeoordeling, met mogelijke onwenselijke gevolgen. Agenten kunnen zich bijvoorbeeld gediscrimineerd voelen en daardoor hun baan opzeggen. Vanuit de agent gezien is het lastig om te beoordelen of hij een goede prestatie geleverd heeft of dat de principaal hem voortrekt. Dit kan worden gezien als ruis bij de prestatiebeoordeling en verlaagt de motivatie van agenten (Prendergast & Topel, 1993).

Favoritisme kan zowel voor als tegen de agent werken; de principaal kan gewaardeerde agenten een hogere score geven, maar kan agenten ook straffen door een lagere score te geven (Bol, 2008). In elk geval kan favoritisme leiden tot een situatie waarbij de ondergeschikte minder energie gaat spenderen aan het uitvoeren van zijn productieve taken, maar meer aan het gunstig stemmen van de leidinggevende. Favoritisme leidt er dus toe dat de subjectieve uitkomst minder informatief is over de onderliggende prestatie. Er zijn ook andere factoren die ertoe kunnen leiden dat de subjectieve uitkomst minder informatief is. Een voorbeeld is leniency bias: het kan voorkomen dat leidinggevenden onwillig zijn om ondergeschikten een lage score te geven (Prendergast, 1999). Volgens Bol (2011) heeft leniency bias een positief effect op toekomstige prestaties. De ondergeschikte zou een verhoogde perceptie van de eerlijkheid van de

prestatiebeoordeling hebben, waardoor zijn motivatie toeneemt (Bol, 2011). Daarnaast bestaat er centrality bias, waarbij de leidinggevende de scores op de prestatiebeoordelingen geeft aan de hand van een bepaalde norm. Hierdoor maakt de leidinggevende geen onderscheid tussen werkelijk goede of slechte prestaties (Bol, 2011). Tot slot is er het outcome effect, waaruit blijkt dat leidinggevenden meer nadruk leggen op de uitkomst van een financiële meting dan de achterliggende factoren die uiteindelijk leiden tot het financiële resultaat (Bol, 2008).

Leidinggevenden hebben de neiging om zich vast te houden aan een deel van de beschikbare informatie, waardoor ze zich afsluiten voor andere mogelijke informatie (Bol, 2008).

14 2.3. Organisatorische rechtvaardigheidstheorie

Volgens de theorie van verdelende rechtvaardigheid (distributive justice) Cohen-Charash & Spector (2001) kijkt de agent voornamelijk naar de uitkomsten van beslissingen binnen een bedrijf. De focus ligt op de perceptie van rechtvaardigheid (distributive fairness) over de

verdeling van bedrijfsmiddelen. Een voorbeeld is de beslissing om medewerkers te promoveren. Afhankelijk van hoe rechtvaardig de agent deze beslissing vindt, roept dit bij hem een reactie op. Deze reactie kan zowel op cognitief-, emotioneel- en gedragsgebied zijn. Een dergelijke reactie zou bij een benadeelde medewerker positieve of negatieve emoties kunnen oproepen, een ander beeld van de geleverde inzet en resultaten door zichzelf of een ander en invloed hebben op hun prestaties.

Organizational outcomes is te onderscheiden als een belangrijke factor die invloed heeft op de rechtvaardigheidspercepties van distributive justice. Bij organizational outcomes wordt de rechtvaardigheidsperceptie beïnvloed door de mate waarin de organisatie distributive justice toepast (Cohen-Charash & Spector, 2001). Deze toepassing komt naar voren in de eerlijke verdeling van beloningen zoals salaris en promoties en de gelijke verdeling van zowel de kwaliteit en kwantiteit van werkzaamheden. Afhankelijk van hoe deze verdeling wordt gedaan, zal dit een positief of negatief effect hebben op de rechtvaardigheidsperceptie van de agent.

Procedurele rechtvaardigheid (procedural justice) (Cohen-Charash & Spector, 2001); waarbij de nadruk ligt op de inhoud van het proces dat leidt tot een zekere beloning. De processen die leiden tot een bepaalde verdeling van bedrijfsmiddelen moeten door de agent worden gezien als rechtvaardig (procedural fairness). Wanneer de agent een proces als onrechtvaardig ziet, dan zal hij naar verwachting een lagere motivatie krijgen en zich in bepaalde gevallen tegen de gehele organisatie keren. Uit de meta-analyse van Cohen-Charash & Spector, (2001) blijkt dat er zes regels zijn die een positief effect hebben op de rechtvaardigheidsperceptie van de agent. De eerste regel is de consistentieregel, die stelt dat beloningsprocedures consistent moeten zijn tussen agenten en over de tijd. De tweede regel is de antivooroordelenregel, die stelt dat er binnen de beloningsprocedure geen ruimte is voor de leidinggevende om in zijn eigen belang te handelen. De derde regel is de nauwkeurigheidsregel, waarbij het gaat om de kwaliteit van de informatie die gebruikt wordt. De vierde regel is de correctieregel, waarbij oneerlijke beslissingen achteraf aangepast kunnen worden. De vijfde regel is de representatieregel, die stelt dat alle betrokken partijen medezeggenschap hebben in het beloningsproces. De zesde regel is de ethische regel, die stelt dat de beloningsprocedure ethisch en moraal verantwoord moet zijn.

15 Organizational practices is te onderscheiden als een belangrijke factor die invloed heeft op de rechtvaardigheidspercepties van procedural justice (Cohen-Charash & Spector, 2001). Bij organizational outcomes wordt de rechtvaardigheidsperceptie beïnvloed door de mate waarin de organisatie procedural justice toepast (Cohen-Charash & Spector, 2001). Deze toepassing komt naar voren door de eerlijkere procedures te volgen. Een voorbeeld van een eerlijkere procedure is agenten inspraak geven in het beleid in plaats van agenten te verbieden hun mening te geven.

Een hogere rechtvaardigheidsperceptie van zowel distributional als procedural fairness heeft een positieve invloed op het gedrag en de emoties van de agent. Zo zal een agent meer gedrag laten zien dat goed is voor de organisatie, maar op een informele manier getoond wordt en waar ze niet verplicht toe kunnen worden. Voorbeelden zijn sportiviteit, altruïsme, nauwgezetheid en hoffelijkheid (Cohen-Charash & Spector, 2001). Daarnaast zal een agent minder averechtse taken uitvoeren en meer participeren in de organisatie. De agent heeft meer vertrouwen en toewijding voor de organisatie. Dit komt doordat de agent zichzelf als investering in de organisatie zien. De algemene werktevredenheid en vertrouwen in de organisatie wordt ook verbeterd. De agent heeft ook minder motivatie om de organisatie te verlaten en heeft minder last van negatieve emoties over de organisatie. Specifiek bij hogere procedural justice zal de agent ook een betere kwaliteit en kwantiteit van werkzaamheden hebben.

16 2.4. Hypotheseontwikkeling

Ondanks het frequent gebruik van subjectieve beoordelingssystemen in organisaties heeft een omvangrijke literatuurstudie aangetoond welke dysfunctionele effecten kunnen optreden bij subjectiviteit (Bol, 2008, 2011; Bol & Smith, 2011; Bommer et al., 1995; Gibbs et al., 2004; Prendergast, 1999; Prendergast & Topel, 1993). Bol & Smith (2011) tonen aan dat subjectieve maatstaven minder informatief zijn over de betreffende taken als de uitkomst van een

ongerelateerde objectieve maatstaf laag is en er sprake is van ruis. De gedachte is dat de distributieve uitkomst niet rechtvaardig is indien de agent niet beloond wordt voor zijn inspanningen op de objectieve maatstaf. Derhalve wordt de subjectieve maatstaf kunstmatig verhoogd. Eerder onderzoek heeft echter aangetoond dat naast distributional fairness ook de procedural fairness van belang is (Cohen-Charash & Spector, 2001). Ik verwacht dat de leidinggevende minder neiging vertoont de agent via de subjectieve uitkomst te compenseren indien de procedural fairness van de totstandkoming van de objectieve uitkomst hoog is. Dit kan betekenen dat procedural fairness kan dienen als substituut voor het spillover-effect van Bol & Smith, (2011). Met andere woorden; uit het experiment van (Bol & Smith, 2011) blijkt dat agenten worden gecompenseerd voor hun lage score op de objectieve prestatiemeting, wanneer er sprake is van een lage beheersbaarheid. Hypothese één zal toetsen of de agent minder

gecompenseerd wordt voor zijn ‘ongeluk’, wanneer er sprake is van een hoge procedural fairness. De hypothese formuleer ik derhalve als volgt:

H1: het spillover-effect van de objectieve maatstaf naar de subjectieve beoordeling zal minder sterk zijn in geval van een hogere procedural fairness

17

3. Onderzoeksmethode

3.1. Onderzoeksontwerp

Ik heb het onderzoek uitgevoerd met een experiment, waarbij de participanten een prestatie-evaluatietaak hebben uitgevoerd in een hypothetische setting. Zij hebben de rol aangenomen van een regiodirecteur van een bedrijf gespecialiseerd in industriële buizen en bevestigingsonderdelen. In het experiment moesten de participanten een subjectieve evaluatie geven over de

lijnmanagementprestaties van één van hun districtsmanagers. De districtsmanager is in zijn werk verantwoordelijk voor het creëren van sales (verkopen) en voor het managen van het

divisiekantoor (lijnmanagement). De verkoopscore was reeds bekend en objectief vastgesteld op basis van de hoogte van de verkopen (financiële meting). Om de evaluatie uit te voeren kregen de participanten informatie over de prestaties van de districtsmanager op beide taken. Voordat de participanten de informatie kregen, werd aangegeven dat beide taken niets met elkaar te maken hebben.

De informatie over de verkoopscore bestond uit een cijfer van 0 t/m 10 waarbij de

districtsmanager voor elke € 50.000,- een punt kreeg. De verkoopscore was gefixeerd op een lage score (2). Daarna volgde een manipulatie op de procedural fairness (hoog/laag); het

respectievelijk wel of geen invloed uit kunnen oefenen op het beoordelingsproces en op de beoordeling zelf. Tot slot een manipulatie op de beheersbaarheid (hoog/laag); het respectievelijk niet of wel sluiten van fabrieken van grote klanten in het rayon van de districtsmanager. Bij een lage beheersbaarheid werd aangegeven dat dit een negatieve invloed had op de verkoopscore. De informatie over het lijnmanagement bestond uit een aantal notities van de regiodirecteur en uit opmerkingen van het personeel over de districtsmanager. Het experiment heeft een 2x2-opzet en is samengevat in tabel 1.

Tabel 1: Experimentvariaties

Hoge beheersbaarheid Lage beheersbaarheid Hoge procedural fairness Variatie 1 (V1) Variatie 2 (V2)

18 3.2. Experiment

De participanten hebben een email ontvangen met daarin het verzoek om een online experiment uit te voeren. Het programma1 _{dat gebruikt werd, gaf iedere participant een willekeurige variant}

van het experiment. Het experiment was op twee manipulaties na, voor iedere participant hetzelfde. Aan de participanten werd gevraagd om de rol aan te nemen van regiodirecteur. In de informatie werd de hiërarchische positie van de regiodirecteur getoond door middel van een vereenvoudigd organigram. In het organigram is te zien dat de regiodirecteur leiding geeft aan tien districtsmanagers, die op hun beurt leiding geven aan administratief personeel.

Daaropvolgend werden de verantwoordelijkheden van de districtsmanagers beschreven: verkoop en lijnmanagement.

Voordat de participanten beoordelingsinformatie kregen, werd de prestatiebeoordelingsprocedure uitgelegd, waarin werd benadrukt dat de prestatiebeoordeling bestond uit twee op zichzelf

staande maatstaven. De objectieve maatstaf was gebaseerd op de gerealiseerde verkoop van de districtsmanager en de subjectieve maatstaf op zijn lijnmanagementprestaties. Daarbij werd de reden uitgelegd voor de keuze van het bedrijf voor twee prestatiemetingen. Dit was vanwege de twee verantwoordelijkheden die door de districtsmanagers onafhankelijk van elkaar werden uitgevoerd. Daaropvolgend werd aangegeven dat beide prestatiemetingen even zwaar wogen in het beoordelingssysteem. Iedere prestatiemeting zou worden beoordeeld met een score op een schaal van 0 t/m 10. Tot slot werd de eindscore gebaseerd op de gemiddelde score van beide prestatiemetingen.

Aan de participant werd gevraagd om de prestatiebeoordeling uit te voeren voor één

districtsmanager. De score op de objectieve prestatiemeting was al gegeven in een tabel waarin de verkoopcijfers van de districtsmanagers werden getoond. De districtsmanager die beoordeeld moest worden had een lage verkoopscore (2). Daaropvolgend werd de informatie van de manipulaties gegeven, respectievelijk die van een hoge/lage procedural fairness en hoge/lage beheersbaarheid. De score op de subjectieve prestatiemeting moest door de participant worden ingevuld. Om deze taak uit te kunnen voeren werd één stuk subjectieve informatie gegeven. Deze informatie betrof een samenvatting over de lijnmanagementprestaties van de districtsmanager. De gegeven informatie was opgesteld om een gemiddeld prestatieniveau te weerspiegelen.

1_{www.thesistools.com}

19 De uiteindelijke taak van de participant was om een subjectieve evaluatie (score van 0 t/m 10) te geven op de lijnmanagementprestaties van de districtsmanager. Daarna werd gevraagd om het gemiddelde van beide scores uit te rekenen. Ter afronding werd nog een aantal manipulatiechecks gedaan en werden demografische vragen gesteld.

3.3. Steekproef

De participanten zijn niet specifiek geselecteerd en de variant van het experiment die zij

aangeboden kregen was willekeurig. De participanten hebben een persoonlijk bericht ontvangen via de mail en/of social media met de vraag om mee te doen aan het onderzoek. Na één week is een herinnering gestuurd naar de personen die geen reactie hadden gegeven op het

enquêteverzoek. Er is geen prijskans ter beschikking gesteld aan personen die de enquête ingevuld hebben. De enquête is uitgestuurd in de tijd van de Nederlandse zomervakantie, wat waarschijnlijk invloed heeft gehad op de respons. De totale respons bedraagt 80, waarvan 70 enquêtes bruikbaar zijn om de hypothese te toetsen. Een volledig ingevulde enquête bestaat minimaal uit een ingevuld antwoord op de subjectieve prestatiebeoordeling en de

manipulatiechecks van beheersbaarheid en procedural fairness.

De steekproef van de 70 bruikbare enquêtes bestaat uit 52 mannen, 16 vrouwen en 2 niet ingevuld. Hun gemiddelde leeftijd bedraagt 41 met gemiddeld 20 jaar werkervaring. Van de participanten met leidinggevende werkjaren was dit gemiddeld 9 jaar, waarbij een 9-tal

participanten op het moment van invullen leidinggaf aan gemiddeld 12 personen. Opmerkelijk was één participant, die leidinggaf aan 400 personen.

3.4. Onafhankelijke variabelen

De objectieve prestatiemeting is gelijk in alle experimentvarianten. De meting wordt

geoperationaliseerd in de vorm van een verkoopscore op een schaal van 1 t/m 10, waarbij één punt gelijk staat aan € 50.000,- in verkopen. In alle varianten van het experiment wordt de verkoopscore als laag gegeven met het cijfer 2.

De beheersbaarheid van de objectieve prestatiemaatstaf verkopen bestaat uit twee varianten; hoog en laag. Een hoge beheersbaarheid is gedefinieerd als “De marktvraag bleef stabiel tijdens deze periode. Er waren geen onvoorziene of onbeheersbare gebeurtenissen die de verkoop van David hebben beïnvloed”. Een lage beheersbaarheid is gedefinieerd als “Twee grote klanten ieder een grote fabriek gesloten hebben in het verkooprayon van David tijdens deze periode. Hoewel hij geen controle over deze gebeurtenissen had, heeft dit waarschijnlijk een grote negatieve invloed op David's verkoopcijfers gehad, zonder veel invloed van zijn kant”.

20 De procedural fairness bestaat uit twee varianten; hoog en laag. Inhoudelijk zijn de varianten gebasseerd op de van rechtvaardigheidsperceptie door (Cohen-Charash & Spector, 2001).Bij een hoge procedural fairness werd aangegeven dat de districtsmanagers betrokken zijn geweest bij de opzet van het prestatiebeoordelingssysteem. Daarbij werd verteld dat de districtsmanagers middels verschillende vergaderingen hun opmerkingen kwijt konden om het systeem te verbeteren en dat er ruimte was voor een eindgesprek om de uitkomst van de

prestatiebeoordeling te bespreken. Aan de andere kant was bij de lage procedural fairness-situatie geen ruimte voor eigen inbreng en was het prestatiebeoordelingssysteem opgelegd vanuit het topmanagement en werd er niet geluisterd naar de suggesties van de districtsmanagers om het systeem te verbeteren.

3.5. Afhankelijke variabele

De subjectieve prestatiemeting op het lijnmanagement van de districtsmanager is de enige

afhankelijke variabele in dit onderzoek. De participanten kregen verschillende stukken informatie waarmee ze de subjectieve evaluatie konden uitvoeren. De informatie die ze kregen bestond uit een korte samenvatting van punten waar de districtsmanager matig of goed op had gepresteerd. Aan de participanten werd gevraagd om een score te geven van 0 t/m 10. Daaropvolgend werd gevraagd om de prestatiescore te berekenen door het gemiddelde van beide prestatiemetingen te bereken. Een overzicht van de variabelen is te zien in tabel 2.

3.6. Controlevariabelen

Een aantal controlevragen was toegevoegd aan het eind van het experiment om te testen of de manipulaties correct geoperationaliseerd waren. Aan de participanten werd op een 7-punts Likertschaal gevraagd om te beoordelen of de districtsmanager veel invloed had op zijn verkoopscore, zodat het begrip van de respondenten over de beheersbaarheid getoetst kan worden. Daarnaast werd gevraagd in hoeverre zij de beoordelingsprocedure eerlijk en

rechtvaardig vonden, zodat de perceptie van procedural fairness getoetst kan worden, met andere woorden: de fairness-perceptie. De participanten werd ook gevraagd of zij een redelijk oordeel konden vormen over de districtsmanager’s lijnmanagementprestaties. Hiermee kan beoordeeld worden of de geleverde informatie voldoende was. Daarnaast werd gevraagd in hoeverre de participant achter het uitvoeren van deze prestatiebeoordeling stond, om het vertrouwen bij het uitvoeren van het experiment te toetsen.

21 Tot slot werd gevraagd of de participant vond dat de objectieve prestatiemeting invloed had op de subjectieve prestatiemeting. Hiermee kan vastgesteld worden of er een bewust spillover-effect was van informatie over de prestaties op de objectieve prestatiemaatstaf naar de prestaties op de ongerelateerde subjectieve prestatiemaatstaf. Na de controlevragen werd nog een aantal

demografische vragen gesteld.

3.7. Analyse van controlevragen 3.7.1. Manipulatiechecks

De participanten gaven in de hoge beheersbaarheid-varianten een hogere score op de beheersbaarheidscontrolevraag met gemiddeld (4,24) versus (3,31) in de lage varianten. Een statistische test (one-way ANOVA) laat zien dat de score statistisch significant hoger is bij de hoge beheersbaarheidsgroep met (F = 6,47, p < 0,013). Dit betekent dat de

beheersbaarheidsmanipulatie geslaagd is.

De procedural fairness-controlevraag kreeg in de hoge varianten een gemiddelde score van (3,92) versus (3,32). Dit verschil in score is redelijk statistisch significant met (F = 3,09, p < 0,084). Deze p-waarde bevindt zich tussen de statistische grenzen van significantie (0.05 < p < 0,10).

Tabel 2: Experimentvariabelen

Soort & naam Theoretische waarde Hoogste waarde Gemiddelde StdDev Onafhankelijke variabelen

Procedural fairness 1: Laag

2: Hoog - -

-Beheersbaarheid 1: Laag

2: Hoog - -

-Verkopen 1: Laag - -

-Afhankelijke variabele

Subjectieve prestatiemeting Schaal: 1-10 10 5,76 1,564 Controle variabelen

Manipulatie beheersbaarheid Schaal: 1-7 7 3,76 1,592

Manipulatie procedural fairness Schaal: 1-7 7 3,63 1,617 Informatiekwaliteit subj. Prestatiemaatstaf 7 4,56 1,529

Zekerheid in prestatiebeoordeling 7 3,63 1,763 Geslacht 1: Man 2: Vrouw - 1,24 0,427 Leeftijd - 71 40,97 13,590 Werkervaring - 47 19,77 13,407 Leidinggevende werkervaring - 35 9 8,900 Aantal ondergeschikten 400 29,82 95,657

22 3.7.1.1. Bewust spillover-effect

De laatste controlevraag controleert of de participant de indruk heeft dat de informatie over de objectieve prestatiemaatstaf een indicatie geeft over de prestaties op de subjectieve

prestatiemaatstaf. De verdeling van de antwoorden op deze vraag is als volgt (n = 70): 18 participanten geven aan dat ze een spillover-effect ervaren hebben, 4 participanten hebben geen antwoord gegeven op de vraag en 48 participanten geven aan geen spillover-effect ervaren te hebben. De meerderheid van de respondenten geeft dus aan dat de objectieve prestatiemaatstaf op zichzelf geen informatie geeft over de prestaties op de subjectieve prestatiemaatstaf. Echter, een bepaalde groep denkt van wel. Dit kan leiden tot een verstorend effect in het experiment, want het was de bedoeling dat de participant de twee prestatiemaatstaven als ongerelateerd interpreteerde. Om deze reden zal ik in de vervolganalyses ook bekijken in hoeverre de resultaten over de gehele steekproef verschillen met de groep die geen bewust spillover-effect heeft ervaren.

3.7.2. Kwaliteit van informatie

Om te testen of de informatie over het lijnmanagement van de manager voldoende was, werd aan de participanten gevraagd of zij een redelijk oordeel konden vormen over de

lijnmanagementprestaties o.b.v. de gegeven samenvatting. De vraag werd gesteld op een 7-punts Likertschaal. De uitkomst is een gemiddelde van 4,55 (stdDev = 1,53), deze uitkomst is

significant hoger dan het midden van schaalpunt 4 met een significantie van (p < 0,01).

Daaropvolgend werd op een 7-puntsLikertschaal gevraagd of de participant achter het uitvoeren van de prestatiebeoordeling stond. De gemiddelde uitkomst is 3,63 (stdDev = 1,76), deze uitkomst komt in de buurt van een significante uitkomst met een significantie van (p < 0,08). Alhoewel deze uitkomst strikt genomen niet statistisch significant is (bij Alpha = 0,05), zijn er mogelijke verklaringen te bedenken voor deze uitkomst. Zo kan de persoonlijke mening van de participant over de opzet van de prestatiebeoordeling meespelen bij het beantwoorden van deze vraag, terwijl de vraag bedoeld is als tweede controle op de mate van informatie waarop men het oordeel moest baseren. Een verkennende ANOVA geeft echter bij geen enkele variant een significant verschil op deze score.

23

4. Resultaten

4.1. Beschrijvende statistiek

In figuur 1 worden de cijfers gegeven van de afhankelijke variabele (de subjectieve

prestatiemeting). De participanten hebben een score gegeven van 0 t/m 10, verspreid over vier varianten van het experiment.

De varianten zijn als volgt:

- Var 1 hoge procedural fairness & hoge beheersbaarheid (HPF-HB) - Var 2 hoge procedural fairness & lage beheersbaarheid (HPF-LB) - Var 3 lage procedural fairness & hoge beheersbaarheid (LPF-HB) - Var 4 lage procedural fairness & lage beheersbaarheid (LPF-LB)

Als we naar de gemiddelden kijken dan valt direct op dat de score in het kwadrant LPF-LB (6,25) hoger is dan bij de LPF-HB (5,33). Dit verschil lijkt het spillover-effect van (Bol & Smith, 2011) aan te tonen. Er lijkt namelijk compensatie te zijn van de leidinggevende door middel van een hogere subjectieve prestatiebeoordeling. Met andere woorden, de districtsmanager wordt

gecompenseerd voor de ‘pech’ die wordt veroorzaakt door externe factoren. De hoge procedural fairness lijkt dit spillover-effect tegen te gaan, aangezien het gemiddelde in de HPF-LB-variant (5,65) beduidend lager is dan het gemiddelde van de LPF-LB-variant (6,25). Vanuit de hoge

24 procedural fairness-situatie gezien, lijken de gemiddelden dichterbij elkaar te liggen dan in de lage procedural fairness-situatie. Echter is het opvallend dat de score in de HPF-HB-variant hoger is dan in de HPF-LB-variant. Het verschil is niet bijzonder sterk te noemen en zou ook toeval kunnen zijn. Dit geldt ook voor het verschil tussen de variant HPF-HB (5.88) die hoger is dan de LPF-HB-variant (5,33).

Figuur 2 geeft een wat genuanceerder beeld van de resultaten. De 95%

betrouwbaarheidsintervallen van de gemiddelden lijken niet significant van elkaar verwijderd te zijn. Dit suggereert dat er geen statistisch significant verschil tussen de gemiddelden te vinden is. Het lijkt er op dat hypothese 1 misschien bevestigd kan worden, aangezien de gemiddelde score op de subjectieve prestatiebeoordeling hoger is in de lage beheersbaarheidssituatie bij

aanwezigheid van lage procedural fairness versus hoge procedural fairness. Daarnaast lijkt het spillover-effect van (Bol & Smith, 2011) aanwezig te zijn, ondanks de fairnessmanipulatie.

4.1.1. Resultaten zonder ervaren spillover-effect

Figuur 3 geeft de gemiddelde subjectieve score per experimentvariant van de 48 participanten die geen spillover-effect zeggen te hebben ervaren. In vergelijking met figuur 3 lijkt het patroon niet dramatisch verschillend. De betrouwbaarheidsintervallen zijn breder geworden en de

gemiddelden in de hoge beheersbaarheidssituatie zijn verder van elkaar verwijderd, daarnaast zijn de gemiddelden in de lage beheersbaarheidssituatie juist dichter bij elkaar gekomen. Aangezien de

25 betrouwbaarheidsintervallen niet bijzonder ver van elkaar verwijderd zijn, verwacht ik geen verschillen in statistische significantie bij het analyseren van de resultaten van het experiment.

26 4.2. Analyse van resultaten

Hypothese 1 voorspelt dat de score op de subjectieve prestatiemeting lager zal zijn in de situatie van lage beheersbaarheid ten opzichte van hoge beheersbaarheid, wanneer er sprake is van hoge procedural fairness dan bij lage procedural fairness. Dit betekent dat bij de aanwezigheid van hoge procedural fairness de respondent minder de neiging heeft om het lage verkoopcijfer van de districtsmanager te corrigeren voor lage beheersbaarheid tijdens de subjectieve

prestatiebeoordeling. Dit is anders in het geval van lage procedural fairness, waarbij de participant juist wel overgaat tot corrigeren van het lage verkoopcijfer tijdens de subjectieve

prestatiebeoordeling (Bol & Smith, 2011).

Om deze resultaten te testen op statistische significantie maak ik gebruik van een two-way ANOVA.

Uit tabel 3 blijkt dat de levene-statistiek niet significant is. Dit betekent dat er geen significante ongelijke variaties tussen de steekproefgroepen zijn gevonden. Met andere woorden, de verschillende groepen zijn gelijkwaardig aan elkaar te noemen.

Tabel 3: Homogeniteit van variantie

Levene

Statistic df1 df2

p-waarde

27 Tabel 4 geeft de resultaten en van de two-way ANOVA. Zoals verwacht na de analyse van figuur 3, worden er geen statistisch significante resultaten gevonden. Beheersbaarheid en procedural fairness geven de resultaten van de zogenoemde directe effecten terwijl de interactie

beheersbaarheid*procedural fairness het effect weergeeft van de wijze hoe procedural fairness het spillover-effect beïnvloedt. Geen van de effecten is significant, waarbij de interactie tussen beide variabelen nog het dichtst in de buurt komt van statistische significantie met (p < 0,133).

Voor de volledigheid doe ik nogmaals een analyse met de two-way ANOVA, maar nu op de resultaten waarbij de participanten geen spillover-effect hebben ervaren. Deze uitkomst van de ANOVA wordt gegeven in tabel 5.

De resultaten uit tabel 5 lijken wel bijna een omkering in p-waarde te geven voor beide

variabelen. Echter is de interactie tussen de variabelen nu met zekerheid statistisch niet significant te noemen.

Tabel 4: Resultaten ANOVA

Variabele df Mean Square F p-waarde Beheersbaarheid 1 2,08 0,85 0,360 Procedural fairness 1 0,02 0,01 0,938

Beheersbaarheid * Procedural fairness 1 5,65 2,31 0,133

Fout 66 2,44

Steekproef grootte 70

Tabel 5: Resultaten ANOVA, exclusief ervaren spillover-effect

Variabele df Mean Square F p-waarde Beheersbaarheid 1 0,01 0,01 0,939 Procedural fairness 1 0,89 0,37 0,547

Beheersbaarheid * Procedural fairness 1 3,16 1,31 0,259

Fout 44 2,42

28

4.4 Interne validiteit

4.3. Outliers

Figuur 4 geeft een boxplot van alle scores op de subjectieve prestatiemeting. Er is één outlier te zien op regel 38 van de dataset met een waarde van (1). Het verwijderen van deze outlier en daaropvolgend een herhaling van de ANOVA-analyses geeft geen statistisch significante resultaten.

29 4.4. Correlaties

De gemiddelde leeftijd over de vier experimentvarianten wordt gegeven in figuur 5. Er zit wel wat afwijking in de gemiddelde leeftijd, echter liggen de 95% betrouwbaarheidsintervallen niet

bijzonder ver uit elkaar. Een Pearson-correlatieanalyse per experimentvariant, waarbij de leeftijd wordt gecorreleerd met de gemiddelde subjectieve score, geeft geen statistisch significante correlaties.

30 De verdeling van de respondentenaantallen over de vier experimentvarianten uitgesplitst per geslacht is gegeven in figuur 6. Het is direct duidelijk dat de vrouw ondervertegenwoordigd is in het experiment. In de HPF-varianten lijkt de verdeling nog naar rato te zijn, waarna de LPF-HB-variant meer in proportie is. De LPF-LB-LPF-HB-variant is het scheefst verdeeld.

31 Om er achter te komen of de scheve verdeling van mannen en vrouwen invloed heeft op de experimentresultaten, wordt in figuur 7 de gemiddelde score op de subjectieve prestatiemaatstaf gegeven per experimentvariant en geslacht. Het is niet direct duidelijk of mannen gemiddeld een hogere beoordeling geven dan de vrouwen. De 95% betrouwbaarheidsintervallen van de vrouwen zijn aanmerkelijk breder dan die van de mannen. Dit komt waarschijnlijk door het lage aantal. Desondanks liggen de intervallen niet bijzonder ver verwijderd van elkaar. Een

Pearson-correlatieanalyse tussen de geslachten binnen de vier experimentvarianten, geeft bij geen enkele groep een correlatie tussen de subjectieve score die mannen geven ten opzichte van de score die de vrouwen geven.

32 Figuur 8 geeft de gemiddelde leeftijd per geslacht over de vier experimentvarianten. Over het algemeen lijken de 95% betrouwbaarheidsintervallen niet ver van elkaar verwijderd te zijn. De oorzaak van het bijzonder grote interval in de HPF-HB-variant heeft waarschijnlijk te maken met het lage aantal vrouwen (zie figuur 6) dit geldt ook voor de LPF-LB-variant, waar te weinig respondenten zijn om een betrouwbaarheidsinterval op te berekenen. Een

Pearson-correlatieanalyse per experimentvariant, geeft geen statistisch significante correlatie tussen geslacht en leeftijd.

33

5. Conclusie

In deze scriptie heb ik onderzocht in hoeverre procedural fairness het spillover-effect van beheersbaarheid op een subjectieve prestatiemaatstaf kan verminderen. De resultaten geven een indicatie dat dit ook daadwerkelijk het geval is, echter is deze uitkomst niet statistisch significant. Desondanks zou ik beargumenteren dat het maatschappelijk belang van betere

prestatiebeoordelingen zeker aanwezig is. Dit onderzoek is één van de eerste waarin de invloed van procedural fairness op een subjectieve prestatiemaatstaf wordt bekeken. De indicatie die dit onderzoek geeft, kan zeker aanzetten tot vervolgonderzoek.

Een aantal beperkingen van het gebruikte experiment moet worden onderkend alvorens

vervolgonderzoek wordt gedaan. Zo was er relatief veel tekst waar de participant doorheen moest bladeren. Het is niet ondenkbaar dat daardoor een aantal participanten is afgeschrikt of de

informatie niet zoals gewenst geïnterpreteerd hebben. Daarnaast kan de volgorde van informatie ook van belang zijn (Bol & Smith, 2011). In dit geval kreeg de participant als eerste de informatie van de objectieve prestatiemaatstaf te zien. Het is niet duidelijk wat de effecten op de subjectieve beoordeling zijn wanneer de participant al eerder kennis heeft genomen van de objectieve uitkomst (Bol & Smith, 2011). Een mogelijkheid voor vervolgonderzoek zou kunnen zijn om de participant de subjectieve prestatiebeoordeling uit te laten voeren zonder dat zij een kwantitatieve waarde tegenkomen. Dat wil zeggen de score op de objectieve prestatiemaatstaf. Vanwege de beperkte schaal van dit onderzoek is ervoor gekozen geen controlegroep toe te voegen. Een voordeel van het toevoegen van een controlegroep is beter inzicht in de gevolgen van het toevoegen van procedural fairness en beheersbaarheid op de subjectieve prestatiemaatstaf. Een voorwaarde is wel dat de steekproefgrootte aanzienlijk verhoogd wordt naar 200 a 300

34

Literatuurlijst

Bartol, K. M. (1999). Refraining Salesforce Compensation Systems: An Agency Theory-Based Performance Management Perspective. The Journal of Personal Selling and Sales Management,

19(3), 1–16.

Birnberg, J. G., Luft, J., & Shields, M. D. (2006). Psychology Theory in Management Accounting Research. In Handbooks of Management Accounting Research (Vol. 1, pp. 113–135). Elsevier. Retrieved from http://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S1751324306010042 Bol, J. C. (2008). Subjectivity in Compensation Contracting. Journal of Accounting Literature, 27, 1–

32.

Bol, J. C. (2011). The Determinants and Performance Effects of Managers’ Performance Evaluation Biases. Accounting Review, 86(5), 1549–1575.

Bol, J. C., & Smith, S. D. (2011). Spillover Effects in Subjective Performance Evaluation: Bias and the Asymmetric Influence of Controllability. The Accounting Review, 86(4), 1213–1230. Bommer, W. H., Johnson, J. L., Rich, G. A., Podsakoff, P. M., & Mackenzie, S. B. (1995). On the

Interchangeability of Objective and Subjective Measures of Employee Performance: A Meta-Analysis. Personnel Psychology, 48(3), 587–605.

Bond, S. D., Carlson, K. A., Meloy, M. G., Russo, J. E., & Tanner, R. J. (2007). Information distortion in the evaluation of a single option. Organizational Behavior and Human Decision

Processes, 102(2), 240–254.

Cohen, D. A., Dey, A., & Lys, T. Z. (2008). Real and Accrual‐Based Earnings Management in the Pre‐ and Post‐Sarbanes‐Oxley Periods. The Accounting Review, 83(3), 757–787.

Cohen-Charash, Y., & Spector, P. E. (2001). The Role of Justice in Organizations: A Meta-Analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86(2), 278–321.

Eisenhardt, K. M. (1989). Agency Theory: An Assessment and Review. The Academy of Management

Review, 14(1), 57–74.

Feltham, G. A., & Xie, J. (1994). Performance Measure Congruity and Diversity in Multi-Task Principal/Agent Relations. The Accounting Review, 69(3), 429–453.

Gibbs, M., Merchant, K. A., Stede, W. A. V. der, & Vargus, M. E. (2004). Determinants and Effects of Subjectivity in Incentives. The Accounting Review, 79(2), 409–436.

Heneman, R. L. (1986). The Relationship Between Supervisory Ratings and Results-Oriented Measures of Performance: A Meta-Analysis. Personnel Psychology, 39(4), 811–826.

Heskett, J. (2007, June 1). How Should Pay Be Linked to Performance? Retrieved June 24, 2016, from http://hbswk.hbs.edu/item/how-should-pay-be-linked-to-performance

Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305–360.

35 Merchant, K. A., & Otley, D. T. (2006). A Review of the Literature on Control and

Accountability. In A. G. H. and M. D. S. Christopher S. Chapman (Ed.), Handbooks of

Management Accounting Research (Vol. 2, pp. 785–802). Elsevier. Retrieved from

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S175132430602013X Merchant, K. A., & Stede, W. A. V. der. (2007). Management Control Systems: Performance

Measurement, Evaluation and Incentives. Pearson Education.

Neely, A., Gregory, M., & Platts, K. (1995). Performance measurement system design: A literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production

Management, 15(4), 80–116.

Nisbett, R. E., Zukier, H., & Lemley, R. E. (1981). The dilution effect: Nondiagnostic

information weakens the implications of diagnostic information. Cognitive Psychology, 13(2), 248–277.

Prendergast, C. (1999). The Provision of Incentives in Firms. Journal of Economic Literature, 37(1), 7–63.

Prendergast, C., & Topel, R. (1993). Discretion and bias in performance evaluation. European

36

Bijlage 1: Experimentsjabloon

Ga uit van de volgende hypothetische situatie:

U bent een regionaal directeur bij Dexter Pipe BV, een bedrijf dat industriële buizen en bevestigingsonderdelen produceert en verkoopt. Er zijn tien districtsmanagers in uw regio, en ze rapporteren aan u. Een vereenvoudigd organigram voor uw regio wordt hieronder

weergegeven.

Verantwoordelijkheden van de districtsmanagers

Districtsmanagers hebben aparte verantwoordelijkheden op twee belangrijke gebieden: (1) de verkoop en (2) Lijnmanagement

1. Verkoop. Van districtsmanagers wordt verwacht dat ze ongeveer 50% van hun tijd besteden aan het verkopen van producten.

2. Lijnmanagement. Van districtsmanagers wordt verwacht dat ze de andere 50% van hun tijd besteden aan het beheer van het divisiekantoor, waar de verwerking van verkoop-gerelateerd papierwerk, registratie en administratie plaatsvindt. Taken zoals het opvolgen van de budgetten, het indienen van rapporten en andere documenten, en het aansturen van de administratief medewerkers vallen onder deze

verantwoordelijkheid. Regionaal directeur Districtmanagers Verkoop-medewerkers Administratief personeel

37

Prestatiebeoordelingsprocedure van de districtsmanagers

Bij iedere districtsmanager is zijn/haar algemene prestatiebeoordeling opgebouwd uit twee afzonderlijke componenten: een objectieve maatstaf gebaseerd op de gerealiseerde verkoop en een subjectieve maatstaf die gebaseerd is op de prestaties op het gebied van lijnmanagement (deze gaat u evalueren).

Het bedrijf heeft besloten dat twee prestatiemetingen noodzakelijk zijn omdat de twee belangrijkste taken van de districtsmanagers (verkoop en lijnmanagement) volledig onafhankelijk van elkaar zijn. Dat wil zeggen dat de prestaties op de ene maatstaf geen indicatie geven van de prestaties op de andere maatstaf.

De twee prestatiemetingen wegen beide even zwaar in het beoordelingssysteem. Elke prestatie is een score op een schaal van 0 tot en met 10. Om de totale score te berekenen wordt het gemiddelde genomen van beide prestatiemetingen. Dus de totale beoordeling geeft een score op de schaal van 0 tot en met 10.

In deze situatie is het uw taak om de prestatiebeoordeling uit te voeren voor David Sutton,

38 ]

Volgende pagina

Objectieve prestatiemaatstaf

Het eerste deel van de algehele prestatiebeoordeling is een score op basis van de manager zijn individuele verkopen tijdens de periode van zes maanden. Een manager krijgt één punt voor elke € 50.000 van de omzet die hij of zij genereert.

De onderstaande tabel toont de verkoopscores voor de tien districtsmanagers in uw regio over een periode van de afgelopen zes maanden. Alle tien verkooprayons bevatten ongeveer evenveel bedrijven en potentiële klanten.

Individuele Verkopen

Districtsmanager Verkopen Score

Stanley Pratt € 539,562 10 Reda Jenkins € 375,144 7 Gwen Pery € 346,848 6 Kenny Burnett € 266,018 5 Doug Mathews € 240,757 4 Nia Jerome € 249,059 4 Jodie Blackburn € 150,321 3 David Sutton € 115,758 2 Oren Hurst € 46,715 0

U kunt zien dat David Sutton’s individuele verkoopscore voor de afgelopen zes maanden [2] is.

Daarnaast weet u dat:

HPF:

[Alle districtsmanagers betrokken zijn geweest bij de opzet van het nieuwe

prestatiebeoordelingssysteem. Er zijn meerdere vergaderingen geweest om het systeem te verbeteren met de opmerkingen van de districtsmanagers. Indien een districtsmanager het niet eens is met de uitkomst van zijn prestatiebeoordeling, dan kan hij dit in het eindgesprek met de regionaal directeur aangeven. Dit zal dan worden meegenomen in de besluitvorming om het prestatiebeoordelingssysteem in de toekomst aan te passen.]

LPF:

[Aan het begin van het jaar is een nieuw prestatiebeoordelingssysteem ingevoerd door de topmanagers, na input van het door het hoger management ingehuurde adviesbureau. De districtsmanagers zijn op geen enkel moment gevraagd om input of op een andere wijze betrokken geweest. Ondanks enkele suggesties van de districtsmanagers ter verbetering van het prestatiebeoordelingssysteem, wordt het prestatiebeoordelingssysteem door het hoger management als een succes beschouwd. Men is dan ook niet voornemens om het systeem binnen afzienbare termijn aan te passen.]

39 High controllability: [De marktvraag bleef stabiel tijdens deze periode. Er waren geen

onvoorziene of onbeheersbare gebeurtenissen die de verkoop van David hebben beïnvloed.] Low controllability: [Twee grote klanten ieder een grote fabriek gesloten hebben in het verkooprayon van David tijdens deze periode. Hoewel hij geen controle over deze gebeurtenissen had, heeft dit waarschijnlijk een grote negatieve invloed op David's verkoopcijfers gehad, zonder veel invloed van zijn kant.]

Subjectieve prestatiemaatstaf

Het tweede deel van de algehele prestatiebeoordeling is een score op basis van uw persoonlijke beoordeling van de districtsmanager zijn lijnmanagementprestaties.

Een samenvatting betreffende David Sutton zijn lijnmanagement wordt hieronder gegeven.

Prestaties op het lijnmanagement

David is matig in budgetbewaking, matig in tijdig en foutloos rapporteren naar zijn

leidinggevende, goed in de communicatie met medewerkers, matig in reageren op e-mails of telefoontjes, goed in de omgang met personeel, goed in uitvoeren van budgetschattingen, matig in omgaan met conflicten tussen personeelsleden, goede kennis van zaken, maakt redelijk goede beslissingen, goed in meedoen met vergaderingen.

Subjectieve prestatiebeoordeling

Op dit scherm, kunt u uw beoordeling op de lijnmanagementprestaties over David Sutton geven. Uit die score en David's individuele verkoopscore zal het gemiddelde genomen worden om zijn algehele prestatiebeoordelingsscore vast te stellen voor de periode van de afgelopen zes maanden.

In het onderstaande vak, kunt u uw score geven op basis van uw beoordeling van David zijn prestaties op het lijnmanagement. Het cijfer dat u geeft moet een heel cijfer zijn tussen 0 (laagste) en 10

(hoogste).

Districtsmanager A. Individuele

verkoopscore [0-10]

B. Lijnmanagementscore [0-10]

David Sutton [2] Geef de score hier (zonder

decimalen): _______

Eindbeoordeling

Wilt u alstublieft uitrekenen wat David zijn algehele beoordelingsscore zal zijn? (dat wil zeggen het gemiddelde van de twee cijfers hierboven, met 1 decimaal):____________

40

Volgende pagina

Afsluitende vragen (1 is helemaal mee oneens, 7 is helemaal mee eens)

Ik vind dat David veel invloed had op het tot stand komen van zijn verkoopscore

1 2 3 4 5 6 7

Ik vind dat de beoordelingsprocedure voor de objectieve prestatiemaatstaf eerlijk en rechtvaardig tot stand is gekomen.

1 2 3 4 5 6 7

Dankzij de samenvatting over David zijn lijnmanagement, kon ik een redelijk oordeel vormen over zijn lijnmanagementprestaties

1 2 3 4 5 6 7

Ik sta achter het uitvoeren van deze prestatiebeoordeling 1 2 3 4 5 6 7

Ik vind dat David zijn individuele verkoopscore een indicatie gaf over zijn lijnmanagementprestaties

Ja / Nee

Geslacht: Man/Vrouw Leeftijd in jaren:

Aantal jaar werkervaring:

Aantal jaar leidingevende werkervaring: