0
Bijdragen aan het maatschappelijk belang
geen publiek monopolie
Over de rol van motivatie en publiek leiderschap in het bijdragen aan maatschappelijke initiatieven
A.M.N. De Haas
Studentnummer: s1283723 Den Haag, 27 mei 2020
Master Management van de publieke sector
Afstudeer richting: Strategie, Advisering en Verandermanagement Faculteit Governance and Global Affairs, Universiteit Leiden Eerste lezer: Dr. B.S. Kuipers
1
Samenvatting
In dit onderzoek wordt er gekeken naar de rol van motivatie en publiek leiderschap op het bijdragen aan maatschappelijke initiatieven. De theorie beschrijft reeds theorieën met betrekking tot motivatie en theorieën omtrent publiek leiderschap, maar deze theorieën worden nog weinig aan elkaar gelinkt in de wetenschappelijke theorie. Het bijdragen aan maatschappelijke initiatieven is geen publiek monopolie. In dit onderzoek wordt achterhaald waar de motivatie vandaan komt om bij te dragen aan maatschappelijke initiatieven en welke leiderschapsgedragingen daarbij horen.
Voor dit onderzoek is er gebruik gemaakt van een multiple case study met semi-gestructureerde interviews. Voor de data verzameling zijn verschillende initiatiefnemers van maatschappelijke initiatieven geïnterviewd. De casussen zijn individueel geanalyseerd. Vervolgens is er onderzocht of er patronen te ontdekken waren tussen de verschillende casussen.
Uit de bevindingen komt naar voren dat de motivatie voortkomt uit een vorm van altruïsme, maar dat eigenbelang wel een rol blijft spelen. Dit uit zich bij mensen in het nemen van verantwoordelijkheid, autonomie, informeel leiderschap binnen organisaties, leiderschap dat zich onderscheidt van governance, leiderschap tussen organisaties en het zijn van een rolmodel. Verder vertonen deze publieke leiders enkele kenmerken van transformationeel leiderschap. De leidinggevenden vinden het belangrijk om de mensen die binnen de organisaties werken voldoende verantwoordelijkheid te geven. Ze staan open voor input van de mensen en werken allemaal in team verband.
Bij het bijdragen aan maatschappelijke initiatieven speelt de motivatie van mensen voor het helpen van anderen een belangrijke rol. Er ontstaat bij mensen een vorm van altruïsme, de persoonlijke voldoening die optreedt bij het bijdragen aan maatschappelijke initiatieven is een belangrijk motivator voor deze mensen. De combinatie van het helpen van anderen en het behalen van eigenbelang als neveneffect is de uiteindelijke motivatie voor mensen om zich in te zetten voor maatschappelijke initiatieven.
2
Inhoud
Samenvatting ... 1 1. Inleiding ... 4 1.2 Probleemstelling ... 5 1.3 Relevantie ... 5 1.3.1 Wetenschappelijke relevantie ... 5 1.3.2 Maatschappelijke relevantie ... 6 2. Theoretisch kader... 6 2.1 Motivatie ... 7 2.1.1Prosocial Motivation ... 72.1.2 Public Service Motivation ... 8
2.2 publiek leiderschap ... 10
2.2.1 Kenmerken publiek leiderschap ... 10
2.2.2 Leiderschapsstijlen ... 12
2.3 Maatschappelijke initiatieven ... 13
2.4 Conclusie theoretisch kader ... 14
2.4.1 Verwachtingen ... 15 3.Methodologie... 16 3.1 Onderzoekdesign ... 16 3.2 Dataverzameling ... 17 3.3 Data analyse ... 19 3.4 Betrouwbaarheid en validiteit ... 19 3.5 Operationalisering ... 20
3.5.1 Conceptualisatie en operationalisatie ‘motivatie’ ... 20
3.5.1 Conceptualisering en operationalisering ‘Publiek Leiderschap’... 22
4. Resultaten per organisatie ... 24
4.1 Stichting Olijf ... 25
4.2 Stichting Kletsmajoor ... 27
4.3 Conscious Kitchen ... 29
4.4 Public Leadership Foundation ... 31
4.5 De Buurvrouw & Buurvrouw Bus ... 32
4.6 Sea Going Green ... 34
4.7 TrashUre Hunt ... 36
5.Analyse ... 37
5.1 Motivatie ... 37
5.2 Publiek leiderschap ... 39
3 7. Discussie ... 44 8.Literatuur: ... 47 9. Bijlagen ... 50 9.1 Interviewvragen ... 50 9.2 Codeerschema ... 51 9.3 Turftabel ... 56
4
1. Inleiding
Zingeving lijkt de laatste decennia steeds belangrijker te worden voor mensen. Het bijdragen aan de samenleving, iets betekenen voor een ander. Uit een rapport van Vereniging van Nederlandse Gemeente (VNG) uit 2013 bleek al dat de overheid al lang niet meer de eerste stap onderneemt in het oplossen van maatschappelijke vraagstukken (Volkskrant, 2013). ‘Participatiesamenleving’ werd in datzelfde jaar zelfs uitgeroepen tot woord van het jaar (Volkskrant, 2013). Mensen kiezen ervoor om naast hun werk of in plaats van hun huidige baan, zich in te zetten bij een sociale onderneming of een stichting. Waar komt deze behoefte vandaan? In de literatuur kennen we de stroming Public Service Motivation (PSM). Perry and Wise (1990) hebben een artikel geschreven die de aanleg van individuen tot het handelen naar activiteiten die uniek en primair van publieke aard zijn beschrijven. Het is de motivatie van medewerkers om het algemeen belang te dienen en daarom te kiezen voor een baan in de publieke sector. De stroming PSM richt zich dan ook voornamelijk op de publieke dienstverlening. We zien dat vandaag de dag het dienen van het algemeen belang niet alleen plaatsvindt binnen de overheid. Dat men de behoefte voelt zich in te zetten voor een breder maatschappelijk belang, betekent niet dat mensen binnen een overheidsorganisatie kunnen of willen werken (Steen, 2008).
Naast de stroming van PSM bestaat een andere theorie omtrent motivatie, Prosocial Motivation. Deze theorie beschrijft de motivatie die mensen hebben voor het helpen van anderen. De motieven die deze motivatie verklaren lopen echter zeer uiteen. Waar de één pleit voor een egoïstisch motief voor het helpen van anderen, pleit de ander voor een altruïstisch motief (Batson et al., 2008). Deze invalshoeken zijn interessant om in acht te nemen wanneer we kijken naar de motieven voor het tot stand komen van maatschappelijke initiatieven of sociale ondernemingen. Waarom willen mensen het verschil maken? Zoals eerder al genoemd, gaat de theorie omtrent PSM uit van de motivatie van mensen om het algemeen belang te dienen en daarom voor de publieke sector te kiezen, en wordt er in de literatuur nog weinig gesproken over de motivatie van mensen die wèl het algemeen belang willen dienen, maar die níet in de publieke sector werken. Er is een tal aan voorbeelden van organisaties die niet publiek zijn maar die wel het algemeen belang dienen; namelijk maatschappelijke initiatieven. Hoe werkt het voor mensen die binnen een maatschappelijk initiatief of een stichting werken? Wat motiveert hen om zich in te zetten voor het algemeen belang? Men kan zich tevens afvragen wat deze motivatie teweegbrengt. Op wat voor manier zet het mensen in beweging om actie te ondernemen? Theorieën omtrent leiderschap kijken naar gedragingen van mensen waardoor ze te karakteriseren zijn als leider. In dit onderzoek wordt gekeken naar de kenmerken omtrent publiek leiderschap. Daarbij wordt er gekeken naar publiek leiderschap in brede zin. Kuipers et al. (2018, p.15) definiëren publiek leiderschap in de brede zin als: “eenieder leiderschap kan laten zien en daarmee een
maatschappelijke bijdrage kan leveren, ongeacht zijn of haar positie in de organisatie”. Er zal gekeken
moeten worden of vanuit de motivatie van initiatiefnemers/leidinggevende om een bijdrage te leveren aan maatschappelijke initiatieven bepaalde gedragingen ontstaan die kenmerken hebben van publiek leiderschap.
5
1.2 Probleemstelling
In dit onderzoek wordt de theorie omtrent Prosocial Motivation en PSM behandeld. Daarna worden publiek leiderschap en verschillende leiderschapsstijlen bestudeerd. Om dit onderzoek uit te kunnen voeren is er gekozen voor een multiple case-study waarin verschillende maatschappelijke initiatieven zijn onderzocht. Daarbij zijn de initiatiefnemers/leidinggevende van die maatschappelijke initiatieven geïnterviewd. Er is geanalyseerd hoe en waarom maatschappelijke initiatieven zijn ontstaan en of er bepaalde gedragingen zijn te ontdekken bij de initiatiefnemers/leidinggevende die gelinkt kunnen worden aan publiek leiderschap. Om bij te kunnen dragen aan maatschappelijke belangen hoeft men niet noodzakelijkerwijs in de publieke sector te werken. Het is van wetenschappelijk belang om hier meer onderzoek naar te verrichten omdat hierover nog maar weinig is geschreven in de wetenschappelijke literatuur. Tevens krijgt de definitie van publiek leiderschap een bredere betekenis en wordt er meer inzicht gegeven in de herkomst van de motivatie van mensen om zich in te zetten voor de maatschappij. De onderzoeksvraag luidt daarom als volgt:
“In hoeverre spelen motivatie en publiek leiderschap een rol in het bijdragen aan maatschappelijke initiatieven?”
Vanuit verschillen theoretische invalshoeken zullen er concepten worden opgesteld om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. Tevens zijn er deelvragen opgesteld om de onderzoeksvraag beter te kunnen uitdiepen. Gezien het feit dat de onderzoeksvraag uit twee onafhankelijke variabelen bestaat, zijn de volgende deelvragen opgesteld:
1) Welke rol speelt motivatie bij het bijdragen aan maatschappelijke initiatieven?
2) Welke leiderschapsgedragingen zien we terug bij mensen die bijdragen aan maatschappelijke initiatieven?
1.3 Relevantie
1.3.1 Wetenschappelijke relevantie
Dit onderzoek beoogt een wetenschappelijke bijdrage te leveren door dat er bestudeerd wordt hoe publiek leiderschap ook buiten overheidsorganisaties kan bestaan. Er is in de literatuur geen heldere definitie van publiek leiderschap te vinden (Kuipers et al., 2008). Er zijn opvattingen over publiek leiderschap in brede en in enge zin. Dit onderzoek wil bijdragen aan de opvattingen in brede zin. Er wordt geanalyseerd of er bepaalde gedragingen naar voren komen bij maatschappelijke initiatieven die daarmee kunnen bijdragen aan de theorie omtrent publiek leiderschap. Zeker gelet op het gegeven dat de overheid niet als enige een monopolie heeft op het oplossen van maatschappelijk vraagstukken en de mensen in de samenleving uit zichzelf steeds meer in actie komen, is het belangrijk dat hier meer onderzoek naar wordt gedaan. Steen (2008) gaf tevens aan dat er ook sprake kan zijn van mensen die wel het algemeen belang willen dienen maar niet in de publieke sector willen of kunnen werken. De literatuur gaat nog te weinig in op deze trend en daarom tracht dit onderzoek een gegronde wetenschappelijke bijdrage te kunnen leveren.
Dit onderzoek beoogt tevens een wetenschappelijke bijdrage te leveren doordat het tracht een gat in de literatuur te dichten door motivatietheorieën te koppelen aan publiek leiderschap theorieën. In de literatuur
6 wordt er wel onderzoek gedaan naar de motivatie van mensen om zich in te zetten voor anderen (Grant, 2007). Ook zijn er onderzoeken gedaan naar gedragingen die duiden op publiek leiderschap. Maar deze twee elementen zijn nog maar weinig aan elkaar gelinkt. Dit is interessant om te onderzoeken in een tijd waarin mensen zich steeds meer vanuit zichzelf inzetten voor het algemeen belang en dit doen ongeacht de positie of functie die zij bekleden.
Daarnaast is dit onderzoek multidisciplinair van aard omdat er, door te kijken naar Prosocial Motivation, vanuit de psychologische wetenschappelijke literatuur wordt gekeken naar een bestuurskundig vraagstuk. Het onderzoek laat ook het belang zien van onderzoek over motivatietheorieën. Motivatietheorieën zijn namelijk belangrijk voor organisatiewetenschappen aldus Grant (2007:48). Een van de doelen van dit onderzoek is inzicht geven in de rol van motivatie bij mensen voor het ontstaan van maatschappelijke initiatieven.
1.3.2 Maatschappelijke relevantie
Dit onderzoek draagt op verschillende manieren bij aan maatschappelijke relevantie. Ten eerste laat het onderzoek zien uit welke kenmerken publiek leiderschap bestaat. Dit kan inzicht geven aan mensen dat zij met hun gedragingen ook het verschil kunnen maken ongeacht de posities waar men in zit. Dit kan ertoe leiden dat men eerder over gaat tot dit soort gedragingen omdat zij dit inzicht hebben gekregen.
Ten tweede is men zich er niet altijd van bewust dat hun leiderschapsgedragingen veel kenmerken bevatten van publiek leiderschap. Dit onderzoek zou bij kunnen dragen aan deze bewustwording. Het onderzoek zou ook meer inzicht kunnen geven in de reden waarom er steeds meer maatschappelijke initiatieven ontstaan en waarom steeds meer mensen betekenisvol werk willen doen. Een kwart van de werkende mensen twijfelt zelfs aan het nut van hun baan (Volkskrant, 2018).
Verder zal dit onderzoek bijdragen aan de maatschappelijke relevantie omdat het inzichten geeft in het feit dat mensen ook buiten de publieke sector zich verantwoordelijk voelen voor het aanpakken van maatschappelijke problemen. Dit laat zien dat het geen publiek monopolie is om problemen van deze aard op te lossen. Bovendien zal het mensen ook een inzicht geven in wat maatschappelijk initiatieven precies inhouden. Dit kan ze motiveren om zelf bij te dragen aan een maatschappelijk initiatief.
2. Theoretisch kader
Er zal in dit onderzoek gebruik worden gemaakt van inductief onderzoek. Daarbij wordt er eerst een literatuurstudie uitgevoerd. De literatuurstudie gaat in op een aantal theorieën waar vervolgens verwachtingen over worden opgesteld. Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden worden er eerst concepten gedefinieerd. Vervolgens wordt er gekeken naar theorieën omtrent motivatie. Er is voor dit onderzoek gekeken naar Prosocial Motivation en Public Service Motivation (PSM). Kenmerken uit deze theorie zullen geconceptualiseerd en meetbaar worden gemaakt. Daarna is er op dezelfde manier naar publiek leiderschap gekeken. Eerst is er gekeken naar de kenmerken van publiek leiderschap, daarna wordt er verder ingegaan op transactioneel en transformationeel leiderschap, om te kijken of deze een rol spelen in het bijdragen aan het ontstaan van maatschappelijke initiatieven.
7
2.1 Motivatie
In de literatuur zijn er verschillende stromingen die verklaren wat mensen motiveert om zich in te zetten voor het algemeen belang. In de volgende paragrafen worden de theorieën Prosocial Motivation en Public Service Motivation behandeld.
2.1.1Prosocial Motivation
Waarom helpen we anderen? Waarom gaan sommige mensen voorbij aan hun eigen belangen om een ander daar mee te bevoordelen? Dat is een vraag die getracht beantwoord te worden met de theorie omtrent Prosocial Motivation. Prosocial Motivation is door Grant (2008:49) gedefinieerd als “the desire to benefit
others”. Het is de motivatie of de drang om anderen te helpen. Motivatie is volgens Grant (2007) een
fundamenteel element van organisatie wetenschappen, het verklaart namelijk waarom we tot bepaalde acties komen. Daarnaast verklaart het de verschillende individuele en organisationele gedragingen. Motivatie kan voortkomen uit verschillende bronnen. In de twintigste eeuw wordt er in de wetenschappelijke literatuur voornamelijk uitgegaan van externe stimulansen zoals straffen en beloningen. Eind twintigste eeuw ontstond er een verschuiving naar een beweging die ervan uitging dat medewerkers hun werk wel als inherent leuk en bevredigend konden ervaren (Grant, 2008). Motivatie die vanuit de medewerkers zelf komt en niet wordt gevoed door externe beloningen.
Prosocial Motivation gaat verder dan het vervullen van eigen belangen, het gaat om de moeite die iemand neemt om een ander beter te maken. Sommige theorieën zien Prosocial Motivation als een dispositie van empathie en behulpzaamheid naar anderen. Andere theorieën zien het als de moeite die men steekt in de welvarendheid van anderen.
Intrinsieke motivatie en Prosocial Motivation worden in de literatuur veel aan elkaar gelinkt, maar verschillen wel van elkaar. Ten eerste zit er een verschil in autonomie tussen de twee typen motivatie. Als er gekeken wordt naar intrinsieke motivatie dan worden medewerkers gedreven hun werk te volbrengen omdat ze daar persoonlijke voldoening uit halen, dit is volledig autonoom. Prosocial Motivation is daarentegen minder autonoom en komt meer voort uit zelfregulatie. Medewerkers worden niet gedreven door inherente interesse in het werk zelf maar eerder door voorgenomen doelen en regelgeving (Grant, 2008). Ten tweede is er ook een verschil in doelgerichtheid. Bij intrinsieke motivatie is het werk op zichzelf al voldoende. Bij Prosocial Motivation gaat het om de uitkomst van het werk. Bovendien ligt bij intrinsieke motivatie de focus op korte termijn doelen, namelijk het werk zelf. Prosocial Motivation heeft lange termijn doelen, namelijk de uitkomst (Grant, 2008).
Intrinsieke motivatie zou meer hedonistisch van aard zijn. Dat wil zeggen dat genot het hoogste goed is. Prosocial Motivation zou daarentegen meer ‘eudaimonisch’ van aard zijn. Dat houdt in dat geluk voortkomt uit deugdzaam leven (Grant, 2008). Er kan gesteld worden dat intrinsieke motivatie voor eigenbelang bestemd is terwijl Prosocial Motivation voor het helpen van anderen is bestemd.
Kan het helpen van anderen ook zorgen voor eigenbelang? Waarom helpen we anderen? Deze vraag trachten Batsen et al. (2008) te beantwoorden. Het eerste motief dat Batson et al. (2008) noemen is ‘egoïsme’.
8 Als het helpen van een ander uiteindelijk tot eigenbelang leidt en dat eigenbelang het ultieme doel is, dan is de motivatie egoïsme. Er kunnen verschillende redenen zijn om anderen te helpen en er zelf beter van te worden. Zo kan men bijvoorbeeld er bepaalde winst uit behalen. Een voorbeeld is wederkerigheid. Als jij iets doet voor een ander, wordt er verwacht dat de ander ook wat voor jou doet; voor wat, hoort wat (Batson et al., 2008). Een ander voorbeeld is bevordering van je eigen gemoedstoestand. Als we iets goed doen voor een ander, kunnen we onszelf een schouderklopje geven en voelen we ons goed over de daad die we verricht hebben. Naast winst behalen, kan egoïsme als motivatie ook voortkomen uit het vermijden van straf. Zo zouden we bestraft kunnen worden als we niet iets goed doen voor een ander. Een uitzonderlijk voorbeeld daarvan is dat een arts te allen tijde iemand dient te helpt als de ander in een levensbedreigende situatie verkeert (Batson et al., 2008).
Het tweede motief om een ander te helpen is ‘altruïsme’. Een ander helpen is hierbij het ultieme doel. Dit motief blijft binnen de wetenschappelijke literatuur een zeer besproken vorm van Prosocial Motivation. Het welzijn van een ander als ultiem doel hebben in plaats van als hulpmiddel om uiteindelijk te komen tot eigenbelang. Of dit bestaat is een vraag die lastig te beantwoorden is. Zelfs al zou dit bestaan, dan haalt men toch een bepaalde bevrediging uit het behaalde doel – het helpen van anderen – waardoor er in zekere mate gesproken kan worden van egoïsme (Batson et al., 2008).
Zij die pleiten voor ‘universeel egoïsme’ menen dat het eigenbelang dat uit het helpen van anderen gehaald wordt het ultieme doel is. Daartegenover denken bepleiters van altruïsme dat er wel mensen zijn die als ultiem doel het verbeteren van andermans welzijn hebben. Ze zien het verbeteren van andermans welzijn als een doel op zich. Zij doen dit niet omdat ze iemand zielig vinden of omdat iemand ongelukkig is. Het gaat puur om het verbeteren van het welzijn van een ander (Batson et al. 2008).
Altruïsme kan verschillende vormen aannemen. Stel, een ander is in nood, dan komen er gevoelens van sympathie naar boven. Deze gevoelens van sympathie zijn naast een product van het zien van iemand in nood ook een product van het waarderen van iemands welzijn. De gevoelens van empathie zijn de motivatie om anderen te helpen (Batson et al., 2008). Dit zegt nog weinig over waar de motivatie vandaan komt. Het helpen van een ander kan nog steeds het ultieme doel zijn, dat er eigenbelang bij komt is enkel een neveneffect. Het helpen van een ander kan ook een instrumentaal doel zijn, een doel dat wordt behaald om uiteindelijk het ultieme doel te bereiken. Het ultieme doel is dan eigenbelang (Batson et al., 2008).
2.1.2 Public Service Motivation
De theorie omtrent motivatie en de behoefte van het helpen van anderen heeft zich steeds verder ontwikkeld en in de wetenschappelijke literatuur zijn variaties ontstaan op de theorie omtrent Prosocial Motivation. In de wetenschappelijke literatuur is er onder andere een stroming gekomen die de focus meer ging leggen op de motivatie van individuen om zich in te zetten voor de publieke sector. Deze stroming wordt Public Service Motivation genoemd. De meest gebruikte definitie in de literatuur is die van Perry & Wise (1990), zij definiëren PSM als volgt: “An individual’s predisposition to respond to motives that they are primarily on
uniquely grounded in public institutions” - (Perry & Wise, 1990, p.386). Het is dus de motivatie die mensen
9 Piatak & Holt (2019) stellen in hun onderzoek zelfs dat, ondanks dat PSM voortkomt uit Prosocial Motivation, PSM een consistentere voorspeller is voor de motivatie voor mensen om zich in te zetten voor het algemeen belang dan Prosocial Motivation.
Perry & Wise (1990) hebben een aantal motives onderzocht die kunnen verklaren waarom mensen de motivatie hebben om te werken in de publieke sector om het algemeen belang te dienen. Motives worden gezien als bepaalde behoeftes die een individu moeilijk kan elimineren. (Perry & Wise, 1990). PSM bestaat uit verschillende motieven:
- Rational motives, dit zijn motieven die de nutsmaximalisatie van een individu vergroten. Het maken
van beleid kan volgens Perry & Wise (1990) erg ‘spannend’ en ‘dramatisch’ zijn, wat het aantrekkelijk kan maken voor een individu om in het proces betrokken te zijn. Een individu voelt zich, door zijn of haar bijdrage aan het algemeen belang, belangrijk. Dit zou bijdragen aan de nutsmaximalisatie van een individu en komt dus voort uit eigenbelang. Daarnaast kan een individu betrokken zijn bij beleidsvorming omdat hij of zij zich kan identificeren met wat het beleid of het ‘programma’ nastreeft. De motivatie om te werken in het publieke domein vloeit in dit geval dus deels voort uit eigenbelang.
- Norm-based motives, motieven die voortkomen uit de behoefte om volgens de norm te handelen.
Perry & Wise (1990) noemen burgerplicht als een voorbeeld van een norm-based motive. Ook noemen Perry & Wise (1990) sociale rechtvaardigheid als een norm-based motive. Dit is de drang die een individu voelt om de ‘zwakkere uit de samenleving te helpen. Er wordt gestreefd naar sociale gelijkheid.
- Als laatst noemen Perry & Wise (1990) Affective motives, motieven die een gedrag oproepen die een emotionele reactie zijn op verschillende sociale contexten. Perry & Wise (1990) noemen Patriotisme als een affective motive. Patriotisme definieren zij als “an extensive love of all people within our
political boundaries and the imperative that they must be protected in all of the basic rights granted to them by the enabling documents” – ( Perry & Wise, 1990 : 369).
Eerder werd al genoemd dat er individuen zijn die gemotiveerd worden om in de publieke sector te werken omdat zij zich persoonlijk aangetrokken voelen tot bepaald beleid en dus uit eigen belang handelen. Er zijn echter ook individuen die gemotiveerd worden door het sociale belang. Hier is sprake van een zekere mate van zelfopoffering. Individuen die zich inzetten voor publieke dienstverlening moeten zich geroepen voelen zichzelf daarvoor op te offeren (Perry, 1996). In later onderzoek van Perry (1996) benoemt hij tevens deze motieven als het construct van PSM.
Onderzoek naar PSM heeft uitgewezen dat hoge mate van PSM positieve uitkomsten heeft voor publieke organisaties (Vandenabeele, 2014). Vanaf eind jaren ’70 kwam er een verandering in het type leiderschap binnen de publieke sector (Vandenabeele, 2014). Waar er voorheen vooral sprake was van transactioneel leiderschap wordt er nu plaatsgemaakt voor transformationeel leiderschap. Transformationeel leiders zouden zich meer focussen op motivatie, waarden, behoeften van het team die hij of zij onder zich hebben (Vandenabeele, 2014). Een leider die de waarde van de organisatie overdraagt aan het team dat hij
10 of zij onder zich heeft kan dus bepaalde betrokkenheid onder medewerkers bewerkstelligen. Het gegeven dat de twee sectoren zo veel kenmerken met elkaar gemeen hebben hoeft dus niet te betekenen dat PSM afneemt als de leider de waarden van de motivatie blijft benadrukken onder de medewerkers.
2.2 publiek leiderschap
Leiderschap is in de wetenschappelijke literatuur een van de meest onderzochte onderwerpen (Van Wart, 2003). James MacGregor Burns claimed zelfs “Leadership is one of the most observed and least under-stood
phenomena on earth” - (Wart, 2003). Ook Kuipers & Groeneveld (2014) kaarten aan dat er in de literatuur
veel te vinden is over leiderschap en de verschillende gedragingen, stijlen, vormen etc.
In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de opvatting over publiek leiderschap in brede zin:
“Er bestaan opvattingen in enge zin die publiek leiderschap vooral toedichten aan personen in een leidinggevende politieke of bestuurlijke functie. Ook zijn er opvattingen over publiek leiderschap in brede zin, die ervan uit gaan dat eenieder leiderschap kan laten zien en daarmee een maatschappelijke bijdrage kan leveren, ongeacht zijn of haar positie in de organisatie.” – Kuipers er al. (2018, p.14-15)
Zoals al eerder besproken, worden maatschappelijke vraagstukken ook buiten de publieke sector opgelost. Daarom wordt er in dit onderzoek gekeken naar de opvatting omtrent publiek leiderschap in brede zin. Er wordt namelijk in verschillende casussen gekeken naar publiek leiderschap in de brede zin. Eerst worden verschillende kenmerken van publiek leiderschap besproken. Daarna is er in de literatuur gezocht naar verschillende leiderschapsstijlen en hun gedragingen.
2.2.1 Kenmerken publiek leiderschap
In de wetenschappelijke literatuur is er al veel geschreven over verschillende leiderschapsstijlen (Tummers & Knies, 2016). Publiek leiderschap is nog niet helder gedefinieerd. Ook Tummers & Knies (2016) kaarten dit aan. Bepaalde uitdagingen waar publieke leiders mee te maken krijgen zijn volgens Tummers & Knies (2016) nog te weinig uitgelicht. Publiek leiders hebben bepaalde vaardigheden nodig die hen onderscheiden van andere leiders. Deze uitdagingen en vaardigheden maken een leider een publiek leider. In hun onderzoek trachten Tummers & Knies (2016) vier karaktereigenschappen van leiders te onderzoeken waaraan gemeten kan worden of het ook publiek leiders zijn.
Ten eerste, zou een publiek leider ‘verantwoordelijkheid’ als belangrijkste waarde moeten dragen. Dit zou de belangrijkste waarde zijn voor een publiek leider aldus Tummers & Knies (2016). Het is de belangrijkste waarde omdat publieke leiders te maken krijgen met een tal van stakeholders en/of shareholders aan wie zij hun verantwoordelijkheid dienen af te leggen. Daar waar leiders in private organisaties voornamelijk verantwoording dienen af te leggen aan shareholders en grote stakeholders, moeten publiek leiders ook nog aan de politiek, burgers en de media verantwoording afleggen naast de grote stakeholders. Groepen met allemaal verschillende belangen waar een leider rekening mee moet houden (Tummers & Knies, 2016).
11 Ten tweede is één van de belangrijkste waarde voor een publiek leider de maatschappelijk waarde en regels volgen. Publiek leiders zijn ook een rolmodel voor de volgers die zij hebben. Het is dus van belang dat publiek leiders door het naleven van maatschappelijke waarden en regels hun volgers motiveren hetzelfde te doen (Tummers & Knies, 2016).
Ten derde moet een publiek leider een zekere mate van politieke loyaliteit hebben. Tummers & Knies (2016) denken dat dit een belangrijke waarde is om te onderzoeken omdat er een principaal- agent relatie bestaat tussen politiek en ambtenaren. Politici moeten ervoor zorgen dat ambtenaren goed beleid maken en implementeren en daarom is het voor hen van belang dat er loyaliteit bestaat bij de ambtenaren jegens de politiek (Tummers & Knies, 2016).
Ten slotte dient een publiek leider een netwerk op te bouwen. Door ontwikkelingen binnen het publiek domein zoals financiële crisis, het afnemen van legitimiteit van de publieke sector en dergelijke, zijn publiek leiders genoodzaakt meer samen te werken en dus een netwerk op te bouwen (Tummers & Knies, 2016).
Ook Kuipers et al. (2018) geven aan dat er geen heldere definitie bestaat van publiek leiderschap. Zij geven aan dat er publiek leiderschap bestaat in de brede en in enge zin. In enge zin wordt er uitgegaan van personen in een leidinggevende politieke of bestuurlijke functie (Kuipers et al., 2018, p. 20). De opvatting over publiek leiderschap in de brede zin wordt door Kuipers et al., (2018, p.21) gedefinieerd als dat “ … eenieder leiderschap kan laten zien en daarmee een maatschappelijke bijdrage kan leveren, ongeacht zijn of haar positie in de organisatie”. Zij hebben bepaalde inzichten gekregen uit de kennislijn waarbij zij een aantal kenmerken hebben gevonden waar rekening mee gehouden dient te worden bij het definiëren van publiek leiderschap. Ten eerste wordt leiderschap gespreid op verschillende plekken in de organisatie hiërarchie, maar ook gedeeld in samenwerking tussen verschillende mensen van verschillende organisaties. Dat betekent dat leiderschap niet uitsluitend gekoppeld wordt aan een formele leider, maar dat andere ook leider kunnen zijn (Kuipers, et al., 2018).
Ten tweede heeft leiderschap een rol binnen de organisatie. Zoals bij het eerste punt werd genoemd, kan dit plaatsvinden op verschillende plaatsen binnen de organisatie hiërarchie. Leiderschap kan ook een rol spelen buiten de organisatie. Dit kan zijn in een relatie met stakeholders of andere externe partijen. Tot slot heeft leiderschap een rol tussen organisaties. Dit is tevens in het eerste punt naar voren gekomen. In samenwerking tussen verschillende mensen van verschillende organisaties kan leiderschap naar voren komen.
Ten derde geven Kuipers et al. (2018) als kenmerk dat leiderschap gedrag is en dat het zich daarmee onderscheidt van ‘governance’ als beleid en structuur. Governance wordt in de literatuur gedefinieerd als politieke of bestuurlijke sturing (Mayntz,1999).
Door dat er steeds meer zelforganisatie ontstaat kan leiderschap steeds meer gedeeld worden en vraagt het om een andere vorm van formeel leiderschap. (Kuipers et al. 2018)
12 Ten slotte gaat leiderschap steeds meer over autonomie nemen en het afleggen van verantwoording (Kuipers, et al., 2018). Het is dus veel meer dan ‘governance’ als beleid en structuur zoals eerder al werd aangegeven.
2.2.2 Leiderschapsstijlen
Naast dat er gedragingen zijn die kenmerkend zijn voor publiek leiderschap zijn er verschillende stijlen van leiderschap. Er wordt gekeken naar de gedragingen van een leidinggevende naar de medewerkers toe en hoe medewerkers gemotiveerd worden door de leider. In de literatuur zijn verschillende leiderschapsstijlen onderzocht. In dit onderzoek worden transactioneel en transformationeel leiderschap besproken. Deze zijn gekozen omdat deze stijlen verschillen in hoe de leider tracht doelen van de organisatie te behalen en hoe zij hun medewerkers motiveren. Dit laatste is tevens ook belangrijk voor het behalen van de doelen van de organisatie. Omdat dit onderzoek zich focust op maatschappelijke initiatieven is er gekozen om deze leiderschapsstijlen te onderzoeken.
2.2.2.1 Transactioneel leiderschap
Tot laat in de jaren ’70 lag de focus op transactioneel leiderschap als leiderschapsstijl binnen de publieke sector. Dit type leiderschap gaat vooral uit van motivatie van werknemers middels extrinsieke motivatie. Denk hierbij aan beloningen en straffen waarmee leiders hun werknemers of volgers motiveren.
Ook Burns (1996) claimt dat transactioneel leiderschap optreedt zodra een persoon initiatief neemt in het contact leggen met anderen met als reden het uitwisselen van waardevolle dingen. Voorbeelden van Transactionele leiders zijn volgens Burns (1996): opinieleiders, onderhandelaren, bureaucraten, partij leiders, beleidsmakers en uitvoerende leiders.
Transactionele leiders zorgen dat er een bepaalde ruil tot stand komt tussen leider en volger/werknemer. De leidinggevende is op de hoogte wat de volger/werknemer wil bereiken en stelt daar een prestatie tegenover. De relatie tussen leider en volger is dus gebaseerd op ruil-voorwaarden. De leider moet wel de goede omstandigheden faciliteren zodat de volger/werknemer zijn doelen kan behalen. (Den Hertog et al., 1971).
Burns (1996 :150) noemt een aantal duidelijke kenmerken van transactioneel leiderschap: ten eerste het kunnen herkennen wat het is dat we nodig hebben in ons werk en een leider die kan inzien dat als men wil bereiken waar men naar verlangt, men ook moeten presteren om dit te kunnen waarborgen. Ten tweede moet een Transactioneel leider een beloning of belofte kunnen geven in ruil voor de moeite die iemand erin steekt. Ten slotte dient een transactioneel leider responsief te zijn naar iemands eigenbelang als deze vervuld kan worden door het werk gedaan te krijgen.
2.2.2.2 Transformationeel leiderschap
Vanaf eind jaren ’70 is er een verschuiving naar transformationeel leiderschap ontstaan binnen de publieke sector. Transformationeel leiderschap richt zich op het stimuleren van intrinsieke waarden van werknemers of volgers van de leider (Vandenabeele, 2014). Kuipers & Groeneveld (2014, p.90) definiëren Transformationeel leiderschap als “een stijl van leidinggeven waarbij managers aandacht schenken aan het
13
afstemmen van waarden binnen het team en het belang van samenwerking benadrukken”. Er wordt in dit
type leiderschap gericht op onder andere verandering van overtuigingen, behoeften en waarden van medewerkers om bepaalde doelen te kunnen behalen. Dit is de reden waarom deze stijl ook wel ‘transformationeel’ heet, omdat medewerkers meegenomen worden in een verandering (Kuipers & Groeneveld, 2014). Er worden door Kuipers & Groeneveld (2014) een aantal kenmerken genoemd waarmee transformationele leiders zich onderscheiden.
Ten eerste richt een transformationeel leider zich op persoonlijke aandacht. De leidinggevende probeert de individuele wensen en behoeften van de medewerkers te stimuleren en richt zich daarbij tevens op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. Een tweede kenmerk van transformationele leiders is dat zij medewerkers stimuleren nieuwe oplossingen te bedenken. Hiermee stimuleren leidinggevenden medewerkers om hun creativiteit te ontwikkelen. Ten derde worden transformationele leiders gekenmerkt door hun inspirerende motieven. Ze helpen medewerkers bij het ontwikkelen van een inspirerende toekomstvisie. Daarnaast wordt er gezorgd dat medewerkers een uitdaging in hun werk hebben. Ten slotte hebben transformationele leiders respect en vertrouwen in hun medewerkers. Het zijn charismatische leiders die een voorbeeldfunctie hebben jegens hun medewerkers.
Ook Bass (1985) gebruikt een aantal factoren om te bepalen of iemand een transformationeel leider is. Er wordt daarbij onder andere gekeken naar charisma, individuele overwegingen, het stimuleren van het intellect en of de leider morele waarden overdraagt aan zijn werknemers. Deze punten zien we ook terug bij Kuipers & Groeneveld (2014).
Wright & Moynihan (2012) voegen daar nog aan toe dat transformationeel leiderschap ervoor zorgt dat medewerkers zich bewuster worden van de doelen van de organisatie. De leidinggevenden stimuleren de medewerkers om hun eigenbelang op een tweede plek te zetten voor het belang van de organisatie. Een leider zorgt voor een duidelijk doel of een duidelijke visie van de organisatie. Het kunnen behalen van deze doelen moet de leider dusdanig kunnen faciliteren. Ten tweede moet een transformationeel leider volgens Wright & Moynihan (2012) als een rolmodel fungeren. De leidinggevende is een bron van geïdealiseerde invloed. De werknemer moet de leidinggevende als een voorbeeld zien. Dit zal ertoe leiden dat de medewerkers meer zelfvertrouwen krijgen en trots voelen jegens de organisatie. Ten derde noemen ook Wright en Moynihan (2012) dat transformationele leiders werknemers moeten helpen hun doelen te behalen door ze intellectueel te stimuleren.
2.3 Maatschappelijke initiatieven
Een maatschappelijk initiatief wordt gedefinieerd als: “een initiatief van één of meer burgers, dat gericht is
op bevordering van het algemeen belang, een meerwaarde voor de gemeenschap heeft en in het in het publiek domein plaatsvindt”. (Beerdsen, 2011, p.4) In dit onderzoek worden er naast initiatieven binnen het publieke
domein ook gekeken naar initiatieven buiten het publieke domein. Dat houdt in dat er ook initiatieven geïncludeerd zijn die wel het algemeen belang bevorderen en een maatschappelijke meerwaarde hebben voor de maatschappij, maar die ook een winstoog merkt hebben.
14
2.4 Conclusie theoretisch kader
In het theoretisch kader zijn er meerdere theorieën aan bod gekomen. Allereerst zijn er theorieën besproken omtrent motivatie. In dit hoofdstuk zijn Prosocial Motivation en Public Service Motivation besproken. Daarin kunnen overeenkomsten uit beide theorieën worden gehaald.
Er worden in dit onderzoek twee theorieën besproken omtrent motivatie; Prosocial Motivation en Public Service Motivation. PSM komt voort uit Prosocial Motivation. Prosocial Motivation wordt door Grant (2008:49) gedefinieerd als “the desire to benefit others”. Het is de motivatie of de drang om anderen te helpen. PSM wordt door Perry & Wise (1990, p. 386) gedefinieerd als “An individual’s predisposition to
respond to motives that they are primarily on uniquely grounded in public institutions”. Het is dus de
motivatie die mensen hebben om te werken in de publieke sector omdat ze het algemeen belang van de samenleving willen dienen. Motivatie wordt in dit onderzoek gebruikt als de drang om anderen te helpen en het belang dat mensen voelen om het algemene belang van de samenleving te dienen.
Belangrijke mechanismen die motivatie van mensen om anderen te helpen verklaren zijn ten eerste: motivatie die ontstaat uit het willen vergroten van nutsmaximalisatie of eigenbelang. Dit is terug te vinden in zowel Prosocial Motivation als PSM. Mensen vinden het prettig om zich in te zetten voor anderen en dit gevoel is een belangrijke drijfveer. Ten tweede kan er worden geconcludeerd dat handelen volgens de norm een belangrijke motivator is voor mensen om anderen te helpen. Dit soort motieven komen terug in beide theorieën. Binnen Prosocial Motivation wordt echter wel gesproken over het ontkomen aan een vorm van straf of omdat er uit een bepaald gevoel van schuld gehandeld wordt. Desalniettemin ontstaat deze vorm van schuld door wat ons is aangeleerd, een bepaalde norm. Ten slotte zijn handelingen die ontstaan uit een emotionele reactie op sociale contexten een motivator voor het helpen van anderen. Binnen de theorie van Prosocial Motivation worden ook motieven genoemd die uitgaan dat men andere helpt uit empathie. Met
Affective based Motives die genoemd worden bij PSM wordt eerder gedoeld op bijvoorbeeld patriottisme.
In het tweede deel van het theoretisch kader is er gekeken naar publiek leiderschap en gedragingen die publiek leiderschap kenmerken. Er wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van publiek leiderschap in de brede zin. “… die ervan uit gaan dat eenieder leiderschap kan laten zien en daarmee een maatschappelijke
bijdrage kan leveren, ongeacht zijn of haar positie in de organisatie.” – Kuipers er al. (2018, p.15)
Geconcludeerd kan worden dat ‘verantwoordelijkheid’ nemen een belangrijk kenmerk is voor publiek leiders. Binnen de theorie van Kuipers et al. (2018) wordt daarbij ook autonomie genoemd. Daarnaast is het tonen van leiderschap tussen organisaties een belangrijk kenmerk voor publiek leiders. Het opbouwen van een netwerk en loyaliteit van de volgers waarborgen zijn daar vormen van.
Het volgen van maatschappelijke waarden en regels is een kenmerk die publiek leiders bezitten, zeker voor transformationele leiders is dit een belangrijk kenmerk. Er wordt in dit onderzoek gekeken naar publiek leiderschap in de brede zin volgens de definitie van Kuipers et al. (2018). Een ander belangrijk kenmerk is leiderschap dat zich onderscheidt van ‘governance’. Dat zijn gedragingen die zich onderscheiden van politieke of bestuurlijke sturing van een organisatie.
15 Ook de twee leiderschapsstijlen, transformationeel en transactioneel leiderschap, vormen een belangrijk deel van het theoretisch kader. Zoals al eerder geconcludeerd is het uitdragen van maatschappelijke waarden een belangrijk kenmerk voor een publiek leider. Dit komt overeen met het hebben van charisma als kenmerk van een transformationeel leider.
De overige kenmerken zijn vooral typerend voor de leiderschapsstijl zelf. Deze zijn verder weergegeven in het conceptueel model.
Ten slotte wordt er in het onderzoek gekeken naar het bijdragen aan of het ontstaan van maatschappelijke initiatieven. Maatschappelijke initiatieven in dit onderzoek zijn naast initiatieven binnen het publieke domein, ook initiatieven buiten het publieke domein. Dat houdt in dat er ook initiatieven geïncludeerd zijn die wel het algemeen belang bevorderen en een maatschappelijke meerwaarde hebben voor de maatschappij, maar die ook een winstoog merkt hebben.
2.4.1 Verwachtingen
Zoals in de probleemstelling al is vermeld zijn ‘motivatie’ en ‘publiek leiderschap’ de onafhankelijke variabelen. ‘Het bijdragen aan maatschappelijke initiatieven’ is de afhankelijke variabele. Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is er literatuuronderzoek gedaan waar een aantal verwachtingen uit kunnen worden opgesteld. Ten eerste betreft het in dit onderzoek het ontstaan van maatschappelijke initiatieven. Verwacht kan worden dat men bij het bijdragen aan dergelijke initiatieven het eigenbelang overstijgt. De initiatieven worden namelijk in het leven geroepen om een maatschappelijk probleem op te kunnen lossen. Dat er enige vorm van eigenbelang gemoeid is bij het bijdragen aan maatschappelijke initiatieven is echter niet uitgesloten.
Ten tweede kan verwacht worden dat mensen die bijdragen aan maatschappelijke initiatieven leiderschapsgedragingen vertonen die overeenkomen met publiek leiderschap in de brede zin. Theorieën omtrent publiek leiderschap benadrukken het belang van het nemen van verantwoordelijkheid. De verwachting kan gesteld worden dat dit terug te zien is in de gedragingen van de respondenten van dit onderzoek. Tevens wordt verwacht dat deze mensen gedragingen vertonen die overeenkomen met transformationeel leiderschap. Dit type leiderschap focust zich namelijk op het motiveren van mensen om op die manier doelen te bereiken.
16
Figuur 1: conceptueel model
3.Methodologie
In de voorgaande hoofdstukken is de probleemstelling van het onderzoek besproken. Daarna is er literatuuronderzoek gedaan en zijn er verwachtingen opgesteld. In dit hoofdstuk zal de onderzoeksmethode worden toegelicht, wordt er besproken hoe de data is verzameld en hoe deze wordt geanalyseerd. Vervolgens wordt er ingegaan op de betrouwbaarheid en de validiteit van het onderzoek. Tenslotte wordt de operationalisering behandeld.
3.1 Onderzoekdesign
Voor dit onderzoek is er gebruik gemaakt van een comperative design. Er zijn meerder organisatie met elkaar vergeleken om zo de onderzoeksvraag “In hoeverre spelen motivatie en publiek leiderschap een rol in het
Motivatie • Prosocial Motivation
o Eigenbelang
o Altruïsme
• PSM
o Rational based motives
o Norm-based motives
o Affactive based motives
Maatschappelijke initiatieven
Publiek Leiderschap • Informeel leiderschap
• Leiderschap dat zich onderscheidt van governance • Leiderschap tussen organisaties • Autonomie nemen Transactioneel leiderschap • Externe motivatie • Hiërarchische structuur Transformationeel leiderschap • Stimuleren van intellect
• Charisma / rolmodel
• Volgers meenemen in doelen en visie organisatie
17
bijdragen aan maatschappelijke initiatieven?” te kunnen beantwoorden. Door een vergelijking tussen de
casussen te maken kunnen bepaalde sociale fenomenen worden ontdekt (Bryman, 2012). Omdat er in dit onderzoek gebruik is gemaakt van kwalitatief onderzoek wordt het onderzoeksdesign ook wel een
multiple-case study genoemd. Door het gebruik van multiple-multiple-casestudies kan er worden bijgedragen aan het opbouwen
en ondersteunen van bestaande theorieën (Bryman, 2012).
Er zijn in dit onderzoek 7 verschillende organisaties met elkaar vergeleken om te kijken welke rol ‘motivatie’ en ‘publiek leiderschap’ spelen bij het bijdragen aan maatschappelijke initiatieven. In tabel 1 staan de onderzochte organisatie weergeven. De participanten zijn de leidinggevenden van de onderzochte organisaties. De organisaties zijn niet allemaal gelijk van aard. Een aantal van de organisaties zoals Sea Going Green is een sociale onderneming en Stichting Kletsmajoor is een concept dat is geboren uit het commerciële reclamebureau Monkeys and Bananas. Stichting Olijf, Public Leadership Foundation, TrashUre Hunt zijn stichtingen. Conscious Kitchen en Buurvrouw&BuurvrouwBus zijn projecten op vrijwillige basis. Het zijn allemaal maatschappelijke initiatieven die een verschil willen maken binnen de samenleving of een maatschappelijk probleem aanpakken.
Het literatuuronderzoek is verricht door gebruik te maken van databanken zoals Web of Science, Leiden Catalogue, Scholar Google en de websites van de maatschappelijk initiatieven.
3.2 Dataverzameling
In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. Er is voor kwalitatief onderzoek gekozen met gebruik van semigestructureerde interviews om dieper in te kunnen gaan op de motieven van de respondenten. Daarvoor is een vragenlijst opgesteld die bepaalde onderwerpen behandelt. Door het gebruik van semigestructureerde interviews blijft er ruimte om door te vragen op eerder gegeven antwoorden. Het doel hiervan is om een duidelijker beeld te krijgen van bepaalde patronen, gedragingen en motieven (Bryman, 2012).
Er zijn in totaal 7 interviews afgenomen onder leidinggevenden van 7 organisaties. Bij een van de interviews waren twee van de leidinggevenden aanwezig. De onderzochte organisaties variëren van stichtingen, sociale onderneming en vrijwilligersorganisaties. De interviews duurden gemiddeld tussen de 40 en de 60 minuten.
18 Naam
organisatie/initiatief
Functie / rol participant Type organisatie/ initiatief
Doelstelling
Stichting Olijf (Respondente 1)
Bestuurslid, kwaliteit van zorg en belangen
behartiging
Stichting Patiëntenorganisatie voor vrouwen die een vorm van gynaecologische kanker hebben gehad. Stichting Kletsmajoor
(Respondent 2)
Bestuurslid, voorzitter Stichting, vanuit commerciële organisatie
Stichting die stagiaires koppelt aan eenzame ouderen. Zo proberen ze jongeren betekenis vol werk te laten doen en eenzaamheid onder ouderen te verminderen. Conscious Kitchen
(Respondent 3)
Bestuurslid, voorzitter Vrijwilligersorganisatie Organisatie die voedselverspilling wil terugdringen en tevens verbinding wil maken tussen mensen. Public Leadership
Foundation (Respondent 4 )
Bestuurslid, voorzitter Stichting Stichting die publiek leiderschap wil uitlichten door maatschappelijke initiatieven een platform te geven
Buurvrouw & Buurvrouw Bus
(Respondente 5 en 5a)
Bestuurslid, voorzitter (2) Vrijwilligers organisatie Zorgen voor een inclusievere wereld waarin geld en regels geen rol spelen. Het verbinden van mensen en bewustwording creëren waarbij mensen
gemotiveerd worden iets voor elkaar te doen. Sea Going Green
(Respondente 6)
CEO, founder Sociale onderneming Advisering op het gebied van duurzame toerisme industrie met de focus op de zee omgeving. TrashUre Hunt
(Respondente 7)
Executive director Stichting Verbinding en
bewustwording creëren door gezamenlijk te jagen op afval dat we op het strand vinden en dat te gebruiken om nieuw kennis in te winnen en ludieke projecten mee te maken.
19
3.3 Data-analyse
Voor de dataverzameling zijn interviews afgenomen. De interviews zijn getranscribeerd door ze woord-voor-woord uit te schrijven. Vervolgens zijn de interviews open gecodeerd. In dit proces worden er labels aan tekstfragmenten gekoppeld. Vervolgens zijn deze labels met elkaar vergeleken en zijn vergelijkbare codes samengevoegd. Dit wordt axiaal coderen genoemd. Ten slotte zijn er hoofdlabels gekozen, dit wordt selectief coderen genoemd. Er wordt een kern categorie gekozen waar de andere categorieën onder vallen (Bryman, 2012). De hoofdconcepten met bijbehorende definitie, indicatoren, codes en voorbeeld quotes zijn in een codeerschema geplaatst (bijlage 2). Tevens is er een turfschema (bijlage 3) gemaakt waarin is bijgehouden hoe vaak bepaalde codes voorkwamen in de interviews. Door dit te doen zouden er patronen ontdekt kunnen worden tussen de verschillende casussen, dit heet pattern matching. Er wordt gekeken of er bepaalde onafhankelijke variabelen overeenkomen met elkaar (Yin, 2009). Vervolgens worden de verschillende casussen geanalyseerd met behulp van zowel de informatie die vergaard is uit het literatuuronderzoek als de informatie uit de interviews. Er wordt vervolgens gekeken of er aan de verwachtingen is voldaan die zijn opgesteld aan het eind van het theoretisch kader. Tenslotte wordt er gekeken of de onderzoeksvraag met bijbehorende deelvragen zijn beantwoord.
3.4 Betrouwbaarheid en validiteit
De betrouwbaarheid van dit onderzoek wordt gewaarborgd door een vooraf opgestelde vragenlijst. Zoals aangegeven is er gekozen voor semigestructureerde interviews. Er zijn een aantal standaard vragen opgesteld zodat indien het onderzoek opnieuw zou worden uitgevoerd er voor een groot deel dezelfde resultaten uit naar voren zullen komen. Door de keuze voor semigestructureerde interviews blijft er echter wel ruimte om verder door te vragen op gegeven antwoorden. Dat betekent dat het onderzoek niet exact herhaald kan worden, omdat het in kwalitatief onderzoek gaat om de sociale context die afhankelijk is van bepaalde momentopnamen wat moeilijk te ‘bevriezen’ is (Bryman, 2012). Om de externe betrouwbaarheid toch te kunnen waarborgen zijn de interviews opgenomen en getranscribeerd. Dit biedt de mogelijkheid voor andere onderzoekers om een eigen analyse te maken van de verzamelde data (Bryman, 2012).
Om de externe validiteit te kunnen verhogen is er gekozen om zowel met een codeerschema als met een turftabel te werken. Daarmee kan er in kaart worden gebracht of bepaalde indicatoren in bepaalde omstandigheden meer voorkomen. Binnen kwalitatief onderzoek is het lastig om generaliseerbare uitspraken te doen omdat er wordt gekeken naar sociale settings (Bryman, 2012). Door middel van deze vorm van data-analyse kunnen er toch generaliseerbare uitspraken worden gedaan wat de externe validiteit van het onderzoek vergroot. De interne validiteit wordt gewaarborgd door de operationalisatie van de concepten duidelijk te documenteren. Tevens wordt er in de analyse gebruikgemaakt van pattern matching als bepaalde patronen corresponderen met elkaar vergroot dit de interne validiteit (Yin, 2009). In het volgende onderdeel van de methodologie wordt daar meer over uitgelegd.
20
3.5 Operationalisering
In het literatuuronderzoek zijn een aantal theorieën besproken en daar zijn vervolgens verwachtingen over gesteld. Om de onderzoeksvraag: “In hoeverre spelen motivatie en publiek leiderschap een rol in het
bijdragen aan maatschappelijke initiatieven?” te kunnen beantwoorden, zijn uit de theorie concepten
gehaald en in een conceptueel model gezet (fig. 1). Om de data te kunnen analyseren moeten deze concepten meetbaar worden gemaakt.
Uit de empirie zijn ook bevindingen opgedaan die niet behoren tot een van de kernconcepten die gevormd zijn door de literatuur. Deze codes zijn los weergegeven in het codeerschema (bijlage 1).
3.5.1 Conceptualisatie en operationalisatie ‘motivatie’
In het theoretisch kader zijn ten eerste twee theorieën omtrent ‘motivatie’ behandeld. Er is daarbij ingegaan op Prosocial Motivation en Public Service Motivation. De kern-concepten van Prosocial Motivation zijn ‘egoïsme’ en ‘altruïsme’. ‘Egoïsme’ wordt gecodeerd aan de hand van ‘wederkerigheid’, ‘sociale plicht’ en ‘persoonlijke voldoening als ultiem doel’. ‘Altruïsme’ is gecodeerd als ‘persoonlijke voldoening als neveneffect’, ‘wederkerigheid’, ‘helpen van anderen als sociale plicht’.
Public Service Motivation heeft als kernconcepten ‘rational based motieven’, ‘norm based motieven’ en ‘affective based motieven’. De indicator ‘rational based motieven’ is gecodeerd als ‘betrokkenheid bij beleidsproces’. ‘Norm based motieven’ is gecodeerd als ‘volgens de norm willen handelen’. ‘Affective based motieven’ is gecodeerd als ‘handelen uit een emotie’.
Er is gekozen om per case een analyse te maken. Om de kernconcepten meetbaar te maken is er een analyse gemaakt van de motivatie van de respondenten voor het bijdragen aan een maatschappelijk initiatief. Er is daarbij ook gekeken naar het gevoel dat de respondenten krijgen van het werk dat ze doen bij het maatschappelijke initiatief en hoe belangrijk dit gevoel is voor de respondenten. In tabel 2 is weergegeven hoe de kernconcepten zijn vertaald naar interviewvragen.
21
Kernconcept Kenmerken Indicatoren Analyse per
case Vragen uit interview Egoïsme (Batson, 2008) De behoefte om zich in te zetten voor anderen die wordt gevoed door het willen vervullen van eigenbelang als ultiem doel.
- Wederkerigheid
- Gemoedstoestand
verhogen - Sociale plicht - Voldoening als ultiem
doel - Analyse van de motivatie/ gevoelens die de leidinggeve nde krijgen van het werk dat ze doen - In hoeverre verwacht u persoonlijk iets terug van de mensen waar u het werk voor doet?
- Wat voor gevoel krijgt u bij het werk dat u doet? En in hoeverre doet u dit voor u zelf?
- In hoeverre voelt het als een sociale verplichting om dit werk te doen?
Altruïsme (Batson, 2008)
De behoefte om zich in te zetten voor een ander waarbij het ultieme doel is het verbeteren van andermans welzijn. Daarbij kan het vervullen van eigenbelang een instrumenteel doel zijn.
- De motivatie iets voor een ander te doen, wat het eigenbelang overstijgt.
- Geen wederkerigheid - Niet willen verhogen van gemoedstoestand als ultiem doel - Geen sociale plicht
- Analyse van de motivatie/ gevoel die de leidinggeve nde krijgen van het werk dat ze doen. - In hoeverre verwacht u iets terug van de mensen waar u het werk voor doet?
- Wat voor gevoel krijgt u bij het werk dat u doet? En in hoeverre doet u dit voor u zelf?
Rational based motives
(Perry & Wise, 1990) Motieven die nutsmaximalisatie van individuen vergroot - Streven naar eigenbelang - Verhogen van gemoedstoestand - Analyse van de motieven waarom mensen zich inzetten voor het algemeen belang of zich aansluiten bij een maatschapp elijk initiatief.
- Wat voor gevoel krijgt u bij het werk dat u doet? En in hoeverre doet u dit voor u zelf? - Hoe bent u bij de
organisatie terecht gekomen?
22 Norm based
motives
(Perry & Wise, 1990)
motieven die voortkomen uit de behoefte om volgens de norm te handelen.
- Vanuit een
verantwoordelijkheid die we voelen naar de samenleving. - Analyse van de motieven waarom mensen zich inzetten voor het algemeen belang of zich aansluiten bij een maatschapp elijk initiatief. - In hoeverre voelt het als een sociale verplichting om dit werk te doen?
- Hoe bent u bij de organisatie terecht gekomen?
Affective based motives
(Perry & Wise, 1990)
Motieven die een gedrag oproepen die een emotionele reactie zijn op verschillende sociale contexten.
- Vanuit een
verantwoordelijkheids gevoel handelen die emotioneel van aard is.
- Analyse van de motieven waarom mensen zich inzetten voor het algemeen belang of zich aansluiten bij een maatschapp elijk initiatief.
- Hoe bent u bij de organisatie terecht gekomen?
- Wat voor gevoel krijgt u bij het werk dat u doet? En in hoeverre doet u dit voor u zelf?
Tabel 2: Conceptualisering en operationalisatie ‘motivatie’
3.5.1 Conceptualisering en operationalisering ‘Publiek Leiderschap’
In het theoretisch kader zijn onder andere de kernconcepten ‘publiek leiderschap’ uiteengezet. Daarnaast zijn ook leiderschapsstijlen ‘transactioneel leiderschap’ en ‘transformationeel leiderschap’ behandeld. ‘publiek leiderschap’ heeft codes ‘verantwoordelijkheid naar stake -en shareholders’, ‘loyaliteit van stake-en shareholders’ , ‘opbouwen netwerk’, ‘rolmodel’, ‘informeel leiderschap’, ‘leiderschap tussen organisaties’, ‘leiderschap die zich onderscheidt van governance, ‘autonomie nemen’ gekregen. Het kern-concept ‘transactioneel leiderschap’ heeft ‘externe motivatie’ en ‘hiërarchische structuur’ als codes gekregen. ‘Transformationeel leiderschap’ heeft ‘intrinsieke motivatie’, ‘stimuleren intellect werknemers’, ‘medewerkers meenemen in doelen van organisatie’ en ‘op het zelfde niveau als medewerkers’ en ‘rolmodel’ als codes gekregen.
23 De kernconcepten zijn meetbaar gemaakt door een analyse te maken per case. Er is reeds gekeken naar de motivatie van de respondenten zich aan te sluiten bij een maatschappelijk initiatief en het gevoel dat vrijkomt bij het doen van dit werk. De motivatie die de respondenten om het algemeen belang te bevorderen en meerwaarde wil geven aan de gemeenschap. Om te kijken welke leiderschapsgedragingen daaruit voortkomen is er een analyse gemaakt van de gedragingen van de respondenten zich aan te sluiten bij een maatschappelijk initiatief. In tabel 3 is weergegeven hoe de kernconcepten zijn vertaald naar interviewvragen.
Kernconcept Kenmerken Indicatoren Analyse van
situatie
Vragen uit interview
Publiek leiderschap
(Kuipers et al., 2018; Tummers & Knies, 2016) Leiderschap laten zien en daarmee een maatschappelijk e bijdrage kan leveren, ongeacht zijn of haar positie in de organisatie. - Verantwoordelijkh
eid tonen naar stake-en shareholders - Loyaliteit van stake
en shareholders naar de organisatie
- Opbouwen van een
netwerk
- Rolmodel zijn voor medewerkers - Informeel leiderschap tonen tussen organisaties - Non-governance leiderschap tonen binnen de organisatie - Autonomie nemen binnen de organisatie
Analyse naar hoe de leidinggevende van de organisatie vanuit de motivatie bij te dragen aan een maatschappelijk initiatief al dan niet overgaat tot
leiderschapsgedragingen
- In hoeverre voelt u een vorm van verantwoordelijkheid naar de volgers van de organisatie? en waar blijkt dat uit?
- In hoeverre verwacht u loyaliteit vanuit uw volgers naar de organisatie toe
- In hoeverre ziet u zichzelf als een rolmodel? En waar blijkt dat uit?
- Hoe belangrijk is het netwerk van de organisatie? hoe houdt u zich daar mee bezig?
- Hoe houdt u mensen buiten de organisatie gemotiveerd?
24 Transactioneel
leiderschap (Burns, 1996)
Leiderschap gaat vooral uit van motivatie van werknemers middels extrinsieke motivatie. - Medewerkers extrinsiek motiveren - Hiërarchische structuur
- Analyse naar hoe de leidinggevende van de organisatie vanuit de motivatie bij te dragen aan een
maatschappelijk initiatief al dan niet overgaat tot leiderschapsgedragi ngen.
- Op wat voor manier houdt u de mensen in de organisatie gemotiveerd?
- In hoeverre is daarbij ruimte voor eigen input? Transformationeel leiderschap (Kuipers & Groeneveld, 2014) Leidinggeven waarbij managers aandacht schenken aan het afstemmen van waarden binnen het team en het belang van samenwerking benadrukken. - Medewerkers motiveren door
middel van het stimuleren van de intrinsieke waarden - Stimuleren intellect werknemers - Werknemers meenemen in doelen van de organisatie - Op hetzelfde niveau als de werknemers - Rolmodel
- Analyse naar hoe de leidinggevende van de organisatie vanuit de motivatie bij te dragen aan een
maatschappelijk initiatief al dan niet overgaat tot leiderschapsgedragi ngen.
- Op wat voor manier draagt u de doelen en visie van de organisatie uit?
- Op wat voor manier houdt de mensen in de organisatie
gemotiveerd?
- In hoeverre is daarbij ruimte voor eigen input?
- In hoeverre ziet u zichzelf als een rolmodel? En waar blijkt dat uit?
Tabel 3: Conceptualisatie en operationalisering ‘publiek leiderschap’
4. Resultaten per organisatie
In het vorige hoofdstuk zijn de organisaties en respondenten gepresenteerd. In het volgende hoofdstuk zal er per organisatie een korte schets worden gemaakt. Vervolgens wordt er per organisatie besproken wat de bevindingen zijn die uit de interviews naar voren komen. Er wordt gekeken naar de motivatie van de respondenten om zich in te zetten voor het maatschappelijk initiatief waar zij voor werken. Vervolgens wordt er gekeken of er bepaalde gedragingen zich voor doen die duiden op publiek leiderschap en of er sprake is van transactioneel of transformationeel leiderschap. Dit gebeurt aan de hand van de kenconcepten met bijbehorende kenmerken uit tabellen 2 en 3. Als dit voor elke organisatie uit een is gezet zal er in de analyse gekeken worden of er bepaalde patronen ontdekt kunnen worden. Op deze manier wordt getracht de onderzoeksvraag met bijbehorende deelvragen te beantwoorden.
25
4.1 Stichting Olijf
Stichting Olijf is opgericht door twee jonge vrouwen die beiden te maken hebben gehad van een vorm van gynaecologische kanker. Zij ontdekten dat er voor hen weinig steun was waar zij op terug konden vallen. Ze kregen tijdens gesprekken met de specialist veel informatie te verwerken over het medische aspect, maar wat dergelijke medische ingrepen inhielden voor de dagelijkse gang van zaken, wat voor impact het zou hebben op hun leven bleef achterwegen. Ze zochten steun bij elkaar en bij andere lotgenoten en ontdekten dat er meer vrouwen waren die steun wilden. Daarnaast vonden ze dat er meer gekeken moest worden naar het belang van de patiënt. Er is toen een netwerk opgezet: Netwerk voor Vrouwen met Gynaecologische Kanker. Later is dat veranderd naar Stichting Olijf.1
Stichting Olijf biedt als netwerk steun en informatie aan vrouwen die een vorm van gynaecologische kanker hebben en aan hun naasten. Ze bieden vrouwen en naasten een veilige plek waar zij ervaringen kunnen delen, kunnen werken aan de kwaliteit van zorg en leven en bewerkstelligen van eigen regie op hun leven. Stichting Olijf wil een stem geven aan patiënten. Dit doen zij onder andere door in gesprek te gaan met zorginstellingen, voorlichtingen te geven, taboes te doorbreken en onderzoek te doen naar mogelijke behandelmethodes.2
Voor de dataverzameling is een bestuurslid van Stichting Olijf geïnterviewd. Respondente 1 houdt zich bezig met kwaliteit van de zorg en belangenbehartiging. Er zal eerst ingegaan worden op de motivatie van respondente 1 om bij te dragen aan dit maatschappelijke initiatief. Vervolgens wordt er ingegaan op publiek leiderschap.
Er is bij alle interviews eerst gevraagd of de respondenten zich wilde voorstellen en hoe zij zich hebben aangesloten bij het maatschappelijk initiatief waar zij voor werken. Respondente 1 vertelde dat zij bij Stichting Olijf is gekomen omdat zij zelf een vorm had van gynaecologische kanker. Ze is daarvoor behandeld. Tijdens dit behandeltraject kwam de verpleegster erachter dat respondente 1 een wettenschappelijke achtergrond had. De verpleegkundige heeft toen gevraagd of respondente 1 zich wilde aansluiten bij Stichting Olijf. In het interview komt naar voren dat de aanleiding voor respondente 1 om zich aan te sluiten bij deze stichting niet is ontstaan omdat het in haar persoonlijke situatie niet goed is gegaan en respondente 1 daar iets aan wilde veranderen. Ze kon dezelfde dag nog terecht en had de nodige expertise in huis.
Als er gekeken wordt naar de mate van Prosocial Motivation en PSM zijn de volgende bevindingen naar voren gekomen. Respondente 1 geeft aan dat ze het werk binnen Stichting Olijf doet voor de patiënten, maar dat daar wel een klein stuk eigen belang bij komt kijken: “Ik doe het dus meer voor de lotgenoten, en
omdat ik het belangrijk vind dat de zorg gewoon goed is. Ik vind het leuk dat wat ik weet op deze manier kan in zetten. Dat is een meerwaarde, daar doe ik het voor.” Uit dit fragment komt duidelijk naar voren dat er
geen sprake is van puur altruïsme. Er is tot op zekere hoogte sprake van eigenbelang. Respondente 1 krijgt
1 Stichting Olijf. (z.d.). Historie. Geraadpleegd via https://olijf.nl/over-olijf/historie/
2 Stichting Olijf.(z.d.). Wat doet Stichting Olijf. Geraadpleegd via https://olijf.nl/over-olijf/wat-doet-stichting-olijf/
26 een prettig gevoel bij het doen van dit werk. Er wordt echter wel duidelijk aangegeven dat respondente 1 dit werk niet doet om haar eigen situatie te verbeteren. Zij heeft namelijk geen negatieve ervaring gehad met de deskundigen in het ziekenhuis. Respondente 1 doet het voornamelijk voor lotgenoten en het verbeteren van de stand van zaken binnen de medische zorg. Dat ze haar expertise hiervoor kan inzetten vindt ze prettig. Er lijkt dus sprake te zijn van persoonlijke voldoening als neveneffect.
Verder komt ook naar voren dat er geen sprake is van wederkerigheid bij respondente 1. Dat respondente 1 geen winst wil behalen, of iets terug wil van de lotgenoten waarvoor zij dit werk doet komt naar voren uit het volgende fragment: “Naar onze lotgenoten toe verwachtingen uiten doen we eigenlijk niet.
Vrijwilligerswerk is natuurlijk niet vrijblijvend dus we vragen wel of ze willen doorgeven als ze een tijdje te ziek zijn om iets te doen en of ze heel goed willen nadenken wat ze willen doen voor ons.”
Uit het interview komt tevens naar voren dat er niet zo zeer sprake is van handelen uit een sociale plicht in de zin dat er vanuit de maatschappij een soort schuldgevoel is opgelegd, maar dat wel vanuit de norm wordt gehandeld. Er is bevraagd of de respondent het gevoel had of zij dit werk deed omdat het voelde als een sociale plicht, waarophet volgende werd gezegd: “Nee daar heb ik niet zo’n last van. Ik vind wel dat
iedereen in zijn leven zoiets zou mogen doen. Dat is een ander verhaal…” en “Dus in die zin zie ik wel dat elk mens zo’n sociale plicht heeft want je kunt in deze wereld niet alleen voor jezelf leven.” Het handelen
ontstaat dus niet uit een schaamte of schuldgevoel maar er wordt wel vanuit de perceptie geredeneerd dat iedereen zoiets zou mogen doen.
Respondente 1 vertoont een aantal gedragingen die te linken zijn aan publiek leiderschap. Zo komt naar voren dat respondente 1 een zeker mate van verantwoordelijkheid aflegt aan de medewerkers/ volgers, dat de werknemers daarbij betrokken worden maar ook dat respondente 1 zekere mate van autonomie vertoont. Respondente 1 benoemt het volgende: “Wat wij binnen Olijf veel doen is kijken van wie we gehoord
hebben dat een ze een bepaald onderwerp belangrijk vinden. Dat overleg ik meestal met de coördinator en dan stel ik gewoon voor of we bepaalde mensen (lotgenoten) erbij betrekken en dat ontwikkelen we samen. En keuzes maken, ik vind het heel belangrijk dat iedereen gehoord moet worden.” Ook worden
werknemers/volgers betrokken bij de doelen van de organisatie en wordt hun intellect gestimuleerd. De leden krijgen de kans een eigen inbreng aan te leveren voor de de organisatie. Dit is op te maken is uit het volgende fragment: “We hebben tevens ook een meer jaren plan, daar staan een paar speerpunten in. Die speerpunten
halen we op bij de lotgenoten. Wat vinden jullie nou belangrijk dat wij de komende drie jaar gaan doen?”
Dat is niet opmerkelijk want Stichting Olijf is een patiëntenorganisatie. Het voornaamste doel van de organisatie is het bijstaan van patiënten en het verbeteren van de huidige procedures van de zorgverleners. Ook geven ze adviezen en fungeren ze als een soort klankbord voor de patiënten. Er zijn veel patiënten die zich hard maken voor bepaalde onderzoeken omdat ze in een ‘overlevingsmodus’ zitten. De stichting geeft patiënten aan de ene kant een stem neemt het voor ze op in de medische wereld. Aan de andere kant zijn ze genoodzaakt op patiënten uit te leggen waarom sommige behandeling niet haalbaar of nuttig zijn.
Een belangrijke gedraging die naar voren kwam uit het interview is de manier waarop respondente 1 werkt aan een netwerk en hoe zij bepaald leiderschap ook tussen organisaties laat zien. Ze zijn nauw
