De inclusieve arbeidsmarkt
Een onderzoek naar het inclusiviteitsbeleid
van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt
Masterthesis
Gerben Zonneveld 0522600
MSc Algemene Sociologie
Universiteit van Amsterdam
Eerste begeleider: Drs. R.J.A.M. Hulst
Tweede begeleider: Mevr. Dr. M. Grunell
juli 2016
2
Voorwoord
Voor u ligt mijn Masterthesis; een onderzoek naar de mate waarin organisaties erin slagen om werknemers met een arbeidsbeperking duurzaam te integreren in de arbeidsmarkt. In deze thesis is alle opgedane kennis tijdens de bachelor Algemene Sociale Wetenschappen en de Masteropleiding Algemene sociologie gebundeld. Deze thesis is geschreven in het kader van mijn afstudeeronderzoek.
De afgelopen vijf maanden ben ik op een zeer goede manier begeleid door René Hulst. Ik vind dat ik het getroffen heb om hem als begeleider te hebben gehad. Ook wil ik alle respondenten bedanken die mee hebben gewerkt aan dit onderzoek. Zonder hun medewerking had ik dit onderzoek nooit kunnen voltooien. Mijn dank gaat ook uit naar mijn vrienden en familie die mij aanspoorden om dit onderzoekt tot een goed resultaat te brengen. Tot slot bedank ik mijn vriendin. Naast haar
3
Samenvatting
Dit afstudeeronderzoek ‘De inclusieve arbeidsmarkt’ van Gerben Zonneveld heeft plaatsgevonden tussen februari en juli 2016, ter afsluiting van de master algemene sociologie aan de Universiteit van Amsterdam. De Participatiewet die in januari 2015 inwerking is getreden, is de aanleiding geweest voor dit onderzoek. Deze wet vervangt de Wet werk en bijstand, De Wet sociale werkvoorziening en een groot deel van de Wet werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten. De wet is er voor iedereen die kan werken, maar daarbij ondersteuning nodig heeft. Het doel van de wet is om zoveel mogelijk mensen, met of zonder arbeidsbeperking, werk te laten vinden bij een gewone werkgever. Werkgevers hebben afgesproken dat er in 2026 125.000 extra banen komen voor mensen met een arbeidsbeperking. Dit zijn 25.000 banen bij de overheid en 100.000 banen bij bedrijven. De term arbeidsbeperking, of arbeidsgehandicapt, wordt niet nader omschreven. In het algemeen gaat het om mensen die niet zelfstandig het wettelijk minimumloon kunnen verdienen. Dit onderzoek richt zich op de verschillende soorten beleid die hieruit zijn voortgekomen. In dit onderzoek is de vraag beantwoord in hoeverre organisaties mensen met een arbeidsbeperking duurzaam kunnen integreren.
De gegevens zijn verzameld door semigestructureerde interviews te houden. Er is gesproken met 23 respondenten, werkzaam binnen acht verschillende organisaties. Deze organisaties voeren elk een eigen beleid op het gebied van inclusiviteit. Om de motivatie achter het beleid en het beleid zelf goed in beeld te krijgen, is gesproken met beleidsmakers. Leidinggevenden en werknemers met een arbeidsbeperking vertelden over hun persoonlijke bevindingen. Vanuit hun perspectief vertelden zij wat wel en niet goed gaat met het inclusiviteitsbeleid van hun werkgever. Door de grote en diverse groep respondenten, komen alle verschillende aspecten van het inclusiviteitsbeleid voor het voetlicht. De grote groep respondenten in zeer verschillende bedrijfssectoren en de hoeveelheid informatie die zij hebben gegeven, dragen bij aan de validiteit en de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten.
Het onderzoek start met een literatuurstudie over duurzame arbeid. Van duurzame arbeid is sprake wanneer arbeid op zodanige wijze verricht wordt, dat het de toekomstige mogelijkheid tot het verrichten ervan niet ondermijnt. De Participatiewet regelt dat duurzame arbeid voor mensen met een arbeidsbeperking mogelijk wordt. Dit kan doormiddel van persoonlijke ondersteuning. De manier waarop organisaties de persoonlijke ondersteuning faciliteren, vraagt om een aanpak op
beleidsniveau. Werknemers met een beperking die al een baan hebben, kunnen zelf participeren in het ontwerpen van hun werk. Dit wordt jobcrafting genoemd. Voor mensen met een
arbeidsbeperking zonder baan, biedt jobcrafting geen oplossing. Om mensen met een
4
literatuurstudie wordt om die reden de IHW-methode (methode Inclusief Herontwerp Werkprocessen) besproken. De methode richt zich op het structureel creëren van banen voor mensen met een beperking. Dit wordt ook wel jobcarving genoemd.
De IHW-methode gebruikt vier stappen die gevolgd moeten worden om de plaatsing van een werknemer binnen een functie zo duurzaam mogelijk te maken. Ten eerste vindt er een
arbeidsanalyse plaats waarbij de werkprocessen in kaart worden gebracht. Deze werkprocessen kunnen worden aangepast aan een kandidaat. De tweede stap is een speciale vorm van werving en selectie. Er wordt een kandidaat gezocht die bij de eerder in kaart gebrachte werkprocessen past. De werkprocessen kunnen op de kandidaat worden aangepast. De derde stap is de plaatsing. Tijdens een kennismakingsgesprek wordt duidelijk wat de verwachtingen van de werknemer en werkgever zijn en wordt de soort begeleiding, meestal een jobcoach, besproken. De vierde stap bestaat uit het overtuigen van de top van een organisatie en de overige werknemers van het nut om een inclusieve organisatie te zijn. Een positieve attitude bij collega’s draagt bij aan de duurzaamheid van de functie van de nieuw aangeworven werknemer met een beperking.
Uit de praktijk blijkt dat de motivatie om te streven naar een inclusieve arbeidsmarkt sterk aanwezig is, maar dat er verschillend wordt gedacht over de Participatiewet. Er zijn organisaties die de letter van de wet volgen en alleen beleid maken voor de in de wet vastgestelde doelgroep. Andere organisaties vinden dat de wet een te strikte definitie geeft van het begrip arbeidsbeperking en maken daarom beleid voor een grotere groep mensen met een beperking. Dit komt vooral voor in organisaties met veel hoger opgeleide werknemers.
De organisaties in dit onderzoek maken alle gebruik van jobcarving om functies te creëren. Deze functies kunnen wel en niet boventallig zijn. Hierbij speelt het beleid een rol. Boventallige functies worden vooral gecreëerd in organisaties waar de doelgroep een opleidingstraject volgt en in organisaties die streven naar het behalen van het quotum. Organisaties die verwachten dat boventallige functies niet duurzaam zijn, of dat het quotum niet van kracht zal worden, passen de doelgroep in op bestaande, niet boventallige, functies.
Werknemers hebben de mogelijkheid om, naast het aanpassen van functies, ook de werkplek aan te passen. Deze aanpassingen kunnen variëren van een verstelbaar bureau, speciale vergrotings software tot een plek voor een geleidehond.
Om werknemers goed te laten passen in organisaties, worden er trainingen en cursussen aangeboden. Sommige organisaties bieden de mogelijkheid om extra trainingen en cursussen te
5
volgen die niet perse bijdragen aan het functioneren binnen de huidige functie, maar juist bredere toekomstperspectieven bieden.
De organisaties in dit onderzoek maken alle gebruik van jobcoaches. De coaches bieden op de eerste plaats ondersteuning bij het vinden van werk. Door namens de mensen met een arbeidsbeperking te bemiddelen met een toekomstig werkgever, versoepelt de jobcoach het traject van werving en selectie. Op de tweede plaats zorgt de coach voor mentale ondersteuning van de nieuw geplaatste werknemers met een arbeidsbeperking. Dit maakt het voor de werknemer makkelijker zich aan te passen en een goede werknemer te worden. In de meeste gevallen is de jobcoach extern, maar sommige organisaties hebben een eigen jobcoach.
De organisaties in dit onderzoek sporen al hun leidinggevenden aan om mensen met een arbeidsbeperking aan te nemen. Dit gebeurt door het belang en nut van het creëren van een inclusieve organisatie duidelijk uit te leggen. Leidinggevenden die intrinsiek gemotiveerd zijn om mensen met een arbeidsbeperking aan te nemen, dragen sneller bij aan de totstandkoming van een inclusieve organisatie dan leidinggevenden die hiertoe gedwongen worden. Alle organisaties zien het daarom als taak om het beleid zo goed en zo vaak mogelijk uit te dragen.
Om te zorgen voor een goede integratie van werknemers met een beperking met werknemers zonder een beperking, is het van belang dat de organisatie duidelijk het beleid uitlegt. Werknemers die te maken krijgen met één of meerdere collega’s met een arbeidsbeperking kunnen hun
bedenkingen en weerstanden hebben. Door een herverdeling van taken vrezen zij soms voor hun eigen functie. Het is de taak van de organisatie en dan met name de leidinggevende, om deze zorgen en weerstanden weg te nemen en om binnen het team de eenheid te bevorderen.
Wanneer werknemers als team samenwerken, is de bereidwilligheid om elkaar te ondersteunen groot. Deze ondersteuning kan bestaan uit elkaar helpen met werkzaamheden en het wegwijs maken in de organisatie. Sommige van de organisaties uit dit onderzoek hanteren het buddy systeem. Een collega van een andere afdeling helpt een werknemer met een arbeidsbeperking met de dagelijkse gang van zaken op de werkvloer. Een buddy is op de hoogte van de beperking, maar is geen expert. De organisaties maken gebruik van een speciale cursus werknemers, die daarvoor geschikt zijn gebleken, op te leiden tot buddy.
De mate waarin de onderzochte organisaties in staat zijn om werknemers met een arbeidsbeperking duurzaam te kunnen integreren hangt vooral af van de openheid van zowel de organisatie als de werknemer met een beperking. Hoe beter de communicatie, hoe makkelijker het wordt om mensen met een arbeidsbeperking duurzaam te integreren in de organisatie.
6
Om bereidwilligheid binnen de organisatie te krijgen ten behoeven van het plaatsen van werknemers met een arbeidsbeperking, is het verstandig dit beleid te vertellen aan alle werknemers. Dit moet leiden tot een algemene wil om mee te werken aan een inclusieve arbeidsmarkt van iedereen die onderdeel uit maakt van een organisatie.
Mensen met een arbeidsbeperking doen er goed aan om tijdens sollicitaties vooral hun sterke punten te benadrukken, maar de zwakkere ook te bespreken. Door zelf met oplossingen te komen, zijn organisaties makkelijker in staat om aanpassingen te realiseren die een duurzame plaatsing ondersteun.
7
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 2 Samenvatting ... 3 1. Introductie ... 10 1.1 Probleemanalyse ... 10 1.2 Probleemstelling ... 11 1.3 Wetenschappelijke relevantie ... 12 1.4 Maatschappelijke relevantie ... 12 1.5 Leeswijzer ... 12 2. Theoretisch kader ... 13 2.1 Soorten werk ... 14 2.2 Arbeidsanalyse ... 152.3 Werving & Selectie ... 16
2.4 Plaatsing ... 17 2.5 Commitment ... 18 3. Methodiek ... 21 3.1 Onderzoeksstrategie ... 21 3.2 Onderzoeksdesign ... 21 3.3 Onderzoeksmethode ... 21 3.4 Data-analyse ... 21 3.5 Respondentenwerving ... 22 4. Resultaten ... 24 4.1 De verzekeringsmaatschappij ... 24
4.1.1 Beleid van de organisatie ... 24
4.1.2 Uitvoerbaarheid vanuit de organisatie... 25
4.1.3 Uitvoerbaarheid vanuit de werknemer ... 26
4.2 Telefoonbedrijf ... 28
4.2.1 Beleid van de organisatie ... 28
4.2.2 Uitvoerbaarheid vanuit de organisatie... 28
4.2.3 Uitvoerbaarheid vanuit de werknemer ... 29
4.2.3 Wensen van de werknemer ... 31
4.3 Nederlandse gemeente ... 32
4.3.1 Motivatie en beleid ... 32
8 4.3.3 Ondersteuning ... 34 4.3.4 Draagvlak ... 35 4.4 Retailbedrijf 1 ... 38 4.4.1 Motivatie ... 38 4.4.2 Beleid ... 38
4.4.3 Duurzaamheid van het werk ... 39
4.4.4 Ondersteuning ... 40
4.4.5 Draagvlak ... 40
4.5 Retailbedrijf 2 ... 42
4.5.1 Beleid ... 42
4.5.2 Duurzaamheid van het werk ... 43
4.5.3 Ondersteuning ... 44 4.5.4 Draagvlak ... 44 4.5.5 Toekomstig beleid ... 45 4.6 Stichting ... 46 4.6.1 Motivatie ... 46 4.6.2 Beleid ... 46
4.6.3 Duurzaamheid van het werk ... 47
4.6.4 Ondersteuning ... 48
4.6.5 Draagvlak ... 49
4.7 Bouwbedrijf ... 50
4.7.1 Motivatie ... 50
4.7.2 Beleid ... 50
4.7.3 Duurzaamheid van het werk ... 51
4.7.4 Ondersteuning ... 52 4.7.5 Draagvlak ... 52 4.8 Arbeidsadviesbureau ... 54 4.8.1 Motivatie ... 54 4.8.2 Werkzaamheden ... 54 4.8.3 Duurzame arbeid ... 56 4.9 Arbeidsrechtjurist ... 59 4.9.1 Wet en regelgeving... 59 4.9.2 Duurzaamheid ... 60 4.10 Resultatentabel ... 61
9 5. Conclusie ... 63 5.1 Motivatie ... 63 5.2 Beleid ... 64 5.3 Werving en selectie ... 65 5.4 Plaatsing en begeleiding ... 66 5.5 Duurzaamheid ... 67 5.6 Commitment ... 67 6 Discussie ... 70 7 Reflectie ... 71 Referenties ... 72 Bijlage ... 74
10
1. Introductie
Het eerste hoofdstuk begint met de probleemanalyse, waarin het onderwerp wordt geïntroduceerd. Vervolgens komt de probleemstelling aan bod, waarin de onderzoeksvraag wordt uitgewerkt. Daarna volgen de wetenschappelijke- en maatschappelijke relevantie en een leeswijzer.
1.1 Probleemanalyse
Met ingang van 1 januari 2015 heeft de landelijke overheid een groot aantal wetten en regels gewijzigd. Het voornaamste doel is de decentralisatie van taken en bevoegdheden van de hogere overheden naar de gemeenten. Deze herverdeling van taken dient verder om het wettelijke kader dat nodig is voor de participatiesamenleving completer te maken. Hieronder valt ook de nieuwe Participatiewet. Deze wet vervangt de Wet Werk en Bijstand (WWB) en de Wet Sociale
Werkvoorziening (WsW) en een deel van de Wet Wajong (Rijksoverheid, 2015). De WWB is geheel overgegaan naar de Participatiewet. De WsW blijft alleen bestaan voor mensen die voor 2015 aanspraak hadden op de wet. De Wajong is na 1 januari 2015 alleen nog voor jonggehandicapten die duurzaam geen arbeidsvermogen hebben. De anderen die voorheen onder de Wajong vielen, worden herkeurd (Rijksoverheid, 2015).
Het doel van de Participatiewet is om de concurrentie tussen de hierboven genoemde wetten weg te nemen. Daarnaast beoogt de wet om meer kansen te bieden aan mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt, waaronder mensen met een arbeidsbeperking. Doormiddel van de voorziening Beschut werk kunnen gemeenten deze mensen in een dienstbetrekking laten werken. Dit kan in dienst van de gemeente zijn of bij een reguliere werkgever die door de gemeente ondersteund kan worden door middel van begeleiding en aanpassingen.
Dit participeren naar vermogen betekent dat er rekening gehouden wordt met de individuele mogelijkheden zoals gezondheid en belastbaarheid. Wanneer de reguliere arbeidsmarkt nog te hoog gegrepen is voor de deelnemer, dan is deze verplicht om mee te doen aan door de gemeente aangeboden voorzieningen (Memorie van toelichting WWB, 2003)
De term arbeidsbeperkt of arbeidsgehandicapt wordt niet heel nauw omschreven en vaak naast elkaar gebruikt. In het algemeen gaat het om mensen met een arbeidsvermogen waarmee zij niet zelfstandig, of alleen met gebruikmaking van voorzieningen gericht op persoonlijke ondersteuning op de werkplek, het wettelijk minimumloon kunnen verdienen. Hieronder vallen ook mensen met een chronische ziekte of beperking (Putter et al, 2015).
Het rapport ‘Van de bank aan de bak’ van TNO geeft de volgende definitie van mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt: “Dat zijn werklozen die in hun contacten met werkgevers extra
11
werk te blijven. Deze mensen komen zonder hulp meestal niet aan een baan. Werkgevers die laaggeschoold werk aanbieden maken voor slechts een beperkt gedeelte gebruik van
uitkeringsgerechtigden. Zolang de vacatures makkelijk te vervullen zijn met gekwalificeerde sollicitanten kan een werkgever immers ruimschoots kiezen. Een langdurig werkloze kandidaat zonder afgeronde opleiding heeft dan ‘een grote afstand tot de arbeidsmarkt’. In zo’n situatie kan hulp van een re-integratiedienstverlener die effectief in staat is om werkgevers te benaderen en kansen op arbeidsplaatsen creëert, doorslaggevend zijn om deze cirkel te doorbreken. Vooral ook omdat na een langere periode zonder werk de behoefte van werkzoekenden aan gerichte hulp toeneemt” (Blonk en Hazelzet, 2015, p. 7).
Naast de Participatiewet heeft het kabinet in het sociaal akkoord van 2013 met de sociale partners de Quotumwet ontwikkeld. Hierin staat dat hebben afgesproken dat er in 2026 125.000 extra banen komen voor mensen met een arbeidsbeperking. Dit zijn 25.000 banen bij de overheid en 100.000 banen bij bedrijven (Divosa, 2014).
Het ideaal van de participatiesamenleving is dat iedereen werkt naar zijn kunnen. Met behulp van de Participatiewet moeten meer mensen actief worden aangespoord om deel te nemen aan de
maatschappij. Voorheen was dit een taak van het UWV, maar vanaf 2015 is het aan de gemeenten om deze taak in te vullen, echter met minder budget (Divosa, 2014). Een gemeente maakt kosten met het vinden van passend werk voor iemand met een arbeidsbeperking. De vraag is of deze kosten uiteindelijk lager zullen zijn, dan de kosten die gemaakt zouden worden met het verstrekken van een uitkering.
Werkgevers die bepaalde baten of opbrengsten zien voor de organisatie zullen eerder bereid zijn om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan te nemen dan werkgevers die verwachten dat het hen alleen maar meer tijd en geld gaat kosten om zo iemand in dienst te nemen. Het is evident voor een werkgever om alle informatie te hebben over de werknemers die eventueel kunnen worden aangesteld. Hierbij gaat het bijvoorbeeld over de verwachte productie van een werknemer. De verwachte productie wordt afgezet tegen de verwachte kosten die de werkgever moet maken met het in dienst nemen van een werknemer met een arbeidshandicap. Wanneer de werkgever risico’s loopt, zal hij deze willen afdekken zoals beschreven in de transactiekosten theorie van Williamson (1999). Werkgevers verwachten dat mensen met een arbeidsbeperking een hoger ziekteverzuim hebben in vergelijking met reguliere werknemers (Petersen, 2004).
1.2 Probleemstelling
Het voorgaande geeft de problematiek weer, waar werkgevers over moeten nadenken. Vanuit de Quotumwet en de intrinsieke motivatie voelen werkgevers noodzaak om actief aan de
12
participatiesamenleving bij te dragen, door arbeidsplaatsen te maken voor mensen met een arbeidsbeperking. Werkgevers zullen een beleid moeten maken dat een positief effect heeft op de participatiesamenleving, zonder dat er te hoge kosten aan verbonden zijn.
Dit onderzoek heeft als doel om het beleid, gericht op de duurzame integratie van mensen met een arbeidsbeperking, van verschillende organisaties in kaart te brengen. De uitkomst geeft inzicht in de mate waarin werkgevers slagen om te voldoen aan de afspraken uit de Participatiewet. Door een groot aantal werkgevers, leidinggevenden en werknemers met een arbeidsbeperking te interviewen, zal een antwoord worden gezocht op de volgende onderzoeksvraag:
In hoeverre kunnen organisaties mensen met een arbeidsbeperking duurzaam integreren?
1.3 Wetenschappelijke relevantie
Er zijn theorieën en methoden over het integreren en behouden van werknemers. Uit het theoretisch kader is gebleken dat er verschillende manieren van begeleid werken zijn (Van Ruitenbeek et al, 2011) In dit onderzoek zullen de bestaande theorieën in de praktijk getoetst worden. Deze vergelijking kan leiden tot een verbeterd inzicht in het integreren en behouden van werknemers met een afstand tot de arbeidsmarkt.
1.4 Maatschappelijke relevantie
De participatiewet zet organisaties aan tot het aannemen van werknemers met een afstand tot de arbeidsmarkt. Er is daarvoor zelfs een quotum vastgesteld. In de banenafspraak is afgesproken dat werkgevers in totaal 125.000 banen voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt creëren. Om hieraan te voldoen is het voor werkgevers noodzakelijk om hun werknemers die bijdragen aan dit quotum voor langere tijd te behouden. Dit onderzoek omschrijft het beleid dat door verschillende organisaties gebruikt wordt om aan die eisen te kunnen voldoen. Door een duidelijke omschrijving te geven van de motivatie voorafgaand aan het beleid, het beleid zelf en de uitwerking ervan bij
verschillende soorten werkgevers, kunnen andere werkgevers hun eigen beleid verbeteren. Op deze manier kan de maatschappelijke en politieke wens van een meer participerende samenleving steeds meer een realiteit worden.
1.5 Leeswijzer
Hoofdstuk één is het inleidende hoofdstuk. In hoofdstuk twee wordt een theoretische achtergrond besproken, die kan worden gebruikt om beleid te maken ten behoeve van de duurzame plaatsing van mensen met een arbeidsbeperking. Hoofdstuk drie geeft een methodologische verantwoording van het onderzoek. In hoofdstuk vier zullen de gevonden empirische resultaten per organisatie
uiteengezet worden. In hoofdstuk zes wordt de conclusie gegeven. In hoofdstuk zeven worden er aanbevelingen gedaan voor vervolg onderzoek en wordt er kritisch naar dit onderzoek gekeken..
13
2. Theoretisch kader
De participatiewet zorgt ervoor dat organisaties wellicht anders moeten gaan nadenken over hoe zij taken binnen hun organisatie verdelen. Met het oog op het moeten aanstellen van werknemers met afstand tot de arbeidsmarkt zullen er voor deze groep geschikte taken moeten worden gecreëerd. De methode Inclusief Herontwerp Werkprocessen (IHW-methode) heeft als doel om de
arbeidsparticipatie van mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt mogelijk te maken (Van Ruitenbeek, Mulder, Zijlstra, Nijhuis en Mulders, 2013). Reguliere functies kunnen niet altijd geschikt zijn voor medewerkers met een arbeidsbeperking. De IHW-methode is ontwikkeld om duurzame plaatsing en de integratie van grotere aantallen medewerkers met een arbeidsbeperking binnen een organisatie te realiseren. Elementen uit de A&O-psychologie (arbeidsanalyse, herontwerp van werk, assessment van arbeidsvermogen, en inclusie en sociale steun) worden gebruikt als onderbouwing van de IHW-methode (Ruitenbeek et al, 2013). Deze methode is ontstaan uit een samenwerking tussen het UWV en de Universiteit van Maastricht. Tijdens het ontwikkelen van het model is er rekening gehouden met het werkproces van een organisatie(onderdeel), de kwaliteit van werk van de zittende en van de aspirant werknemers (Van Ruitenbeek et al, 2011).
De IHW-methode heeft als doel om structurele, duurzame, banen voor mensen met een beperking te creëren. De methode richt zich daarom op het proces van arbeidsanalyse, herontwerp, werving en selectie, matching en het proces van plaatsing en begeleiding. Voor werknemers die nu niet
participeren vanwege een arbeidsbeperking of beperkte opleiding biedt jobcrafting geen oplossing. Daarentegen biedt de IHW-methode dat wel (Van Ruitenbeek et al, 2013).
Wanneer er gesproken wordt over duurzame arbeidsdeelname dan is de arbeid op zo’n manier verricht dat het de toekomstige mogelijkheid tot het verrichten ervan niet ondermijnt. Het is van belang om slijtage, of in het uiterste geval roofbouw, te vermijden (Schaufeli, 2011).
Van jobcrafting is sprake wanneer werknemers op eigen initiatief hun werk ontwerpen.
Wrzesniewski en Dutton (2001) spreken van jobcrafting wanneer werknemers hun eigen functie aanpassen aan hun persoonlijke behoeftes, sterktes of passies. Dit heeft als gevolg dat de ambities, interesses en capaciteiten van werknemers beter tot hun recht komen. De motivatie, inzetbaarheid en duurzaamheid van de arbeidsdeelname wordt daardoor vergroot. Onderzoek van Berg,
Wrzesniewski & Dutton (2010) laat zien dat jobcrafting kan zowel in banen op een hoger en een lager hiërarchisch niveau. Dit betekent dat het opleidingsniveau geen rol speelt voor jobcrafting.
Werknemers werkzaam in een lager hiërarchisch niveau moeten vaak wel toestemming vragen, terwijl werknemers van een hoger hiërarchisch niveau vrijer zijn in hun keuze.
14
Wanneer er gesproken wordt over het aanpassen van werk, of de functie eigen maken, is er sprake van jobcrafting. Een andere term die veel gebruikt wordt in de literatuur is jobcarving. Hierbij is het niet de werknemer, maar de werkgever die werkzaamheden aanpast aan een of een groep
werknemers. Met de methode van het jobcarven worden banen gecreëerd. Het opdelen en herverdelen van taken dat door Van Ruitenbeek et al. (2013) beschreven wordt, is de manier van jobcarven.
2.1 Soorten werk
Er zijn drie manieren van werk te onderscheiden waarbij arbeidsbeperkten gesteund worden: sheltered employment, supported employment en customized employment. Sheltered employment valt te omschrijven als een breed scala aan gescheiden beroeps- en niet-beroepsgerichte
programma’s voor mensen met een arbeidsbeperking. Hierbij gaat het met name om beschutte werkplaatsen, activiteitencentra en dagbehandelingcentra. De mensen die binnen deze programma’s vallen zijn actief aan het werk, echter niet binnen een reguliere organisatie (Van Ruitenbeek, Mulder, Zijlstra, Nijhuis en Mulders, 2011).
De ondersteuning binnen Supported employment draagt bij aan de arbeidsparticipatie van arbeidsbeperkten binnen reguliere organisaties. Deze manier van ondersteunen richt zich op het begeleid werken. Werknemers worden begeleid en krijgen training. Arbeidsbeperkte werknemers krijgen een bestaande functie, maar deze kan worden aangepast, jobcrafting, aan de wensen en capaciteiten van de werknemer (Van Ruitenbeek et al, 2011).
Customized employment gaat verder dan supported employment in de zin dat er speciale banen worden gecreëerd voor mensen met een arbeidsbeperking. Dit wordt jobcarving genoemd (Van Ruitenbeek et al, 2011). Bij jobcarving worden functies opgesplitst en herverdeeld op maat van de competenties en talenten van werknemers. Het doel hierachter is het creëren van een efficiëntere bedrijfsvoering. Jobcarving ontstaat wanneer er een arbeidsplek wordt gecreëerd door stukjes van andere plekken bij elkaar te pakken (Van Ruitenbeek et al, 2013).
Deze genoemde methoden blijken echter niet voldoende om de kloof te dichten tussen de
arbeidsmarkt en het arbeidspotentieel (Van Ruitenbeek et al, 2011). In de loop der jaren is het werk steeds complexer geworden. Technologische en bedrijfseconomische ontwikkelingen in combinatie met managementtechnieken hebben hier toe bijgedragen. De opleidingseisen en de vraag om combinaties van competentiedomeinen worden steeds hoger. Deze vereisten zorgen ervoor dat een steeds grotere groep van het arbeidspotentieel buiten de boot valt. (Van Ruitenbeek et al, 2013). Omdat arbeidsparticipatie zowel vanuit bedrijfseconomisch als vanuit maatschappelijk en
15
psychologisch oogpunt van belang is, is het belangrijk om te kijken naar methoden voor integratie van mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt.
Figuur 1. Model Inclusief herontwerp van werkprocessen(IHW)
Bron: Van Ruitenbeek et al, 2011
Om te werken met het IHW-model is het nodig om vooraf een projectorganisatie op te zetten en dat er commitment is van het management en de personeelsvertegenwoordiging. In figuur 1 is het gehele proces in kaart gebracht. Wanneer dit proces gevolgd wordt, kan er, volgens Van Ruitenbeek et al (2011), een functie met ontwikkelingsruimte worden gecreëerd voor mensen met een
beperking. Deze functie dient echter wel te matchen met de capaciteiten en potentie van de werknemer om te zorgen voor een goede plaatsing en begeleiding.
2.2 Arbeidsanalyse
De eerste stap van de IHW-methode is het analyseren en beschrijven van de afdeling en het in kaart brengen van de werkprocessen. Bij de afdelingsanalyse worden samenwerkings- en
16
omgevingsaspecten en de stijl van leidinggeven bestudeerd. Dit kan van invloed zijn op het functioneren van een werknemer. Hierbij gaat het zowel om formele als informele regels. Daarna worden de elementaire taken geanalyseerd en de aspecten ervan in kaart gebracht. Deze aspecten helpen bij het beoordelen van taken en of deze geschikt zijn voor arbeids beperkten. Uiteindelijk dienen de werkprocessen te worden aangepast zodat er een match bestaat tussen de
werkzaamheden en de werknemer.
Figuur 2. Arbeidsanalyse & herontwerp werkprocessen
Bron: Van Ruitenbeek et al, 2011
2.3 Werving & Selectie
De capaciteiten van een toekomstig werknemer worden tijdens een selectiegesprek of
competentietest door een deskundige beoordeeld. Het is van belang dat er vooraf duidelijk is wat de werknemer kan, wil en verwachten kan. Wanneer dit in kaart gebracht is, dan kunnen proces A en proces B samen leiden tot een match. Specifieke aandachtspunten van de kandidaat zouden overeen moeten komen met de afdelingskenmerken. Schaufeli (2011) ziet dat duurzame inzetbaarheid een individueel kenmerk heeft. De werknemer wordt als verantwoordelijk beschouwd voor een match. Het zijn de talenten, vaardigheden en competenties van de werknemer plus zijn veranderbereidheid, flexibiliteit en mobiliteit die hem geschikt maken om werkzaam te zijn binnen een bepaalde functie.
17
Daarbij zijn niet alleen de mogelijkheden die een werknemer heeft een belangrijke factor, maar is ook de motivatie van belang.
Figuur 3. Werving & Selectie kandidaten
Bron: Van Ruitenbeek et al, 2011
2.4 Plaatsing
Nadat vastgesteld is wat de wensen en mogelijkheden van een werknemer zijn en welke taken daarbij matchen kan worden overgegaan tot plaatsing. Er vindt een kennismakingsgesprek op de afdeling plaats. Tijdens dit kennismakingsgesprek worden het personeelsprofiel, de taakinstructie en het inwerkschema doorgenomen en toegelicht.
Het is voor een duurzame plaatsing van belang dat de opbouw van taken gedoseerd plaatsvindt. Het hebben van een vaste begeleider is in de eerste maanden belangrijk. Wigfield en Eccles (2000) kijken naar de relatie tussen motivatie en de ideeën en verwachtingen die mensen hebben wanneer zij beginnen aan een project of opdracht. Positieve uitkomsten zorgen ervoor dat de motivatie stijgt. Ook het omgekeerde geldt. Negatieve uitkomsten zorgen voor een daling van motivatie. De meest positieve uitkomst wordt bereikt wanneer de doelen en taken van een persoon goed aansluiten bij de capaciteiten van een persoon (Wigfield & Eccles, 2000).
Wanneer een werknemer een plek heeft binnen een organisatie betekent dit niet dat er ook direct sprake is van een duurzame plaatsing. Om duurzaam inzetbaar te zijn, dient een werknemer over realiseerbare mogelijkheden en voorwaarden te beschikken om te kunnen functioneren. De
werkcontext moet passen bij de werknemer, evenals de attitude en motivatie om te blijven werken. Hierbij is ook het behoud van gezondheid en welzijn van belang. Wanneer de werknemer in staat, maar ook in staat gesteld word, is er sprake van duurzame arbeid (Schaufeli, 2011).
18
Figuur 4. Match & Plaatsing en begeleiding
Bron: Van Ruitenbeek et al, 2011
2.5 Commitment
Zoals eerder is aangeven is het commitment van het management en de
personeelsvertegenwoordiging van belang om volgens de IHW-methode aan de slag te gaan. Voordat er ook maar gedacht kan worden over het gebruik van deze methode, is er al commitment nodig om met mensen met een arbeidsbeperking te willen werken.
De theorie van Gepland Gedrag van Ajzen (1991) gaat er vanuit dat personen gedrag vertonen als een reactie op een bepaalde intentie. Deze intentie wordt door een attitude, een subjectieve norm en de ervaren gedragscontrole van de persoon beïnvloed. Werkgevers kunnen aan de hand van deze theorie verantwoordelijk worden gehouden voor het wel of niet aannemen van een werknemer met een arbeidsbeperking. Een negatieve of niet positieve attitude van de werkgever geeft de werkgever minder intentie om de werknemer aan te nemen. Wanneer de werkgever een positieve attitude heeft, zal de intentie wel of sneller aanwezig zijn om de werknemer aan te nemen. Hieruit blijkt dat het kennismakingsgesprek dat in proces B plaatsvindt invloed heeft op het wel of niet aannemen van een werknemer.
Het ontstaan van deze attitude kan worden verklaard aan de hand van onderzoek gedaan door Pettigrew en Tropp (2006). Zij hebben aangetoond dat het hebben van contact met een bepaalde groep personen leidt tot het verminderen van vooroordelen. Daarbij draagt het er ook toe bij dat er een positieve attitude naar de groep kan ontstaan. Pettigrew (2011) ziet ook dat het contact hebben met slechts een lid van de groep al bijdraagt aan de kennis over de groep wat er vervolgens voor
19
zorgt dat de vooroordelen over de gehele groep zullen afnemen. Drie mechanismen die verklaren hoe het kan dat het leren kennen van een lid van een groep kan bijdragen aan een vermindering van vooroordelen zijn: vergroten van kennis over de groep, verminderd angstgevoel naar de groep en een groter gevoel van empathie voor de groep. De kennis over de groep vergroot de mogelijkheid om als buitenstaander te begrijpen hoe de groep zich voelt waardoor er meer begrip ontstaat voor de groep.
Deze twee theorieën van Pettigrew en Tropp (2006), contact hebben met personen uit een bepaalde groep, en Pettigrew (2011), contact hebben met een enkele persoon uit een bepaalde groep,
verklaren dat een werkgever eerder geneigd is om een werknemer met een arbeidsbeperking aan te nemen, als hij een of meerdere personen kent met een arbeidsbeperking. Deze kennis blijkt ertoe bij te dragen, dat mensen met een arbeidsbeperking een werkplek kunnen vinden.
Ook tijdens het dienstverband kunnen werkgevers ervaringen opdoen met werknemers van de groep met een afstand tot de arbeidsmarkt. Positieve ervaringen zullen leiden tot een langer
dienstverband. Het hebben van een coach tijdens de eerste periode van proces D is daarom van belang (Van Ruitenbeek et al, 2011). Horssen (2010) beschrijft dat werkgevers wel rekening moeten houden met een lagere productiviteit van leden van deze groep. Daarnaast kunnen zij verwachten dat ze meer tijd kwijt zijn aan het beantwoorden van vragen en dat ze minder eisen moeten stellen. Ook de omgeving kan een rol spelen. Werkgevers moeten blijven kijken of de werknemer zijn functie nog wel kan uitvoeren en of de werkplek wel geschikt is voor de werknemer.
Niet alleen in Nederland wordt deze methode erkend. In Belgische literatuur zijn er ondersteunende bevindingen. Een Belgisch onderzoek richt zich op de verschillende manieren die er zijn om
werknemers met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te helpen, maar ook aan het werk te houden. Dit wordt begeleiding op de werkvloer, BODW, genoemd (Droogmans, Van Dooren, De Cuyper & Van Waeyenberg, 2015). De onderzoekers beschrijven verschillende typen van begeleiding die, wellicht, ook terug te vinden zijn in Nederland.
De eerste vorm die behandeld wordt is jobcoaching . Dit wordt omschreven als begeleiding op de werkvloer van een nieuwe werknemer en van zijn werkgever door een bedrijfsexterne coach. De nieuwe werknemer behoort tot de kansengroepen. De begeleiding gebeurt met het oog op behoud van de tewerkstelling (Droogmans et al., 2015, p. 22).
De tweede vorm is supported employment. Dit wordt omschreven als ondersteuning voor mensen met een beperking of (arbeids)handicap om betaalde arbeid op de reguliere arbeidsmarkt te verzekeren en behouden.
20
De derde vorm is het hebben van een inschakelingscoaching. Dit is een begeleider van de werknemer op de werkvloer van een invoegbedrijf of –afdeling. De inschakelingscoach denkt daarnaast ook mee met de werkgever.
De vierde form is een meer schoolse aanpak, namelijk het werkplekleren. Onder werkplekleren wordt leren en werken binnen een onderneming verstaan. Deze onderneming beschikt over een traject met een gedefinieerd opleidingsplan en met (mogelijkheid tot) diplomering en erkenning geven van het geleerde of de verworven competenties. Werkplek leren komt ook veelvuldig terug in de HRM literatuur.
Het hebben van een jobcoach draagt bij aan de werktevredenheid van een werknemer. Mogelijke drempels op de werkplek kunnen samen worden genomen (Hagner, 1989, p. 67). Deze steun helpt om vertrouwen op te bouwen, steun te verlenen en werknemers aan te moedigen (Taylor,
McGilloway & Donnelly, 2003). De betrokkenheid van de jobcoach is van belang voor het duurzaam actief werkzaam zijn binnen een organisatie. Dit wordt het begeleidingsmechanisme genoemd (Sol, Glebbeek, Edzes, De Bok, Busschers, Engelsman & Nysten, 2011, p, 124). Ook is het belangrijk dat de werknemer de jobcoach kan vertrouwen, het vertrouwensmechanisme. Wanneer de band tussen de coach en de werknemer goed is, draagt dit bij aan een positief zelfbeeld voor de werknemer.
Daarnaast is een goede balans tussen meeleven en het vragen van een tegenprestatie belangrijk is. Dit maakt het mogelijk om via wederkerigheid tot een grotere mate van participatie te komen.
Om duurzaam aan het werk te zijn, is het van belang dat de werknemer tevreden is. Dit wordt wel werktevredenheid genoemd. Hiermee word de affectieve oriëntatie die een werknemer met zijn of haar werk heeft bedoeld (Lu, Barriball, & While, 2005, p. 212). Werktevredenheid is van invloed op de productiviteit, absenteïsme en vertrekintentie van de werknemers, omdat werktevredenheid een uitwerking kan hebben op de fysieke en mentale gezondheid (Oshagbemi, 1999).
21
3. Methodiek
3.1 Onderzoeksstrategie
Om bij verschillende organisaties onderzoek te doen naar het beleid dat gericht is op de duurzame integratie van mensen met een arbeidsbeperking, is gekozen voor een kwalitatieve
onderzoeksstrategie. Voor deze methode is gekozen, omdat het belangrijk is om inzichten in de motieven, ervaringen en belevingen van de respondenten te verkrijgen (Bryman, 2008). De
kwalitatieve onderzoeksstrategie maakt het mogelijk om inductief te werk te gaan. Dit draagt bij aan het vinden van, niet eerder door de literatuur beschreven, inzichten. De interpretatieve
epistemologie is te herleiden uit het feit dat er kennis verkregen wordt door het bestuderen van de interpretatie van actoren over dit onderwerp. Dit onderzoek kent een constructivistische ontologie, omdat ervan wordt uitgegaan dat de sociale actoren zelf een betekenis geven aan de fenomenen die worden onderzocht (Bryman, 2008).
3.2 Onderzoeksdesign
Dit onderzoek is een case study, omdat het zich richt op een specifiek onderwerp, namelijk het beleid dat organisaties hanteren dat gericht is op de duurzame integratie van mensen met een
arbeidsbeperking (Bryman, 2008). Door te kiezen voor dit design, is het mogelijk om het beleid goed te kunnen beschrijven. De motivatie vooraf en de gevolgen van het beleid komen ook aan het licht. Het beleid zal worden geanalyseerd aan de hand van vooraf geformuleerde theorie, zodat de verschillende organisaties op dezelfde punten met elkaar vergeleken kunnen worden. Deze case study is van waarde voor andere organisaties, omdat zij kunnen leren van het beleid van de onderzochte organisaties.
3.3 Onderzoeksmethode
Om inzichten te krijgen in de motieven, ervaringen en belevingen van beleidsmakers,
leidinggevenden en werknemers met een arbeidsbeperking, is er gekozen voor het afnemen van semigestructureerde interviews. Respondenten hebben zodoende genoeg ruimte om hun eigen verwachtingen te vertellen. Het biedt hen de mogelijkheid om te vertellen over gerelateerde onderwerpen waar de onderzoeker niet aan gedacht heeft (Bryman, 2008). Door gebruik te maken van een interviewguide zorgt de onderzoeker ervoor dat hij alle belangrijke onderwerpen bespreekt met de respondent. De interviews zijn opgenomen door middel van een opname apparaat.
3.4 Data-analyse
De interviews zijn verwerkt tot een transcript of tot een uitgebreide samenvatting. Met behulp van het ATLAS.ti is een systematische analyse uitgevoerd van de teksten. De software wordt gebruikt om, doormiddel van open codering, codes aan te brengen bij relevante onderdelen van de interviews. Deze codes zijn gebruikt om tot inzichtelijke resultaten te komen.
22
3.5 Respondentenwerving
De benodigde respondenten voor dit onderzoek waren moeilijk te benaderen. Beleidsmakers, leidinggevenden en werknemers met een arbeidsbeperking hadden een drukke agenda. Het was daarom van belang om “binnen te komen” met de hulp van een van hen. Voor dit onderzoek is de coördinator doelgroepen van de verzekeringsmaatschappij zo vriendelijk geweest om haar
medewerking te verlenen. Zij houdt zich namens de verzekeringsmaatschappij bezig met het beleid over werknemers met een arbeidsbeperking. Haar netwerk bestaat uit conculega’s die met dezelfde taken zijn belast als zij. De coördinator legde de contacten binnen haar netwerk, zodat er
eenvoudiger een mogelijkheid bestond om in contact te komen met beleidsmakers, leidinggevende en werknemers met een arbeidsbeperking binnen verschillende bedrijven.
Naast deze methode is er gebruik gemaakt van de organisaties die vermeld worden op de site van De Normaalste Zaak. Er is een groot aantal organisaties per mail benaderd. De organisaties die
reageerden waren niet allemaal beschikbaar voor het onderzoek, maar er waren er genoeg die hun medewerking verleenden.
De respondentenwerving is gedaan doormiddel van convenience sampling. Er is alleen met
respondenten gesproken die beschikbaar waren om hun medewerking te verlenen. Het gebruik van convenience sampling doet afbreuk aan de representatie van het onderzoek.
Tegelijkertijd met het doen van dit onderzoek, deed ook een medestudent zijn onderzoek over grotendeels hetzelfde onderwerp. Er is samengewerkt om contacten te leggen met respondenten. De grote overeenkomst tussen de beide onderzoeken maakte het aantrekkelijk om een aantal interviews als duo af te nemen. Als duo zijn er 14 interviews afgenomen, welke voor de helft meetellen voor dit onderzoek. Om aan de eis van 14 interviews te voldoen, zijn er nog negen interviews afgenomen die alleen voor dit onderzoek gebruikt zijn.
23
De onderstaande tabel geeft een overzicht van de respondenten die hun medewerking hebben verleend aan dit onderzoek. De respondenten staan gesorteerd op organisatie, behalve respondent 23. Deze respondent heeft algemene juridische achtergrond informatie over de Participatiewet gegeven. Zij valt niet onder de groep van beleidsmakers, leidinggevenden of werknemers met een arbeidsbeperking.
Tabel 1. Respondenten
Respondent Geslacht Organisatie Functie
1 Man Verzekeraar Beleidsadviseur
2 Vrouw Verzekeraar Coördinator Doelgroepen
3 Man Verzekeraar Teamcoördinator
4 Vrouw Verzekeraar Teamondersteuner + medewerker 5 Man Verzekeraar Autisme ambassadeur
6 Vrouw Verzekeraar Projectondersteuner 7 Vrouw Verzekeraar Medewerker HR 8 Man Verzekeraar Werkervaringsplek 9 Vrouw Telefoonbedrijf Lead sociaal ondernemen 10 Vrouw Telefoonbedrijf Medewerker contactcenter 11 Man Telefoonbedrijf Medewerker contactcenter 12 Vrouw Telefoonbedrijf Medewerker contactcenter 13 Vrouw Telefoonbedrijf Medewerker contactcenter 14 Man Telefoonbedrijf Medewerker contactcenter 15 Man Nederlandse Gemeente Teamleider officemanagement 16 Man Nederlandse Gemeente HR
17 Vrouw Nederlandse Gemeente HR
18 Vrouw Retail 1 Projectmanager participatie
19 Man Retail 2 HR medewerker gezondheidsmanagement
20 Man Stichting Eigenaar
21 Vrouw Bouwbedrijf Stafmedewerker personeel, management en organisatie
22 Man Eigen onderneming Oprichter van een adviesbureau
24
4. Resultaten
De resultaten van de afgenomen interviews zullen hieronder worden besproken. Dit zal gebeuren door de verschillende organisaties en instellingen apart te behandelen, te beginnen bij de
verzekeringsmaatschappij
4.1 De verzekeringsmaatschappij
Er zijn verschillende respondenten gevonden die werkzaam zijn bij de verzekeringsmaatschappij. Hierbij gaat het om beleidsmakers, coördinatoren, leidinggevenden, werknemers met een afstand tot de arbeidsmarkt en medewerkers met een andere functie. Sommige van hen vallen onder twee groepen.
4.1.1 Beleid van de organisatie
De verzekeraar streeft ernaar om een personeelsbeleid te voeren met als doel een zo goed mogelijke afspiegeling te zijn van de samenleving. Om die reden is het programma Inclusief Werken opgesteld. Dit beleid ziet toe op de duurzame integratie van mensen met een arbeidsbeperking. De verzekeraar vindt het, vanwege zijn maatschappelijk functie, al jaren een belangrijk onderwerp. De komst van de participatiewet staat hier los van. Respondent 1 omschrijft het als volgt:
“Wij moeten er iets aan doen vanuit wie wij zijn en we moeten er ook iets aan doen vanwege de banenafspraak.”
De respondent weet dat beleid bedenken en beleid uitvoeren twee werelden apart zijn. Voor hem is het van belang dat het beleid uitgedragen wordt en dat alle medewerkers zich ervan bewust worden. Door bijvoorbeeld gebruik te maken van het Intranet kunnen hierover mededelingen worden
gedaan. Dit is vooral een passieve vorm. De coördinator doelgroepen heeft onder andere de taak om op een actieve manier medewerkers bewust te maken van het beleid. Dit gebeurt door middel van bijeenkomsten met de Raad van Bestuur, directievoorzitters en HR-managers. Respondenten 1 en 2 geven aan dat open en eerlijk communiceren over dit onderwerp van groot belang is om de
bewustwording van dit beleid te vergroten. Daarnaast zet de verzekeraar in op duurzaamheid. Voor de verzekeraar geldt dat er van duurzame arbeid sprake is, wanneer de functie niet boventallig is en de taken binnen de functie zich richten op het bedienen van de klant. Het zijn geen verzonnen activiteiten. De banen die in het kader van het doelgroepenbeleid worden ingevuld zijn reguliere banen. Door deze eis te stellen is het van belang dat de talenten van een werknemer passen bij de behoefte van de organisatie. Respondent 1 zegt hierover:
25
Er worden geen banen gecreëerd door werkzaamheden van andere banen af te halen, of door de koffiejuffrouw terug te halen. De respondent noemde dit jobcrafting. Bij de verzekeraar zijn
regelmatig reorganisaties. Dit gaat vaak gepaard met het ontslaan van medewerkers. Mede hierdoor worden er geen gecreëerde, boventallige, banen gemaakt. Deze zullen het eerste sneuvelen tijdens reorganisaties.
Veranderende werkzaamheden binnen een functie, bijvoorbeeld het toevoegen van complexe taken, kunnen er toe leiden dat een werknemer niet langer geschikt is om de functie uit te voeren. Wanneer er onverhoopt toch banen verdwijnen of functies zodanig veranderen dat de werknemer deze niet meer kan uitvoeren, stelt de verzekeraar zich tot taak om de medewerkers een zo goed mogelijke kans te bieden om intern of extern passend werk te vinden. Dit gebeurt met name door werknemers tijdens hun arbeidsperiode de kans te bieden om zichzelf te ontwikkelen. Op deze manier kunnen hun vaardigheden vergroot worden en is het idee dat zij voor andere functies geschikt worden.
4.1.2 Uitvoerbaarheid vanuit de organisatie
Beleid maken is iets anders dan beleid uitvoeren. Dit onderkent de verzekeraar. Om het beleid zo goed mogelijk uit te voeren is het Doelgroepen programma opgericht. Op dit moment wordt dit programma door een persoon gerund, respondent 2. Zij coördineert de instroom van doelgroepen. Hierbij gaat het om mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt vanwege een
arbeidsbeperking, psychisch dan wel fysiek. Er is daarbij de keuze gemaakt om niet uitsluitend de mensen te selecteren die onder de enge omschrijving van de participatiewet vallen. Het is echter wel van belang om de aantallen die onder de participatiewet vallen te kennen indien het quotum van kracht wordt.
Doordat de verzekeraar niet aan jobcrafting doet, is het zoeken van geschikte werknemers enigszins moeilijk. Er moet gezocht worden naar een juiste match. De eisen die gesteld worden hebben
betrekking op de opleidingsachtergrond, werkervaring en inzetbaarheid. Vaak kunnen mensen vanuit de doelgroep toch niet helemaal voldoen aan de functieomschrijving. Het is dan mogelijk om functies aan te passen aan de werknemer, jobcarving. Op verschillende afdelingen zijn mensen met een arbeidshandicap werkzaam in een functie die voor hen is aangepast. Daarnaast is er een pilot begonnen in het callcenter. Hier is een groep slechthorende werknemers geplaatst die alle
onderdelen van de functie kunnen vervullen, behalve het bellen. Zij krijgen extra begeleiding, maar de targets zijn gelijk aan die van de overige werknemers van het callcenter. De
verzekeringsmaatschappij geeft de voorkeur aan groepsplaatsingen boven het individueel plaatsen van werknemers.
26
Naast het aanpassen van de functieomschrijving doormiddel van jobcarving is het in sommige gevallen noodzakelijk om aanpassingen te doen op of aan de werkplek. Vanwege de mogelijkheid gebruik te maken van subsidies is dit in vrijwel alle gevallen realiseerbaar en staat de verzekeraar hier positief tegenover. Wanneer een werknemer echt een aparte werkplek nodig heeft, kan dit voor problemen zorgen, omdat er nauwelijks privéplekken zijn. Er wordt vooral op flexplekken en kantoortuinen gewerkt.
Naast subsidies voor het aanpassen van de werkplek is het mogelijk om subsidie te krijgen voor een jobcoach. Een jobcoach kijkt naar hoe mensen landen op de werkvloer, waar ze tegenaan lopen en naar de balans tussen werk en privé. Deze is volgens respondent 2 van groot belang:
“Coaching zet ik tegenwoordig standaard in. Als je erachter komt dat het niet nodig is laat je h et gaan en stop je, maar als je het niet inzet en later erachter komt dat het nodig is ben je te laat.” Mede hierdoor worden coaches van buiten gehaald, omdat er vooraf niet bekend is hoeveel uur nodig is per medewerker. Daarnaast zijn er verschillende soorten coaches nodig, vanwege de uiteenlopende soorten beperkingen. Het is niet de bedoeling dat coaches zich bemoeien met de bedrijfsvoering van de organisatie. Dit lijkt steeds meer de tendens te worden, maar is niet wenselijk.
Naast het feit dat functies vaak moeten worden aangepast, is het van belang dat de manager, of leidinggevende van een afdeling open staat om iemand met een beperking in zijn team op te nemen. De coördinator probeert deze groep zo goed mogelijk te overtuigen van de wens van de organisatie om mensen met een arbeidsbeperking in dienst te nemen. Er zijn managers die een intrinsieke motivatie hebben om hieraan bij te dragen, maar anderen zien juist de problemen. Managers willen over het algemeen het schaap met de vijf poten. Door duidelijk de voor- en nadelen vooraf te communiceren, stijgt de bereidwilligheid om mee te werken aan het beleid. Het is immers moeilijk om managers te dwingen om iemand aan te nemen die wellicht minder productief is dan andere medewerkers. Deze groep dient ook te worden ingelicht over de komst van iemand met een beperking. Er moet draagvlak gecreëerd worden. Dit lukt door open en eerlijk over de zaken te communiceren, zowel via het Intranet als persoonlijk.
Een ander soort coaching is het buddysysteem. Werknemers met een beperking worden gekoppeld aan een andere werknemer om zo de integratie op de werkvloer te versoepelen en makkelijker contact te leggen met collega’s. Door deze koppeling wordt ook het wij/zij gevoel tegengegaan.
4.1.3 Uitvoerbaarheid vanuit de werknemer
Sollicitanten hebben zelf ook een belangrijke rol wanneer het gaat om hun, duurzame,
27
communiceren. Wanneer een kandidaat zich goed kan uitdrukken en kan vertellen wat de beperking inhoudt, wordt de kans groter dat er een geschikte plaatsing van de kandidaat tot stand komt. De kandidaat wordt verwacht te weten wat zijn beperkingen zijn en wat er nodig is om deze
beperkingen op te vangen. Daarnaast helpt het als duidelijk is wat iemands kwaliteiten zijn. Deze kennis is nodig om een functie geschikt te maken voor een kandidaat.
Verschillende respondenten hebben aangegeven dat het van belang is om ook mondig te zijn na plaatsing. Collega’s vergeten soms dat sommige onder hen een beperking hebben. Om toch plezierig te werken moeten werknemers met een beperking hun collega’s eraan herinneren. Daarnaast is het vragen om hulp belangrijk. Collega’s zijn vaak bereid om te helpen.
Om duurzaam aan het werk te blijven dienen, werknemers zelf cursussen te volgen. De verzekeraar biedt er vele. Hierbij gaat het vooral om e-learnings. Om een betere werknemer te worden, is het aan te raden om gebruik te maken van deze mogelijkheid.
28
4.2 Telefoonbedrijf
Er zijn verschillende respondenten gesproken binnen het telefoonbedrijf. Hierbij gaat het om de lead sociaal ondernemen en vijf medewerkers met een arbeidsbeperking die werkzaam zijn op het klant contactcenter.
4.2.1 Beleid van de organisatie
Het belbedrijf is zich ervan bewust dat er een actief beleid moet worden gevoerd om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan werk te helpen. Al jaren worden er 40 mensen met een Wajong uitkering aangenomen. Dit heeft het bedrijf in haar cao staan. Het is voorgekomen dat er mensen uitvielen of dat het beoogde aantal niet werd gehaald. De groep van 40 werd verspreid over
verschillende afdelingen binnen het bedrijf ingezet. Op de afdeling waar ze werden geplaatst, kregen ze een target die gehaald moest worden. Dit bleek geen goed systeem te zijn, omdat er mensen uitvielen en omdat deze groep veel aandacht nodig heeft. Hoewel managers van verschillende afdelingen open stonden om iemand met een Wajong uitkering in het team te hebben, konden zij vaak niet de tijd vrijmaken om deze persoon te begeleiden. De druk van de groep en het veelal fulltime werk konden ertoe leiden dat werknemers uit deze specifieke groep ongemotiveerd werden en met een dikke kras afhaakten. Deze niet duurzame manier van arbeid moest veranderd worden. Er is uitdrukkelijk voor gekozen om mensen in te zetten in de corebusiness van het bedrijf. Het jobcarven past hier niet bij. Respondent 9 zegt daar het volgende over:
“Het is lastig om activiteiten weg te knippen, want ook ik beantwoord mijn eigen mail en plan mijn agenda. Er zijn geen persoonlijke secretaresses meer.”
4.2.2 Uitvoerbaarheid vanuit de organisatie
Vorig jaar is er een nieuw beleid ingegaan met het idee om mensen een goede werkplek te bieden met taken die horen bij de organisatie. Om verdringing te voorkomen en om te voldoen aan de eisen van de participatiewet om een eventuele boete te voorkomen, is er voor gekozen om
leerwerkplekken te maken. Dit gebeurt in het contactcentrum en dan met name op de afdeling webcare. Doordat er veel gebruik wordt gemaakt van social media worden slechthorenden niet uitgesloten. Respondent 9:
“Wat de organisatie namelijk kan bieden is een baan, de ervaringen, kennis en collegialiteit.”
Er zijn met Randstad afspraken gemaakt over het werven, selecteren en het doen van de werkplek analyse. Vervolgens komen de mensen op de loonlijst van de organisatie.
Het leren bestaat uit het volgen van een mbo 3 opleiding tot contactcentrum medewerker. Er worden hen communicatievaardigheden geleerd, zoals luisteren en feedback geven. Daarnaast
29
worden de medewerkers door de “sociale wasstraat” gehaald. Naast de algemene gedragsregels en werknemers vaardigheden worden de medewerkers gestimuleerd om mee te doen in de sociale groep en grappen te maken. De mensen zijn niet meer alleen doordat ze samenwerken en elkaar helpen en ondersteunen. Respondent 9 ziet dat dit lukt:
“Wat er nu opgemerkt wordt, is dat er een community ontstaat. Eerst waren deze medewerkers een vreemde eend in de bijt en werd er met hen geen rekening gehouden.”
Nadat de groep in september een mbo diploma heeft, zal ze afzwaaien. Er is wel een mogelijkheid voor hen om te solliciteren op een interne vacature, zo is het probleem van verdringing opgelost volgens respondent 9. Via Randstad kunnen ze worden doorgeplaatst naar andere grote
contactcentra. Het belbedrijf heeft de mensen gevonden, opgeleid, gevormd en werkervaring en een diploma gegeven. De organisatie wil zo hofleverancier worden van mensen met een
arbeidsbeperking voor contactcentra.
Om dit traject goed uit te voeren is er een jobcoach ingeschakeld. Alle medewerkers van het traject worden door hem begeleid. Daarnaast zijn er voor deze groep nog extra managers aangenomen, zodat er genoeg begeleiding is. Om het gevoel weg te nemen van het zijn van een apart klasje, zitten de medewerkers tussen de overige medewerkers van het contactcentrum.
4.2.3 Uitvoerbaarheid vanuit de werknemer
De medewerkers van het traject verschillen onderling redelijk veel en hebben hun eigen reden waarom zij een afstand hebben tot de arbeidsmarkt. De medewerkers zijn allemaal via Randstad Participatie bij het belbedrijf gekomen. Voor respondenten 10, 12 en 13 was het vinden van geschikt werk moeilijk, omdat bedrijven niet konden voldoen aan specifieke eisen als het gaat om
hulpmiddelen of minder uren werken per week. Respondent 18 had nooit eerder gesolliciteerd, omdat hij pas zijn opleiding had afgerond. Respondent 14 is via de jobcoach binnengekomen nadat hij hem benaderd had.
De respondenten gaven alle vijf aan dat het eerste sollicitatie gesprek met het belbedrijf positief was. Zij konden vertellen over hun beperking en werden gevraagd naar welke aanpassingen voor hen nodig waren. Respondent 11:
“Tijdens de sollicitatie was iedereen van het belbedrijf heel open. Je kon merken dat ze zin hadden om aan de slag te gaan met het project.”
De vijf respondenten gaven aan dat de door Randstad of het belbedrijf gegeven informatie over de functie niet overeen komt met de werkelijkheid. De werkzaamheden bestaan voornamelijk uit
30
webcare, terwijl respondenten hadden verwacht dat er ook gebeld kon worden. De medewerkers hebben hier mee om moeten leren gaan.
De werkplekaanpassingen zijn vooral van groot belang voor respondenten 11 en 13. Beiden hebben een visuele beperking en daarom zeer specifieke eisen om te kunnen werken. Deze respondenten hebben aangegeven dat het lang duurde voordat zij hun brailleleesregel hadden en de programma’s waarmee gewerkt wordt ook voor hen toegankelijk waren. Deze respondenten wijten het ontbreken van deze hulpmiddelen aan het feit dat dit een pilot is.
De functieaanpassingen konden soepel gedaan worden. Hierbij gaat het vooral om het aantal te werken uren. Respondent 12 heeft langer pauze nodig. Dit kon allemaal geregeld worden.
De jobcoach is een nuttige ondersteuning in de ogen van de respondenten, hoewel niet iedereen evenveel gebruik van hem maakt. De jobcoach heeft met respondent 10 vooral gesproken over haar persoonlijke ontwikkeling en over de overgang naar een andere baan. Met respondent 11 is
gesproken over zijn karakter en hoe hij het beste anderen kan benaderen. Respondent 12 heeft aangegeven dat de jobcoach haar een spiegel heeft voorgehouden en dat ze zo meer over haarzelf te weten is gekomen.
De managers worden erg gewaardeerd door de respondenten. Zij bieden ondersteuning waar nodig en zorgen voor oplossingen voor werk gerelateerde problemen. Alleen respondent 11 heeft een minder warme band met zijn manager, omdat hij niet op schema loopt met zijn studie. Dit zorgt voor wat spanningen volgens hem.
De overige leden van de projectgroep worden gezien als goede collega’s. Alle respondenten zijn te spreken over hun groep. De sfeer is goed. Respondent 10 en 12 merken wel dat het niveauverschil tussen de groepsleden groot kan zijn. Dit komt zowel op het sociale als op het werk gerelateerde vlak naar voren. Ze zijn wel in staat om hier mee om te gaan. Respondent 14 geeft aan als nestor van de groep te worden gezien. Hij is de oudste en heeft het meeste werkervaring. Hij heeft zichzelf als taak meegegeven anderen te helpen waar nodig. Dit wordt gewaardeerd volgens hem.
De medewerkers zonder arbeidsbeperking, die ook werkzaam zijn op het klant contactcentrum, zijn niet allemaal open naar de projectgroep, zo zeggen alle respondenten. Medewerkers die al
werkzaam waren in het contactcentrum voordat de pilot startte, zijn toegankelijker dan de
medewerkers er die na de start van de pilot zijn komen werken. De respondenten geven aan dat er een wij/zij sfeer is. Er zijn flexplekken, maar iedereen zit vaak bij zijn eigen groep. De respondenten vinden dit jammer en hadden graag meer contact met deze groep gehad.
31
Over hun eigen vaardigheden zijn de respondenten tevreden. Ze geven aan dat er veel geleerd is tijdens het project. De eigenwaarde en het geloof in het eigen kunnen, is sterk toegenomen bij de respondenten. Iedereen behalve respondent 11 verwacht dan ook dat hij of zij weer in staat is om nieuw werk te vinden na afloop van het project. Respondent 11 blijft sceptisch, omdat hij vooral denkt dat werkgevers niet klaar zijn voor werknemers met een visuele handicap. Hij is bang dat hij weer op nieuwe moet beginnen wanneer hij gaat solliciteren.
Niet alle respondenten weten af van de mogelijkheid om te solliciteren bij het belbedrijf na afloop van het traject. Wel hebben zij plannen voor de toekomst naast het blijven werken binnen het belbedrijf.
4.2.3 Wensen van de werknemer
Respondent 14 is zich er van bewust dat hij deelneemt aan een pilot. De eventuele kinderziektes moeten nog worden ontdekt en opgelost. Hij is zelf bezig om hier een positieve bijdrage aan te leveren en hoopt dit in de toekomst te kunnen blijven doen.
De respondenten hebben aangegeven dat de tijd tussen het eerste gesprek met het belbedrijf en de startdatum van het traject te kort was. Het bedrijf was daardoor niet in staat om op tijd de
benodigde hulpmiddelen in huis te hebben. Dit werd als storend ervaren door vooral respondenten 11, 13 en 14, die alleen een visuele beperking hebben. Ook het gebouw was niet geheel ingericht op deze beperking.
Een ander punt van kritiek is dat de wij/zij cultuur niet kan worden opgelost. De respondenten geven aan dat het moeilijk is om met de overige medewerkers van het contactcenter in contact te komen.
32
4.3 Nederlandse gemeente
Om achter de motivatie, de ideeën en het beleid bij een van de grootste Nederlandse steden te komen, is er met drie respondenten gesproken. Respondent 15 is teamleider van het
officemanagement van de interne bedrijven bij de gemeente. Hier geeft hij leiding aan de secretaresses en assistent-managers. Hij heeft persoonlijk iemand met een arbeidsbeperking aangenomen binnen zijn team en heeft zelf ook een kleine lichamelijke beperking. Respondent 16 is teamleider van het expertisecentrum HRM. Dit team houdt zich bezig met de onderwerpen
gezondheid, mobiliteit, opleiden en ontwikkelen en goed werkgeverschap. Zelf neemt de respondent geen werknemers met een arbeidsbeperking aan. Respondent 17 is adviseur duurzame
inzetbaarheid. Ze houdt zich in die functie bezig met het invullen van de banenafspraak binnen de gemeente. De respondenten konden alleen iets zeggen over het beleid dat binnen de gemeente gehanteerd wordt. Er is niet met hen gesproken over de taak van de gemeente als leverancier van mensen met een arbeidshandicap.
4.3.1 Motivatie en beleid
De stad draagt de participatiewet actief uit door gereedschappen, bijvoorbeeld hulp bij
subsidieaanvraag, te ontwikkelen die de werkgevers ondersteunen. Zodoende wordt naar buiten toe uitgedragen om met de wet aan de slag te gaan. De voorbeeldfunctie van de gemeente heeft er in het verleden toe geleid dat inclusiviteit op de agenda is gekomen. Ondervertegenwoordigde groepen zouden beter vertegenwoordigd moeten worden. Dit was al voor de komst van de participatiewet het geval. Er is toen besloten om werk, dat gedaan werd door werknemers die nu onder de participatiewet vallen, te outsourcen naar het UW bedrijf. De reden hiervoor was dat het
niveauverschil tussen de groep die onder de participatiewet valt en de reguliere werknemers van de gemeente te groot was. Bij het UW bedrijf is het ook eenvoudiger om goede begeleiding voor deze groep te regelen, omdat de werknemers bij elkaar zitten en niet verspreid door de organisatie. Het UW bedrijf kond zich daardoor specialiseren op een manier die niet mogelijk was bij de gemeente. Het gaat bijvoorbeeld om banen in de schoonmaak, groenvoorziening of de koffiejuffrouw. Dit beleid heeft als gevolg dat er nu bij de gemeente zelf niet genoeg werknemers werkzaam zijn die onder de participatiewet vallen. Dus met het beleid dat in het verleden is gevoerd, juist om een plek te vinden voor mensen met een handicap, snijdt de gemeente zich nu in de vingers. De gemeente had het plan om zonder extra geld te proberen om extra plaatsen te creëren voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. Gebleken is dat dit niet lukt. Wat de gemeente niet wil doen is het rondpompen van mensen met een arbeidshandicap tussen organisaties en overheden. Er moeten banen geschikt worden gemaakt voor mensen vanuit de doelgroep van de participatiewet.
33
Er zijn op dit moment plannen die het misschien mogelijk maken dat de ingekochte diensten wel mee tellen voor de gemeente. Op het moment dat de quotum regeling er komt, zal dit wellicht gebeuren. Wanneer de tekorten worden aangevuld vanuit de markt, kan dit voor de markt een probleem worden. De gemeente is dan klaar, maar de markt krijgt een groter probleem. Deze moet nieuwe banen maken om aan hun eigen verplichting te voldoen. De verwachting is dat wanneer deze om-labeling goedgekeurd wordt, de gemeente klaar is en stopt met het aannemen van mensen met een arbeidshandicap. De vraag die dan gesteld kan worden is in hoeverre de gemeente in dat geval een inclusieve organisatie is.
Tot die tijd blijft de gemeente werknemers zoeken die vallen onder de participatiewet. Dit gebeurt door naar meet en greets te gaan van Onbeperkt aan de slag. Hier wordt veelal contact gelegd met de hoger opgeleiden uit de doelgroep. De adviseur kijkt naar de cv, wie iemand is, wat diegene kan en welke taken daar het beste bij passen. Respondent 17 geeft aan dat een gemotiveerde en sociaalvaardige kandidaat meer kans heeft. Vervolgens komt de persoon op gesprek. Tijdens dit gesprek wordt vaak duidelijk wat iemand nodig heeft om het werk te kunnen doen. Deze informatie wordt samen met iemands cv voorgesteld op de afdelingen. Leidinggevenden die het zien zitten kunnen in gesprek gaan met de kandidaat. Kandidaten die via het werkgeversservicepunt bij de gemeente aankloppen, krijgen een soortgelijke behandeling. In een gesprek van een kwartier wordt door de adviseur naar de persoon in kwestie gekeken, zowel persoonlijk als zakelijk. Aan de hand hiervan wordt beslist of er naar een plek gezocht gaat worden binnen de gemeente. Het is uiteindelijk aan een leidinggevende om te beslissen of hij de persoon in zijn team wilt hebben.
Op het moment dat iemand met een arbeidshandicap zichzelf aanmeldt en solliciteert op een
openstaande vacature, doorloopt deze de normale procedure. De vaardigheden die iemand heeft zijn in dit geval belangrijker dan de handicap. Het kan zelfs zo zijn dat er pas aan het einde van het proces aan het licht komt dat iemand een Wajong uitkering heeft. Deze persoon krijgt dan geen jobcoach, omdat hij blijkbaar zelf in staat was om een passende baan te vinden. Wel wordt er gekeken naar mogelijke subsidies.
Respondent 15, die zelf iemand heeft aangenomen, heeft nooit gedacht in moeilijkheden. Hij heeft zijn werknemer gewoon maar aan het werk gezet. Natuurlijk was de handicap wel besproken, maar er werd geen punt van gemaakt. Vooraf waren er geen moeilijke constructies bedacht of specifieke aanpassingen gedaan. De respondent geeft aan dat mensen met een arbeidshandicap veel kunnen en vaak zeer gemotiveerd zijn. Dit is hun kracht en die moet vooropgesteld worden, in plaats van te kijken naar wat iemand niet kan.
34
4.3.2 Duurzaamheid van het werk
Aanpassingen aan de werkplek zijn voor de gemeente makkelijk te realiseren. Er zijn voorbeelden te noemen van op maat gemaakte aanpassingen, zoals het verstrekken van een groter beeldscherm voor mensen met een verminderd zicht. De gemeente maakt veel gebruik van flexplekken, dus alle bureaus en schermen zijn naar persoonlijke voorkeur in te stellen. Dit houdt echter wel in dat speciale eisen, in de zin van een stilte plek, moeilijk realiseerbaar zijn.
Het aanpassen van de werkzaamheden wordt al in een vroeg stadium gedaan. De gemeente is actief bezig met het creëren van banen. Dit wordt gedaan doormiddel van jobcarving. Er worden banen geschikt gemaakt voor mensen uit verschillende doelgroepen. Het is maatwerk en de gemeente is er niet goed in volgens respondent 16. Voor 2020 moeten 105 werknemers met een arbeidsbeperking een plek hebben. Dit houdt in dat er veel banen gecreëerd moeten worden, maar dit kan de efficiëntie van de gemeente negatief beïnvloeden. De gemeente streeft er naar om duurzame arbeidsplaatsen te creëren voor mensen met een arbeidshandicap. Werkervaringsplekken zijn voor de gemeente ook geen goede oplossing.
“Deze groep doet ook vaak werk dat niet perse nodig is. Het zijn vaak boventallige banen. Er is mede daardoor niet altijd geld voor. De toegevoegde waarde is minimaal daardoor. Plekken lopen dus gewoon af na een periode.”
Het werk dat nu gedaan wordt binnen de gecreëerde functies, bestaat vaak uit klusjes. Natuurlijk kunnen werknemers de hele dag bezig gehouden worden met dit soort kleine werkzaamheden, alleen het probleem is dat ze geen waarde hebben. Wanneer het budget op is voor de arbeidsplek, dan stopt het gewoon. De werkzaamheden vloeien moeiteloos weer terug naar de vaste leden van een team die wel in de begroting zijn ondergebracht. 2
Er zijn natuurlijk ook positieve verhalen. Sommige leidinggevenden, zoals respondent 15, zetten zich actief in om mensen met een arbeidshandicap een plek te bieden. Respondent 15 heeft zelf
aangegeven iemand met een handicap te willen helpen. De aanvraag is vanuit hem zelf gekomen, vanuit zijn intrinsieke motivatie. Het moet volgens respondent 16 dan wel gaan om echte functies binnen de gemeente, omdat het anders ook geen zin heeft.
4.3.3 Ondersteuning
Natuurlijk is het mogelijk bij de gemeente om alles aan te passen op de werkvloer. Zo zitten er genoeg medewerkers achter een scherm dat vergroot. Stilteplekken zijn moeilijk te creëren.
35
Voor de gemeente zijn hoger opgeleiden makkelijker te plaatsen, omdat deze groep minder aandacht en begeleiding nodig heeft. Het is wel wenselijk dat er een aanspreekpunt is. Vaak is dit een collega. Deze zorgt ervoor dat de werknemer “brokjes werk”, kleine taken, krijgt.
Er is ervaren dat iedereen een jobcoach nodig heeft volgens respondent 17. Deze is daarom ook verplicht. Respondent 16 geeft aan dat er sprake kan zijn van overschatting. De reden hiervoor is dat mensen willen overcompenseren. De jobcoach, afkomstig van het UWV of een particulier
integratiebedrijf, kijkt naar de afdeling, de inrichting van de werkplek en welke taken uitgevoerd moeten worden door de werknemer. Daarnaast spreekt hij ook met de werknemer over zaken waar hij misschien tegenaan loopt. Het doel van deze gesprekken is om te voor komen dat werknemers uitvallen. Mede door overschatting zeggen werknemers toe dat ze verschillende taken aankunnen. Wanneer dit achteraf toch niet lukt, en er wordt niet over gecommuniceerd door werknemers, kan dit leiden tot een vroegtijdige beëindiging van het contract. Het is volgens respondent 17
voorgekomen dat werknemers van de ene op de andere dag niet meer komen opdagen. Wanneer er in een eerder stadium met hen een gesprek was aangegaan, door een jobcoach, had dit voorkomen kunnen worden. De gemeente krijgt een subsidie voor de jobcoach en wil deze daarom hierop inzetten zodat een leidinggevende er niet mee wordt belast. Respondent 16 is het daar mee eens.
“Een leidinggevende hoeft zich niet te verdiepen in de beperking die iemand heeft. Dat is een taak voor de jobcoach.”
Het voorkomen van uitval is ook een taak van de jobcoach.
De jobcoach biedt ook ondersteuning aan de leidinggevende door aanwijzingen te geven.
Leidinggevenden kunnen zich niet te veel bezighouden met werknemers met een arbeidshandicap. Vaak zijn er ook trainees werkzaam binnen een team waar de leidinggevende al veel tijd aan kwijt is. Daarbij houdt een leidinggevende zich ook bezig met mogelijke herplaatsingen die in zijn team moeten worden ondergebracht. Toch ziet respondent 15 zich wel als coach.
4.3.4 Draagvlak
Respondent 17 geeft aan dat de kaartenbakken van de werkgeversservicepunten onvoldoende gevuld zijn. Daarnaast komen leidinggevenden volgens respondent 16 vaak niet zelf met een verzoek om iemand met een beperking in dienst te nemen. Het draagvlak is daar niet voor. Dit kan komen door het financiële probleem dat het met zich meebrengt. Leidinggevenden moeten hun budget sluitend krijgen en aangezien iemand met een beperking meer tijd en geld kost, kiezen zij hier niet automatisch voor. Respondent 15 ziet dat iedereen is ingesteld op winstmaximalisatie en efficiëntie.
