Crisiscommunicatie in praktijk

Crisiscommunicatie in praktijk

Onderzoek naar de opzet van een crisiscommunicatieplan voor Primagaz Benelux Jørgen Goedkoop

Crisiscommunicatie in praktijk

Onderzoek naar de opzet van een crisiscommunicatieplan voor Primagaz Benelux

Colofon Opdrachtgever Primagaz Benelux Auteur Jørgen Goedkoop Studentnummer 110360 jurgengoedkoop@gmail.com Studie Saxion Enschede

Academie Bestuur Recht & Ruimte Integrale Veiligheidskunde

Begeleiding

1e lezer Anke Bastiaansen 2e lezer Wim Smeitink Praktijkcoach Onno Beverdam Product

Afstudeerscriptie

Voorwoord

Crises en crisiscommunicatie verhouden zich op een sterke manier tot elkaar. Om alles echter in goede banen te kunnen leiden is crisismanagement nodig. Deze scriptie staat volledig in het teken van crises, crisismanagement en crisiscommunicatie. Drie maanden lang heeft dit onderwerp mij weten te boeien en te activeren. Het afstudeerproces is mij tot mijn eigen verbazing erg meegevallen. Na twee afstudeerpogingen was de moed mij eerlijk gezegd in de schoenen gezakt. Maar een inspirerend onderwerp, een gastvrije organisatie en deskundige begeleiding vanuit zowel Saxion als Primagaz heeft mij doen inzien dat afstuderen niet altijd een gevecht hoeft te zijn.

Mijn dank gaat uit naar alle mensen die mij hebben ondersteund in het afstudeerproces. Dit is allereerst de dagelijkse begeleiding van Onno Beverdam. Met concrete tips en nieuwe inzichten wist hij de knelpunten waar ik mee zat op te lossen. Ook Raymond Szostek stond altijd klaar met tips en adviezen en was het aanspreekpunt voor informatie over de Belgische kant van het bedrijf. Deze coaches, en het gehele bedrijf hebben mij een warm welkom geboden en een kijkje in de keuken van de propaanindustrie. Allen dank voor alles wat jullie hebben gedaan. Veronique zal ik graag willen bedanken voor de taaltechnische blik en de hulp bij het opsporen van de door mij gemaakte fouten in de formulering en taal.

De resultaten zouden echter niet zo rijk zijn zonder de inbreng van de respondenten van het onderzoek. Daar waar het onderzoek geen enkele prioriteit vormde voor de respondenten hebben zij allen tijd vrij gemaakt om mij te woord te staan. Graag bedank ik de respondenten van Akzo Nobel Rotterdam en Delfzijl, Shell Pernis, Odfjell Rotterdam en de experts Hans Siepel en Arthur Zanders voor hun tijd, informatie en medewerking.

Een bijzonder dankwoord gaat ook uit naar mijn vrienden die als geen ander wisten wat de klappen van de zweep zijn als het om afstuderen gaat. Het vertrouwen in een goede afloop hebben zij nooit verloren.

Jørgen Goedkoop

Summary

This bachelor research focuses on the possibilities for Primagaz Benelux to implement a crisis communication plan. The research uses literature and a practical check at three petrochemical companies in Rotterdam and Delfzijl to put an answer to the question how Primagaz Benelux can implement crisis communication in its organization.

The literature suggests the use of separate documents for crisis communication and crisis management. The companies who were interviewed use a system of a single emergency plan that can be used for every situation. Based on this fact it is the primary recommendation to use the existing emergency plans at Primagaz Benelux and extend it for the use of crisis communication. This will make the use of separate documents redundant. The extension of the emergency plans includes the description of negative effects and the controlling processes needed to battle these effects. An emergency plan based on the use of scenarios is strongly rejected, because of the false sense of security. Scenarios rarely become reality. A crisis management team and an operational team will be activated when a crisis hits. A response based on effects means an ambiguous start of the crisis communication. This ambiguity must be accepted. The only way to response at the first stages of a crisis is to apply three important goals: providing information, providing preventative measures and showing compassion. The communication which is used to reach these goals must conform to the demands for speed, consistency and openness. Credibility is the key in successful crisis communication. The company is perceived credible when it acts with expertise and with a trustworthy attitude. Only with a perceived credibility is fast, consistent and open crisis communication effective.

Inhoud

Voorwoord ... III Summary ... IV Inhoud ... V

1. Inleiding ... 7

1.1 Aanleiding van de opdracht... 7

1.2 Doelstelling ... 8 1.3 Probleemstelling ... 8 1.3.1 Onderzoeksvragen ... 9 2. Theoretisch kader ... 11 2.1 Crisis ... 11 2.2 Crisismanagement ... 14 2.3 Crisiscommunicatie ... 16

2.3.1 Crisiscommunicatie intern en extern ... 16

2.3.2 Inhoudelijke eisen aan crisiscommunicatie ... 17

2.3.3 Doelen van crisiscommunicatie ... 20

Resumé ... 23

3. Methoden ... 25

3.1 Onderzoekstypering ... 25

3.2 Dataverzamelingsmethode en operationalisatie ... 26

3.3 Selectie van respondenten ... 27

3.4 De vragenlijst en het vraaggesprek ... 28

3.5 Kwaliteitswaarborging ... 29

Betrouwbaarheid ... 29

Validiteit ... 30

4. Resultaten... 31

4.1 Resultaten onderzoeksvraag 1 ... 31

4.1.1 Organisatorische processen ten behoeve van crisiscommunicatie. ... 31

Resumé ... 38

4.1.2 Inhoudelijke eisen crisiscommunicatieplan ten aanzien van crisiscommunicatiedoelen, -aanpak en -doelgroepen ... 39

Resumé ... 42

4.2 Resultaten onderzoeksvraag 2 ... 43

4.3 Resultaten onderzoeksvraag 3 ... 44

De noodorganisatie ... 44

Communicatie ... 44

4.4 Resultaten onderzoeksvraag 4 ... 45

5 Conclusie en aanbeveling ... 47

Beantwoording centrale probleemstelling... 53

1. Inleiding

1.1 Aanleiding van de opdracht

De noodzaak voor een gedegen crisiscommunicatieplan voor Primagaz Benelux bleek toen op 21 december 2012 een tankwagenchauffeur een onbewaakte spoorwegovergang bij Lisse wilde oversteken. Op dat moment passeerde ook de stoptrein Haarlem-Leiden van de NS. De tankwagen, die een inhoudscapaciteit heeft van 18m3 vloeibaar propaan,

kwam hierbij in aanraking met de stoptrein en raakte licht beschadigd aan de cabine (zie afbeelding 1). De bulktank bleef intact. Er vielen geen gewonden en er kwam geen propaan vrij bij het ongeluk. Bij andere omstandigheden had deze aanrijding catastrofale gevolgen kunnen hebben voor zowel de chauffeur als de passagiers en het personeel van de trein. Bij een directe impact van de trein op de bulktank van de vrachtwagen was vermoedelijk een gaswolkexplosie of BLEVE opgetreden. Het effect van een dergelijk scenario kan tot in de wijde omgeving tot doden en gewonden leiden.

De vrachtwagenchauffeur is in dienst van v.d. Elst Transport en reed op het moment van het incident in opdracht van Primagaz. De vrachtwagen droeg het merkteken en het telefoonnummer van de klantenservice van Primagaz. Binnen enkele minuten na het incident werd er telefonisch contact opgenomen met Primagaz door enkele regionale dagbladen (o.a. Leidsch Dagblad) en lokale omroepen uit de omgeving van Lisse. Direct hierna verschenen de eerste nieuwsberichten op internet. Gedurende de eerste uren na het incident werden er constant verzoeken tot reactie en informatie gedaan bij Primagaz. Deze verzoeken werden door Primagaz ad hoc opgepakt en afgehandeld. Een draaiboek of communicatieplan ontbrak hierbij. Gezien de beperkte gevolgen van het incident verdween de (media)aandacht echter weer snel. Tegen het einde van de middag daalde het aantal informatieverzoeken en keerde de rust weer terug.

De weken na het incident stonden in het teken van een uitgebreide analyse van de gebeurtenissen van voor, tijdens en na de aanrijding. Uit deze analyse kwam naar voren dat binnen Primagaz de behoefte bestaat aan een plan dat duidelijke richting geeft ten aanzien van de communicatie bij verschillende typen crises. Hierbij worden drie pijlers onderscheiden:

1. De interne organisatie. Het betreft onder andere de eigen medewerkers, de transporteur en het moederbedrijf SHV Energy.

2. De omgeving. Het betreft onder andere de pers, omwonenden en direct betrokkenen. 3. De operationele organisatie. Het betreft hier het oproepen van de bedrijfsdeskundige, het

informeren van hulpdiensten, enzovoort.

De gevolgen van het incident op 21 december 2012 en de aandacht vanuit de media en de maatschappij vielen relatief gezien nog mee. Primagaz heeft echter op kleine schaal kunnen ervaren wat er op het bedrijf afkomt ten tijde van een calamiteit. De conclusie uit de analyse is dat Primagaz onvoldoende is voorbereid op het uitvoeren van crisiscommunicatie aan de betrokken partijen bij een (grootschalig) incident. Er is gebleken dat de organisatie onvoldoende is ingericht en voorbereid op de media- en maatschappelijke aandacht die bij grootschalige incidenten kan optreden. Mede om deze reden is het opstellen van een crisiscommunicatieplan neergelegd bij een afstudeerder van de opleiding Integrale Veiligheidskunde.

1.2 Doelstelling

Op basis van de vraagstelling vanuit Primagaz, voorbereidende desk research en in overleg met de eerste en tweede lezer is de volgende doelstelling geformuleerd:

Toelichting

Er gelden bij de invoering van het crisiscommunicatieplan binnen Primagaz Benelux een aantal randvoorwaarden, die opgenomen zijn binnen de doelstelling: zo zal de structuur van de organisatie dermate ingericht moeten zijn dat een crisiscommunicatieplan ook werkelijk gebruikt kan worden. Hierbij is de wens van de opdrachtgever dat er geen grote structuurveranderingen doorgevoerd hoeven te worden bij de invoering van het crisiscommunicatieplan.

Ook is er een richting en ‘toon’ die met de crisiscommunicatie wordt gegeven. Deze verschilt per doelgroep en per situatie. Hierbij kan gedacht worden aan de crisiscommunicatie naar een medewerker (waarbij meer jargon gebruikt kan worden) of naar de algemene pers (die wellicht antwoord wil op een schuldvraag).

In goed overleg tussen opdrachtgever en student-onderzoeker is de doelstelling vorm gegeven. Het is aan de onderzoeker om uit te zoeken hoe hier invulling aan gegeven kan worden. Het doel is dan ook om aan het bedrijf een helder advies uit te brengen over de crisiscommunicatie, dat rekening houdt met de eisen die gelden voor een crisiscommunicatieplan, zowel organisatorisch (implementatie) als communicatief (wat zijn de do’s en dont’s, wie benader je hoe, en wat is de boodschap per doelgroep/situatie)

Om hier gedegen invulling aan te geven is het van belang dat de uitspraken die worden gedaan gebaseerd zijn op wetenschappelijke theorieën. Om de kwaliteit van de resultaten te waarborgen is zo veel mogelijk een afweging gemaakt tussen verschillende theorieën. Het bedrijf kan met de uitkomsten van het onderzoek en het crisiscommunicatieplan de interne procedures op het gebied van crisiscommunicatie beter stroomlijnen. Zodoende hoeft er bij een crisissituatie niet meer ad hoc opgetreden te worden.

1.3 Probleemstelling

Met de doelstelling zoals geformuleerd in hoofdstuk 1.2 is de volgende probleemstelling ontworpen:

Crisiscommunicatieplan

Het crisiscommunicatieplan is het fysieke document dat Primagaz op het eind van het onderzoek opgeleverd wil hebben. Het betreft het beroepsproduct van de student-onderzoeker en zal dan ook door hem opgesteld worden. Indien uit het onderzoek blijkt dat het opstellen van een (losstaand) crisiscommunicatieplan niet de juiste methode is voor Primagaz, volstaan heldere adviezen over de alternatieve invulling van de crisiscommunicatie.

Rekening houden met

Het is de wens van de opdrachtgever om geen grootschalige wijzigingen door te voeren binnen de organisatie. Er zal dan ook rekening gehouden moeten worden met de huidige vorm en werkwijze van het bedrijf, die verwoordt zijn binnen de ‘structuur van de organisatie’. Daarnaast zal de basis

Duidelijk maken hoe Primagaz Benelux de crisiscommunicatie in het bedrijf kan invoeren en kan toespitsen op diverse crisissituaties.

Hoe kan Primagaz Benelux een crisiscommunicatieplan opstellen dat rekening houdt met de structuur van de organisatie en de communicatiedoelen die per doelgroep en per

voor het crisiscommunicatieplan gevonden worden op basis van relevante literatuur. Op deze manier is er sprake van een wetenschappelijke basis en kunnen keuzes verklaard en toegelicht worden.

Structuur van de organisatie

Het document zal moeten passen binnen de werkwijze van de organisatie. Hiervoor is het nodig om te weten welke afdelingen wel en niet te maken zullen hebben met crisiscommunicatie. Ook de posities, verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden moeten opgenomen worden in het crisiscommunicatieplan.

Communicatiedoelen

De communicatiedoelen gaan in op de boodschap die wordt gegeven met crisiscommunicatie aan specifieke personen of groepen (zie doelgroep).

Doelgroep

Het document zal gericht moeten zijn op de communicatie met diverse actoren. Om effectief en efficiënt de juiste boodschappen met geschikte middelen op een goed moment uit te dragen ligt het voor de hand om doelgroepgericht te communiceren (Regtvoort & Siepel, 2009, p. 111).

De doelgroep wordt ook wel ‘stakeholder’ genoemd naar de definitie “any persons or groups that have an interest, right, claim or ownership in an organization” (Coombs, 2012, p. 37)

Stakeholders zijn in te delen in twee groepen: primaire stakeholders en secundaire stakeholders (Coombs, 2012, p. 37). Primaire stakeholders zijn de mensen of groepen die schadelijk of van nut kunnen zijn voor de organisatie. Als primaire stakeholders voor een organisatie worden genoemd: werknemers, klanten, investeerders en de overheid (Coombs, 2012, p. 37).

Secundaire stakeholders zijn de personen of groepen die een invloed hebben op, of die worden beïnvloed door een organisatie (Bryson, 2004, in Coombs, 2012). Hieronder vallen media, activisten en concurrenten.

Crisissituatie

De aard en omvang van de crisis stellen steeds verschillende eisen aan de crisisorganisatie. Zo ook aan de crisiscommunicatie. Er zal bij het opstellen van de crisiscommunicatie dan ook rekening gehouden moeten worden met de kenmerken van de verschillende crisissituaties. Kenmerken als de betrokkenen, duur en impact van de crisis zijn factoren die de crisiscommunicatie mogelijk beïnvloeden.

1.3.1 Onderzoeksvragen

Aan de hand van de doelstelling, de probleemstelling en het theoretisch kader zijn de volgende onderzoeksvragen opgesteld:

1. Aan welke inhoudelijke eisen dient een crisiscommunicatieplan te voldoen?

a. Ten aanzien van organisatorische maatregelen

b. Ten aanzien van crisiscommunicatiedoelen, -aanpak en - doelgroepen

2. Welke crisissituaties kunnen zich voordoen binnen Primagaz Benelux? 3. Hoe gaan andere BRZO-bedrijven om met de crisiscommunicatie?

4. Wat is de mening van experts over het opzetten van een crisiscommunicatieplan? Toelichting

Onderzoeksvraag 1

Bij de eerste onderzoekvraag zal vanuit de theorie antwoord worden gezocht op de vraag hoe een crisiscommunicatieplan in elkaar zou moeten zitten.

Er wordt met deze onderzoeksvraag specifiek ingegaan op organisatorische maatregelen, functionele indeling van het document en ook op communicatieve doelen, communicatieve aanpak (of strategie) en de afstemming van de communicatie naar elke afzonderlijke doelgroep.

Met organisatorische maatregelen worden de mogelijke veranderingen in afdelingen, functies of posities bedoeld. Deze raken de implementatie van de crisiscommunicatie.

Onderzoeksvraag 2

Hier zal antwoord worden gegeven op de vraag welke typen crises reëel zijn voor het bedrijf. Op basis van het scenario kan bepaald worden tot welk type zij behoord, welke doelgroep betrokken is

bij de crisis, wat de behoeften van de doelgroepen is qua communicatie en informatiebehoefte, hoe groot de media-aandacht kan zijn, in hoeverre er sprake is van reputatieschade enzovoort. Met andere woorden: als niet duidelijk is op welke crisisscenario’s het communicatieplan geschreven moet worden, dan kan er moeilijk een specifiek genoeg document worden opgesteld.

Onderzoeksvraag 3

Met de derde onderzoeksvraag wordt bij andere BRZO-bedrijven nagegaan hoe zij omgaan met de crisiscommunicatie. Het doel hiervan is om te achterhalen of de bevindingen uit de literatuur ook in de praktijk worden toegepast en het gewenste effect hebben. Met de derde onderzoeksvraag wordt de praktische ‘check’ gemaakt op het crisiscommunicatieplan. Lessen en wijsheden uit de praktijk kunnen hierbij opgespoord en meegenomen worden.

Onderzoeksvraag 4

Met de vierde onderzoekvraag wordt bij experts op het gebied van crisiscommunicatie en crisismanagement nagegaan hoe een bedrijf invulling kan geven aan de crisiscommunicatie en het crisismanagement. Ook hier is gezocht naar zogenoemde ‘gouden tips’ en ‘lessons learned’.

Met de resultaten van de vier onderzoeksvragen zal antwoord worden gegeven op de centrale probleemstelling. Een toelichting op de typering van de onderzoeksvragen, de keuze voor het onderzoeksontwerp en de dataverzamelingsmethoden is terug te vinden in hoofdstuk 3.

2. Theoretisch kader

In het theoretisch kader staan de wetenschappelijke theorieën centraal die de basis zullen vormen voor de vraagstelling van het onderzoek (zie hoofdstuk 1.3

Probleemstelling

). Vanuit het theoretisch kader zullen de indicatoren naar voren komen die worden gebruikt voor het operationaliseringsproces (zie hoofdstuk 3 Methoden).

Dit hoofdstuk gaat dieper in op de wetenschappelijke definiëring van en verklaring voor crises, crisismanagement en crisiscommunicatie. Een deel van de theorieën komt uit Engelstalige literatuur. Om interpretatiefouten te voorkomen en de strekking van de begrippen duidelijk te houden zijn deze niet vertaald naar het Nederlands. Daardoor kunnen definities, begrippen en passages in het Engels zijn weergegeven.

2.1 Crisis

Om het begrip ‘crisis’ helder te krijgen zal binnen dit hoofdstuk de definiëring van dit begrip worden neergezet. De definiëring van het begrip zal op basis van definities in de literatuur worden uitgevoerd. Hierbij wordt het doel van het onderzoek meegewogen. Een crisis zal dan ook in de context van een bedrijf worden gedefinieerd.

In algemene zin kan een crisis worden omschreven als “een zware noodsituatie die het functioneren

van een stelsel ernstig verstoort” (Regtvoort & Siepel, 2009, p. 44). In de basis gaat het bij een crisis

om een zeer ernstige verstoring van het normale doen en laten (Regtvoort & Siepel, 2009, p. 45). Vanuit de overheid wordt de verstoring van het normale doen en laten omschreven als “een

gebeurtenis die binnen kort tijdsbestek tot maatschappelijke ontwrichting kan leiden en die onder hoge tijdsdruk en een hoge mate van onzekerheid vraagt om besluiten en maatregelen die buiten de dagelijkse gang van zaken vallen” (Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid, n.d.)

Het onderzoek tracht een specifieke definitie te hanteren, die duidelijk toepasbaar is voor het bedrijf Primagaz en de doelstelling van het onderzoek.

De definitie van de Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid betrekt elementen die vanuit de literatuur als belangrijk worden geacht. Het staat echter ter discussie in hoeverre een crisis voor Primagaz tot maatschappelijke ontwrichting zou kunnen leiden. Voor Primagaz kan een bepaalde situatie al kenmerken van een crisis dragen zonder dat het een maatschappelijke ontwrichting tot gevolg heeft.

Hiermee wordt duidelijk dat een crisis vanuit overheidswege een andere focus heeft dan een crisis vanuit de perceptie van een bedrijf of andere organisatie. Waar de overheid denkt en handelt voor het algemeen belang, staat bij het bedrijfsleven het welbegrepen bedrijfsbelang centraal (Regtvoort en Siepel, 2009, p. 46).

Gezien de focus van het onderzoek op een organisatie wordt de definitie van een crisis als volgt omschreven:

Als toevoeging wordt daarbij de focus op de stakeholders gelegd. Stakeholders zijn personen of groepen die een invloed hebben op een organisatie of die daardoor worden beïnvloed (Bryson, 2004, als geciteerd in: Coombs, 2012). Ten aanzien van de stakeholders kan een crisis dan als volgt worden omschreven: “a crisis is the perception of an unpredictable event that threatens important

expectancies of stakeholders and can seriously impact an organization’s performance and generate negative outcomes” (Coombs, 2012, p. 2).

“An organizational crisis is a low-probability, high-impact event that threatens the viability of the organization and is characterized by ambiguity of cause, effect, and means of resolution, as well as by a belief that decisions must be made swiftly.”(Pearson & Clair, 1998, p.60).

De perceptie van een stakeholder is van belang voor een organisatie, aangezien een verstoring van de perceptie van de stakeholder op het functioneren van een organisatie kan leiden tot een verstoorde relatie tussen stakeholder en organisatie (Coombs, 2012). Klanten rekenen op een correcte en veilige levering van hun gas. Als deze perceptie op gaslevering verstoort raakt door bijvoorbeeld een ongeluk of gaslekkage kan de relatie tussen stakeholder (klant) en organisatie dusdanig verstoren dat dit negatieve gevolgen heeft voor de organisatie. De positie van stakeholders is dan ook van directe invloed op de organisatie. Als een stakeholder de organisatie in crisis acht, dan is er sprake van een crisis en zal de stakeholder zich gaan verhouden tegenover de organisatie alsof deze in crisis is (Coombs, 2012, p. 2). Denk hierbij aan bijvoorbeeld stakingen van de vakbeweging of klanten die van een organisatie een duurzamer beleid eisen ten aanzien van bijvoorbeeld dierenleed of arbeidsomstandigheden van het productiepersoneel van kledingmerken.

Een crisis beweegt zich in de laatste drie stappen van de veiligheidsketen (preparatie, repressie en nazorg) (Zanders, 2012, p. 31). De eerste twee stappen van de veiligheidsketen (proactie, preventie) hebben betrekking op risico. Een risico (R) is de kans (probability) op een gebeurtenis die de veiligheid bedreigt (P) maal de schadelijke effecten (E) die daarvan het gevolg zijn. Een risico is dan ook R = P x E (Stol et. al., 2006, p. 36). In de definitie van crisis is de voorwaarde van een risico meegenomen: a crisis is a low-probability, high-impact event.

Een crisis valt buiten de dagelijkse gang van zaken (Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid, n.d.). Indien een crisis zich vaker voordoet zal de respons op de crisis een meer routinematig karakter krijgen en raakt het systeem erop ingespeeld (Zanders, 2012, p. 26). De crisis is dan als het ware onderdeel geworden van het bedrijfsproces, waardoor deze niet meer verstoord raakt. De frequentie van een crisis en de kans op een crisis zijn dan weliswaar klein, het effect is groot: “A crisis disrupts or affects the entire organization or has the potential to do so” (Coombs, 2012, p. 3). Het verschil tussen een crisis en een incident ligt dan ook in het effect op de organisatie. Een incident is “een gebeurtenis met negatieve consequenties die afwijkt van het normale proces,

mogelijk ernstig letsel of schade veroorzaakt, maar op beperkte schaal en zonder te escaleren”

(Zanders, 2012, p. 27).

Een ander kenmerk van een crisis is de onduidelijkheid die ermee gemoeid gaat. De definitie geeft aan dat oorzaken, gevolgen en oplossingen een ambigu karakter kennen. “Crises can have multiple

interrelated factors that can lead to a trigger event that initiates the crisis.” (Pearson & Clair, 1998, p.

3) De precieze oorzaak van een crisis is dan ook niet vaak direct duidelijk. Datzelfde geldt voor de gevolgen of effecten van de crisis. Effecten kunnen zeer direct zijn, maar ook minder direct (Zanders, 2012, p. 38). Het is vaak niet eenvoudig om vast te stellen of bepaalde verschijnselen tot de effecten van een bepaalde gebeurtenis kunnen worden gerekend (Zanders, 2012, p. 39). Om escalatie te voorkomen, zijn maatregelen nodig. De beschikbare tijd voor besluitvorming is echter gelimiteerd en staat onder druk (Zanders, 2012, p. 24). Besluiten zullen dan ook snel moeten volgen zoals al wordt gesteld in de definitie van een crisis.

Een crisis is weliswaar onvoorspelbaar, onverwacht is een crisis niet. Een crisis zal een organisatie overkomen, de vraag is alleen wanneer. Er kan op geanticipeerd worden. (Coombs, 2012, p. 3). Een crisis doorloopt namelijk een aantal fasen, maar elke crisis doorloopt deze anders. Crises kunnen plotseling ontstaan, waarbij er elementen van verrassing en onvoorspelbaarheid optreden (Barton, 2001, National Research Council, 1996. In: Coombs, 2012, p. 3) of kennen een mate van alarmering waarin de situatie steeds nijpender wordt; de zogenaamde sluimerende crisis (Klarenbeek, 2003, in: Regtvoort & Siepel, 2009, p. 46).

Een werkgroep Crisisscenario’s van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties definieerde in 2005 de volgende fasen (Zanders, 2012, p. 95):

1. Voorbereidingsfase. In deze fase zijn de eerste elementen van de veiligheidsketen (proactie,

preventie, preparatie) opgenomen.

2. Alarmeringsfase. In deze fase wordt duidelijk dat er sprake is van een crisis, doordat een

voorval uit de hand loopt of vanwege een dreiging.

3. Acute fase.

De feitelijke eerste crisisfase. De crisis escaleert en de directe effecten manifesteren zich. Deze fase wordt gekenmerkt door chaos en onoverzichtelijkheid.

4. Beheersingsfase

In deze fase zijn de crisisteams op sterkte en beginnen grip op de situatie te krijgen.

5. Afbouw- en nazorgfase

Alle beheersmaatregelen zijn in deze fase genomen. Er wordt teruggegaan naar de normale bedrijfsvoering. In deze fase start het herstel, de nazorg en het onderzoek.

Op basis van deze fasen kan het verloop van een crisis worden geïdentificeerd. Daarbij wordt opgemerkt dat elke crisis een eigen verloop kent; een explosie zal direct in de acute fase terecht komen, terwijl watersnood door stijgend water een langere alarmfase kent (Zanders, 2012).

2.2 Crisismanagement

Crisiscommunicatie en crisismanagement kunnen gezien de literatuur (Coombs, 2012; Regtvoort & Siepel 2009) niet los van elkaar worden gezien. Crisiscommunicatie wordt immers uitgevoerd door de organisatie ten tijde van een cisis. Hiervoor is crisismanagement nodig. Crisismanagement wordt al uitgevoerd als er nog geen sprake is van een crisis. Er bestaat namelijk een voorbereidend crisismanagement. De organisatie bereidt zich hierbij voor op de komst van een crisis door bijvoorbeeld het inrichten van een noodorganisatie en het vastleggen van hoe de processen zullen verlopen ten tijde van een crisis. Deze paragraaf zal het crisismanagement nader toelichten. Vervolgens zal de koppeling tussen crisiscommunicatie en crisismanagement toegelicht worden. Coombs (2012) omschrijft crisismanagement als “Crisis management represent a set of factors

designed to combat crises and to lessen the actual damage inflicted” (Coombs, 2012, p. 5). Daarbij

worden twee manieren onderscheiden om crisismanagement te benaderen. Als eerste kan crisismanagement benaderd worden als een stappenplan, of fasebenadering. Deze fasebenadering kenmerkt zich door een duidelijk begin en eind waarbij telkens een stap doorlopen wordt. Ten tweede kan crisismanagement benaderd worden als een continu proces waarbij meerdere stappen tegelijkertijd in werking kunnen treden.

Beide benaderingen kennen dezelfde drie macrofasen waarin het crisismanagement vormgegeven kan worden. Crisismanagement wordt vormgegeven over de periodes vóór, tijdens en na een crisis. Dit zijn de drie macrofasen precrisis, crisis en postcrisis. Tabel 1 geeft schematisch weer hoe de twee fasebenaderingen (van Finck uit 1986 en Mitroff uit 1994) en het continu proces van Coombs zich verhouden tot de drie macrofasen.

Tabel 1 Fasen in crisismanagement

Macrofase Finck (1986) Mitroff (1994) Coombs (2012) Precrisis

Prodromal

Signal detection

Prevention Signal detection

Probing and Prevention Prevention

Preparation Crisis preparation Crisis Crisis breakout Damage Containment

Response Crisis recognition

Chronic Recovery Crisis containment

Postcrisis Resolution Learning Revision Evaluating

Finck’s model (1986, zoals geciteerd in: Coombs, 2012) beschrijft crisismanagement in een

vierstappenmodel. In de eerste fasen zijn de eerste tekenen van een crisis herkenbaar. In de tweede fase breekt de crisis uit of vindt er een ‘triggering event’ plaats. De ‘chronic stage’ is de fase waarin de crisis voortduurt terwijl er actie wordt ondernomen om de crisis weg te werken. Binnen de vierde en laatste fase is de crisis niet langer een probleem en is de crisis over (Coombs, 2012).

In de theorie van Finck is er voor het eerst sprake van een preventieve werking voor crisismanagers. Er bestaan immers ‘warning signs’ binnen de ‘prodromal stage’ waarop ingesprongen kan worden. Het ontbreekt echter aan een cyclisch karakter. Binnen de ‘resolution’ is er geen sprake van een evaluatiemoment waarvan de leerpunten kunnen worden meegenomen ter verbetering van het crisismanagement.

Mitroff (1994, als geciteerd In: Coombs, 2012) beschrijft een vijffasenmodel dat een cyclisch karakter

kent. Ook hier bestaan ‘warning signs’ of vroege indicaties dat een crisis ophanden is. Hierop kunnen maatregelen getroffen worden om de crisis in de kiem te smoren. Binnen ‘probing and prevention’ wordt actief gezocht naar mogelijke crises. Indien er dan toch een crisis uitbreekt wordt eerst getracht om te voorkomen dat de crisis zich kan uitbreiden en de nog niet aangetaste onderdelen van het bedrijf kan beïnvloeden. De crisis wordt dan bestreden. Tijdens de ‘recovery’ staat alles in het teken van het terugkeren naar de normale situatie. Ten slotte moeten de genomen acties bekeken en bekritiseerd worden waarbij er een bijdrage wordt geleverd aan het ‘geheugen’ van het bedrijf.

Het grote verschil tussen de twee modellen is te vinden in de laatste fase. Het wil niet zeggen dat er binnen Finck’s model geen sprake is van leerpunten, maar Finck is eerder gericht op het in kaart brengen van het verloop van de crisis. Mitroff daarentegen probeert in kaart te brengen wat crisismanagers doorlopen bij het bestrijden van de crisis (Coombs, 2012, p. 9).

Coombs (2012) benadert crisismanagement niet als een stappenplan maar onderscheidt vier

gerelateerde factoren: prevention, preparation, response en revision. Deze factoren kennen elk een aantal processen. Zie hiervoor Tabel 2. Doordat de processen tegelijkertijd in werking kunnen treden is de term ‘fasebenadering’ bij dit model niet op zijn plaats. Zoals eerder vermeld wordt dit model gezien als een continu proces. Crisismanagement wordt hierbij gezien als een levenscyclus die wordt geïntegreerd in het normale proces van de organisatie: “Crisis management should be part of many

people’s full-time jobs in an organization, not a part-time fancy” (Coombs, 2012, p.7).

Tabel 2 Crisismanagement volgens Coombs (2012)

Macrofase Gerelateerde factoren Processen Precrisis Prevention Signal detection

Most crises do emit early warning signs. If early action is taken, these crisis can be avoided

Prevention

Preventative measures fall into three categories: issues management, risk management and reputation management

Preparation Crisis preparation

Not all crisis can be prevented, crisis managers must be prepared for crisis happening

Crisis Respons

Crisis recognition

Understanding how events get labeled and accepted

Crisis containment

Focuses on the organisation’s crisis response Postcrisis Revision Evaluating

1. Make better prepared for next crisis

2. Make sure stakeholders are left with positive impression of organization’s crisis management efforts

3. Make sure crisis is truly over

Door crisismanagement te benaderen als een integraal bedrijfsproces onderscheidt Coombs zich van de literatuur van Finck (1986. In: Coombs, 2012) en Mitroff (1994. In: Coombs, 2012), die een stappenbenadering op crisismanagement hanteren. Om deze reden zal de benadering zoals omschreven door Coombs (2012) leidend zijn in dit onderzoek.

Nu het model van crisismanagement duidelijk is geworden, kan toegelicht worden hoe crisismanagement en crisiscommunicatie een fijne scheidslijn kennen. De twee zijn niet los van elkaar te zien. Dat heeft voornamelijk te maken met de doelen die bij zowel crisismanagement als crisiscommunicatie gericht zijn op het voorkomen en beperken van schade. Crisismanagement is gericht op het voorkomen of beperken van de negatieve gevolgen van een crisis en zodoende de organisatie, stakeholders en industrie te beschermen tegen schade (Coombs, 2012, p. 5). Het crisismanagementproces kent daarin drie doelen (Coombs, 2012, p. 146):

- Prevent or minimize damage

- Maintain the organisation’s oprations - Repair reputational damage

Communicatie is essentieel om deze doelen te bereiken (Coombs, 2012). Communicatie maakt samen met hulpverlening, ontruiming, alarmering en opvang onderdeel uit van de crisisbeheersing (Zanders, 2012, p. 89). Hulpverlening, ontruiming, alarmering en opvang zijn onderdelen die gezien

de bestaande noodplannen vanuit de wet- en regelgeving al bestaan in de noodorganisatie van het bedrijf. Communicatie is een onderdeel dat tot nu toe nog onderbelicht is gebleven. Gezien de doelstelling van het onderzoek zal dan ook alleen de communicatie nader worden uitgewerkt.

2.3 Crisiscommunicatie

Het onderzoek staat in het teken van crisiscommunicatie. Om de crisiscommunicatie op een gestructureerde wijze vorm te geven in de organisatie is echter crisismanagement nodig (zie hiervoor paragraaf 2.2). In deze paragraaf zal het begrip crisiscommunicatie nader worden toegelicht en afgebakend.

Allereerst zal worden weergegeven wat het algemene begrip ‘communicatie’ is. Communicatie is een proces “waarin op een bepaald moment een zender een boodschap op enigerlei wijze overdraagt

naar één of meerdere ontvangers” (Regtvoort & Siepel, 2009, p. 53). Het communicatieproces kent

een aantal variabelen: - Situatie (Wanneer) - Zender (Van wie) - Boodschap (Waarover) - Middel (Wijze)

- Ontvanger (Met Wie)

Er worden bij communicatie drie gangbare criteria gegeven (Regtvoort & Siepel, 2009, p. 54): 1. Intentionaliteit: de bedoeling om een boodschap te zenden naar een of meer ontvangers 2. Geslaagdheid: de boodschap bereikt bij de ontvanger(s) het beoogde resultaat

3. Wederkerigheid: de ontvanger reageert in de richting van de zender van de boodschap

Crisiscommunicatie is niet veel meer dan communicatie tijdens een crisis die zich daadwerkelijk heeft voorgedaan (Regtvoort & Siepel, 2009, p. 52). Bij de toelichting op het begrip ‘crisis’ is al duidelijk geworden dat een crisis en een risico zich tot elkaar verhouden. Dit wordt ook zichtbaar bij de communicatie. Risicocommunicatie bepaalt in grote mate het slagen van de crisiscommunicatie (Regtvoort & Siepel, 2009). Risicocommunicatie bevat informatie over potentiële risico’s, over de getroffen voorbereiding en over het te volgen gedrag (Regtvoort & Siepel, 2009, p. 52). Dit raakt de doelen die binnen de crisiscommunicatie worden gesteld. Het verschil tussen risico- en crisiscommunicatie wordt voornamelijk gevonden in het tijdstip waarop de betreffende communicatie plaatsvindt. Risicocommunicatie gaat over een mogelijke crisis, crisiscommunicatie is de communicatie tijdens een crisis (Regtvoort & Siepel, 2009, p. 52).

2.3.1 Crisiscommunicatie intern en extern

Crisiscommunicatie vindt plaats tussen zender en ontvanger (zie de toelichting op ‘communicatie’ aan het begin van paragraaf 2.3). De ontvanger kan zowel een interne als een externe ontvanger zijn. Crisiscommunicatie kent dan ook een interne en externe component (Vos & Schoemaker, 1998:63 in: Kuiken, 2006).

Externe crisiscommunicatie is hierbij “de wijze waarop een organisatie tijdens een crisis of

(dreigende) ramp met actoren, zoals burgers, bedrijven en media, buiten haar eigen organisatie communiceert. Onder externe communicatie valt ook het begrip voorlichting” (Koeleman, 1992:280.,

in: Kuiken, 2006). Voorlichting en mediacommunicatie zijn aanverwante en deels overlappende domeinen (Zanders, 2012., p. 192). Deze overlap wordt duidelijk bij bijvoorbeeld het verspreiden van instructies via de rampenzender bij de overheidssirene.

Interne crisiscommunicatie wordt omschreven als: “de communicatie bij een crisis of (dreigende)

ramp gericht op publieksgroepen in de interne omgeving van de organisatie” (Vos & Schoemaker,

1998:75., in: Kuiken, 2006). De twee communicatievormen zijn niet los van elkaar te zien: externe communicatie is gedoemd te mislukken zonder goede interne crisiscommunicatie (Kuiken, 2006). Daarbij gaat interne communicatie vóór externe communicatie. Het is van belang dat de informatie die wordt verspreid in de organisatie gelijk is aan de berichtgeving naar buiten (Kuiken, 2006). Verschillen hierin kunnen snel opgemerkt worden en dienen bij het voeden van speculaties en geruchten (Groenendijk & Boulogne, 1994: 53-54. In: Kuiken, 2006).

Interne communicatie is zeer belangrijk maar wordt vaak verwaarloosd (Regtvoort en Siepel, 2009, p. 198). De beste manier om te voorkomen dat medewerkers verkeerde informatie naar buiten brengen over een crisis en daarmee optreden als stoorzender in de communicatie, is om de medewerkers geïnformeerd te houden (Coombs, 2012, p. 144). Dit komt de consistentie van de berichtgeving naar buiten ten goede. Consistentie is één van de inhoudelijke eisen voor communicatie (zie hiervoor hoofdstuk 2.3.2.).

2.3.2 Inhoudelijke eisen aan crisiscommunicatie

De voorwaarden waaraan crisiscommunicatie zal moeten voldoen is gelijk voor zowel interne als externe communicatie. Om de doelen van de communicatie (intentionaliteit, geslaagdheid en wederkerigheid) tot stand te laten komen, zullen de ontvangers overtuigd moeten raken. Geloofwaardigheid is daarbij een belangrijke voorwaarde. Daarnaast zijn op basis van de kenmerken van een crisis de elementen snelheid, consistentie en openheid cruciaal voor de crisiscommunicatie. Geloofwaardig

Geloofwaardigheid heeft een significant effect op de overtuigingskracht van een bericht (McCrosky, 1997, als geciteerd in: Coombs, 2012). De geloofwaardigheid bestaat uit twee dimensies, namelijk expertise en betrouwbaarheid.

De expertise blijkt uit het beschikken over accurate en complete informatie over de crisis, en daarmee de kennis die beschikbaar is over het onderwerp. Een deskundige organisatie komt competent, capabel en effectief over (Kouzes & Posner, 1993, als geciteerd in: Coombs 2012). Deze informatie raakt het beheersen van de situatie, waarmee het tegemoet komt aan het doel van het verkrijgen van controle over de situatie (Coombs, 2012, p. 160). Hierbij moet echter niet uit het oog verloren worden dat crises gekenmerkt worden door onzekerheid en ambiguïteit. Het erkennen van deze onzekerheden zal inherent moeten zijn aan het incident. Deskundigheid is dus meer dan het beheersen van het vakgebied. Dat houdt mede in dat onzekerheden erkend en uitgelegd moeten worden (LCM Landelijk Centrum Medische Milieukunde, 2006). Het kan afbreuk doen aan de geloofwaardigheid van de woordvoerder indien deze zekerheden pretendeert te verspreiden tegenover een onzekere en ambigue situatie (Seeger, 2006, p. 241).

De betrouwbare (trustworthy) organisatie neemt in overweging hoe de acties een effect hebben op de stakeholders; de organisatie is eerlijk en oprecht. Het tonen van compassie tijdens een crisis is het tweede doel dat in de literatuur naar voren komt (Coombs, 2012, p. 160). Het tonen van compassie, zorg en empathie verhoogt significant de geloofwaardigheid van de organisatie (Seeger, 2006). Het communicatieproces gaat dan ook over meer dan alleen praktische inhoud (Heath, 2006). Eerlijkheid en oprechtheid hebben ook invloed op de geloofwaardigheid. Het openbaar maken van negatieve informatie over de eigen organisatie verhoogt de geloofwaardigheid, wat weer leidt tot een grotere overtuigingskracht (Williams et al., 1993, als geciteerd in: Arpan & Rokos-Ewoldsen, 2005). Zie hiervoor de crisis timing in het resultatenhoofdstuk 4.1.2.

Geloofwaardigheid is dan ook een basis waarop de crisiscommunicatie kan worden vormgegeven, zeker gezien de literatuur en de invloed die geloofwaardigheid heeft op het verhogen van de ontvankelijkheid voor de informatie. Het vermoeden bestaat dat zonder de basis van geloofwaardigheid alle communicatiepogingen niet ontvangen worden door de stakeholders.

Snel

Om een effectieve crisisrespons te beschrijven wordt er vaak gegrepen naar ‘snel’ en ‘snelheid’ (Coombs, 2012, p. 140). De literatuur is het er over eens dat organisaties zo snel mogelijk accurate informatie moeten verspreiden naar alle stakeholders (Sellnow & Ulmer, 1995, als geciteerd in: Arpan & Rokos-Ewoldsen, 2005). Hoe sneller echter de stakeholders op de hoogte zijn van het bestaan van de crisis via de media, des te sneller zal het crisisteam moeten reageren. Het ‘gouden uur’ waarvan sprake is in de medische wereld wordt door sommige experts ook gehanteerd voor een crisissituatie (Friedman, 2002, in: Coombs, 2012). Binnen een uur tot anderhalf uur zal er door een bestuurder gestart moeten worden met betekenisgeving (Regtvoort & Siepel, 2009, p. 141). Er zijn echter factoren die de snelheid waarmee informatie naar buiten wordt gebracht beperken.

De drang naar snelheid neemt toe met de mate waarin de technologie mogelijkheden biedt om informatie te verspreiden (Coombs 2012). Tegenwoordig kan iedereen verslaggever spelen; het gemak waarmee beeld en geluid opgenomen en wereldwijd verspreid kan worden heeft een einde gemaakt aan de beheersbaarheid van de crisisinformatie. Dit maakt de noodzaak om snel en open te communiceren met de buitenwereld alleen maar groter (Zanders, 2012). De tijd die een crisisteam heeft om een antwoord voor te bereiden, neemt met deze ontwikkeling sterk af (Barton, 2001 in Coombs, 2012, p. 140). Waar er vroeger uitgebreid de tijd was om een persconferentie voor te bereiden, is het tegenwoordig niet ongewoon dat er al na enkele minuten (via social media) om een reactie wordt gevraagd, terwijl het bedrijf nog nauwelijks op de hoogte is van de situatie. Met verslaggevers of journalisten (van de klassieke media) kunnen in tegenstelling tot ‘burgerjournalisten’ nog afspraken gemaakt worden en kan er uitgegaan worden van professioneel gedrag (Zanders, 2012).

Met de toenemende snelheid wordt het risico op fouten groter. Doordat wellicht niet op tijd alle informatie beschikbaar is, kan er foutieve informatie gegeven worden. Een crisis creëert een informatiebehoefte die niet direct volledig ingevuld kan worden (Coombs, 2012); er blijft een leegte tussen informatie en vraag: het informatievacuüm. Dit informatievacuüm wordt hoe dan ook opgevuld. De media hebben deadlines (van een nieuwsuitzending, of het ter perse gaan van de krant) en zullen het informatievacuüm trachten op te vullen. Als het crisisteam niet de nodige informatie levert, dan zullen anderen dit doen, waarmee de controle over het vullen van het informatievacuüm verdwijnt. Zodra derden informatie verstrekken aan de media, vaak op basis van wat er op internet circuleert, kan dit in potentie schadelijk zijn. Geruchten, speculaties en onjuistheden kunnen op die manier in de media komen en voor waar worden aangenomen. Een snelle reactie van het crisisteam kan ervoor zorgen dat de stakeholders accurate informatie krijgen en het beeld dat de organisatie heeft van het verhaal voor waar aan te nemen (Coombs, 2012, p. 141).

Er zal dus snel een reactie moeten volgen; er moet iets gezegd worden. (Media)stilte wordt opgevangen als een teken van onzekerheid en passiviteit (Coombs, 2012). Het creëert een beeld dat een bedrijf de situatie niet onder controle heeft en dit biedt anderen de kans om de controle te grijpen en de crisis te definiëren. Het is niet ondenkbaar dat er een statement gemaakt moet worden zonder dat er nog volledige duidelijkheid is over de situatie. Dat hoeft geen probleem te zijn. Twee reacties zullen echter voorkomen moeten worden: “geen commentaar” en het niet nakomen van gemaakte beloften (Birch, 1994, Gonzalez-Herrero & Pratt, 1995 in: Coombs, 2012). “Geen commentaar” wordt vaak opgevat als “wij zijn schuldig”, terwijl het niet nakomen van gemaakte beloften de relatie tussen de media en het bedrijf aantast. Dat raakt de geloofwaardigheid (Coombs, 2012) die eerder al als voorwaarde is gesteld voor de crisiscommunicatie.

Met een snelle reactie kan het bedrijf laten zien dat de situatie onder controle is en dat de juiste acties worden ondernomen.

Consistent

Consistentie is een belangrijke factor in het geloofwaardig doen overkomen van de respons. Een consistente boodschap is geloofwaardiger dan een inconsistente boodschap (Clampitt, 1991; Garvin, 1996. In: Coombs, 2012). Consistentie wil niet zeggen dat er maar één persoon aan het woord mag voeren. Het gaat erom dat er geen onofficiële woordvoerders opstaan vanuit het bedrijf (Coombs, 2012). Het is aan het crisisteam om ervoor te zorgen dat het team van woordvoerders goed voorbereid is op het uitdragen van een consistente boodschap. Het putten uit dezelfde informatiebron is hiervoor een belangrijke voorwaarde (Coombs, 2012).

Het opstaan van onofficiële woordvoerders is een bedreiging voor de consistentie. Verklaringen en uitspraken van werknemers kunnen in de media opduiken. Het is immers lastig voor werknemers om de kans eens op tv te komen af te slaan. Speculaties en geruchten kunnen hierdoor de media bereiken. De beste verdediging hiertegen is het goed informeren van het personeel: interne crisiscommunicatie gaat vóór externe crisiscommunicatie (Kuiken, 2006).

Een mix van intranetberichten, notificaties, bijeenkomsten en briefings kan worden ingezet om het personeel voor te lichten over de situatie. Indien werknemers goed op de hoogte zijn van de situatie, kunnen ze ook als ze benaderd worden door de media een gerelativeerd beeld schetsen.

Open

De openheid van een organisatie is een breed concept, dat opgedeeld kan worden in drie gebieden (Coombs, 2012, p. 144):

a. Availability to the media (beschikbaarheid naar de media)

b. Willingness to disclose information (bereidheid om informatie vrij te geven) c. Honesty (eerlijkheid)

Ad a.

Het is van belang om beschikbaar te blijven voor de media (Covello, 2003., Heath, 2006). Dat houdt in dat de media het bedrijf moet weten te vinden, maar ook dat het bedrijf de media weet te vinden. Met name het aspect van social media hierin vraag een interactieve rol van de crisisrespons. De organisatie zal voor de media de enige en beste bron van informatie moeten zijn (Heath, 2006). Het eerder genoemde informatievacuüm zal door de media ingevuld moeten worden.

Ad b.

Een bedrijf zal volledige openheid van zaken moeten geven indien er een risico bestaat dat er meer schade of zelfs doden kunnen vallen als gevolg van de crisis. Het vrijgeven van informatie kan omwille van verschillende redenen beperkt worden. Indien vertragingen nodig zijn dient toegelicht te worden waarom bepaalde informatie (nog) niet vrijgegeven wordt. Vragen van stakeholders mogen nooit genegeerd worden.

Een typisch beeld dat zich kan afspelen bij het vrijgeven van informatie is de eis van de publieke opinie voor volledige openheid van zaken aan de ene kant en de (juridische) eis om informatie vast te houden aan de andere kant (Coombs, 2012, p. 145). Informatie kan vastgehouden worden in verband met bijvoorbeeld het onderzoek of de slachtofferprivacy. Volledige openheid van zaken is vaak om die reden onmogelijk of zelfs af te raden. Sommige zaken raken de privacy, bedrijfsstrategieën of anderszins zaken die niet zomaar naar buiten gebracht kunnen worden. Ook kan volledige openheid van zaken leiden tot hogere schadeclaims of strengere straffen. Zowel de directe kosten van een incident, zoals compensatie, als de indirecte kosten zoals proceskosten, kunnen door openheid van zaken hoger uitvallen. Het is aan de crisismanager om te bepalen in hoeverre er openheid van zaken wordt gegeven. Dit raakt de elementen van transparantie. Hoe transparanter een bedrijf is, hoe meer informatie stakeholders hebben over het bedrijf en toegang hebben tot informatie over het bedrijf. Het beperkt loslaten van informatie mag nooit een tactiek zijn om de aandacht af te leiden.

Ad c.

Eerlijkheid is noodzakelijk om voor en tijdens een crisis geloofwaardigheid en vertrouwen te creëren (Seeger, 2006). Eerlijkheid is in essentie niet liegen. Openhartigheid is nodig om ook die zaken te communiceren die negatief zullen zijn voor de organisatie. De feiten zullen vroeg of laat aan het licht komen. Des te harder een organisatie tracht de feiten te verbergen, des te explosiever worden ze wanneer ze boven komen (Heath, 2006). De media zal de schuldvraag en de oorzaken van de situatie proberen te achterhalen (Ray, 1999 als geciteerd in: Grundy & Moxon, 2013). Daarnaast kan bijvoorbeeld de ‘Onderzoeksraad Voor De Veiligheid’ (op basis van de wet of op basis van meldingen artikel 4 lid 1. Sub A Rijkswet Onderzoeksraad voor veiligheid) een onderzoek instellen of zullen inspectiediensten dit overnemen. De waarheid zal dan boven tafel komen.

2.3.3 Doelen van crisiscommunicatie

De doelen van de crisiscommunicatie verschillen op basis van wat het vertrekpunt is. Coombs (2012) hanteert als vertrekpunt het crisismanagement bij bedrijven. Het crisiscommunicatieproces is hierdoor gericht op het voorkomen en beperken van de schade, het behouden van de bedrijfsprocessen en het herstellen van de reputatieschade. De communicatie wordt dan ook in drie categorieën ingedeeld: (1) instructing information, (2) adjusting information en (3) reputation management.

Regtvoort & Siepel (2009) benaderen crisiscommunicatie als proces voor de overheid. Hierbij ontbreekt bijvoorbeeld het reputatiemanagement. Crisiscommunicatie wordt in deze literatuur gezien als een proces tijdens een crisis. Hierbij worden drie doelstellingen onderscheiden: (1) schadebeperking, (2) informatieverstrekking en (3) betekenisgeving.

Beide benaderingen hebben een sterke overeenkomst voor wat betreft informatieverstrekking en de aandacht voor het terugkeren naar de normale situatie. Er bestaat echter ook een duidelijk verschil. Waar een vertrekpunt vanuit crisismanagement de nadruk legt op reputatiebescherming (Coombs, 2012) wordt de aandacht op betekenisgeving gevestigd bij een vertrekpunt vanuit het oogpunt van crisiscommunicatie bij de overheid (Regtvoort & Siepel, 2009).

2.3.3.1 Doelen crisiscommunicatie volgens Coombs (2012)

Crisiscommunicatie is een proces binnen het crisismanagement en raakt daarmee de doelen waar crisismanagementproces op is gericht: het beperken of voorkomen van schade, het behouden van de bedrijfsprocessen en het herstellen van reputatieschade (Coombs, 2012, p. 146). Communicatie wordt essentieel geacht voor het bereiken van deze doelen. De crisiscommunicatie wordt ingedeeld in drie categorieën (Coombs, 2012, pp 146-154):

- Instructing information - Adjusting information - Reputation management. Instructing information

Mensen zijn de eerste prioriteit in een crisis. Er zal dan ook als eerste gestart moeten worden met het bieden van instructing information. Berichten over een crisis die mensen instrueren over de stappen die ondernomen moeten worden om zich te beschermen zijn essentieel in elke crisisrespons (Frisby et al., 2013). Instructing information is het geven van instructies waarmee mensen zich fysiek kunnen beschermen tegen de gevolgen van de crisis. Stakeholders zullen met instructing information bijvoorbeeld instructies krijgen over evacuatie, het koken van water of het inleveren van een apparaat dat gevaarlijk of schadelijk kan zijn. Instructing information is het bieden van handelingsperspectieven, in de fysieke zin van het woord.

Naast de instructies voor mensen om zich fysiek te beschermen biedt de business continuity een tweede dimensie aan instructing information, over hoe de crisis de business operations beïnvloed. Hierbij wordt in een business continuity plan beschreven welke maatregelen nodig zijn om het bedrijf draaiende te houden en terug te keren naar de normale situatie. Hieronder valt bijvoorbeeld het huren van materieel, het oproepen van extra werknemers of het gebruiken van alternatieve faciliteiten (Coombs, 2012). Myers (1993, in: Coombs, 2012) noemt dit interim processing.

Nadat het bedrijf is teruggekeerd naar de normale situatie zouden de betrokken stakeholders geïnformeerd moeten worden over de veranderingen die het interim proces teweeg hebben gebracht.

Adjusting information

Adjusting information gaat in op hoe stakeholders mentaal om kunnen gaan met een crisis. De onzekerheid over de crisissituatie creëert stress bij de stakeholders (Coombs, 2012). De stakeholders proberen antwoorden te vinden door in de basis de 4W-1H-vragen te stellen: What when where why and how (Ammerman, 1995. In: Coombs, 2012). Ook de Federale Overheidsdienst Binnenlandse Zaken (IBZ) in België constateert deze vraagstelling en voegt daar de ‘wie’ (of: ‘Who’) aan toe (IBZ, 2007). Mensen zullen gerustgesteld zijn als ze weten wat er precies aan de hand is, maar de

informatie die mensen ontvangen over wat er wordt gedaan om herhaling te voorkomen en informatie over de maatregelen die zijn getroffen om mensen van verdere crises te beschermen is wellicht belangrijker (Coombs, 2012, p148-150). Het communiceren over acties die worden genomen om herhaling van de crisis te voorkomen worden ‘corrective actions’ genoemd.

Corrective actions

Met corrective actions laat het bedrijf zien welke maatregelen getroffen worden om ervoor te zorgen dat een incident zich niet kan herhalen. De actie is erop gericht om de oude situatie te herstellen en/of te voorkomen dat het incident zich kan herhalen (Benoit, 1997). Corrective actions kunnen echter pas ingezet worden als de precieze oorzaak van de crisis duidelijk is. Indien dit gebeurd vóórdat de precieze oorzaak duidelijk is, kan het niet anders zijn dan dat er wordt gespeculeerd (over de oorzaak, en daarmee de corrigerende acties) en dat is een fout die gemaakt kan worden in de crisiscommunicatie. Als de speculaties verkeerd blijken te zijn wordt dit opgevat als incompetent en misleidend.

Het is aan de organisatie om de juiste samenhangende informatie te verstrekken. Bij het verstrekken van de informatie moet ook gemeld worden dat soms informatie (nog) onbekend is en dat er alles wordt gedaan om doeltreffend te kunnen handelen.

Compassion

Naast corrective actions gaat Coombs in op de aparte groep stakeholders die speciale aandacht eisen van de organisatie: de slachtoffers. Coombs constateert dat van het bedrijf wordt verwacht dat ze hun zorg uiten naar de slachtoffers. Dit komt neer op de betekenisgeving die Regtvoort en Siepel (2009) als apart doel zien. Het tonen van compassie en betrokkenheid, en de zorg naar de slachtoffers hoeft niet te betekenen dat het bedrijf zich verantwoordelijk hoeft te stellen voor de crisis. Het houden van herdenkingen en bijeenkomsten is een invulling van het tonen van compassie en betrokkenheid.

Het houden van ondersteuningsprogramma’s voor de slachtoffers wordt gezien als kritiek in de adjusting information. Zeker wanneer crises traumatische affecten kunnen hebben op mensen is het van belang om bijvoorbeeld debriefings te houden. Elke reactie op een traumatische ervaring zal uitgevoerd moeten worden door een gekwalificeerde professional.

Reputation management

Een reputatie is “how stakeholders perceive an organization” (Coombs, 2012, p. 3). Als verwachtingen van stakeholders niet nagekomen worden zullen de stakeholders het bedrijf als minder positief zien; de reputatie is dan geschaad (Coombs, 2012, p.3). Crises breken in op de verwachtingen van stakeholders waardoor mensen boos worden en geïrriteerd raken. Dit is een bedreiging voor de relatie tussen de organisatie en de stakeholders (Barton, 2001; Dilenschneider, 2000; in Coombs, 2012, p. 3). Een goede reputatie heeft een positieve uitwerking voor het bedrijf en trekt bijvoorbeeld toptalent aan en bevorderd de financiële performace van het bedrijf (Coombs, 2007). De belangrijkste factoren voor een goede reputatie zijn zichtbaarheid, authenticiteit, transparantie, zich onderscheiden, consistentie en vertrouwen. Hierbij gaat het bedrijf er van uit dat de klanten in verregaande mate te beïnvloeden zijn. De betekenisgeving van de klant, burger of samenleving speelt hierbij geen of slechts een marginale rol (Regtvoort & Siepel, 2009, p. 23)

Een reputatie wordt opgebouwd door de informatie die stakeholders ontvangen over de organisatie. Crises zijn een bedreiging voor de reputatie omdat het mensen een reden geeft om slecht over een bedrijf te denken (Coombs, 2007, p. 164).

Reputaties worden bedreigd door elke crisis. De communicatie die wordt uitgevoerd door het bedrijf tijdens de crisis is van invloed op het beeld dat mensen creëren over het bedrijf. Er zijn diverse strategieën die gebruikt kunnen worden om op een crisis te reageren. Het is echter zaak om te bepalen welke strategie de minste reputatieschade tot gevolg kan hebben. Daarvoor is de Situational

Crisis Communication Theory (SCCT) opgezet. De SCCT geeft een inschatting van de mogelijke

reputatieschade en geeft vervolgens een advies over een responsstrategie, gebaseerd op de mate van verwachte reputatieschade. Daarbij betrekt SCCT ook de verantwoordelijkheidsattributie die door stakeholders bij het bedrijf wordt neergelegd. SCCT stelt allereerst de mate van reputatiedreiging vast door de crisis te typeren en in te delen in een bepaalde cluster. Vervolgens kan

op basis van de reputatiedreiging een responsstrategie worden aanbevolen (Coombs, 2012, p. 153). De responsstrategieën die gehanteerd kunnen worden zijn (Coombs, 2007):

- Denial

- Deminishment - Rebuilding - Bolstering

De strategieën zijn gericht op het beïnvloeden van de verantwoordelijkheidsattributie, het beïnvloeden van de perceptie op het bedrijf in crisis en het terugdringen van het negatieve effect van de crisis.

Niet elke strategie is in elke situatie even geschikt. Een nadere uiteenzetting van de SCCT wordt gegeven in het resultatenhoofdstuk 4.1.2 Respons in de beheersingsfase van de crisis en bijlage 11.

2.3.3.2 Doelen crisiscommunicatie volgens Regtvoort &

Siepel (2009)

De crisiscommunicatie kent drie doelstellingen (Regtvoort & Siepel, 2009): 1. Schadebeperking

2. Betekenisgeving 3. Informatievoorziening Schadebeperking

Schadebeperking heeft betrekking op het geven van handelings- en gedragsinstructies. Het geven van handelings- en gedragsinstructies is prioriteit doordat mensen altijd de eerste prioriteit zijn in een crisis (Coombs, 2012). Binnen de schadebeperking krijgen mensen directe instructies over hoe zij om moeten gaan met de crisis zoals: sluit ramen en deuren, kook het drinkwater, evacueer op aanwijzen van de hulpdiensten. Hier wordt de connectie gevonden met risicocommunicatie. Crisiscommunicatie zou wellicht soepeler verlopen wanneer risico’s bekend zijn en maatregelen zijn gecommuniceerd in het kader van risicocommunicatie. Onderzoek zal dit moeten bevestigen.

Betekenisgeving

Betekenisgeving is het meest cruciale punt binnen de crisiscommunicatie (Regtvoort & Siepel, 2009, p. 141). Er zal hierbij aangesloten moeten worden bij het beeld dat leeft bij de betrokkenen en de samenleving. De vraag wat het betekend voor de samenleving staat hierin centraal. Er zal niet te lang moeten worden gewacht met het opstarten van de betekenisgeving; binnen een uur tot anderhalf uur zal een verklaring met betekenisgeving gegeven moeten worden door een bestuurder (Regtvoort & Siepel, 2009).

Betekenisgeving is naar buiten gericht: belangrijke functionarissen zullen naar buiten moeten treden met een boodschap over de ernst van de situatie (Regtvoort & Siepel, 2009). Hierbij wordt er van uit gegaan dat betekenisgeving een taak is voor de overheid. Burgemeesters, de minister-president of de koning zijn functionarissen die vanuit hun eigen rol en verantwoordelijkheden belast zijn met de maatschappelijke duiding van de crisis. Toch ligt hier ook een taak bij de bestuurders van de organisatie. Het tonen van compassie (zie ‘adjusting information’, hoofdstuk 2.3.3.1) is een belangrijke voorwaarde om de slachtoffers en het personeel van de organisatie de gebeurtenissen psychologisch te kunnen laten verwerken (Coombs, 2012).

Informatievoorziening

Bij een crisis is er vaak een informatiebehoefte bij direct betrokkenen, publiek en pers. Informatievoorziening gaat dan ook om algemene informatieverstrekking, openbaarmakingen, verklaringen en toelichtingen over het crisisbestrijdingsbeleid (Regtvoort & Siepel, 2009, p. 143). Het proces van informatievoorziening zal zo snel mogelijk moeten worden opgestart. Snelheid is één van de eisen die worden gesteld aan de communicatie (zie hiervoor hoofdstuk 2.3.3.). Essentieel is dat er wordt gesproken vanuit de eigen rol en verantwoordelijkheden (Regtvoort & Siepel, 2009, p. 144). Feiten, duiding en symboolfuncties zullen door verschillende personen of diensten worden uitgevoerd.

De informatiebehoefte van de mensen (stakeholders) zal centraal moeten staan. Dat houdt in dat continue monitoring nodig is. De informatiebehoefte kan aan de hand van wat stakeholders need to

know en want to know worden ingevuld. Need to know gaat over de beschikbare gegevens. Want to know zijn de door de stakeholders gevraagde gegevens (Stamsnijder, 2002, p. 96) Als de situatie

onder controle is kan er like to tell en nice to hear aan worden toegevoegd (Regtvoort & Siepel, 2009, p. 144).

Resumé

Crises, crisiscommunicatie en crisismanagement verhouden zich sterk tot elkaar. Een crisis wordt gekenmerkt door een grote onduidelijkheid over oorzaak, effect en oplossing van het probleem. De crisis doorloopt een vast patroon, ondanks dat het verloop per crisissituatie kan verschillen. Om als organisatie te kunnen functioneren tijdens een crisis zullen de noodzakelijke processen zoals crisiscommunicatie gemanaged moeten worden, hetgeen wordt vormgegeven doormiddel van crisismanagement.

Net zoals bij een crisis zijn er een aantal fasen te onderscheiden in crisismanagement. Deze fasen hebben raakvlakken met de veiligheidsketen.

De doelen van het crisismanagement zijn te herkennen in de doelen die worden gesteld in crisiscommunicatie. Schadebeperking is hierbij een doelstelling die op beide gebieden terug komt. Crisiscommunicatie is een proces dat zich alleen afspeelt tijdens een crisis. Voor de acute fase van een crisis geldt dat de invulling van de doelen van crisiscommunicatie vaag blijft. Er heerst immers in de acute fase veel onduidelijkheid. In de beheersingsfase van de crisis is al meer bekend over oorzaken en gevolgen. Met deze kennis kan ervoor gekozen worden om een responsstrategie te bepalen. Bij deze bepaling kan rekening gehouden worden met de gevolgen van de responsstrategie op de reputatie van het bedrijf. Hiervoor kan de SCCT (Situational Crisis Communication Theory) worden gebruikt. Afbeelding 2 geeft schematisch weer hoe crisismanagement, een crisis en crisiscommunicatie zich tot elkaar verhouden en welke onderdelen van de drie gebieden worden ‘geactiveerd’ in de drie macrofasen van voor, tijdens en na de crisis.

3. Methoden

Het hoofdstuk methoden gaat in op het beschrijven van de gehanteerde onderzoeksmethodiek. Hiervoor zal allereerst het onderzoek worden getypeerd. Vervolgens zullen de dataverzamelingsmethoden en operationalisatie worden toegelicht. Bij de beschrijving van de methoden is ook rekening gehouden met de invloed op de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek.

Het hoofdstuk methoden is opgebouwd aan de hand van de verschillende dataverzamelingsmethoden. Daarbij zal worden vermeld welke onderzoeksvragen worden beantwoord met welke dataverzamelingsmethode.

3.1 Onderzoekstypering

In deze paragraaf zal via een trechtermodel de onderzoekstypering vorm worden gegeven. Dit proces is kort schematisch weergegeven in Afbeelding 3. Het vormgeven wil zeggen dat er kort informatie wordt gegeven over de verschillende typen onderzoek. Op basis van de beschreven onderzoekstyperingen en de kenmerken van het onderzoek zal vervolgens het onderzoek getypeerd worden.

Elk onderzoek waarbij gegevens worden verwerkt is te kenmerken als empirisch onderzoek. Indien de wetenschap zich niet baseert op observaties, maar bijvoorbeeld op axioma’s zoals bij de wiskunde, dan is er sprake van niet-empirisch onderzoek (Schreuder-Peters, 2005). Gezien het gebruik van wetenschappelijke theorieën en de mogelijkheid om te observeren is dit onderzoek te kenmerken als empirisch onderzoek.

Het onderzoek is te typeren als kwalitatief onderzoek omdat (in tegenstelling tot kwantitatief onderzoek) niet de cijfermatige informatie centraal staat, maar de onderzoekseenheden in de omgeving als geheel worden onderzocht (Verhoeven, 2007, p. 24). Bij kwalitatief onderzoek gaat het vaak om het nauwkeurig in kaart brengen van één geval (Schreuder Peters, 2005, p. 13). Bij kwalitatief onderzoek is het verzamelen van gegevens open en flexibel, en kan er ingesprongen worden op onverwachte situaties (Maso & Smaling, 1998. Als geciteerd in: Verhoeven, 2007, p. 25). Cijfers gelden bij kwalitatief onderzoek niet als uitkomst zoals bij kwantitatief onderzoek, maar als kwaliteitsuitdrukking. Hoeveelheden en gradaties spelen hierbij een ondergeschikte rol (Schreuder Peters, 2005).

Doordat het onderzoek niet ingaat op grote statistische aantallen, maar juist één specifiek geval bestudeerd is er sprake van kwalitatief onderzoek.

Vooralsnog is het onderzoek aan te merken als empirisch kwalitatief onderzoek. Toch is er een nadere typering mogelijk. Dit kan bereikt worden door het typeren van de onderzoeksdoelen. Onderzoeksdoelen kunnen descriptief, exploratief of toetsend zijn, of is er sprake van een combinatie (Schreuder Peters, 2005).

Descriptief (beschrijvend) onderzoek gaat in op het beschrijven van een populatie op basis van (onderzoeks)variabelen. Exploratief onderzoek richt zich op het opsporen van verbanden tussen variabelen, om zodoende een bijdrage te leveren aan het formuleren van een theorie (bijvoorbeeld verband tussen geslacht en inkomen bij de theorie over inkomensongelijkheid) (Schreuder Peters, 2005)

Toetsend onderzoek is erop gericht om na te gaan of een hypothese juist of onjuist is. Of dat er empirische ondersteuning kan worden gevonden voor de hypothese. Een hypothese is hierbij een toetsbare bewering over een causaal verband tussen twee variabelen.

Doordat er geen gebruik wordt gemaakt van hypothesen is er in deze geen sprake van toetsend onderzoek. Het onderzoek is gericht op het beschrijven van een selecte populatie op onderzoeksvariabelen die vanuit de literatuur worden gevormd. Hiermee is het onderzoek descriptief. Naast een descriptief deel is het onderzoek ook gericht op het opsporen van verbanden tussen de literatuur. Hiermee draagt het onderzoek kenmerken van exploratief onderzoek. Het