De impact van procesoptimalisatie op het management control systeem binnen een glastuinbouwbedrijf : een casestudie.

Amsterdam Business School

De impact van procesoptimalisatie op het management control

systeem binnen een glastuinbouwbedrijf: een casestudie.

Naam: Ivo A.J. van Vliet Student nummer:10282793 Datum: 24 januari 2014

Supervisor: Prof. Dr. D.M. Swagerman Second supervisor: Dr. Ir. S.P. van Triest

MSc Accountancy & Control, specialisatie Control

Management samenvatting

Het doel van elke organisatie is dat het Management Control Systeem aansluit bij de doelstellingen van de organisatie. Maar wat gebeurt er met het Management Control Systeem nadat er een procesoptimalisatie is doorgevoerd? Dit onderzoek gaat dieper in op de impact die een procesoptimalisatie heeft op het Management Control Systeem. Dit onderzoek tracht te aan te tonen dat er sprake is van verandering van het Management Control Systeem.

Dit onderzoek is gebaseerd op een theoretisch kader In dit onderzoek is er onderscheid gemaakt tussen het Informele Control Systeem en het Formele Control Systeem. Tevens wordt er dieper op de Agency theorie ingegaan. Binnen het Formele Control Systeem is er gebruik gemaakt van de Levers of Control van Simons (1995).

De methodiek van dit onderzoek is een exploratieve casestudie waarbij hoofdzakelijk gebruik wordt gemaakt van interviews als databron. Ten tijde van het onderzoek is de onderzoeker ook werkzaam bij de organisatie waardoor er ook sprake is van participerende observaties. Daarnaast is er gebruik gemaakt van deskresearch.

De conclusie op de hoofdvraag is dat er wel degelijk sprake is van verandering van het Management Control Systeem. Binnen het Informele Control Systeem is er een verschuiving binnen de cultuur, die van directief naar meer open gaat. Daarnaast is er een verschuiving van het Informele Control Systeem naar het Formele Control Systeem. Binnen het Formele Control Systeem zijn er ook veranderingen waargenomen. Zo is er een verschuiving van het Boundary systeem naar het Beliefs systeem. Dit houdt in dat men medewerkers meer vertrouwen geeft en ze motiveert. Geconcludeerd kan worden dat er sprake is van een verandering van het Management Control Systeem en dat dit onderzoek een basis vormt voor verder onderzoek.

Voorwoord

Voor u ligt het product van een tweeënhalf jaar durende opleiding aan de Universiteit van Amsterdam. De Masterthesis is het sluitstuk van de opleiding Master of Science Accountancy & Control, specialisatie Control; de deeltijd variant. De casestudie is bij een relatief grote smaaktomatenteler, verpakker en verkoper uitgevoerd. Ik kreeg binnen deze organisatie de kans om de impact op het Management Control Systeem te onderzoeken nadat binnen de organisatie een procesoptimalisatie was doorgevoerd.

Voordat ik aan deze opleiding begon, was het voor mij niet gebruikelijk om in de avonden en weekenden uren te studeren en had ik altijd voldoende aan 24 uur in een dag. Echter, tijdens mijn studie ben ik erachter gekomen dat 24 uur in een dag af en toe te weinig is. Naast de studie heb ik een fulltime baan en ik ben tijdens de studie ook nog vader geworden van een prachtige zoon. Mijn dank gaat dan ook uit naar het thuisfront en dan voornamelijk naar mijn vrouw Anouk die me altijd heeft gesteund.

Om deze master thesis tot een goed einde te brengen, heb ik begeleiding gehad vanuit de Universiteit van Amsterdam. Het proces van de master thesis is te omschrijven als een rollercoaster. Het ging af en toe erg snel met de vooruitgang, maar op sommige momenten toch ook wel weer traag. Echter, door de goede begeleiding van Prof. Dr. D.M. Swagerman is deze masterthesis op tijd afgerond. Bij deze wil ik Prof. Dr. D.M. Swagerman danken voor zijn begeleiding.

Dan rest mij nog mijn werkgever en de respondenten van de interviews te danken voor hun betrokkenheid bij dit onderzoek. Zonder hun steun en tijd was dit onderzoek niet tot stand gekomen. Bij deze wens ik u veel plezier toe bij het lezen van deze masterthesis.

‘s-Gravenzande

Inhoudsopgave

2.1 Management Control Systeem ... 11

2.1.1 Informele Control Systeem ... 11

2.1.2 Formele Control Systeem ... 12

2.2 Contingency theorie ... 13

2.3 Agency theorie ... 15

2.4 Lean Six Sigma ... 16

2.4.1 Lean ... 16

2.4.2 Six Sigma ... 17

2.5 Conceptueel model en proposities ... 19

3 Methodiek ... 22 3.1 Onderzoeksdoel... 22 3.2 Onderzoeksmethode... 22 3.2.1 Interviews ... 23 3.2.2 Deskresearch... 24 3.2.3 Observaties ... 24 3.3 Data analyse ... 25 3.4 Datakwaliteit ... 26

3.4.1 Externe validiteit ... 26

3.4.2 Interne validiteit ... 27

3.4.3 Observaties ... 27

4 Organisatie en case omschrijving ... 29

4.1 Organisatie ... 29

4.1.1 Teeltlocaties ... 29

4.1.2 Verpakkingscentrum ... 30

4.1.3 Managementstructuur ... 31

4.1.4 Selectie case beschrijving ... 32

4.2 Procesoptimalisatie... 32

4.3 Informele Control Systeem ... 33

4.4 Formele Control Systeem ... 33

4.4.1 Boundary Systeem ... 34

4.4.2 Beliefs Systeem ... 34

4.4.3 Diagnostics Control Systeem ... 35

4.4.4 Interactive Control Systeem ... 35

4.5 Agency / Contingency ... 36

5 Bevindingen ... 37

5.1 Informele Control Systeem ... 38

5.2 Boundary Systeem ... 42

5.3 Beliefs Systeem ... 43

5.4 Diagnostics Control Systeem ... 45

5.5 Interactive Control Systeem ... 47

5.6 Agency theorie ... 48

5.7 Triangulatie ... 50

Conclusie ... 52

Bijlage A Aanbiedingsbrief ... 59

Bijlage B Interview vragen General Managers ... 60

Bijlage C Interview vragen Directie ... 61

1. Introductie

Binnen de glastuinbouw is de afgelopen tien jaar de focus gelegd op meer produceren tegen steeds lagere kosten. Met andere woorden, meer producten op eenzelfde aantal areaal, maar wel tegen steeds lagere kosten, met verkorting van de productietijd terwijl men steeds meer moet voldoen aan de vraag van de klant (Womack and Jones, 2003, p15). In veel gevallen zijn de glastuinbouworganisaties nog niet optimaal georganiseerd. Dit was in het verleden ook niet noodzakelijk. Organisaties teelden voornamelijk “local for local” en hadden nog weinig last van concurrenten uit het buitenland. Vandaag de dag komen de producten vanuit heel Europa (en zelfs van daarbuiten) en is de concurrentie met de zuidelijker gelegen landen groot. Dit komt voornamelijk doordat de productiekosten lager zijn in de zuidelijker gelegen landen.

De tuinbouw is een arbeidsintensieve sector, waarin de loonkosten als een van de grootste kostenposten op de winst- en verliesrekening staan. In de zuidelijker gelegen landen zijn de loonkosten over het algemeen lager dan in Nederland, wat betekent dat de productiekosten van een product ook lager zijn. Om toch concurrerend te blijven met de zuidelijkere landen, dienen processen geoptimaliseerd en kosten gereduceerd te worden. Lean Six Sigma is een methodiek die de bij procesoptimalisatie ondersteunt. Lean is een tool die ontwikkeld is door de autofabrikant Toyota met het Toyota Production System (Liker, 2004). De gedachte achter Lean is om een maximale waarde voor de klant te realiseren met zo min mogelijk verspilling. Lean wordt vaak in één adem met Six Sigma genoemd. Waar Lean zich vooral richt op een “slanke” organisatie richt Six Sigma zich meer op de processen en het elimineren van foutieve processen om de “perfecte” organisatie te creëren.

Het optimaliseren van processen staat niet los van het Management Control Systeem. Daarom dient het Management Control Systeem goed op een procesoptimalisatie uitgelijnd te zijn. Het Management Control Systeem beheerst uiteindelijk de gehele organisatie en dient in alle lagen van de organisatie goed geïmplementeerd en op elkaar aangesloten te zijn. Onderzoek op het gebied van procesoptimalisatie is er al, zoals ‘Lean Six Sigma in Healthcare’ van Koning et al (2006) of ‘Lean Six Sigma in hospital’ van Van der Heuvel (2006). Tevens bestaat er onderzoek naar Management Control Systemen, zoals Abernethy & Lillis (1995), Simons en Davilla & Kaplan (2000). Daarnaast zijn er ook de bekende theorieën van Simons (Levers of Control), Ferreira and Otley (Framework) en Merchant & v/d Stede.

Het doel van deze masterthesis is echter om te onderzoeken wat de impact is op het Management Control Systeem binnen één organisatie, nadat er een procesoptimalisatie heeft plaatsgevonden. Binnen deze organisatie was er de noodzaak om de processen te optimaliseren doordat er veel inefficiënte processen waren die de winst drukten. Hierdoor kwam de concurrentie positie ten opzichte van zuidelijker gelegen landen in gevaar.

1.2 Relevantie onderzoek

Zoals hiervoor aangegeven is er al veel onderzoek gedaan naar zowel procesoptimalisatie middels Lean Six Sigma en het Management Control Systeem. Over het Management Control Systeem zijn al vele bekende theorieën geschreven door Simons (1995), Ferreira & Otley (2006), Merchant & van der Stede (2012) en Gomez & Sanchez (2005). Daarnaast heeft Lean Six Sigma sinds eind vorige eeuw erg veel bekendheid gekregen en is er veel literatuur geschreven, onder andere door Womack and Jones (2003).

Dit onderzoek gaat niet over de afzonderlijke theorieën, maar onderzoekt juist de impact van procesoptimalisatie op het Management Control Systeem. Zoals hiervoor aangegeven is er veel afzonderlijk onderzoek gedaan naar Management Control Systemen, maar is er weinig onderzoek gedaan naar de impact van procesoptimalisatie op het bestaande Management Control Systeem. Zeker binnen de glastuinbouw is onderzoek op dit gebied nauwelijks aanwezig. De notie dat dit onderzoek plaatsvindt, is tevens doordat de onderzoeker een participerende observant is binnen dit onderzoek. Bij participerende observaties wordt het functioneren tijdens actie bestudeerd door een onderzoeker die meedoet in plaats van toeschouwt. Dit biedt de mogelijkheid bepaalde situaties diepgaand te bestuderen, zowel op verbaal als op non-verbaal gebied (Mays en Pope, 1995). De onderzoeker kan de case op deze manier via verschillende invalshoeken benaderen, wat het onderzoek interessant maakt. In hoofdstuk drie wordt er dieper ingegaan op de rol van de onderzoeker.

Het doel van dit onderzoek is om een bijdrage te leveren aan de bestaande literatuur over het Management Control Systeem. Het onderzoek richt zich voornamelijk op de operationele impact van het bestaande Management Control Systeem. Dit houdt in dat de impact op de cultuur, verantwoordelijkheid, rapportages en bronsystemen onderzocht zal worden. De procesoptimalisatie zelf zal niet worden onderzocht.

1.3 Organisatie

De organisatie is een glastuinbouwbedrijf dat in deze casestudie is geanonimiseerd1_{. De}

organisatie is een grote teler van smaaktomaten met vestigingen binnen Nederland, Engeland en Spanje. Naast het telen van de smaaktomaten hebben ze ook het verpakken en het verkopen van de smaaktomaten in eigen beheer. De producten die het bedrijf in Spanje en Engeland produceert zijn voornamelijk voor de lokale markt aldaar, terwijl de producten die in Nederland worden geteeld en verpakt hun eindbestemming vinden in Noord- en West Europa.

Deze casestudie richt zich op de vestigingen binnen Nederland. Binnen de verschillende vestigingen in Nederland heeft procesoptimalisatie plaatsgevonden in 2012. De procesoptimalisatie heeft plaatsgevonden omdat veel processen erg arbeidsintensief zijn en omdat veel processen inefficiënt zijn geworden door de sterke groei van de organisatie in Nederland. Hierdoor kwam de concurrentiepositie in gevaar. Het onderzoek zal zich voornamelijk richten op de teeltlocaties in het gebied Tinte. Hier zijn zeven van de acht teeltlocaties binnen Nederland gevestigd. Op deze locaties zijn op topdagen meer dan honderden medewerkers werkzaam. Al deze medewerkers hebben direct met de procesoptimalisatie te maken gehad. Het management op deze locaties is ook direct betrokken zijn bij dit onderzoek.

1.4 Doel en onderzoeksvraag

Zoals hiervoor aangegeven heeft het onderzoek voornamelijk plaatsgevonden op de teeltlocaties Tinte. Hier hebben alle medewerkers direct met de procesoptimalisatie te maken gehad. Daarnaast heeft het management te maken met het bestaande Management Control Systemen en de geoptimaliseerde processen. Elke locatie heeft een eigen locatiemanager, die tientallen medewerkers aanstuurt. Deze locatiemanagers worden op hun beurt weer aangestuurd door een tweetal General Managers, die verantwoordelijk zijn voor de zeven locaties. Deze General Managers worden direct aangestuurd door de directie.

Dit onderzoek richt zich op het niveau van de directie en de General Managers. Op dit niveau wordt er onderzoek gedaan naar wat de impact is van de procesoptimalisatie op het Management Control Systeem. De focus zal liggen op het bestaande Management Control Systeem en dan met name wat de impact hierop is. Met andere woorden, wat er veranderd is binnen het bestaande Management Control Systeem. Naast dit inzicht, in de verandering van het bestaande Management Control Systeem, heeft dit onderzoek tot doel een bijdrage te leveren aan de bestaande literatuur.

Naar aanleiding van de hiervoor beschreven achtergrondinformatie is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:

Wat is de impact van het Management Control Systeem na optimalisatie van processen binnen een glastuinbouworganisatie?

In de volgende paragraaf wordt er dieper ingegaan op de methode welke gebruikt is voor de beantwoording van de onderzoeksvraag.

1.5 Onderzoeksmethode

De onderzoeksvraag is een wie-, wat-, waarom-vraag en leent zich goed voor een casestudie. Een casestudie is een empirische vorm van onderzoek en is kwalitatief van aard. Deze casestudie is een exploratief onderzoek binnen een glastuinbouworganisatie. De dataverzameling zal plaatsvinden middels het afnemen van semi-gestructureerde interviews, die afgenomen worden met de directie en General Managers. Daarnaast zal er gebruik worden gemaakt van de kennis van de onderzoeker, die werkzaam is binnen de organisatie en van beleidsstukken, vergadernotulen, budgetten, strategische stukken en visie- en missiedocumenten. In hoofdstuk drie zal dieper worden ingegaan op de methodiek.

De opbouw van dit onderzoek komt voort uit het boek van Yin “Case study research” (2012). Er is gekozen voor de structuur van Linear-analytic. Linear-analytic is een standaard aanpak voor onderzoeken. De structuur is als volgt: het onderzoek start met een beschrijving van een gebeurtenis en sub onderwerpen alvorens de relevante literatuur wordt toegevoegd. Vervolgens gaan de sub onderwerpen over in de methodiek, zodat elk sub onderwerp onderzocht wordt. Hierna wordt de verzameling en analyse van de gegevens behandeld. Waarna als laatste de conclusie wordt getrokken. Veel artikelen en casestudies maken gebruik van de Linear-analytic structuur. De structuur is gemakkelijk toe te passen en is van duidelijke opzet zodat meerdere onderzoekers binnen één onderzoek hetzelfde format gebruiken (Yin, 2013).

In het volgende hoofdstuk zal er dieper worden ingegaan op de gebruikte literatuur en wordt er een theoretisch kader gevormd. Middels een literatuur studie is de relevante literatuur bij dit onderwerp gevonden en deze vormt het theoretisch kader. In hoofdstuk drie wordt er dieper op de methodiek, de dataverzameling en de analyse ingegaan. Hoofdstuk vier geeft een uitgebreide omschrijving van de organisatie en een afbakening van de case. In hoofdstuk vijf worden de bevindingen weergegeven waarbij een koppeling gemaakt wordt naar de gebruikte theorie. Als laatste zal de conclusie weergegeven worden met aanbevelingen voor de organisatie en een conclusie, die een aanzet geeft tot verder onderzoek.

2 Theoretisch kader

In deze paragraaf wordt het theoretisch kader weergegeven. In het vorige hoofdstuk is er een inleiding van het onderzoek gegeven en is de relevantie van dit onderzoek genoemd, waarna de onderzoeksvraag is geformuleerd. Middels een literatuur onderzoek is de juiste literatuur voor dit onderzoek geselecteerd, literatuur die betrekking heeft op de onderzoeksvraag. De volgende theorieën zullen de theoretische basis vormen voor dit onderzoek: Management Control Systemen, middels de ‘Levers of Control’ van Simons en het Informele Control Systeem door Gomez & Sanchez (2005). Tevens worden de Contingency-theorie, Agency-theorie en Lean Six Sigma behandeld. Deze theorieën vormen het theoretische kader voor deze casestudie.

2.1 Management Control Systeem

Management Control Systemen zijn alle systemen en middelen die managers gebruiken, zodat ze zeker weten dat het gedrag en de besluiten van hun medewerkers overeenkomen met de organisatiedoelstellingen en –strategie (Merchant en van der Stede, 2012). Er is echter onderscheid te maken tussen verschillende Management Control Systemen. In dit onderzoek wordt onderscheid gemaakt tussen Informele Control Systemen en Formele Control Systemen. In de volgende paragraaf wordt eerst dieper op het Informele Control Systeem ingegaan, waarna het Formele Control Systeem wordt behandeld.

2.1.1 Informele Control Systeem

Zoals hiervoor aangegeven wordt in deze paragraaf dieper op Informele Control Systemen ingegaan. De definitie van het woord informeel is: zonder strakke regels, vrijblijvend. Dit is ook van toepassing bij een Informeel Control Systeem. Er zijn geen voorgeschreven regels of procedures waar men zich aan moet houden. De ongeschreven, maar door een ieder gedeelde normen en waarden binnen een organisatie zijn het Informele Control Systeem (Cravens et al, 2004). Dit komt terug in de organisatiecultuur, die erg sterk aanwezig kan zijn binnen een organisatie. Een sterke organisatiecultuur is in staat om werknemers bij te sturen waar nodig, wat eveneens door formele regels kan worden gedaan. Informele Control Systemen zijn meer dan alleen maar de cultuur van een organisatie. Ze omvatten ook de beslissingsbevoegdheid, het participeren in groepen en de samenwerking tussen afdelingen (Gomez & Sanchez, 2005).

Het bestaansrecht van een Informeel Control Systeem komt vanuit de organisatie zelf. De organisatie zorgt voor de input, bepaalt welke medewerkers worden aangenomen en welke opleidingen en trainingen er worden aangeboden. Door deze input ontstaat er een organisatiecultuur (o.a. de normen en waarden), die een groot deel van het Informele Control

Systeem bepaalt. Een organisatie is in staat om zijn eigen Informele Control Systeem te sturen door trainingen en communicatie (Gomez & Sanchez, 2005).

Het Informele Control Systeem heeft ook beperkingen. Zo bestaat het voornamelijk uit subjectiviteit, dus een ieder interpreteert en observeert op zijn of haar eigen manier. Observatie heeft voornamelijk te maken met de mate waarin een manager in staat is om de werknemer te beïnvloeden in zijn of haar gedrag. Wanneer een manager dit gemakkelijk kan doen, is het Informele Controle Systeem sterk. Als dit over meerdere schijven gaat, is dit een beperking van het systeem. Als dit laatste het geval is, betekent dit dat de organisatie meerdere lagen heeft. De manager dient dan goed te weten wat de prestaties zijn van de geobserveerde, maar de geobserveerde dient ook via het netwerk de reactie van de manager te achterhalen. Mocht er niet aan deze twee voorwaarden worden voldaan, dan heeft het Informele Control netwerk een beperkt vermogen.

Naast een aantal beperkingen zoals hierboven omschreven, heeft het Informele Control Systeem ook voordelen. Als de organisatie klein is en niet uit veel lagen bestaat, kan een manager gemakkelijk een medewerker bijsturen wat de flexibiliteit en dynamiek binnen een organisatie vergroot. Tevens is het Informele Control Systeem een goed systeem wanneer prestaties van medewerkers lastig te meten zijn (Gomez en Sanchez, 2005).

2.1.2 Formele Control Systeem

In tegenstelling tot het Informele Control Systeem, heb je bij het Formele Control Systeem wel te maken met geschreven regels en prestaties die meetbaar zijn. Waar het Informele Control Systeem uit de ongeschreven regels bestaat, heb je bij het Formele Control Systeem te maken met geschreven regels, autorisatie en meetbare prestaties. Eén van de bekendere modellen die vaak in de literatuur wordt aangehaald, is het Levers of Control framework van Simons. Hieronder wordt dieper op de ‘Levers of Control’ van Simons ingegaan.

2.1.2.1 Boundary Systeem

Het Boundary Systeem gaat uit van het negatieve. Medewerkers krijgen een beperkte vrijheid in handelen en veel acties zijn vastgelegd in procedures en handleidingen. Door medewerkers een beperkte vrijheid te geven, wordt getracht grote risico’s voor de organisatie af te dekken. Boundary Systeem kan bijvoorbeeld gebruik maken van een operationeel handboek. Het uitzetten en bepalen van de controls ligt bij het hogere management (Simons, 1995).

2.1.2.2 Beliefs Systeem

Het Beliefs Systeem heeft een set van Beliefs die de basisnormen van de organisatie aangeeft. In deze set zijn de doelen en doelstellingen van de organisatie vastgelegd. Een voorbeeld is een missie- en visiedocument. Het Beliefs Systeem heeft geen harde waarden, maar het draait meer om vertrouwen. Het vertrouwen geven aan en motiveren van medewerkers moet ervoor zorgen dat zij de hogere doelen van de organisatie nastreven (Simons, 1995).

2.1.2.3 Diagnostics Control Systeem

Het Diagnostics Control Systeem is te vergelijken met een cockpit van een vliegtuig. Binnen een vliegtuig houdt de piloot alle metertjes in de gaten om te zien of er geen afwijkingen zijn. Zo hebben managers een systeem nodig om de performance te meten van het individu, de afdeling of het gehele concern. Periodiek checken managers de performance aan de hand van de gestelde doelen en stuurt men indien nodig bij (Simons, 1995).

2.1.2.4 Interactieve Control Systeem

Binnen kleine ondernemingen zijn de lijnen tussen management en de laag eronder vaak kort. Managers zitten vaak om de tafel met de medewerkers en weten precies wat er speelt. Naarmate een organisatie groeit, zit de manager steeds minder vaak om de tafel met de medewerkers en weet minder goed wat er speelt op de werkvloer. Dagelijks wordt er gemonitord wat er speelt binnen de organisatie, zodat bij afwijkingen meteen kan worden ingegrepen. Het Interactieve Control Systeem monitort ook dagelijks alle handelingen en een manager kan ingrijpen als er afwijkingen zijn (Simons, 1995).

De beschrijving hiervoor geeft aan dat een Management Control Systeem uit zowel het Informele Control Systeem als het Formele Control Systeem bestaat. Voor elke organisatie zal de verhouding tussen formeel en informeel weer anders zijn. Die is onder andere afhankelijk van de verschillende variabelen. In de volgende paragraaf worden de variabelen behandeld middels de Contingency theorie.

2.2 Contingency theorie

Zoals hierboven beschreven bestaat een Management Control Systeem uit zowel het Formele Control Systeem als het Informele Control Systeem. De Contingency benadering impliceert volgens Otley dat er geen universeel Management Control Systeem is, dat geschikt is voor alle organisaties onder alle omstandigheden. Door gebruik te maken van de Contingency theorie kunnen specifieke aspecten van een Management Control Systeem worden geïdentificeerd, die

geassocieerd kunnen worden met bepaalde gedefinieerde omstandigheden (Otley, 1980). De Contingency theorie gaat ervanuit dat het ontwerp en het gebruik van het Management Control Systeem afhankelijk is van de context waarbinnen een organisatie opereert (Fisher, 1998). De context wordt bepaald door de volgende variabelen: externe omgeving, technologie, grootte, structuur, strategie en cultuur (Chenhall, 2003).

Externe omgeving beschrijft Chenhall (2003) binnen de Contingency theorie als de omgevingsonzekerheden, die variabel zijn. Variabelen zijn vijandigheid (concurrentie), diversiteit (producten, diensten, consumenten), volatiele markt en complexiteit van de markt (snelle veranderingen door techniek). In een omgeving waar de externe omgevingsfactoren erg sterk aanwezig zijn, zullen Formele Control Systemen de bovenliggende hand hebben ten opzichte van de Informele Control Systemen. Er zal binnen organisaties, die hier mee te maken hebben, meer gestuurd worden op targetsetting in plaats van Action- en Result Controls (Chenhall, 2003).

Binnen een organisatie, die erg technologisch is ingericht, is er een sterke focus op operationele procedures, meten van prestaties en de focus op processen. Binnen dit soort organisaties zal de focus liggen op Action- en Result Controls en minder Personal- en Culture Controls.

Afhankelijk van de grootte en de structuur van een organisatie zal de focus liggen op het Informele Control Systeem in plaats van het Formele Control Systeem. Hoe groter de organisatie wordt, hoe meer de focus komt te liggen op het Formele Control Systeem. In een kleine organisatie is er over het algemeen een korte afstand tussen het topmanagement en de werknemers. Hierdoor is het relatief eenvoudig om prestaties van medewerkers te observeren en kan er gemakkelijk worden bijgestuurd.

Het Management Control Systeem wordt ook beïnvloed door de gekozen strategie van een organisatie, die meer formeel of meer informeel kan zijn. Binnen de Contingency theorie wordt er onderscheid gemaakt tussen Corporate– en Business Strategie. De corporate strategie betreft de organisatiestrategie met al haar verschillende activiteiten. Het is dan van belang of de verschillende activiteiten overeenkomsten hebben met elkaar of onafhankelijk van elkaar opereren. Dit heeft te maken met de mate van aansturen en het gebruik van het Management Control Systeem. De Business Strategie kijkt meer naar hoe een organisatie voordelen kan realiseren ten opzichte van haar concurrenten. Het is dan wel afhankelijk of een organisatie voorloopt op haar concurrenten (innovatief) of juist producten kopieert van concurrenten.

De cultuur binnen organisaties verschilt per land, waarbij de cultuur in China bijvoorbeeld heel anders is dan in Nederland. Maar ook binnen landen en organisaties heb je te

maken met verschillende culturen. De cultuur wordt bepaald door de input van het management, dus welke tone at the top aanwezig is binnen de organisatie en wat voor soort medewerkers er worden aangenomen.

De Contingency theorie geeft aan dat er niet één universeel Management Control Systeem is, maar dat het systeem afhankelijk is van verschillende variabelen. Dit betekent dus ook dat elke organisatie afhankelijk is van de variabelen en dat de variabele van invloed zijn op het Management Control Systeem. In de volgende paragraaf wordt dieper op de Agency theorie ingegaan welke ook van invloed is op het Management Control Systeem.

2.3 Agency theorie

Tijdens de jaren ‘60 en begin jaren ‘70 van de vorige eeuw is er veel onderzoek gedaan naar “risk sharing” onder individuen en groepen. Vanuit deze onderzoeken is de Agency theorie ontstaan. Het zogenoemde Agency probleem ontstaat wanneer partijen binnen een organisatie verschillende belangen hebben (Jensen & Meckling, 1976). Specifiek voor de Agency theorie is dat een persoon of groep (principal) werk delegeert naar een ander persoon of een andere groep (agent). De Agency theorie beschrijft dit als een relatie met een contract tussen beide partijen (Jensen & Meckling, 1976).

De Agency theorie omschrijft twee problemen die kunnen ontstaan tussen de principal en de agent. De eerste is dat er verschillende belangen kunnen zijn voor de principal en de agent. Het kan voorkomen dat de principal geen goed zicht heeft op de agent, waardoor het moeilijk traceerbaar is wat de agent daadwerkelijk doet. Daardoor is het voor de principal lastig om de agent te monitoren. Ten tweede kan er een verschil zijn ten aanzien van het aangaan van risico’s. Het kan voorkomen dat de agent veel risico’s neemt voor het behalen van het doel, terwijl de principal een zo min mogelijk risico wil nemen (Eisenhardt, 1989).

Om te zorgen dat de hiervoor beschreven problemen toch zo min mogelijk voorkomen, wordt er over het algemeen een contract opgesteld tussen de principal en agent. Middels dit contract kunnen er prikkels worden gegeven aan de agent om de gestelde doelen te behalen. Een prikkel kan het verstrekken van een bonus zijn bij het behalen van doelen. Een andere optie is dat de principal de agent gaat monitoren tijdens diens werkzaamheden, om te zien of de agent zich aan de gestelde afspraken houdt of dat er dient te worden ingegrepen.

Agency problemen komen door de gehele organisatie voor en worden voornamelijk veroorzaakt door informatieasymmetrie. Informatieasymmetrie ontstaat doordat de agent “eerste”-lijns informatie heeft, die de principal niet heeft. De agent kan hier voordeel van hebben

ten opzichte van de principal, bijvoorbeeld door informatie achter te houden voor de principal. Daarom is het van belang dat er óf een prikkel voor de agent is óf dat de agent goed gemonitord kan worden, zodat de problemen tussen de principal en agent tot het minimum worden beperkt.

In de volgende paragraaf wordt dieper ingegaan op Lean Six Sigma. Lean Six Sigma gaat meer in op processen, maar procesveranderingen hebben ook invloed op Agency, principal belangen en risico’s.

2.4 Lean Six Sigma

Een van de bekendere procesoptimalisatietools is Lean Six Sigma. Lean Six Sigma is op te delen in twee aparte theorieën, die samen weer één theorie vormen. Lean richt zich meer op de waardecreatie binnen de gehele keten en voor de consument, terwijl Six Sigma zich meer richt op het optimaliseren en elimineren van processen

A major difference between Lean and Six Sigma is the principal focus: Six Sigma emphasizes quality Control and process variation, while Lean’s primary focus is flow attained from eliminating non-value-added activities (waste). In most organizations, the vast majority of improvement opportunities are found in wasteful business practices. It is not surprising that many companies discover that focusing on waste (not process variation) is the best place to begin their improvement efforts. Lean quickly prepares organizations to address obvious low-hanging fruit improvement opportunities that are relatively easy to achieve and deliver a noticeable impact. Harvesting these opportunities creates early wins, preparing employees for more challenging projects. After non-value-added activities are removed from the process, it is easier to identify high-value problems deserving rigorous attention (Bell and Orzen 2011 p.315).

Hierna wordt eerst dieper op Lean ingegaan, voordat Six Sigma wordt besproken.

2.4.1 Lean

De term “Lean” is voor het eerst gebruikt in het boek “The machine that changed the World” van Womack et al., Lean komt van oorsprong bij de autogigant Toyota vandaan. Het productiesysteem binnen Toyota was van origine Just-in-time, maar is in de loop der jaren omgeturnd naar hun eigen systeem “Toyota Production System” (TPS). Lean richt zich op het elimineren van niet-waardetoevoegende elementen en richt de focus op continue waardecreatie.

De gedachte achter Lean is dat alle operationele processen en functies worden geïntegreerd in een aaneengesloten keten van processen, die waardecreatie voor de klant tot doel

heeft. Tevens dient waardecreatie continu plaats te vinden en dienen niet-waardetoevoegende elementen te worden geëlimineerd (Grasso, 2005).

Womack en Jones (2003) omschrijven een vijftal verschillende elementen in hun boek “Lean Thinking”, te weten: Value, Value streams, Flow, Pull en Perfection. Om tot een Lean organisatie te komen, dienen de bovenstaande elementen stap voor stap doorlopen te worden. Het eerste element, “Value”, specificeert exact de waarde van elk product of dienst vanuit het perspectief van de klant, in plaats van de waarde vanuit de organisatie. Er dient goed bepaald te worden of een product waarde toevoegt of juist geen waarde toevoegt.

Het tweede element gaat over de “Value stream”, oftewel de waardestroom van elk product of dienst. Binnen de organisatie dient elke actie die noodzakelijk is voor de totstandkoming van een product of van elke dienst te worden geïdentificeerd. Een waardestroom is altijd een aaneengesloten keten van processen. Hierbij valt te denken aan procesketens van concept tot lancering, van klantorder tot aflevering van goederen en van ruwe materialen tot eindproducten (Womack and Jones, 2003).

Als derde element dienen alle niet-waardetoevoegende processen en handelingen binnen een keten geëlimineerd te worden. Binnen de keten dient bepaald te worden of elke stap waardetoevoegend is of juist niet.

Het vierde element, “Pull”, gaat in op de klantwensen. Een organisatie dient alleen dat te produceren wat de klant op dat moment wil en niet meer.

Het vijfde element is “Perfection”; een Lean organisatie dient altijd de perfectie na te streven in zijn handelen, zowel binnen de organisatie (de processen) als buiten de organisatie (naar de klant toe). Een Lean-organisatie weet snel op veranderingen in te spelen en is altijd bezig met het monitoren van de huidige gang van zaken. Tevens streeft een Lean-organisatie altijd naar verbeteringen.

Lean richt zich voornamelijk op waardecreatie voor de eindklant. In de volgende paragraaf gaan we dieper in op Six Sigma. Six Sigma richt zich met name op procesoptimalisatie en elimineren van niet-waarde toevoegende processen.

2.4.2 Six Sigma

Six Sigma vindt zijn oorsprong bij Motorola Inc. in de Verenigde Staten. Rond 1985 maakte de Japanse elektronicaindustrie wereldwijd de macht uit en Motorola diende de kwaliteitslevels binnen de organisatie naar een hoger niveau te brengen, wilde het bedrijf concurrerend blijven met de Japanners (Harry en Schroeder, 2000). De bekendheid is echter pas gekomen nadat Jack

Welch, de CEO van General Electric Co. (GE), Six Sigma een van de belangrijkste redenen noemde van het succes van GE. De toepassing van Six Sigma had GE vele miljarden dollars bespaard.

Six Sigma tracht middels het opleggen van een structuur de kwaliteit van processen te verbeteren binnen de organisatie. Dagelijks bezig zijn met het verbeteren van de activiteiten en processen is een erg belangrijk onderdeel van Six Sigma, maar is tevens erg belangrijk voor een organisatie (Hahn et al., 2002).

Six Sigma richt zich voornamelijk op de processen van een organisatie. Het doel is de processen op een hoger level te krijgen middels de Six Sigma methodiek. Dit betekent dat binnen een proces de fouten gereduceerd dienen te worden tot drie komma vier fouten per één miljoen handelingen (opportunities). Deze doelstelling is maar voor enkele organisaties weggelegd, want dit komt neer op 99,9997% goede handelingen. Veel bedrijven zitten op level drie, wat neerkomt op 93,3193% goede handelingen, wat al heel goed is (McClusky, 2000).

Twee concepten spelen een belangrijke rol binnen de Six Sigma methodologie: Critical to Quality kenmerken (CTQ’s) en invloedrijke factoren. CTQ’s zijn de kwaliteitsdimensies die Six Sigma nastreeft om te blijven verbeteren. Invloedrijke factoren zijn de factoren die invloed hebben op de CTQ’s. De methode die belangrijk is binnen Six Sigma is de DMAIC methode. Dit staat voor Define, Measure, Analyze, Improve and Control. Deze methode is opgedeeld in 10 stappen, te weten: Select the project and Project management (Define fase), Define the Critical to Quality characteristics and Validate the measurement Systeem (Measure fase), Judge present process and Identify potential influence factors (Analyze fase), Identify the effect of influence factors and Design improvement actions (Improve fase), Adjust the process Control Systeem and Close the project (Control fase). Door al deze fases te doorlopen, worden de huidige processen kwalitatief naar een hoger level gebracht, wat het doel is van Six Sigma.

Hierboven is zowel Lean als Six Sigma behandeld. Waar Lean zich meer richt op waardecreatie, is de focus van Six Sigma meer op optimalisatie van processen gericht. Vaak wordt binnen organisaties gebruik gemaakt van beide theorieën om de organisatie dynamisch te maken en bezig te zijn met wat er echt toe doet. In de volgende paragraaf zijn de verschillende theorieën kort samengevat en wordt door de onderzoeker uitleg gegeven over hoe de theorieën op de onderzoeksdata zijn toegepast.

2.5 Conceptueel model en proposities

In de introductie is de achtergrond en de noodzaak van dit onderzoek weergegeven. Hierbij is ook de relevantie en de onderzoeksvraag omschreven. In de voorgaande paragrafen zijn de verschillende theorieën, die betrekking hebben op dit onderzoek afzonderlijk besproken. Er is besloten om zowel het Informele Control Systeem als het Formele Control Systeem te gebruiken, omdat in dit onderzoek de nadruk zal liggen op de verandering van het Management Control Systeem. In het theoretische kader is dan ook rekening gehouden met zowel het Informele Control Systeem als het Formele Control Systeem. De Agency theorie is opgenomen in het theoretische kader, omdat er binnen veel organisaties sprake is van een agent en principal verhouding. In dit onderzoek dient ook dat meegenomen te worden. De Contingency theorie geeft daarnaast aan dat er niet één uniform Management Control Systeem bestaat. Omdat in dit onderzoek de nadruk ligt op het Management Control Systeem, dienen ook andere invloeden op het Management Control Systeem te worden meegenomen. Lean Six Sigma is in dit hoofdstuk behandeld omdat binnen dit onderzoek sprake is geweest van procesoptimalisatie. Om een redelijk beeld te krijgen wat een procesoptimalisatie is, is er voor gekozen om een aantal paragrafen te wijden aan Lean Six Sigma.

Vanuit de inleiding waar de notie, relevantie en onderzoeksvraag van dit onderzoek is benoemd is in voorgaande paragrafen het theoretisch kader weergegeven. Middels deze stappen in het proces is er een conceptueel model geconstrueerd welke de relatie aangeeft tussen de variabele. Dit conceptueel model geeft de verschillende stappen weer, die voor dit onderzoek zijn gemaakt. Op de volgende pagina is systematisch weergegeven dat er relaties zijn tussen de verschillende variabele in dit onderzoek.

Figuur 1. Conceptueel model

Vanuit het theoretisch kader en het conceptuele model kunnen er proposities worden gevormd, die nader worden onderzocht. Een propositie is een deelonderzoek, die direct betrekking heeft op de hoofdvraag en die binnen de scope van het onderzoek valt. Door deelonderzoeken mee te nemen in het onderzoek, komt de onderzoeker nader tot de juiste resultaten van het onderzoek (Yin, 2013). Proposities zijn theoretisch voorspelde patronen, die later in dit onderzoek worden vergeleken met empirisch gevonden patronen (Yin, 2013). Het doel is dan om tot nieuwe theorie te komen. De volgende proposities zullen in dit onderzoek worden onderzocht.

P1: Het Informele Control Systeem bestaat onder andere uit de cultuur binnen een organisatie. Door procesoptimalisatie te implementeren is de kans aanwezig dat er een cultuurverschuiving plaatsvindt.

P2: Het Boundary Systeem gaat uit van beperkingen en bevoegdheden. Het is aannemelijk dat door procesoptimalisatie er een verschuiving heeft plaatsgevonden in de handelingsvrijheden. P3: Het Beliefs systeem heeft betrekking op de visie en missie van een organisatie. Daarnaast gaat het binnen deze lever om vertrouwen geven aan en motiveren van medewerkers. Door verplaatsing van verantwoordelijkheden zullen medewerkers gemotiveerder zijn.

P4: Het Diagnostic Control Systeem zal uitgebreid zijn, met rapportages en overlegvormen. Hierdoor kan er beter worden gestuurd.

P5: Het Interactive Control Systeem gaat voornamelijk over de sturing en monitoring van medewerkers. Door uitbreiding van rapportages kan dit beter gebeuren.

P6: De verschillende belangen tussen principal en agent blijven bestaan, maar deze zullen door resultaatafspraken minder risico’s met zich meebrengen.

In de voorgaande paragraaf is het conceptueel model besproken en zijn de proposities weergegeven. In hoofdstuk vijf worden de bevindingen gekoppeld aan de proposities. In het volgende hoofdstuk wordt er dieper op de methode van het onderzoek ingegaan.

3 Methodiek

In de voorgaande hoofdstukken zijn achtereenvolgens de notie, relevantie en de vraagstelling behandeld van dit onderzoek. In hoofdstuk twee zijn de uitkomsten van het literatuuronderzoek weergegeven, middels een theoretisch kader. In dit hoofdstuk wordt er nader ingegaan op het doel van het onderzoek en de gehanteerde methode. De methode is voortgekomen uit de onderzoeksvraag. Daarnaast zal er dieper worden ingegaan op het analyseren van de gevonden data en wordt de datakwaliteit verder behandeld.

3.1 Onderzoeksdoel

Het doel van dit onderzoek is om te weten te komen of het Management Control Systeem veranderd is, nadat in één organisatie procesoptimalisatie heeft plaatsgevonden. De geformuleerde onderzoeksvraag dient middels exploratief onderzoek te worden beantwoord. In de volgende paragraaf wordt dieper op de methode ingegaan.

3.2 Onderzoeksmethode

Zoals in de vorige paragraaf is aangegeven, bestaat de onderzoeksmethode uit een exploratieve casestudie. Vanuit de onderzoeksvraag vloeit exploratief onderzoek voort, die in de vorm van casestudie zal plaatsvinden. Een casestudie is een empirisch onderzoek dat hedendaagse verschijnselen tot in de diepte onderzoekt binnen de context, waarbij de grenzen tussen het verschijnsel en de context niet goed zichtbaar zijn.

Binnen één organisatie wordt er onderzoek gedaan naar de impact van een procesoptimalisatie op het Management Control Systeem. Dus binnen de context, de organisatie, wordt er gekeken wat voor invloed een procesoptimalisatie heeft op het Management Control Systeem. Een casestudie kenmerkt zich door hoe-, wat- en waarom- vragen, die een verkennend en verklarend karakter hebben. Gekozen is voor een casestudie in plaats van een kwantitatief onderzoek, omdat een casestudie rekening houdt met meer variabelen dan alleen datapunten.

In deze casestudie is gebruik gemaakt van interviews en participerende observaties. Er is in dit onderzoek gekozen om medewerkers binnen de organisatie te interviewen, vanwege de open kenmerken van interviewen. Bij een enquête dient er een bepaalde populatie geënquêteerd te worden en is het lastiger met de vraagstellingen een bepaalde focus te behouden, die vele inzichten kan brengen. Binnen de organisatie is de populatie van geringe omvang en daarnaast is de sterkte van interviews, zeker bij semi-gestructureerde interviews, dat je tijdens de interviews een gerichte focus kan behouden en dat interviews je tot vele inzichten kan brengen. Als er

tijdens de interviews bepaalde verbanden worden ontdekt kan er op een bepaald onderwerp dieper worden ingegaan. Daarnaast kunnen uitkomsten uit eerdere interviews meegenomen worden in daarop volgende interviews, ook wel cross reference genoemd.

In dit onderzoek is er gebruik gemaakt van verschillende vormen van informatieverzameling. Naast de interviews is er deskresearch uitgevoerd op documentatie en zijn middels participerende observatie data verzameld. In de volgende paragrafen wordt dieper op de interviews en de participerende observaties ingegaan, omdat ze belangrijke vormen van dataverzameling zijn binnen dit onderzoek.

3.2.1 Interviews

Hierboven is al aangegeven dat een deel van de dataverzameling van dit onderzoek tot stand is gekomen middels interviews. De interviews zijn gehouden op de semi-gestructureerde manier. De reden dat de interviews semi-gestructureerd zijn afgenomen, is dat de flexibiliteit wordt behouden. Indien er tijdens interviews nieuwe verbanden ontstaan, kan hier gelijk op doorgevraagd worden. Tevens kunnen onderwerpen, die relevant zijn nader verklaard worden en kunnen onderwerpen, die minder relevant zijn sneller worden doorlopen. Binnen de semi-gestructureerde interviews is er gekozen voor ‘Shorter case study interviews’ (Yin, 2013), die zich kenmerken door eenmalige interviews van maximaal één uur. Tijdens deze interviews is er gewerkt met een vast protocol en een vragenlijst waarvan afgeweken kon worden als de situatie daar om vroeg. Er is ook gebruik gemaakt van cross references om de resultaten te checken. Resultaten uit voorgaande interviews zijn in het daarop volgende interview meegenomen, om zo de betrouwbaarheid van de antwoorden te verhogen. De interviews hebben plaatsgevonden met een aantal directieleden en een tweetal General Managers.

De interviews hebben face-to-face plaatsgevonden, waarbij de anonimiteit is gewaarborgd. Daarnaast zijn de interviews opgenomen, zodat deze op een later tijdsstip konden worden getranscribeerd en geanalyseerd. Ook behoudt het interview, door gebruik te maken van een recorder, zijn snelheid. Er is geen noodzakelijke volgorde bepaald van interviewen. Indien er naderhand nog vragen geweest waren of aanvullende informatie gewenst was geweest, zou er opnieuw een afspraak ingepland zijn.

Vooraf hebben alle geïnterviewden een introductiebrief ontvangen om het doel van het interview aan te geven en een beschrijving van de case te geven. Omdat de organisatie relatief klein is, en hierdoor een kleine managementlaag heeft, heeft er geen procedure plaatsgevonden voor het selecteren van de deelnemers.

Om tot een constructief interview te komen, zijn de vragen vooraf verzonden naar de desbetreffende personen met het verzoek deze ingevuld te retourneren. Hierna zijn er verdiepingsvragen opgesteld aan de hand van de antwoorden die geretourneerd werden. Ten slotte heeft het interview face-to-face plaatsgevonden. Er is gekozen de vragen vooraf te verzenden en antwoorden teruggezonden te krijgen, omdat de beperkende factor van dit onderzoek “tijd” is en dan voornamelijk het gebrek van tijd. Om deze reden zijn de vragen vooraf ingevuld, om zodoende tot een constructief interview te komen, die gelijk de diepte in gaat. Om tot een constructief gesprek te komen, is gebruik gemaakt van de methodiek zoals Yin (2013) deze heeft beschreven in ‘Shorter casestudy interviews’. Dit houdt in dat er goede vragen zijn gesteld, getracht is goed te luisteren en goed door te vragen, open te staan voor nieuwe informatie en kansen, te signaleren of de organisatie in control is en objectief het gesprek aan te gaan (Yin, 2013).

3.2.2 Deskresearch

Deskresearch heeft plaatsgevonden middels het bestuderen van beleidsdocumenten, visie en missie, strategische plannen, budgetten en vergadernotulen. Al deze vormen van documentatie zijn de basis geweest voor de interviewvragen. Al deze stukken zijn in de periode van september 2012 tot en met december 2013 door de onderzoeker onderzocht. Door een periode van een geheel jaar te nemen is er een gehele cyclus van het budgetteringsproces waargenomen. Tevens zijn alle vergadernotulen van verschillende Managementteam overleggen doorgenomen om het onderzoek aan te vullen. De visie en missie is doorgenomen evenals de strategische plannen van de organisatie. Door participerende observaties van de onderzoeker is onderzocht of de visie en missie doorgevoerd is binnen de organisatie. Daarnaast is er door het bestuderen van de documenten inzicht verkregen van het bestaande Management Control Systeem en is er inzicht verkregen in de procesoptimalisatie.

3.2.3 Observaties

De observaties hebben plaatsgevonden van september 2012 tot december 2013. Ze zijn op dagelijkse basis gedaan door de onderzoeker. Dit soort observaties worden ook wel participerende observaties genoemd. De onderzoeker heeft dit kunnen doen, doordat hij een fulltime controllersfunctie binnen de organisatie vervult. Hierdoor heeft de onderzoeker objectieve waarnemingen kunnen doen tijdens het onderzoek.

De kracht van participerende observatie is dat de participant data verzamelt door te participeren op dagelijkse basis binnen de organisatie. De onderzoeker kan de medewerkers volgen, neemt de situaties waar en ziet hoe de medewerkers door de organisatie bewegen. De

onderzoeker heeft toegang tot vergaderingen en overleggen met individuele medewerkers of grotere groepen. Tijdens deze meetings kan de onderzoeker ontdekken wat er speelt binnen een organisatie en kan de gebeurtenissen interpreteren en observeren (Becker, 1958).

Door de functie van de onderzoeker is er op dagelijkse basis toegang geweest tot documentatie en hebben er observaties vanuit de controllersrol plaatsgevonden. Daarnaast heeft de onderzoeker vergaderingen bijgewoond, die betrekking hadden op de procesoptimalisatie.

3.3 Data analyse

Data analyse is een actief proces dat werken met de data veronderstelt in de vorm van bewerken en herbewerken, ofwel reduceren en vervolgens weer compliceren van data door te zoeken naar patronen op een hoger abstractieniveau (Coffey & Atkinson, 1996).

Na het afronden van de interviews, heeft het transcriberen van de opnames plaatsgevonden. Transcriberen dient erg gestructureerd te gebeuren, zodat citaten in hun werkelijke context meegenomen worden. Nadat het transcriberen heeft plaatsgevonden, is de dataset ontleed, herschikt, georganiseerd, geïnterpreteerd en uiteindelijk gecodeerd.

Het analyseren van de interviewdata komt neer op ruw materiaal, die op systematische wijze wordt ontleed, herschikt, georganiseerd en geïnterpreteerd, zodat de onderzoeksvragen worden beantwoord. Het coderen is gebeurd in verschillende stappen, zodat uiteindelijk de data aansluiten bij het theoretische kader en de proposities. Het coderen van de dataset is gedaan middels open codering. De interviews zijn allemaal geherstructureerd naar de verschillende proposities. Hierna is er getracht verbanden te ontdekken in de data. Stap één was het ontleden en herschikken van de data. In figuur 2 is dit systematisch weergegeven. Stap twee was het coderen van de sub groeperen. Hier hebben alle gevonden relaties een code gekregen. Als laatste stap zijn de coderingen geclusterd in sub groepen om gevonden relaties met elkaar te matchen. Vanuit deze subgroepen komen de bevindingen.

Figuur 2. Coderingsschema.

Het coderen en analyseren van de dataset is erg gestructureerd gebeurd, wat tevens stap voor stap is vastgelegd. Dit om onder andere de reproduceerbaarheid van het onderzoek te waarborgen. Daarnaast bewaakt het ook de kwaliteit van de dataset en de eenduidigheid. Door het juist coderen van de dataset ontstaan verbanden tussen de interviews en kunnen er gemakkelijk vergelijkingen worden gemaakt.

Hiervoor is omschreven hoe de data analyse plaatsvond. In de volgende paragraaf wordt er dieper op de datakwaliteit ingegaan.

3.4 Datakwaliteit

Bij kwalitatief onderzoek zijn de data niet vanzelfsprekend van hoge kwaliteit. In dit onderzoek is er rekening gehouden met hoge kwaliteitseisen van de data door gebruik te maken van verschillende soorten bronnen. Daarnaast is er door gestructureerd de data te bewerken de kwaliteit geborgd. In de volgende paragrafen wordt dieper ingegaan op de interne validiteit en de externe validiteit, alsook de betrouwbaarheid. Daarnaast zal dieper worden ingegaan op de rol van de onderzoeker.

3.4.1 Externe validiteit

De externe validiteit van een onderzoek heeft betrekking op het feit of de resultaten gegeneraliseerd kunnen worden naar andere studies met eenzelfde context. Door Analytische generalisatie toe te passen kunnen onderzoeksresultaten op basis van een aantal specifieke kenmerken worden gegeneraliseerd. Deze specifieke kenmerken kunnen bijvoorbeeld de impact

op het Management-Control-Systeem zijn, binnen de glastuinbouwsector. Uit het bepalen van de analytische generaliseerbaarheid volgt de mate van transfereerbaarheid van de resultaten (Yin, 2013). Door organisaties te selecteren die de gewenste kenmerken hebben, wordt de externe validiteit bepaald. Indien het onderzoek goed wordt uitgevoerd, zijn de resultaten ook toepasbaar voor andere organisaties die dezelfde kenmerken hebben. Of het ook echt het geval is, is afhankelijk hoe goed het onderzoek gecodeerd is en alle stappen juist zijn vastgelegd.

3.4.2 Interne validiteit

Interne validiteit wordt ook wel opgevat als de mate waarin de methoden en technieken van onderzoek ervoor zorgen dat de resultaten en onderzoeksconclusies ook werkelijk het beoogde verschijnsel betreffen. Oftewel, heeft men inderdaad datgene onderzocht wat men beweert te hebben onderzocht? Om de validiteit van een kwalitatief onderzoek te kunnen beoordelen dient een onderzoek daarom informatie te geven over potentiele bronnen van vertekening. Richtlijnen bij zo’n beoordeling zijn vragen als: Is er een uitgewerkte onderzoeksopzet gevolgd? Hebben geïnterviewde personen de gelegenheid gehad commentaar te leveren op voorlopige resultaten om vertekening tegen te gaan?

In dit onderzoek is er gebruik gemaakt van een onderzoeksopzet (Zie inleiding) en tevens zijn alle interviews opgenomen middels een recorder, om de data te borgen. Daarnaast is er gebruik gemaakt van een interviewprotocol en zijn medewerkers, die direct betrokken waren bij de procesoptimalisatie geselecteerd voor de interviews. Ook zijn er in dit onderzoek citaten van de geïnterviewden gebruikt, om bevindingen en verbanden te versterken. De onderzoeker heeft daarnaast middels participerende observaties informatie waargenomen. In de volgende paragraaf wordt dieper op de rol van de onderzoeker ingegaan.

3.4.3 Observaties

De rol van de onderzoeker dient nog nader te worden toegelicht. Ten tijde van het onderzoek was de onderzoeker zelf werkzaam bij de organisatie. Dit heeft als voordeel dat de onderzoeker veel toegang had tot de beschikbare data en plaats kon nemen in verschillende overleggen. Tevens heeft de onderzoeker door dagelijks aanwezig te zijn waarnemingen kunnen doen, die niet in formele overleggen plaatsvonden. Een ander voordeel is dat de medewerkers makkelijk benaderbaar waren om te interviewen. Om de betrouwbaarheid van de data te borgen, is de onderzoeker uitgegaan van bestaande documentatie, zoals beleidsstukken, vergadernotulen en missie- en visiedocumenten voor het bepalen van de interviewvragen. Daarnaast heeft de onderzoeker waargenomen bevindingen meegenomen in de vraagstellingen.

De geïnterviewde personen zijn collega’s van de onderzoeker en waren onder andere bereid mee te doen aan het onderzoek omdat ze de onderzoeker persoonlijk kennen. Hierdoor bestaat er een kans dat geïnterviewden informatie achterwege laten. De onderzoeker heeft zo veel mogelijk vastgehouden aan de vooraf opgestelde vragenlijst om sturing vanuit de onderzoeker tegen te gaan.

Er is zo veel mogelijk getracht de subjectiviteit van de onderzoeker tot het minimum te beperken en de geïnterviewden alle ruimte te geven om open en eerlijk te antwoorden. Echter, er bestaat altijd een kans op een lichte vorm van sturing door de onderzoeker. Tevens bestaat er een kans dat de geïnterviewde informatie heeft achtergehouden.

In het volgende hoofdstuk wordt er dieper op de organisatie en de case ingegaan, voordat de bevindingen worden weergegeven.

4 Organisatie en case omschrijving

Binnen de organisatie heeft er een procesoptimalisatie plaatsgevonden, die raakvlakken heeft met Lean Six Sigma. Voor het starten van deze procesoptimalisatie waren er veel processen in de loop der jaren bijgekomen, maar werd er nagenoeg geen afscheid genomen van verouderde processen. De groei van nieuwe processen kwam voornamelijk doordat de organisatie afgelopen jaren een sterke groei heeft doorgemaakt. Er zijn nieuwe onderdelen bijgekomen en nieuwe afdelingen zijn ontstaan. Deze veranderingen zijn altijd binnen de huidige situatie ingepast zonder goed te kijken of processen juist op elkaar aansluiten. Hierdoor waren veel processen verouderd en sloten niet meer aan op de huidige situatie. Hieronder zal de organisatie verder worden beschreven, alvorens per theoretisch punt beschreven wordt hoe de huidige situatie is.

4.1 Organisatie

De organisatie waar het onderzoek plaats vindt, is een producent, verpakker en verkoper van smaaktomaten. De naam van de organisatie is geanonimiseerd, evenals het aantal fte en de omzet, welke op respectievelijk 150fte en € 150 mln. zijn geschaald voor dit onderzoek. De organisatie kent zijn oorsprong in de jaren ‘50 van de vorige eeuw. Het bedrijf is toen gestart met het telen van groente in de opengrond (geen glas boven het gewas). Naarmate de jaren vorderden kwamen de zoons van de oprichter in het bedrijf en ontstond de focus op het telen van tomaten. Sinds de jaren ‘90 van de vorige eeuw is er een locatie in Spanje bijgekomen en in de jaren ‘00 is een locatie in Engeland geopend. Echter, het grootste gedeelte van de productie vindt nog steeds plaats in Nederland op acht verschillende teeltlocaties. De zoons van de oprichter bekleden op het moment van schrijven directiefuncties binnen de organisatie.

De teeltlocaties in zowel Spanje als Engeland bekleden een “local for local” functie, wat inhoudt dat hetgeen zij produceren direct afgezet wordt binnen dat land. In Nederland is dat een ander verhaal. Daar gaat het merendeel van de geproduceerde producten de landgrenzen van Nederland over. In deze casestudie ligt de focus op de activiteiten die binnen Nederland plaatsvinden.

4.1.1 Teeltlocaties

Binnen Nederland heeft de organisatie acht verschillende teeltlocaties waar de smaaktomaten geproduceerd (geteeld) worden. Deze teeltlocaties variëren tussen de drie en tien hectares qua grootte. Het merendeel van deze locaties is voorzien van assimilatiebelichting (kunstlicht), zodat de mogelijkheid aanwezig is om jaarrond smaaktomaten te telen.

Op de teeltlocaties wordt het klimaat en de biologie, welke een tomatenplant nodig heeft, zodanig nagebootst dat de tomatenplanten optimaal kunnen groeien en de juiste smaaktomaten (producten) weet af te geven. Op de teeltlocaties zijn in de loop der jaren al vele innovatieve automatiseringsprojecten doorgevoerd, om de processen zoveel mogelijk te optimaliseren en de productiekosten verder te laten dalen. Echter, doordat tomaten natuurlijke producten zijn, die allemaal uniek zijn van zichzelf, dienen veel handelingen nog uitgevoerd te worden door mensenhanden.

Het komt op hoogtijdagen voor dat er op de afzonderlijke locaties 70 tot 100fte aanwezig is om werkzaamheden uit te voeren. Veel van deze fte’s zijn variabel personeel, welke flexibel ingezet kunnen worden, afhankelijk van het werkaanbod. Doordat er met regelmaat vele werknemers tegelijk werkzaam zijn, is het van groot belang om processen goed op elkaar aan te sluiten en continu te verbeteren. Tevens is het noodzakelijk om de juiste informatie vast te leggen van de verschillende handelingen, zodat tijdig bijgestuurd kan worden. Doordat de organisatie de laatste jaren hard is gegroeid, is begin 2012 gestart met procesoptimalisatie om de processen te optimaliseren en de (arbeids)kosten te reduceren.

Een van de handelingen welke nog handmatig uitgevoerd wordt, is het oogsten van de producten. Het geoogste product wordt getransporteerd naar het verpakkingscentrum vanwaar het zijn eindbestemming vindt. In de volgende paragraaf wordt dieper op het verpakkingscentrum ingegaan.

4.1.2 Verpakkingscentrum

Om alle producten van de verschillende teeltlocaties identiek te kunnen verpakken, is er een centraal punt waar alle producten naar getransporteerd worden, voordat ze naar de eindbestemming gaan. Dit centrale punt is het verpakkingscentrum waar de producten “ruw” binnenkomen om vervolgens in een verpakking te worden verpakt.

Aangekomen bij het verpakkingscentrum worden alle producten opgeslagen in een volledig automatisch voorraadsysteem. Vanuit hier worden de producten naar de lopende band getransporteerd waarna ze in de verpakkingen terecht komen. Veel werkzaamheden binnen het verpakkingscentrum zijn geautomatiseerd, maar er zijn nog handelingen die door mensenhanden gedaan dienen te worden. Over het algemeen zijn dit handelingen die direct met het product te maken hebben, zoals de controle van het product, omdat de techniek hiervoor nog niet optimaal is. Zo komt het voor dat op topdagen 250fte werkzaam is binnen het verpakkingscentrum.

Zowel het verpakkingscentrum als de teeltlocaties worden aangestuurd door het management. In de volgende paragraaf wordt dieper op de managementstructuur ingegaan.

4.1.3 Managementstructuur

De organisatie is een familiebedrijf wat zichtbaar is binnen de managementstructuur. Twee van de in totaal vier directieleden zijn broers van elkaar en tevens de eigenaren van het bedrijf. Hiernaast zijn de Chief Executive Officer (CEO) en de Chief Financial Officer (CFO) benoemd binnen de directie.

Onder de directie is een middenmanagementlaag samengesteld welke de teeltlocaties, het verpakkingscentrum en de verkoop aanstuurt. Binnen de teeltlocaties zijn vier managers werkzaam, verdeeld over twee verschillende teeltlocatiegebieden (Tinte en Dinteloord). Voor zowel het verpakkingscentrum als de verkoop is één manager benoemd (Zie onderstaande tabel).

Figuur 3 Managementstructuur.

De rood gearceerde kolommen geven de lagen aan waarop dit onderzoek betrekking heeft: de directie en het management productlocatie Tinte Er is gekozen voor het 'management productielocatie Tinte', omdat dit management direct betrokken is bij de procesoptimalisatie. Op andere plaatsen in de organisatie is dit minder het geval geweest.

4.1.4 Selectie case beschrijving

Binnen dit case onderzoek wordt er onderzoek gedaan naar de eventuele verandering van het Management Control Systeem nadat er procesoptimalisatie heeft plaatsgevonden. Binnen de organisatie zijn er veel processen en handelingen, die door werknemers worden verricht. Tevens is de organisatie de afgelopen jaren flink gegroeid. Dit is één van de redenen dat er een aantal jaar geleden voor procesoptimalisatie is gekozen. Er wordt, over het algemeen, weinig tot geen rekening gehouden met het bestaande Management Control Systeem van de organisatie. In deze casestudie zal de nadruk liggen op het gebruik van het Management Control Systeem, nadat procesoptimalisatie heeft plaatsgevonden. Zoals in voorgaande paragrafen is beschreven, zijn vele processen arbeidsintensief, waarbij de vraag rijst hoe het management al deze processen monitort. In de volgende paragrafen wordt de case omschreven middels het theoretisch kader en de proposities welke in hoofdstuk twee zijn omschreven. Echter zal er eerst worden weergegeven wat de noodzaak was dat er procesoptimalisatie heeft plaatsgevonden.

4.2 Procesoptimalisatie

In de zomer van 2011 heeft de huidige CEO vanuit de directie de opdracht meegekregen om de processen binnen de gehele organisatie te structureren. In de periode dat de vorige CFO te veel werkzaamheden had, was er geen duidelijke structuur binnen de organisatie en was de betrouwbaarheid van de cijfers ver te zoeken. Doordat er geen juiste informatiestromen, overlegstructuren en maandrapportages waren, kwam het voortbestaan van de organisatie in gevaar. Er moest op dat moment snel ingegrepen worden. De organisatie had op dezelfde voet verder kunnen gaan, maar dan zou die ingehaald worden door de concurrentie.

De procesverandering is begonnen met het creëren van een middenmanagementlaag. Voorheen was het de directie die direct de locatiemanagers aanstuurde. Voor een verschuiving van verantwoordelijkheden is er een middenmanagementlaag gecreëerd. Hierna is er begonnen met het vaststellen van een hoger doel. De hogere doelen zijn samen met het middenmanagement vastgesteld en zijn:

- Kwalitatief goede producten leveren; - Nastreven van leveringsbetrouwbaarheid; - Productie tegen zo laag mogelijke kosten.

Het herstructureren van de organisatie en het bepalen van de hogere doelen waren de eerste stappen die gedaan zijn bij het optimaliseren van de processen. Er is ook een match gemaakt tussen de medewerkers en de veranderende organisatie. Er zijn mensen die al een

dienstverband hadden, gekoppeld aan nieuwe functies. Echter, er zijn ook mensen boventallig verklaard en er zijn nieuwe mensen aangenomen. Dit alles om de nieuwe processen en structuur goed neer te zetten als fundament.

De daarop volgende stap binnen de organisatie was het neerzetten van een nieuwe systeemstructuur met eenduidige definities. Het schortte in de situatie voor de procesoptimalisatie aan betrouwbare cijfers. Definities werden op verschillende manieren geïnterpreteerd en cijfers waren veelal niet voorhanden. De sturing van de medewerkers ging op gevoel.

4.3 Informele Control Systeem

Cultuur is één van de Informele Control Systemen binnen een organisatie. De cultuur binnen de organisatie is vanuit het verleden erg bepalend geweest vanuit de directie. De organisatie kent zijn oorsprong 60 jaar geleden. Tot een aantal jaar geleden bestond de directie uit twee broers welke op jonge leeftijd in het bedrijf waren gekomen. Zij zijn onderaan de ladder begonnen en hebben met hard werken de organisatie steeds verder uitgebouwd. De cultuur welke dan ook heerst, is niet een negen-tot-vijf-mentaliteit, maar eentje waarbij de mouwen worden opgestroopt. De directie gaf de koers van de organisatie aan en medewerkers kregen orders om uit te voeren.

Afgelopen jaren is de directie uitgebreid met mensen van buiten de organisatie. Deze uitbreiding van de organisatie heeft er mede toe geleid dat er begonnen is met procesoptimalisatie. Het betrof niet alleen procesoptimalisatie, maar ook het verleggen van verantwoordelijkheden. Waar voorheen de directie zich verantwoordelijk voelde voor alle zaken binnen de organisatie, is de verantwoordelijkheid nu meer en meer verplaatst naar het management onder de directie, het middenmanagement.

In deze casestudie zal er niet worden gekeken hoe hoog het personeelsverloop is. Tevens zal er niet gekeken worden naar het ziekteverzuim. Binnen de casestudie zal de nadruk liggen op de cultuur binnen het Informele Control Systeem.

4.4 Formele Control Systeem

In het theoretisch kader is bij het Formele Control Systeem het model van Simons, Levers of Control, uitgewerkt. Aan de hand van de verschillende levers van Simons wordt er een link gelegd naar de organisatie.

4.4.1 Boundary Systeem

Het Boundary Systeem gaat uit van beperkte vrijheid van medewerkers. Dit komt terug in autorisaties welke medewerkers hebben tot systemen en bevoegdheden tot het inkopen tot een bepaald budget.

Het Boundary Systeem gaat uit van beperkingen. Hoewel er een verschuiving is van verantwoordelijkheden van directie naar managers betekent dit niet dat de managers alle vrijheid hebben gekregen. De managers zijn deels beperkt in hun handelen. Zo mogen zij niet ongelimiteerd inkopen doen en dienen er voor investeringen aanvragen te worden ingediend middels business cases. Deze situatie is anders, voorheen lag alle bevoegdheid bij de directie en bepaalde de directie voornamelijk wat er geïnvesteerd zou worden. Grote inkoopafspraken onderhandelde de directie zelf uit, om zo het onderste uit de kan te halen. Binnen de organisatie is er geen procuratiematrix waarin aangegeven staat tot hoeveel euro medewerkers inkopen mogen doen. Door de geringe omvang van de organisatie wordt er op de administratie gecheckt hoe hoog inkopen zijn en of dit noodzakelijk is. Mocht men op de administratie hieraan twijfelen, wordt er navraag gedaan bij de directie.

Het management heeft beperkingen opgelegd gekregen van de directie en het management legt beperkingen op aan de medewerkers onder hen. Eén van de beperkingen welke de General Managers hebben gekregen is budgetten. De managers dienen zich te houden aan de budgetten, zodat er geen overschrijdingen plaatsvinden. In dit onderzoek zal de nadruk liggen op de autorisatie van het management met betrekking tot het Management Control Systeem. En dan voornamelijk de toegang van systemen, inspraak in budgetten en de beslissingsbevoegdheid.

4.4.2 Beliefs Systeem

Binnen de organisatie was geen gedegen missie- en visiedocument aanwezig. Het bedrijf heeft de afgelopen jaren een explosieve groei doorgemaakt, waarin de inkomsten altijd hoger waren dan de uitgaven. Met de wijziging in de directie en een snel veranderende markt is dit jaar de noodzaak van een missie en visie in een stroomversnelling gekomen.

Naast de visie en missie van de organisatie gaat het Beliefs Systeem ook over vertrouwen. Voor de procesoptimalisatie lag er veel verantwoordelijkheid bij de directie. Er werd gestuurd middels Action Controls. Action Controls ontstaan als er veel kennis aanwezig is binnen de directie en de directie aanstuurt middels gerichte acties. Managers zijn dan voornamelijk uitvoerend en niet meedenkend. Action Controls helpen, over het algemeen, niet mee aan het vertrouwen van medewerkers en managers. Een verandering van processen is dat de verantwoordelijkheden naar managers verschoven. Dit betekent dat managers meer