4. Resultaten
4.1 Resultaten onderzoeksvraag 1
4.1.1 Organisatorische processen ten behoeve van crisiscommunicatie
verdere uitwerking zijn van de in het theoretisch kader genoemde definities en beschrijvingen.
4.1.1 Organisatorische processen ten behoeve van
crisiscommunicatie.
Het beantwoorden van de eerste onderzoeksvraag heeft betrekking op de organisatorische maatregelen die kunnen worden getroffen om de crisiscommunicatie vorm te geven. Met organisatorische maatregelen worden voornamelijk de structuren in de organisatie en de documenten bedoeld die samen de crisisbeheersing vormen. Dit heeft betrekking op crisismanagement. Zoals reeds is aangegeven in het theoretisch kader is er een fijne scheidslijn tussen crisismanagement en crisiscommunicatie. Om crisiscommunicatie een juiste plek te kunnen geven in de organisatie zijn er een aantal processen nodig. Deze processen zullen in dit resultatenhoofdstuk benoemd en uitgewerkt worden.
Organisatorische processen
Om de organisatie voor te bereiden op de komst van een crisis worden er een zestal processen onderscheiden (Coombs, 2012). Deze zes processen zijn te plaatsen in de laatste fase van de pre- crisis: de fase van preparation. Hiermee wordt duidelijk dat het voorbereidende processen zijn die worden uitgevoerd vóórdat er een crisis is. Doordat crisiscommunicatie tijdens een crisis plaatsvindt, kan er per definitie geen sprake zijn van een proces in de crisiscommunicatie; het is dan ook een proces in de zin van crisismanagement. De processen scheppen echter een belangrijk vertrekpunt voor crisiscommunicatie.
De zes fasen bestaan uit:
1. Risicoinventarisatie (Diagnosing vulnerabilities) 2. Crisistypering (Assessing crisis types)
3. Opzetten van een crisismanagementteam (Selecting and training a crisis team) 4. Aanstellen van een woordvoerder (Selecting and training a spokesperson)
5. Ontwikkelen van een crisismanagementplan (Developing a crisis management plan) 6. Faciliteren van de crisiscommunicatie (Reviewing the crisis communication system).
In de fasen zijn drie deelgebieden te onderscheiden. De eerste en tweede fase hebben betrekking op een inventarisatie van de situaties: ‘waar hebben we het over?’. De derde en vierde fase hebben betrekking op de middelen: ‘wat hebben we daarvoor nodig?’. De vijfde en zesde fase hebben betrekking op de organisatie en facilitatie: ‘hoe gaan we het regelen?’.
Risicoinventarisatie
De eerste stap in de voorbereiding op een crisis is het vaststellen van de kwetsbaarheden van het bedrijf (diagnosing vulnerabilities). Met het vaststellen van het bedrijfstype wordt benadrukt dat elk bedrijf en elke sector specifieke dreigingen kent (Finck, 1986. In: Coombs, 2012). Daarbij is het van belang om niet alleen naar de eigen processen en de branche te kijken maar ook naar de (fysieke) omgeving waar het bedrijf zich bevind. Zo kan de omgeving een bedreiging vormen voor bijvoorbeeld een overstroming (bij een locatie in de polder) of een terroristische aanslag (in de buurt van objecten die verhoogde kans hebben op een dergelijke aanslag). De kwetsbaarheden kunnen vastgesteld worden door de kans op een gebeurtenis en het effect in kaart te brengen. Hierbij wordt dan ook een risicoinventarisatie uitgevoerd. Gezien de eisen in onder andere de BRZO is het uitvoeren van een risicoinventarisatie één van de vaste onderdelen van het bedrijf. Om deze reden zal de manier waarop een risicoinventarisatie kan worden uitgevoerd hier niet verder behandeld worden.
Crisistypering
Nadat bekend is welke risico’s het meest realistisch blijken voor het bedrijf om op voor te bereiden kan gestart worden met het bepalen van het crisistype (assessing crisis type). Indien het risico bekend is, is ook bekend hoe dit risico er precies uitziet en wat (waarschijnlijk) de oorzaak is van het risico. Hiermee wordt bedoeld dat het scenario omschreven kan worden aan de hand van de waarschijnlijkheid, blootstelling en effecten van een risico. Hoewel elke crisis verschillende karakteristieken heeft, zijn ze wel te vatten in identificeerbare typen (Coombs, 2012, p.72). Er zijn in een masterlist tien crisistypen opgenomen (zie bijlage 10). Het typeren helpt bij het opzetten van een crisismanagementplan doordat er niet meer voor elke individuele crisis een plan geschreven hoeft te worden. Doordat de crises in elk type veel overeenkomsten vertonen kan de aanpak voor de ene crisis gebruikt worden voor de andere als zij tot hetzelfde type behoren.
Met het bepalen van de kwetsbaarheden en het typeren van de crises kan er een portfolio worden aangelegd op basis van enkele specifieke dreigingen.
Een uitwerking van de typering en de werking daarvan wordt gegeven bij de resultaten van onderzoeksvraag 1b in hoofdstuk 4.1.2.
Het crisismanagementteam
Het crisismanagementteam (CMT) zal zich richten op het aanpakken van een crisis en vormt een kernelement in de fase van ‘crisis preparation’. Het CMT heeft als taak om (1) een crisismanagementplan (CMP) op te zetten, (2) het CMP uit te voeren en (3) de factoren die niet afgedekt zijn in het CMP op te pakken.
De teamleden zullen op basis van hun functie moeten worden geselecteerd om deel te nemen in het CMT. Hierbij is het belangrijk dat er binnen het CMT een breed pallet aan kennis en kunde is opgenomen, vanuit de gehele organisatie (Coombs, 2012, p.75). Hierbij geldt dat kennis van de basis (operations, juridisch enz.), van kwaliteiten (PR, mediarelatie, enz.) en van de aansturing (CEO, hogere managers) vertegenwoordigd zou moeten zijn. Het is echter wel zo dat de samenstelling van het CMT overeen zal moeten komen met de aard van de crisis (Coombs, 2012, p. 75). Dit is afhankelijk van het crisistype. Het is denkbaar dat een crisis waarbij producten beschadigd zijn minder snel een ICT-afdeling betrekt, maar dat de ICT-afdeling juist betrokken is bij crises zoals een hack of cyberaanval.
Doordat het CMT ingezet wordt tijdens een crisis zijn er een aantal taken vastgesteld voor het CMT- lid. Het CMT-lid zal beslissingen moeten kunnen maken in groepsverband, moet kunnen samenwerken in teamverband, moet het CMP uitvoeren en moet goed kunnen luisteren (Coombs, 2012, p.76).
Het maken van beslissingen komt neer op het aandragen van een optie die een situatie het beste past, of het komen tot een oordeel (Coombs, p. 76). Het maken van een beslissing zal moeten worden toegepast op de drie taken die het CMT heeft. Het beslissingsproces kan verlopen via drie stijlen (Coombs, 2012, p. 76): intuïtief, gebaseerd op regels of analytisch.
Bij het maken van een beslissing is het belangrijk om kritisch te denken of waakzaam te zijn (Coombs, 2012, p. 78). Het zorgvuldig en grondig analyseren van alle informatie die gerelateerd is aan een beslissing wordt met kritisch denken ingebracht in het proces van het maken van een groepskeuze.
Bij het maken van een beslissing zijn er vier eigenschappen te onderscheiden die helpen bij het maken van een groepsbeslissing. Deze eigenschappen springen in op dezelfde factoren die ervoor zorgen dat er foute besluitvorming kan plaatsvinden. De vier factoren zijn: het uitvoeren van een probleemanalyse, het afwegen van alternatieve keuzes, het bevatten van de positieve aspecten van alternatieven en het bevatten van de negatieve aspecten van een alternatieve keuze. (Hirokawa & Rost, 1992. In: Coombs, 2012).
Het afwegen van alternatieve keuzes beslaat drie van de vier eigenschappen die een teamlid zou moeten hebben. Deze eigenschappen die te maken hebben met een waakzame houding dragen bij aan een hogere kwaliteit van de beslissingen in een groep.
Het teamwork is een belangrijk aspect binnen het CMT. Samenwerken is onder andere het oplossen van conflicten die zullen ontstaan in een groep. Er zullen conflicten ontstaan wanneer mensen onafhankelijk van elkaar zijn en verschillende doelen hebben en dat die verschillende doelen botsen (L. L. Putnam & Poole, 1987, in: Coombs, 2012, p. 80). Conflicten en meningsverschillen kunnen de waakzaamheid echter aanwakkeren. Samenwerking is de sleutel in het maken dat conflicten constructief zijn in het groepsproces in plaats van destructief.
Het opzetten van het CMP zal moeten gebeuren door de leden van het CMT. Hiermee krijgen de leden een dieper inzicht in de werking van het plan. Door het oefenen met het plan worden de leden nog beter voorbereid op de werkelijke situatie.
Bij het opzetten van het CMP wordt duidelijk waarom er vanuit alle disciplines en werkvelden mensen betrokken moeten zijn bij het plan. Alle kennis en kunde van de gebieden die betrokken worden bij het plan (juridisch, operationeel enz.) zijn belangrijk om het CMP goed uit te kunnen voeren. Onderdeel bij het opzetten van het CMP is het beheersen van stress en onduidelijke informatie. De stress kan namelijk de uitvoering van het werk verhinderen (Baron, 1983, in Coombs 2012) en onduidelijkheden verhogen stress (Tsui, 1993, in Coombs, 2012, p. 81).
Het luisteren vormt een aparte taak van een CMT-lid. Met name bij het opstellen van het CMP is luisteren een belangrijke taak. Het verzamelen van informatie voor de opzet van het CMP zal betekenen dat teamleden zullen moeten luisteren naar anderen. Ook bij het samenwerken in een groep is luisteren een vereiste (Coombs, 2012, p. 81).
Zanders (2012, p. 73) constateert een verdeling van crisisteams over twee niveaus: het crisisteam als vervanging van het reguliere managementteam, en een operationeel team dat zich toelegt op de bestrijding van de calamiteit. Het crisisteam bestaat hierbij uit een directielid of MT-lid en wordt bijgestaan door andere functionarissen als PR, juridisch, HR en safety. Hierbij is een sterke overeenkomst met de indeling die wordt gehanteerd bij het CMT van Coombs. Het operationeel team ontbreekt bij Coombs (2012). Dit operationeel team (OT) houdt zich op operationeel vlak bezig met de bestrijding van de calamiteit. Het OT bestaat dan ook uit functionarissen die kennis hebben van de processen, stoffen en techniek van het bedrijf. Denk hierbij aan de chef productie-eenheid, de brandweercommandant van de bedrijfsbrandweer en technisch of chemisch specialisten.
Een specifieke en wellicht belangrijke functie in het CMT is de plotter. De plotter houdt over het algemeen de informatie bij in het crisisteam (Zanders, 2012, p. 174). Een plotter houdt anders dan een notulist niet alleen een gespreksverslag bij maar houdt via bepaalde opzet het overzicht van de situatie, acties en besluiten in het crisisteam. Als voorbeeld voor een gestructureerde opzet wordt een sitrap genoemd (Zanders, 2012, p. 174) waarin ten minste de volgende onderdelen zijn opgenomen: een korte beschrijving van de situatie, de verwachte ontwikkeling van de situatie, de opgestarte processen, de knelpunten en de gevraagde besluiten.
Aanstellen van een woordvoerder (Selecting and training a spokesperson)
De woordvoerder (man of vrouw) is de stem van de organisatie tijdens een crisis. Hierdoor is het een zeer belangrijke en gespecialiseerde functie. Het selecteren en trainen van een woordvoerder start met de identificatie van de taken en de kennis, kunde en eigenschappen die daarbij horen. Allereest zal dan ook de rol van de woordvoerder duidelijk moeten zijn.
De woordvoerder is de persoon die ten tijde van een crisis de media te woord staat. Het is niet ongewoon om meerdere woordvoerders te hebben. Deze zullen allemaal hetzelfde geluid uit moeten uitdragen. De media willen snel antwoord tijdens een crisissituatie. Tijdens een persconferentie
kunnen dan meerdere woordvoerders verschillende vragen beantwoorden; telkens degene die het beste thuis is op het gebied van de vraag die is gesteld. Het is dan ook duidelijk dat de woordvoerders met de media zullen en dus moeten kunnen werken. Luisteren en reageren zijn hierbij eigenschappen die belangrijk zijn. Luisteren om de vraag goed te kunnen begrijpen en er zal snel gereageerd moeten worden. Dit allemaal onder de stress van de crisissituatie. Stressbestendigheid is dan ook een andere eigenschap die de woordvoerder zou moeten bezitten. In principe is de taak van een woordvoerder niet veel anders dan van de overige crisisteamleden. Het grote verschil is dat de woordvoerder(s) de pers te woord zal (zullen) moet(en) staan.
Als het gaat om de media te woord staan zijn er vier taken te onderscheiden voor een woordvoerder (Coombs, 2012, pp. 88-94).
Het verschijnen voor de camera
Een woordvoerder dient een prettig voorkomen te hebben op de camera. Dit betekend niet dat de woordvoerder ook fysiek aantrekkelijk hoeft te zijn. Belangrijker is dat de woordvoerder de informatie op een aantrekkelijke manier kan presenteren. Hierbij zijn specifieke aanwijzingen voor houding, taalgebruik en uitstraling. Een mediatraining zal met aandacht voor houding en manier van spreken de levering van de boodschap moeten kunnen optimaliseren.
Het effectief beantwoorden van vragen
Een voorbereiding is essentieel voor het effectief beantwoorden van vragen. Daarnaast biedt luisteren de mogelijkheid om de vraag te horen om hem te kunnen beantwoorden. Het is niet zo dat woordvoerders de vragen waarvan zij wilden dat die gesteld zouden worden beantwoorden, maar zij moeten elke vraag die de media stellen beantwoorden. Indien de woordvoerder een antwoord niet weet dient hij dit aan te geven en het antwoord op een later moment te geven nadat het is uitgezocht. Stilte of “geen commentaar” dienen voorkomen te worden.
De woordvoerder dient hartelijk om te gaan met de media. Daarmee is het belangrijk dat een woordvoerder niet snel verbale agressie vertoont of begint te argumenteren. Indien een vraag fouten of misinformatie bevatten zullen deze eerst rechtgezet moeten worden alvorens de vraag te beantwoorden.
Het helder presenteren van informatie
De informatie aan de media dient helder gebracht te worden. Jargon en veel technisch taalgebruik zouden hierom voorkomen moeten worden (Coombs, 2012, p. 92). Het gebruik van veel technisch taalgebruik komt over op mensen alsof de organisatie de waarheid probeert te verdoezelen met jargon. Jargon is voor de mensen buiten de organisatie vaak niet te begrijpen. De informatie dient dan ook zodanig te worden gepresenteerd dat een niet-technisch persoon de informatie kan begrijpen. Het vereenvoudigen van de terminologie voor de media kan hierbij helpen. Zo nodig worden technische termen toegelicht.
Het omgaan met lastige vragen
Vragen kunnen om verschillende redenen als lastig worden bestempeld. Vragen kunnen lang en ingewikkeld zijn, bestaan uit meerdere vragen waarin meerdere stukken informatie worden gevraagd, vragen gericht om je in het nauw te drijven, bestaan uit vragen gebaseerd op onjuistheden of onmogelijke multiple choise-antwoorden bevatten (Coombs, 2012, p. 94).
Ondanks dat het erkennen van de vragen de beste optie is zijn er toch een aantal responsstrategieën voor de vijf moeilijke vragen:
Bij lange en gecompliceerde vragen: vraag om de vraag te herhalen, herformuleren of toe te lichten. Dit biedt de kans om de vraag helderder te krijgen en wint tijd om een antwoord te formuleren. Bij meervoudige vragen: er kan een deel van de vragen worden beantwoord, die het beste het geluid van de organisatie naar voren doen komen, of alle vragen worden beantwoord waarbij er per vraag en antwoord een nummer wordt gegeven.
Bij vragen gericht om je in het nou te drijven: hierbij is tact nodig om de vraag te beantwoorden. Het publiek moet duidelijk worden gemaakt dat er een langer dan gebruikelijk antwoord nodig is op de vraag. Ook kan het zijn dat de vraag niet beantwoord kan worden. De woordvoerder dient dit dan uit te leggen.
Bij vragen gebaseerd op onjuistheden: Deze dienen gecorrigeerd te worden. De woordvoerder dient ervoor te zorgen dat misinformatie uit de zaal met media verdwijnt.
Indien een vraag een multiple choise-antwoord bevat dient de woordvoerder te bepalen of de antwoordcategoriën eerlijk zijn. indien dit niet het geval is dient hij toe te lichten waarom de categorieën niet eerlijk zijn. Ook kan de woordvoerder een categorie ontwerpen die de vraag past. Training helpt de woordvoerder met het ontwikkelen van een effectieve respons op lastige vragen. Ontwikkelen van een crisismanagementplan
Zoals al eerder gesteld is geen enkel bedrijf gevrijwaard van een crisis. Het opzetten van een crisismanagementplan (CMP) helpt organisaties om een respons te creëren op een crisis. Een CMP is daarbij echter geen stappenplan die een set instructies aanbied die gebruikt kunnen worden als een crisis zich aandient. Het is echter ook niet de bedoeling dat bij elke crisis bepaalt dient te worden wie wat doet of dat er nog naar achtergrondinformatie gezocht dient te worden. Een CMP biedt een framework die de chaos van een crisis tracht te beperken waarmee de crisis minder stressvol hoeft te verlopen.
Een CMP bestaat uit een aantal componenten. Een groot onderdeel daarvan is het crisiscommunicatieplan. Een CMP bevat naast een communicatieplan ook methoden om processen te documenteren.
Coombs onderscheidt 15 hoofdonderdelen in een CMP: 1. Cover page (voorblad)
2. Introduction (intyroductie)
3. Acknowledgment form (voorwoord) 4. Rehearsal dates page (oefendata) 5. First-action page (opstart van het CMP)
6. Crisis management team contact sheet (contactformulier CMT) 7. Crisis risk assessment section (Risicoinventarisatie)
8. Incident report sheets (Incidentrapportage)
9. Proprietary information section (sectie vertrouwelijke informatie)
10. Crisis management team communication strategy worksheet (communicatiestrategie) 11. Secondary contact sheet (secundaire contacten)
12. Stakeholder contact worksheet (stakeholder contactinformatie) 13. Business continuity plan (Business continuityplan)
14. Crisis control center description (beschrijving crisiscontrolecentrum) 15. Postcrisis evaluation forms (evaluatieformulieren)
Hierbij kunnen 5, 6, 8 en 11 een verkleinde versie vormen. Coombs wijst erop dat een CMP een handzaam document moet zijn. Tijdens een crisissituatie is er namelijk geen behoefte aan een lijvige order.
Het is denkbaar dat de 15 onderdelen die hierboven genoemd zijn alsnog resulteren in een lijvig document. Het is daarom aan te raden een bijlage te creëren. In de bijlage kan aanvullende achtergrondinformatie worden opgenomen die nuttig kan zijn tijdens een crisis. Hierbij is het verstandig om alvast vragen te stellen die waarschijnlijk tijdens een crisis worden gesteld zoals: “wanneer was de laatste terugroepactie van producten?” of: “hoe vaak is er onderhoud uitgevoerd op de falende machines?”. De antwoorden op dergelijke vragen (documentatie terugroepactie en onderhoudsschema’s) kunnen opgenomen worden in de bijlage. Ook templates en standaardberichten kunnen opgenomen worden in de bijlage. Denk hierbij aan standaard persberichten die vooraf bekeken kunnen worden door de jurist.
Een CMP kan managers het idee geven dat ze beschermd zijn tegen een crisis. Er zijn echter drie misvattingen die dit idee in de hand werken:
1. Een CMP is een richtlijn voor actie. Elke crisis vraagt om een eigen aanpak waarop het CMP zich zal moeten aanpassen. Zomaar het CMP volgen is vrijwel zeker een ramp. Niet voor niets is één van de taken van een CMT om in te springen op gebeurtenissen die niet in echt CMP zijn opgenomen
2. Het CMP is een ‘levend document’. Het document dient dus aangepast te worden met de veranderingen die de organisatie ondergaat.
3. Om te werken dient een CMP geoefend en getest te worden. Oefenen en testen legt de kwetsbaarheden in het plan bloot. Oefening is de enige manier voor CMT-leden om bekend
te raken met de werking van het plan, en daarmee vertrouwen te krijgen dat zij een crisis aan kunnen.
Andere documenten raken de werking van het CMP (p. 107 Coombs). Zo zouden organisaties moeten beschikken over noodplannen en plannen die ingaan op de business continuity. Door het houden van oefeningen kan een goede omgang worden gerealiseerd met de werking van de verschillende plannen die tijdens een crisis worden geactiveerd.
Een andere benadering van het opstellen van een crisismanagementplan is het gebruik maken van het CONCRIS-model. Het uitgangspunt bij dit model is dat organisaties er op zijn gericht om hun activiteiten zo veel mogelijk voorspelbaar te laten verlopen (Zanders, 2012, p. 80). Bedrijven identificeren crises op basis van instrumenten en redeneringen om het op deze manier voorspelbaar te houden. Vervolgens kan er dan een plan worden gemaakt om de problemen aan te pakken. Het aantrekkelijke hierbij is de mogelijkheid om na te kunnen denken over de situatie en de activiteiten. De scenario’s vormen dan de basis voor de draaiboeken die gedurende een crisissituatie gebruikt kunnen worden. (Zanders, 2012)
De geschiedenis leert echter dat een daadwerkelijke crisis nooit het scenario volgt (Zanders, 2012, p. 80). De draaiboeken werken niet doordat bij het volgen van de vooraf bedachte acties ad- hocoplossingen belemmerd (kunnen) worden. De onvoorspelbaarheid van een crisis (zie hiervoor de definitie van crisis) kan ook ertoe leiden dat er niets aan voorbereiding wordt gedaan. Dit is het andere uiterste binnen de crisisaanpak. Een balans tussen voorspelbaarheid die een voorbereiding mogelijk maakt en een volledige ad-hocbenadering die flexibiliteit en creativiteit de ruimte biedt is