Duurzaamheid van het werk

Aanpassingen aan de werkplek zijn voor de gemeente makkelijk te realiseren. Er zijn voorbeelden te noemen van op maat gemaakte aanpassingen, zoals het verstrekken van een groter beeldscherm voor mensen met een verminderd zicht. De gemeente maakt veel gebruik van flexplekken, dus alle bureaus en schermen zijn naar persoonlijke voorkeur in te stellen. Dit houdt echter wel in dat speciale eisen, in de zin van een stilte plek, moeilijk realiseerbaar zijn.

Het aanpassen van de werkzaamheden wordt al in een vroeg stadium gedaan. De gemeente is actief bezig met het creëren van banen. Dit wordt gedaan doormiddel van jobcarving. Er worden banen geschikt gemaakt voor mensen uit verschillende doelgroepen. Het is maatwerk en de gemeente is er niet goed in volgens respondent 16. Voor 2020 moeten 105 werknemers met een arbeidsbeperking een plek hebben. Dit houdt in dat er veel banen gecreëerd moeten worden, maar dit kan de efficiëntie van de gemeente negatief beïnvloeden. De gemeente streeft er naar om duurzame arbeidsplaatsen te creëren voor mensen met een arbeidshandicap. Werkervaringsplekken zijn voor de gemeente ook geen goede oplossing.

“Deze groep doet ook vaak werk dat niet perse nodig is. Het zijn vaak boventallige banen. Er is mede daardoor niet altijd geld voor. De toegevoegde waarde is minimaal daardoor. Plekken lopen dus gewoon af na een periode.”

Het werk dat nu gedaan wordt binnen de gecreëerde functies, bestaat vaak uit klusjes. Natuurlijk kunnen werknemers de hele dag bezig gehouden worden met dit soort kleine werkzaamheden, alleen het probleem is dat ze geen waarde hebben. Wanneer het budget op is voor de arbeidsplek, dan stopt het gewoon. De werkzaamheden vloeien moeiteloos weer terug naar de vaste leden van een team die wel in de begroting zijn ondergebracht. 2

Er zijn natuurlijk ook positieve verhalen. Sommige leidinggevenden, zoals respondent 15, zetten zich actief in om mensen met een arbeidshandicap een plek te bieden. Respondent 15 heeft zelf

aangegeven iemand met een handicap te willen helpen. De aanvraag is vanuit hem zelf gekomen, vanuit zijn intrinsieke motivatie. Het moet volgens respondent 16 dan wel gaan om echte functies binnen de gemeente, omdat het anders ook geen zin heeft.

4.3.3 Ondersteuning

Natuurlijk is het mogelijk bij de gemeente om alles aan te passen op de werkvloer. Zo zitten er genoeg medewerkers achter een scherm dat vergroot. Stilteplekken zijn moeilijk te creëren.

35

Voor de gemeente zijn hoger opgeleiden makkelijker te plaatsen, omdat deze groep minder aandacht en begeleiding nodig heeft. Het is wel wenselijk dat er een aanspreekpunt is. Vaak is dit een collega. Deze zorgt ervoor dat de werknemer “brokjes werk”, kleine taken, krijgt.

Er is ervaren dat iedereen een jobcoach nodig heeft volgens respondent 17. Deze is daarom ook verplicht. Respondent 16 geeft aan dat er sprake kan zijn van overschatting. De reden hiervoor is dat mensen willen overcompenseren. De jobcoach, afkomstig van het UWV of een particulier

integratiebedrijf, kijkt naar de afdeling, de inrichting van de werkplek en welke taken uitgevoerd moeten worden door de werknemer. Daarnaast spreekt hij ook met de werknemer over zaken waar hij misschien tegenaan loopt. Het doel van deze gesprekken is om te voor komen dat werknemers uitvallen. Mede door overschatting zeggen werknemers toe dat ze verschillende taken aankunnen. Wanneer dit achteraf toch niet lukt, en er wordt niet over gecommuniceerd door werknemers, kan dit leiden tot een vroegtijdige beëindiging van het contract. Het is volgens respondent 17

voorgekomen dat werknemers van de ene op de andere dag niet meer komen opdagen. Wanneer er in een eerder stadium met hen een gesprek was aangegaan, door een jobcoach, had dit voorkomen kunnen worden. De gemeente krijgt een subsidie voor de jobcoach en wil deze daarom hierop inzetten zodat een leidinggevende er niet mee wordt belast. Respondent 16 is het daar mee eens.

“Een leidinggevende hoeft zich niet te verdiepen in de beperking die iemand heeft. Dat is een taak voor de jobcoach.”

Het voorkomen van uitval is ook een taak van de jobcoach.

De jobcoach biedt ook ondersteuning aan de leidinggevende door aanwijzingen te geven.

Leidinggevenden kunnen zich niet te veel bezighouden met werknemers met een arbeidshandicap. Vaak zijn er ook trainees werkzaam binnen een team waar de leidinggevende al veel tijd aan kwijt is. Daarbij houdt een leidinggevende zich ook bezig met mogelijke herplaatsingen die in zijn team moeten worden ondergebracht. Toch ziet respondent 15 zich wel als coach.

4.3.4 Draagvlak

Respondent 17 geeft aan dat de kaartenbakken van de werkgeversservicepunten onvoldoende gevuld zijn. Daarnaast komen leidinggevenden volgens respondent 16 vaak niet zelf met een verzoek om iemand met een beperking in dienst te nemen. Het draagvlak is daar niet voor. Dit kan komen door het financiële probleem dat het met zich meebrengt. Leidinggevenden moeten hun budget sluitend krijgen en aangezien iemand met een beperking meer tijd en geld kost, kiezen zij hier niet automatisch voor. Respondent 15 ziet dat iedereen is ingesteld op winstmaximalisatie en efficiëntie.

36

Daarbij komt dat de gemeente iets anders is dan een lokale supermarkt waar men elkaar kent en dus eerder bereid is om iemand met een beperking in dienst te nemen.

Als oplossing wordt aangedragen dat er, voordat er vacatures zijn, gesproken moet worden met de leidinggevende. Uit het gesprek zou moeten blijken welke werkzaamheden er vervuld moeten worden en of de werkzaamheden wellicht door een werknemer met een arbeidshandicap gedaan kan worden. Het idee is dat wanneer de focus meer komt te liggen op de taken in plaats van de functies, het draagvlak kan worden vergroot. Als een vacature wordt uitgeschreven is het vaak te laat om iemand met een arbeidsbeperking aan te nemen. Hierbij kan worden opgemerkt dat wanneer een leidinggevende eenmaal een positieve ervaring heeft met een werknemer met een

arbeidshandicap de drempel voor hem in de toekomst lager zal zijn om opnieuw iemand uit deze groep aan te nemen. Leidinggevenden met een positieve ervaring, zoals respondent 15, wordt gevraagd om hun ervaringen te delen en anderen van de noodzakelijkheid van het beleid te overtuigen.

Een andere oplossing die genoemd wordt om leidinggevenden bereidwilliger te maken, is om met de leidinggevenden tijdens hun beoordelingsgesprek te praten over de kwestie. Aan hen moet gevraagd worden wat ze wel en niet hebben gedaan en waarom. Met deze kennis kan iets gedaan worden door de gemeente. Er kan een beter beleid worden geschreven. Wellicht blijkt dat er meer hulp nodig is voor leidinggevenden. Deze zal dan waarschijnlijk moeten worden ingekocht. Dit is volgens respondent 16 misschien noodzakelijk, omdat het zelf doen niet verstandig is.

De bereidwilligheid van de vaste medewerkers is ook iets waar aan gewerkt moet worden. In 2015 is er door het UWV een bedrijfsanalyse gedaan. Hierbij is er per afdeling gekeken naar welke

werkzaamheden er worden uitgevoerd. Respondent 17 denkt dat dit komt door gebrekkige

communicatie van de beleidsmakers naar de werknemers. De reden van de analyse is nooit duidelijk verteld aan de werknemers. Dit leidde ertoe dat werknemers erg gesloten bleken te zijn en niet bereidwillig om mee te werken. De bedrijfsanalyse is in februari afgerond, maar de afdelingen hebben er nog niets mee gedaan. Ze stellen dat ze er geen tijd voor hebben. Respondent 17 snapt wel waarom dit gebeurt, de werknemers zijn nooit meegenomen in de besluitvorming. Werknemers zijn daarom bang dat hun eigen banen zullen verdwijnen. Wanneer er duidelijk naar hen was gecommuniceerd, dan was de situatie wellicht anders geweest. Respondent 15 geeft ook aan dat er wel weerstand was van de overige werknemers in zijn team toen de werknemer met een

arbeidsbeperking werd aangenomen. Zij waren bang dat er werk van hen werd afgenomen. Zij waren bezorgd voor hun baan.

37

Wanneer er alleen intern gekeken wordt, valt op te merken dat slechts twee variabelen

doorslaggevend zijn, een bereidwillige leidinggevende en financiële ondersteuning. Extern zijn er andere problemen. De bron van de meet en greet raakt volgens respondent 17 op. Er zijn daarom alternatieven nodig. Uit overleg met de overheid komt vaak terug dat leidinggevenden meer mee moeten doen. Om het draagvlak bij deze groep te vergroten is, zoals gezegd, meer tijd en energie nodig. Respondent 17 merkt uit overleg met andere gemeentes tijdens leercirkels dat iedereen tegen hetzelfde probleem aanloopt, dat vooral veroorzaakt wordt door en tekort aan financiën.

Respondent 15, die ook als een van de weinige leidinggevende deelneemt, ziet dat er wel

mondjesmaat verbetering is. Hij bepleit zelf vooral dat mensen met een arbeidsbeperking zichzelf moeten uitdagen. Als gehandicapte vindt hij dat de groep ook gewoon aan het werk moet. Gewoon beginnen en niet denken in moeilijkheden. Niemand krijgt zomaar meer een vast contract, er moet niet zielig worden gedaan.

38

4.4 Retailbedrijf 1

Er is gesproken met de projectmanager participatie van een groot landelijk retail bedrijf. Ze houdt zich bezig met de missie, visie, beleid en uitvoering van alle bedrijfsonderdelen.

4.4.1 Motivatie

De organisatie vindt het belangrijk dat mensen met een arbeidsbeperking niet worden weggeduwd van de arbeidsmarkt. Het idee is dat er voor iedere werknemer, hoog of laag opgeleid, een plek moet zijn. De organisatie heeft altijd werknemers in dienst gehad met een afstand tot de arbeidsmarkt. Ze werken in de winkels of op het hoofdkantoor. Gebleken is dat wanneer de werknemers een

afspiegeling zijn van de samenleving dit leidt tot een socialere werkplek. Het streven is om eind 2016 2000 medewerkers in dienst te hebben die een afstand hebben tot de arbeidsmarkt. De eventuele kosten zijn onbelangrijk. De financiën mogen geen obstakel vormen. Of de quotum wet er wel of niet komt, is voor de organisatie niet belangrijk. De organisatie is er zelf druk mee bezig geweest. Er werd al ver voor hier sprake van was contact gehouden met andere organisaties en politieke

uitvoeringsinstanties over dit onderwerp.

De organisatie is bezig met de toekomst en vindt dat de leiders ervan moeten worden opgeleid met het begrip dat het belangrijk is om mensen met een beperking een plek te geven binnen de

samenleving. Door hun managers in Nyenrode cursussen te geven en modules op de werkvloer aan te bieden, hopen zij deze boodschap over te kunnen brengen.

“De organisatie wil laten zien dat het een toevoeging is voor mensen en de samenleving om dit beleid door te voeren. Het moet leuk zijn en het moet als toevoeging gezien worden dat je mensen uit de samenleving kan helpen. Heel werkend Nederland kan hieraan meewerken, welke functie je ook hebt.”

De organisatie wil een voorbeeld zijn. Mensen begeleiden op de werkplek en ze inzetbaar maken zou normaal moeten zijn. De mensen kunnen meedraaien in de samenleving en hoeven niet meer door de staat te worden onderhouden. Iedereen verdient een baan die er toe doet en een plek in de samenleving.

4.4.2 Beleid

Om het beleid van het hoofdkantoor naar de werkvloer te brengen, worden managers geïnformeerd door een intranet. Hierop wordt twee keer per kwartaal aandacht gegeven aan het onderwerp. Er is met de winkelmanagers afgesproken dat er minimaal drie wajongers per winkel moeten werken. De winkelmanagers zelf worden hier niet op beoordeeld, maar hun leidinggevende wordt er wel op aangesproken.

39

De werving en selectie gebeurt door 15 medewerkers die voor die tijd een andere functie hadden binnen de organisatie. Zij houden nu contact met het UWV, gemeentes en werkgeversservicepunten in Nederland. Zij zoeken werknemers die passen bij vacatures die er in de verschillende winkels zijn. Gebleken is dat dit de beste plek is voor kandidaten. De 15 medewerkers houden zich ook bezig met loonkosten, subsidies en premiekortingen op een eigen administratieve afdeling. Door dit centraal te regelen, worden afzonderlijke onderdelen van de organisatie ontlast. Dit is een noodzakelijke

investering geweest voor de organisatie.

4.4.3 Duurzaamheid van het werk

De respondent geeft aan dat er wordt nagedacht over het soort banen dat beschikbaar moet zijn voor de mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Hierbij kijkt ze naar wat het meest duurzaam is.

“Banen die speciaal gemaakt worden kunnen ook de banen zijn die het snelste weer geschrapt worden in tijden van reorganisatie. Aan de andere kant kunnen mensen misschien niet aan de verwachtingen voldoen die er zijn bij het hebben van een reguliere functie.”

De oplossing hiervoor is om binnen bestaande functies bepaalde taken te schrappen, zodat de functie geschikt wordt voor iemand met een beperking. De functies of banen moeten echt zijn en niet met de eerste bezuiniging worden geschrapt.

Of de duur van arbeid perse voor langere tijd moet zijn is maar de vraag volgens de respondent.

“Het is maar de vraag of duurzame arbeid perse voor langere tijd moet zijn. Het kan zijn dat je een overeenkomst aan gaat met iemand voor zes maanden. Er zijn redenen te bedenken waarom dit beter is dan zes maanden op de bank te zitten.”

Het is voor organisaties belangrijk om flexibel te zijn, daarom worden er niet automatisch contracten voor onbepaalde tijd afgesloten. De respondent geeft aan dat de intentie belangrijk is. Deze moet van twee kanten komen. Dit geldt voor iedere werknemer, ongeacht handicap. Er moet vooraf een intentie bestaan om met elkaar in zee te gaan. De organisatie heeft de taak medewerkers goed te begeleiden. Het kan zijn dat er tussentijds een iets verandert aan de intentie, dan wordt het contract beëindigd. De organisatie kijkt voor iedere werknemer of het mogelijk is dat hij of zij tot het pensioen het werk kan volhouden. Daarbij is het ook van belang of iemand meer kan. Dit zou ook elders kunnen zijn. Door samen te werken met USG people kunnen deze medewerkers doorstromen naar een andere organisatie.

40

Een groot deel van de werknemers van Nederland heeft bij de organisatie gewerkt en heeft hier (eerste) werkervaring opgedaan. Het opleiden van werknemers is aan de orde van de dag. Vooral de basisvaardigheden van het werken in het algemeen worden bijgebracht aan werknemers. Iedere werknemer wordt geleerd om mee te kunnen draaien in de eigen organisatie, maar deze

vaardigheden zijn ook elders inzetbaar.