Inhoudelijke eisen crisiscommunicatieplan ten aanzien van crisiscommunicatiedoelen,

Het tweede deel van de eerste onderzoekvraag heeft betrekking op de crisiscommunicatiedoelen, - aanpak en –doelgroepen. De doelen van crisiscommunicatie zijn reeds toegelicht in het theoretisch kader (zie hoofdstuk 2.3). Deze zullen in dit resultatenhoofdstuk dan ook niet nader toegelicht worden.

Aanpak van de crisiscommunicatie

Mensen zijn de eerste focus bij de crisisbestrijding. Deze zullen zich in geval van een fysieke crisis in veiligheid moeten brengen en mensen zullen naast fysieke maatregelen ook psychologische maatregelen moeten treffen.

De strategie die wordt toegepast is niet bepalend, maar de communicatiedoelen zullen altijd centraal moeten staan (Regtvoort & Siepel, 2009, p.141). Specifieke aanbevelingen over de strategie of aanpak kan dan ook niet gegeven worden. Het is noodzakelijk om aan te sluiten bij de communicatiebehoeften van de betrokkenen. Doordat elke crisissituatie verschillend is zal het accent verschillen per crisis. De ene crisis vraagt bijvoorbeeld om meer informatieverstrekking en de andere crisis vraagt meer om betekenisgeving. De stakeholder staat hierbij centraal.

Een crisis is per definitie een onoverzichtelijke en onduidelijke situatie. De communicatie zal moeten worden afgestemd op de behoeften van de stakeholders die bij de crisis betrokken zijn. Het probleem is echter dat in de acute fase van de crisis nog veel onduidelijk is, ook de stakeholders. Specifieke instructies over welke processen precies in gang gezet kunnen worden kunnen door het gebrek aan kenmerken niet gegeven worden. De communicatie kan alleen maar gericht zijn op informatieverstrekking, schadebeperking en betekenisgeving. Hoe dit precies ingevuld kan worden is afhankelijk van de aard en het verloop van de crisis. In de acute fase is dit echter nog onduidelijk. Afhankelijk van de situatie kan er zeer snel een informatievraag ontstaan door bijvoorbeeld de pers. Mensen willen informatie over de gebeurtenis en gebruiken daarbij de vragen “What when where

why and how” (Ammerman, 1995. In: Coombs, 2012). Ook de IBZ constateert deze vraagstelling en

voegt daar de ‘wie’ (Who) aan toe (IBZ, 2007). Deze vraagstellingen kunnen in de acute fase geadresseerd worden. Er dient niet vergeten te worden dat veel informatie nog niet beschikbaar is in de acute fase. Hier is voor het eerst sprake van het informatievacuüm dat eerder aan de orde is geweest (zie hoofdstuk 2.3).

Pas als meer duidelijkheid bestaat over oorzaken, effecten en de oplossingen kan er specifieker aan de doelen van crisiscommunicatie tegemoet gekomen worden. Indien dit het geval is bevind de crisis zich reeds in de beheersingsfase.

Internet is voor de crisisorganisatie het informatiekanaal bij uitstek om zelf de informatievoorziening ter hand te nemen. Dit geldt met name voor de overheid. Met websites zoals crisis.nl kan snel informatie over een crisis worden gegeven. Voor bedrijven kan de eigen website als informatiekanaal dienen voor de stakeholders buiten het bedrijf. Interne communicatie gaat echter altijd voor externe communicatie. Zo kan intranet gebruikt worden om personeel op de hoogte te houden van de

situatie. Intranetberichten geven werknemers de mogelijkheid om informatie op te vragen die ze willen hebben op een tijdstip dat het hen het beste uitkomt (Coombs, 2012, p. 110). Toch zijn intranetberichten en e-mailberichten niet altijd de juiste vorm van informatieverstrekking. Het is denkbaar dat bij een crisis waar een grote behoefte aan betekenisgeving heerst het beter is om een meeting te houden dan een intranet- of emailbericht te versturen naar de werknemers. Wederom geldt ook hier: er dient aangesloten te worden op de behoefte van de werknemer. Door aan te sluiten op de informatiebehoefte wordt de informatieverstrekking relevant gehouden (Kuiken, 2006). Indien de aard en het waarom van beslissingen worden toegelicht wordt de informatie bovendien begrijpelijker (Kuiken, 2006).

De informatieverstrekking extern heeft gezien de literatuur vooral betrekking op de pers, omwonenden, burgers en de bewegingen op het internet (fora, twitter, facebook).

Doordat er meer bekend is over oorzaken, effecten en bestrijding van de crisis kan er ook specifieker beschreven worden hoe er invulling kan worden gegeven aan de responsstrategie. Daarbij kan de zorg voor het beschermen van de reputatie worden meegenomen. De SCCT (Situational Crisis Communication Theory) biedt een systeem voor het opbouwen van een respons die rekening houdt met de bedreiging van de reputatie. Als oorzaken bekend zijn, kan de crisis getypeerd worden. Vervolgens kan aan de hand van de typering vastgesteld worden in welke crisiscluster de crisis zal vallen en wat de respons zou moeten zijn die passend is voor een dergelijke crisis. Dit stappenplan is een korte beschrijving van de SCCT.

Respons in de beheersingsfase van de crisis

In het hoofdstuk over de crisisrespons zal aan de hand van Coombs (2012) uiteengezet worden hoe een bedrijf kan reageren op een crisissituatie. Deze reactie (of respons) bestaat uit zowel verbale als non-verbale componenten (Coombs, 2012, p. 154).

De respons is gericht op (a) het voorkomen van uitbreiding van de crisissituatie en (b) het beperken van de duur (Mitroff, 1994, in: Coombs, 2012, p. 139). Om tot een responsstrategie te komen die past bij de crisis en de omstandigheden van de crisis worden een aantal stappen doorlopen. Allereerst is het noodzakelijk om de crisis te typeren. Zo kan bepaald worden in welke crisiscluster de crisis valt. Er zijn om de crisis te typeren tien mogelijke crisistypen. Deze vallen in drie crisisclusters (zie bijlage 10).

Om tot een indeling te komen waarmee een bedrijf zich voor kan bereiden op een mogelijke crisis onderscheid Coombs een aantal stappen:

Stap 1: Determine crisis type (bepaal het crisistype)

Stap 2: Assesing reputational threat (schat de verwachte reputatieschade in)

Stap 3: Select recommended crisis response strategy (selecteer de responsstrategie) De invulling van de stappen zal uiteen worden gezet.

Stap 1: Determine crisis type

De lijst met potentiële crises voor organisaties is extreem lang (Coombs, 2012, p.72). Er zijn vele scenario’s denkbaar die een bedrijf in crisis kunnen brengen. Het denken in scenario’s is aantrekkelijk omdat het dan mogelijk is om van tevoren uitvoerig na te denken over de situatie en de daarbij behorende activiteiten. Daarbij kunnen vervolgens allerlei deskundigen worden ingeschakeld (Zanders, 2012, p. 80). Op basis van scenario’s kunnen dan draaiboeken vastgesteld worden die tijdens een crisis gevolgd kunnen worden. De geschiedenis leert echter dat een crisis nooit het scenario volgt (Zanders, 2012, p.80). Het standpunt innemen dat een crisis onvoorspelbaar is en daarmee geen voorbereiding nodig is, leidt ertoe dat er geen voorbereiding plaatsvind waardoor competenties en middelen niet voorhanden zijn als een crisis zich aandient. Een balans tussen voorspelbaarheid en ad-hocbenadering zal gevonden moeten worden (Zanders, 2012).

Om de scope van de crisisbeheersing te kunnen bepalen zal er gebruik gemaakt kunnen worden van categorieën. Per categorie zijn de activiteiten ter beheersing van de crisis overeenkomstig aan elkaar (Zanders, 2012). Scenario’s dienen dan om een inschatting te maken van de benodigde mensen en middelen en dienen als materiaal voor opleiding en training (Zanders, 2012, p. 83)Door de grote verscheidenheid aan mogelijke scenario’s is het haast onmogelijk om voor elk scenario een responsstrategie te beschrijven. Ondanks dat crises een geheel eigen karakter kennen zijn ze te

clusteren aan de hand van identificeerbare crisistypen. Er worden, verdeeld over drie clusters, tien crisistypen onderscheiden (Coombs, 2012; Coombs, 2007). Een overzicht van deze crisistypen is terug te vinden in bijlage 10.

Indien de crisis is getypeerd is ook bekend in welk cluster de crisis valt. Het crisiscluster is belangrijk in het bepalen van de responsstrategie. De responsstrategie wordt afgestemd op de verantwoordelijkheidsattributie die bij de organisatie wordt neergelegd door de stakeholders. Dat wil zeggen dat er bij elke crisis een bepaalde verantwoordelijkheid wordt toegerekend aan het bedrijf voor het ontstaan van de crisis. Deze verantwoordelijkheid is het laagst bij crises die in het ‘victim cluster’ vallen (het eerste cluster) en het hoogst in het ‘intentional cluster’.

Stap 2: Assesing reputational threat

Elk crisiscluster heeft een standaard mate van reputatieverlies. Nadat dus bekend is in welke cluster een bepaalde crisis valt kan dus bepaald worden wat de reputatiedreiging is. Dit loopt uiteen van laag (cluster 1: victim cluster) naar enige mate (cluster 2: accidental cluster) tot hoog (intentional cluster). De reputatiebedreiging hangt samen met de mate waarin stakeholders het bedrijf verantwoordelijk houden voor de crisis. Dit is de verantwoordelijkheidsattributie. Deze is het laagst in het eerste cluster, is enigszins aanwezig in het tweede cluster en het hoogst in het derde cluster. Gezien deze overeenkomst wordt de reputatiebedreiging omschreven als de verantwoordelijkeidsattributie.

Er zijn echter invloeden die ervoor kunnen zorgen dat een crisis die normaal in cluster 1 zal vallen behandeld zal moeten worden alsof het een crisis in cluster 2 zou zijn. Deze invloeden zijn de crisis

history en de prior relational reputation. Het komt erop neer dat wanneer een organisatie een

vergelijkbare crisis heeft ondergaan in het verleden dat stakeholders verwachten dat hiervan is geleerd. Als vervolgens dezelfde crisis weer tot ongewenste gevolgen leidt zal er meer verantwoordelijkheid voor de crisis bij de organisatie worden gelegd. Ook wanneer de reputatie van de organisatie voor de crisis al wankel was kan dit leiden tot een hogere reputatieschade. Zelfs

schadenfreude wordt hierbij niet uitgesloten. Een gedetailleerde uiteenzetting van de werking van

deze versterkende elementen is weergegeven in bijlage 11.

Stap 3: select crisis response strategy

Na de twee stappen is bekend hoe de crisis wordt gepercipieerd en in welke cluster de crisis zal vallen. Op basis van het cluster kan vervolgens de responsstrategie worden geselecteerd. Hierbij zijn een aantal ‘spelregels’ opgesteld. Niet elke strategie past even goed bij elke crisis. Er zijn een viertal categorieën van strategieën die ingezet kunnen worden.

1. Het ontkennen. Deze strategieën zijn erop gericht om elke betrokkenheid te ontkennen. 2. Diminishment (het verkleinen). Deze strategieën zijn erop gericht om te benadrukken dat de

organisatie geen controle heeft over de situatie of de effecten van de situatie

3. Rebuilding (wederopbouwen). Deze strategieën zijn erop gericht om de reputatie te herstellen of te verbeteren

4. Ondersteuning. Deze strategieën kunnen worden ingezet om het effect van de overige strategieën te versterken.

Het gebruik van de strategieën is niet vrijblijvend. Een ontkennende strategie kan niet gebruikt worden bij bijvoorbeeld een crisis waarvan overduidelijk is dat de oorzaak bij de organisatie ligt. De richtlijnen voor het gebruik van de strategieën zijn verwerkt in de ‘crisis respons strategy map’ die is opgenomen in bijlage 12.

Afbeelding 4 De Situational Crisis Communications Theory

Crisis timing

Het moment waarop een organisatie informatie loslaat kan wellicht net zo belangrijk zijn als de boodschap zelf (Arpan & Rokos-Ewoldsen, 2005). Als een organisatie wordt gedwongen te reageren op een beschuldiging is het de mogelijkheid kwijt om de boodschap op een bepaalde manier te framen (Murphy, 1989, in: Arpan & Rokos-Ewoldsen, 2005). “Stealing thunder involves disclosing

potentially negative information concerning the self before it is acquired or released by another entity” (Williams, Bourgeois, & Croyle, 1993, in: Arpan & Rokos-Ewoldsen, 2005, p.426). Het is als het

ware het onweer voor zijn door zelf het slechte weer naar buiten te brengen. Arpan en Rokos- Ewoldsen tonen aan dat het gebruik van stealing thunder leidt tot een hogere mate van geloofwaardigheid (2005). Tegenovergesteld aan stealing thunder is thunder. Hierbij wacht de organisatie op uitlatingen van derden om hierop te reageren (Vandewalle, 2013). Thunder komt overeen met het niet (volledig) opnemen van de verantwoordelijkheid waarbij stealing thunder het opnemen van de volledige verantwoordelijkheid voor de crisis impliceert (Archer & Burleson, 1980, in Vandewalle, 2013). Dit vertoont overeenkomsten met de mate van verantwoordelijkheidsattributie die gevonden wordt binnen de crisisclusters van Coombs (2007, 2012).

Het opnemen van de volledige verantwoordelijkheid in een crisistype waarbij er een zeer geringe mate van verantwoordelijkheid aan het bedrijf wordt toegerekend is dan ook niet nodig. Dat houdt in dat een bedrijf in een victim crisis geen stealing thunder hoeft toe te passen. Het komt erop neer dat bij een victim crisis de toegepaste crisistiming minder van belang is doordat er voldoende verantwoordelijkheid wordt genomen (Vandewalle, 2012-2013, p. 12). Ook thunder zou dus kunnen worden toegepast binnen de victim cluster.

Anders is dit wanneer er sprake is van een crisis in de preventable cluster, die de hoogste waar de van crisisattributie kent. Thunder zou hier betekenen dat het bedrijf te weinig verantwoordelijkheid op zich neemt wat tot boosheid bij de stakeholders kan leiden (Coombs, 2007). Stealing thunder is bij de preventable cluster de meest effectieve crisistiming-strategie doordat hiermee de crisis als minder erg kan worden gepercipieerd (Arpan & Rokos-Ewoldsen, 2005). De precieze uitwerking van de timingstrategieën voor het accidental cluster is niet specifiek onderzocht. Op basis van de resultaten van de geraadpleegde literatuur (Arpan & Rokos-Ewoldsen, 2005; Vandewalle, 2012-2013; Coombs 2007; Coombs 2012) is de verwachting dat stealing thunder binnen dit cluster positieve resultaten zal kennen.

Resumé

Een crisis in de acute fase is per definitie onoverzichtelijk en ambigu. Een vooraf bepaalde aanpak kan dan ook niet gegeven worden. Er kan enkel vermeld worden dat in de acute fase er aansluiting moet worden gezocht bij de behoeften van de stakeholders over de doelen informeren, schadebeperking en betekenisgeving.

In de beheersingsfase is meer bekend over oorzaken en effecten en verdwijnt langzamerhand het ambigue karakter van een crisis. Er kan in de beheersingsfase gekozen worden om de SCCT toe te passen. Hiermee wordt op basis van een crisistypering een responsstrategie aangewezen die rekening houdt met (1) de verantwoordelijkheidsattributie die bij het bedrijf wordt neergelegd ten

aanzien van de crisis en (2) de mogelijke reputatieschade. Deze worden beïnvloed door de ‘crisis history’ en de ‘prior relational reputation’.

Op basis van het crisiscluster waarbinnen de crisis valt kan vervolgens een responsstrategie worden toegepast. Dit kan een strategie zijn op basis van denial, deminishment, rebuilding of bolstering. Hierbij kunnen combinaties worden toegepast maar enkel onder bepaalde voorwaarden. Ook zijn sommige strategieën uitgesloten voor crises uit bepaalde clusters. Bijlage 11 en 12 bevatten een uiteenzetting van de SCCT en de ‘strategiekaart’ van de crisisrespons.

Naast de responsstrategie is de timing van invloed op de geloofwaardigheid van het bedrijf. Doordat geloofwaardigheid essentieel is binnen crisiscommunicatie is het van belang om de timing mee te nemen in de beschrijving van de aanpak. Er zijn twee timingstrategieën: thunder waarbij er een afwachtende houding wordt ingenomen en stealing thunder waarbij actief wordt gecommuniceerd, nog voordat bijvoorbeeld de media op de hoogte zijn van de gebeurtenissen. Over het algemeen is

stealing thunder het meest geschikt om toe te passen. Enkel bij crises in het victim cluster kan thunder worden toegepast.