Capaciteitsmanagement in
Nederlandse ziekenhuizen
INRICHTING VAN CAPACITEITSMANAGEMENT EN EEN
VRAGENLIJST VOOR ZIEKENHUIZEN
N.L.S den Dekker 10505865
BSc Bèta Gamma – Medische Informatiekunde Supervisor: E. Joukes
Dagelijks begeleidster: M. Schoutendorp
Stageplaats: ChipSoft BV. Orlyplein 10, 1043 DP Amsterdam Periode: 18-01-2018 tot 01-06-2018
2700 woorden Eindversie
Capaciteitsmanagement in
Nederlandse ziekenhuizen
INRICHTING VAN CAPACITEITSMANAGEMENT EN EEN VRAGENLIJST VOORZIEKENHUIZEN
NLS den Dekker 10505865
_____________________________________________________________________
Abstract
Achtergrond: Door de stijgende complexe zorgvraag in combinatie met de afspraken met de zorgverzekeraar, staan ziekenhuizen onder druk om een manier te vinden om kosten te besparen en tegelijkertijd de efficiëntie van het zorgproces te verhogen. Mogelijkheden liggen bij het opkomend capaciteitsmanagement. In dit onderzoek is inzicht verkregen in de huidige inrichting van capaciteitsmanagement en de bijbehorende informatievoorziening binnen Nederlandse ziekenhuizen. Aan de hand van gevonden aspecten die van belang zijn voor een goed werkend capaciteitsmanagement is er een vragenlijst opgesteld die ziekenhuizen inzicht kunnen geven aan welke punten de inrichting van hun capaciteitsmanagement voldoet en waar nog verbeteringen kunnen plaatsvinden.
Methode: In deze kwalitatieve studie zijn interviews afgenomen onder zes personen met verschillende functies in het ziekenhuis: capaciteitsmanagers, leden van de RvB en de directie financiën. De interviews waren semigestructureerd en opgedeeld in twee thema’s: strategisch plannen en tactisch plannen. De interviews zijn gecodeerd in aspecten die van belang zijn voor capaciteitsmanagement. Vanuit deze aspecten zijn overkoepelende hoofdthema’s gevormd. Dit is gedaan door meerdere personen. Deze hoofdthema’s zijn verwerkt in een vragenlijst waarbij er rekening gehouden is met de frequentie van elk aspect. Deze vragenlijst is gevalideerd op ambiguïteit.
Resultaten: Een vragenlijst met 31 vragen die inzicht biedt voor ziekenhuizen hoe ze hun capaciteitsmanagement kunnen verbeteren. Uit de interviews kwamen twaalf aspecten naar voren die nodig zijn voor een goed werkend capaciteitsmanagement. Deze aspecten konden hierna onderverdeeld worden in drie overkoepelende hoofdthema’s: management informatie, centralisatie van de organisatie en standaardisatie van werkprocessen.
Conclusie: Per ziekenhuis is er verschil in de inrichting van het capaciteitsmanagement. Deze inrichting hangt samen met hoe ver het capaciteitsmanagement is ontwikkeld. De basis voor een goed capaciteitsmanagement in Nederlandse ziekenhuizen is de integratie van drie hoofdthema’s: management informatie, centralisatie van de organisatie en standaardisatie van werkprocessen.
Inhoudsopgave
1. Inleiding_______________________________________________________ 3. 2. Methode_______________________________________________________ 5. 3. Resultaten_____________________________________________________ 7. 3.1 Interviews………...……… 7. 3.2 Vragenlijst……….………. 8. 4. Discussie_______________________________________________________ 8. 5. Literatuurlijst___________________________________________________ 12. 6. Bijlagen_________________________________________________________ 13.1. Inleiding
Ziekenhuizen zijn complexe instellingen waar van oudsher het verlenen van goede zorg de belangrijkste prioriteit is. Tegenwoordig moet er echter steeds meer rekening gehouden worden met de afspraken met de zorgverzekeraar. Het overheidsadvies luidt dat ziekenhuizen met minder geld, meer mensen moeten helpen [1]. Dit komt grotendeels doordat de overheid minder middelen verstrekt voor de financiering van de zorg en deze verantwoordelijkheid legt bij de zorgverzekeraar [2].
Door deze bezuinigingen van de overheid is de zorgverzekeraar de grootste inkomstenbron voor perifere ziekenhuizen, waardoor er competitie tussen ziekenhuizen ontstaat [2]. Bij academische ziekenhuizen is er minder sprake van deze competitie doordat inkomsten van de componenten onderwijs en onderzoek de financiële druk verdelen [3]. Naast de bovengenoemde competitie tussen ziekenhuizen is er ook sprake van interne competitie. Door de stijging van zowel de gemiddelde leeftijd van de patiënten als de vraag naar complexe zorg [4], ontstaat er ‘verdringing’. Er wordt geld van de basisverzekering uitgegeven aan nieuwe, dure medicijnen en zorg wat eerst beschikbaar was voor bestaande zorg zoals onder andere fysiotherapie, verpleging en andere medisch specialistische zorg [5].
Besluitvormers in de zorg staan voor een lastig probleem. Om een financieel gezond ziekenhuis te blijven in combinatie met bezuinigingen, stijgende competitie en verandering van zorgvraag zullen ziekenhuizen efficiënter moeten gaan werken. Er zal daarom slimmer moeten worden omgegaan met de beschikbare, maar beperkte middelen. Mogelijkheden liggen bij een goed werkend capaciteitsmanagement, waarbij het streven naar een gezond evenwicht, tussen de kwaliteit van de zorg en de kosten die dit met zich mee brengt, centraal staat [6]. Om dit te bewerkstelligen wordt er getracht vraag en aanbod van capaciteit optimaal op elkaar af te stemmen. Dit vraagt om een betere afstemming tussen de vraag: het aantal patiënten, de verschillende behandelingen met elk een andere zorgzwaarte, en het aanbod: de beschikbare ruimten, materialen, DBC’s en personeel [7].
Helaas zijn er nog geen ‘best practice’ protocollen voor het inrichten van capaciteitsmanagement. De oorzaak hiervan is dat er nauwelijks wetenschappelijke literatuur is betreffende het onderwerp [8]. Daarnaast is er vaak onvoldoende informatie beschikbaar voor de capaciteitsmanagers, waardoor zij minder goed voorspellingen kunnen doen over de afstemming tussen vraag en aanbod [9].
Dit onderzoek is bedoeld om meer inzicht te bieden in de huidige inrichting van capaciteitsmanagement binnen Nederlandse ziekenhuizen. Met de inrichting wordt voornamelijk de wijze van organiseren bedoeld, maar ook de gebruikte technieken en behaalde prestaties. Om dit te bewerkstelligen is de volgende onderzoeksvraag opgesteld:
“Wat zijn de verschillende organisatiestructuren rondom capaciteitsmanagement in Nederlandse ziekenhuizen en hoe kunnen ziekenhuizen inzicht in hun eigen capaciteitsmanagement krijgen?”
Door middel van diepte interviews moet het eerste deel van de vraag beantwoordt worden. Daarop volgend wordt het duidelijk welke aspecten hiervoor van belang zijn. Voor het beantwoorden van het tweede gedeelte van de vraag wordt er aan de hand van de gevonden aspecten een vragenlijst opgesteld. De ziekenhuizen krijgen, door de vragenlijst, een idee op welke punten de inrichting van hun capaciteitsmanagement voldoet en waar nog verbeteringen kunnen plaatsvinden.
2. Methode
Om inzicht te krijgen in capaciteitsmanagement, de bijbehorende aspecten en voor ziekenhuizen de vragenlijst op te stellen wordt er een kwalitatief explorerend onderzoek uitgevoerd. Diepgaande informatie met betrekking tot de inrichting van het capaciteitsmanagement wordt verkregen door de uitkomsten van semigestructureerde interviews.
In afbeelding 1 is het ‘framework for health care planning and control [10] weergegeven. Er zijn vier verschillende ziekenhuismanagement gebieden te zien en dit onderzoek richt zich op de resource capacity planning. De hiërarchische besluitvorming is onderverdeeld in een strategisch niveau, waar de strategische doelstellingen onder vallen. Deze zijn vastgelegd in een meerjarenplanning. Het tactische niveau vertaalt de strategische doelstellingen naar operationele projecten en betreft een middellange planning. Het operationele niveau zijn de planningen die betrekking hebben op de dagactiviteiten [10].
Afbeelding 1: framework for healthcare planning and control
De vragen voor de interviews zijn aan de hand van bovenstaand framework opgesteld. Op deze manier bleef de focus bij ‘resource capacity planning’ en kon er overzicht gehouden worden tussen de verschillende besluitvorming niveaus.
De interviews waren semigestructureerde face-to-face interviews. Voor de richting van het interview zijn de hoofdvragen van de interviews van te voren vastgelegd, maar er was voldoende ruimte voor eigen inbreng. Bijlage 1 bevat een beschrijving van de afgenomen vragen.
Er waren in totaal drie verschillende functies geselecteerd die allen te maken hadden met capaciteitsmanagement, maar elk vanuit een andere invalshoek benaderden. Op deze manier is voorkomen dat er eenzijdig inzicht werd verworven. Daarnaast werden er van elke functie twee participanten geïnterviewd, waardoor er verhinderd werd dat de antwoorden te subjectief of ziekenhuis specifiek werden.
In tabel 1 zijn de verschillende functies en ziekenhuizen weergegeven.
Functie Ziekenhuis
Capaciteitsmanager MMC Veldhoven, AMC
Lid Raad van Bestuur Laurentius, Elkerliek
Financiën UMCU, ChipSoft
Tabel 1: functie en bijbehorend ziekenhuis van de participanten
Afhankelijk van de functie zijn er specifieke vragen gesteld. Voor geluidsopname van de interviews is er toestemming gevraagd aan de participant, evenals dat hun antwoorden gebruikt werden voor wetenschappelijk onderzoek.
De participanten bekleden een functie op het gebied van strategisch-, tactisch- of operationeel-capaciteitsmanagement. De ziekenhuizen waarin zij werkzaam zijn, verschillen in grootte en zijn zowel perifeer als academisch. Hiervoor is gekozen omdat het capaciteitsmanagement in elk ziekenhuis anders is ingericht en dit een zo compleet mogelijk beeld schetst. De participant van ChipSoft had kennis over de afdeling financiën van meerdere ziekenhuizen.
Uit de zes interviews zijn alle belangrijke fragmenten geselecteerd en gelabeld aan de hand van de theorie van Glaser [11] en de theorie van Mortelmans [12]. De labels staan elk voor een belangrijk aspect van capaciteitsmanagement. Deze aspecten zijn daarna gegroepeerd in overkoepelende hoofdthema’s. Door middel van de frequentie bij elk van de aspecten, kon er een hiërarchische structuur gevormd worden. Dit is van belang voor de volgende stap, namelijk het opstellen van de vragenlijst.
Aan de hand van de hoofdthema’s en de hieronder vallende aspecten, zijn er gesloten vragen (ja/nee en a, b, c) gevormd die samen de volledige lading dekken van elk thema. Echter zijn sommige aspecten niet teruggekomen in de vragenlijst. Een aspect is pas meegenomen als deze minimaal zeven keer is benoemd door de participanten. Wanneer dit aspect onder de minimale frequentie zat, maar wel door alle participanten is genoemd, is deze alsnog meegenomen in de vragenlijst.
De vragenlijst is gevalideerd op ambiguïteit en begrijpelijkheid. Dit is gedaan door BSc studenten van medische informatiekunde en medewerkers van ChipSoft.
3. Resultaten
3.1 Interviews
Zie bijlage 2 en 3 voor de tabellen: open coderen en axiaal coderen. In tabel 2 zijn de twaalf aspecten weergegeven die na het coderen uit de diepte interviews zijn overgebleven. Bijlage 4 geeft een verdere toelichting van de twaalf aspecten.
Aspecten Frequentie
Erkenning directieniveau 7
Bezig zijn met ‘brandjes blussen’ 8 Inzicht hebben in ketenpartners 8
Gestructureerd werken 9
Software ter ondersteuning van het capaciteitsmanagent. 13 Communicatiestromen 15 Koppeling capaciteitsmanagement en financiën 16
Afstemmen vraag en aanbod 18 Plannen op basis van voorspelling 19
Centrale organisatie 25
‘awareness’ van artsen 28
Juiste management informatie 32
Tabel 2: Aspecten van belang voor capaciteitsmanagement
Deze aspecten zijn onder te verdelen in de drie hoofdthema’s: centralisatie van het organisatie (capaciteitsmanagement of ziekenhuis?), gestandaardiseerd werken en de benodigde management informatie. Deze hoofdthema’s zijn de basis voor een optimale inrichting van een capaciteitsmanagement.
3.2 Vragenlijst
De vragenlijst bestaat uit 31 vragen en zijn weergegeven in bijlage 5, deze is te gebruiken voor ziekenhuizen. In diezelfde bijlage zit ook de vragenlijst waar de optimale uitkomst wordt aangegeven met de groene kleur. Deze uitkomst is vastgesteld aan de hand van wat de participanten aangaven naar toe te willen gaan betreffende capaciteitsmanagement in hun ziekenhuis of al tevreden over waren. Dit ging over zowel procesverbetering, besluitvormgeving en beschikbare materialen.
4. Discussie
De druk op ziekenhuizen stijgt. Enerzijds moet de kwaliteit van zorg gewaarborgd blijven, terwijl anderzijds de zorgvraag steeds complexer wordt. De participanten geven aan dat er grotere bewustwording ontstaat op directieniveau van de mogelijkheden van capaciteitsmanagement. Er is daarbij een belangrijk verschil merkbaar tussen de academische en perifere ziekenhuizen. Dit kwam naar voren uit zowel de literatuur als de interviews. Bij academische centra zijn de financiële inkomsten verdeeld over zorgverzekeraar, onderwijs en onderzoek. Perifere ziekenhuizen zijn geheel afhankelijk van de zorgverzekeraar [3]. Hierdoor ligt de druk bij perifere ziekenhuizen hoger om de capaciteit optimaal in te zetten. Dit zorgt automatisch voor erkenning van de directie. Bij academische ziekenhuizen komt deze erkenning langzamer op gang. Hoewel de bewustwording op gang komt, ontbreekt het nog vaak aan inzicht in de manier van aanpak wat betreft capaciteitsmanagement. Een ziekenhuis met een directielid met ervaring in capaciteitsmanagement of met een directielid met een commerciële achtergrond heeft een flinke voorsprong ten opzichte van andere ziekenhuizen. Ook het inhuren van externe adviseurs van bijvoorbeeld een bedrijf als
Hotflo hebben hun capaciteitsmanagement een stuk verder ontwikkeld.
Doordat de functie “capaciteitsmanager’’ redelijk nieuw is voor ziekenhuizen, hebben capaciteitsmanagers een adviserende rol en geen mandaat. Het is voor hen dan ook moeilijk de cultuur van de artsen te doorbreken. Deze cultuur houdt in dat artsen hun autoriteit op medisch specialistisch gebied doorvoeren in organisatorische autoriteit. Het zorgt ervoor dat er vaak informatie ontbreekt of dat er onjuiste informatie, betreffende bedbezetting en ontslagdata, door artsen ingevoerd wordt. Dit wordt onder andere veroorzaakt doordat artsen het beste willen voor hun maatschap of specialisme en zelden kijken naar de optimalisatie van het gehele ziekenhuis. Wanneer
de ontslagdata niet bijtijds of onjuist ingevuld worden, zorgt dit ervoor dat de doorstroom van patiënten niet optimaal verloopt. Daarnaast het zou ook helpen als artsen tegelijk visite lopen, zodat de capaciteitsmanagers beter inzicht hebben in de
capaciteit van dat moment.
Om dit te doorbreken geven de participanten aan dat er ‘awareness’ gecreëerd moet worden bij de artsen. Dit betekent dat de artsen zich bewust moeten worden van de (financiële) gevolgen van slechte registratie, het invoeren van onjuiste gegevens of het niet updaten van gegevens. Dit kan gerealiseerd worden door middel van herhaalde overleggen tussen het capaciteitsmanagement, afdelingshoofden en de bijbehorende specialismen. Deze overleggen zullen moeten ondersteund worden door middel van het visualiseren van de gevolgen van de beslissingen die artsen op de werkvloer nemen. Dit kan met behulp van simulaties, grafieken en overzichten. Uiteindelijk moeten de artsen het capaciteitsmanagement ook gaan omarmen.
De participanten gaven aan dat de ziekenhuizen af willen stappen van het gefragmenteerde proces van de patiëntendoorstroom. Op het moment staat de OK-planning centraal, waardoor er nauwelijks rekening gehouden wordt met de gevolgen voor de poli-afspraken en het beddenhuis. Wat gewenst is, is dat planning van de poli – OK en OK – beddenhuis op elkaar aan gaan sluiten als één geheel. Capaciteit moet centraal georganiseerd worden. Dit is zeer complex en zal in verschillende fases uitgevoerd moeten worden. Het is daarbij van belang dat de juiste KPI’s bepaald worden. Uit het onderzoek blijkt dat dit voor een deel gerealiseerd kan worden door een betere informatievoorziening tussen het capaciteitsmanagement en de artsen. Het stellen van simpele planregels voor de planners, zodat de voorkeur van de arts niet de hoogste prioriteit heeft. Evenals het gebruik maken van een vlekkenplan voor de bedden, in plaats van deze toe te wijzen aan specialismen.
Niet enkel de interne doorstroom, maar ook de externe doorstroom van patiënten blijkt vaak een struikelblok voor ziekenhuizen. Slechte of geen communicatie met ketenpartners zorgt ervoor dat capaciteitsmanagers geen rekening met dit aspect kunnen houden in hun operationele- en tactische planningen. Het ziekenhuis heeft als gevolg hiervan te maken met vreemd- en langliggers. Om erachter te komen hoe deze communicatiestromen verbeterd kunnen worden, is vervolgonderzoek nodig.
Wat de participanten eenduidig aangaven, was het gemis van gewenste koppelingen tussen bepaalde data en de bijbehorende capaciteitsoverzichten. Deze
en het personeelsrooster is er niet. Hierdoor zijn er dagen dat er teveel personeel ingeroosterd is, maar veel vaker komt het voor dat er op de werkvloer ‘brandjes geblust’ moeten worden. Er is dan een overbezetting in het beddenhuis en te weinig of geen flexibel personeel aanwezig. Een gewenste toevoeging daaraan zou de mogelijkheid zijn om de zorgzwaarte aan de patiënt te kunnen koppelen.
Een toekomstperspectief zal de koppeling zijn tussen financiën en het capaciteitsmanagement van het ziekenhuis. Geen van de ziekenhuizen heeft deze koppeling, maar geven wel aan dat deze koppeling wenselijk is. Er zal dan met de capaciteit jaarplanning ook rekening gehouden kunnen worden met de inkoopafspraken, naast de aspecten trends en historie. Midden in het jaar kunnen afspraken met de zorgverzekeraar namelijk niet altijd aangepast worden. Soms gaat het ziekenhuis over het budget, om het daaropvolgende jaar meer te kunnen inkopen bij de zorgverzekeraar. Maar niet elk ziekenhuis heeft de mogelijkheid om risico’s te kunnen nemen.
Een kracht van dit onderzoek is dat informatie van verschillende ziekenhuizen en hun verschillende standpunten worden gebundeld. Op deze wijze wordt er een rode draad zichtbaar waar capaciteitsmanagement naar toe zou kunnen gaan in de toekomst en welke barrières in dit proces doorbroken moeten worden. Een zwakte van dit onderzoek is dat in elk ziekenhuis maar één interview is gehouden, daar tegenover staat dat van elke functie twee participanten zijn geïnterviewd. De codering is gedaan door één persoon, dit geeft het onderzoek een minder objectief resultaat. Wel trad er duidelijke verzadiging op in de interviews, waardoor de betrouwbaarheid van het onderzoek wordt verhoogd.
Er is vooralsnog weinig literatuur over de inrichting van capaciteitsmanagement in Nederlandse ziekenhuizen bekend. In de literatuur wordt er aangegeven dat ziekenhuizen doelen en plannen opstellen, wat de participanten ook benoemen. Bij vergelijkbaar onderzoek naar het management van beddencapaciteit [13] uit 2014 bleek dat ziekenhuizen aangaven meer moeite te hebben met het inplannen van niet-electieve patiënten, dan met niet-electieve patiënten. De participanten gaven in dit onderzoek aan dat de situatie bij hen juist omgedraaid het geval is. Er zijn echter ook overeenkomsten met dit onderzoek, waarbij de voorkeur wordt aangegeven voor eveneens een centrale organisatie en bedden toewijzen door middel van een vlekkenplan.
De opgestelde is gevalideerd op ambiguïteit , maar voor een vervolgonderzoek zal deze op inhoud gevalideerd moeten worden. Deze validatie kan gedaan worden door capaciteitsmanagers en directieleden van Nederlandse ziekenhuizen. Wanneer deze validatie is gedaan zou een daaropvolgend onderzoek een benchmarking met behulp van de vragenlijst bij Nederlandse ziekenhuizen zijn. Op deze manier krijgt een ziekenhuis inzicht in welke kwaliteit er aangeboden wordt en wat vergelijkbare ziekenhuizen aanbieden. Met deze kennis kan er efficiënt gewerkt worden aan aspecten waar het betreffende ziekenhuis in tekort schiet. Deze vragenlijst bevat ook algemene en demografische vragen, zodat er een vergelijking gemaakt kan worden tussen soortgelijke ziekenhuizen.
Wanneer er optimaal gebruik wordt gemaakt van de capaciteit van het ziekenhuis, zal dit bijdragen aan het behouden van de kwaliteit van de zorg. Tevens zal het een positief effect hebben op de financiële gezondheid van het ziekenhuis. Dit is interessant voor werknemers van het ziekenhuis, alle bijbehorende patiënten en op nationale schaal voor iedereen die een verzekering betaald. Uit het onderzoek is gebleken dat er grote verschillen zijn in de inrichting van capaciteitsmanagement bij de onderzochte ziekenhuizen. Daarentegen hadden alle ziekenhuizen wel dezelfde visie over hoe het idealiter zou moeten zijn ingericht. Bij deze inrichting staan de volgende drie hoofdthema’s centraal: centrale organisatie, gestandaardiseerd werken en management informatie. Deze hoofdthema’s vormen een basis voor een optimale inrichting van het capaciteitsmanagement in een Nederlands ziekenhuis.
Literatuurlijst
1. Siciliani, L., Chalkley, M. & Gravelle, H. (2017). Policies towards hospital GP
competition in five European countries. Health Policy, 121(2), 103-110.
doi:10.1016/j.healthpol.2016.11.011.)
2. Willems. (2011). Ziekenhuizen moeten nog meer bezuinigen. NRC . 3. Nederlandse Zorgautoriteit. Bekostiging algemene en academische
ziekenhuizen. [Internet] Beschikbaar op:
https://www.vsnu.nl/bekostiging-universiteiten.html. Geraadpleegd op: 20-05-2018
4. DHD. Rapportages enquête jaarcijfers ziekenhuizen. [Internet] Beschikbaar op: https://www.dhd.nl/producten-diensten/ejz/Paginas/Rapportage-Enquete-Jaarcijfers-Ziekenhuizen.aspx tabel: ontwikkeling opnamen en bezoeken. Geraadpleegd op: 18-05-2018
5. Zorginstituut Nederland. Verdringing binnen ziekenhuiszorg. [Internet] Beschikbaar op:
https://www.zorginstituutnederland.nl/publicaties/publicatie/2018/04/17/verdr inging-binnen-de-ziekenhuiszorg Geraadpleegd op: 18-05-2018
6. Akcali, C. L. (2006). A network flow approach to optimizing hospital bed
capacity decisions. Health Care Manage Sci: 391-404.
7. Nederland ICT (2011). Tijdplein. [Internet] Beschikbaar op: http://www.tijdplein.nl/447/zelf-aan-de-slagmet-tijd-en-arbeid/capaciteitsmanagement/ Geraadpleegd op: 19-05-2018
8. Boaden, P. W. (1999). An exploratory study of bed management. Manchester School of Management: 234-250.
9. Harper, S. (2002). Modelling for the planning and management of bed capacities
in hospitals. The Journal of the Operational Research Society: 11-18.
10. Hans, E.W. (2011). A Framework for Health Care Planning and Control. Universiteit Twente, Haga Ziekenhuis, Reinier de Graaf Groep.
11. Glaser, G., Strauss A., Discovery of grounded theory, strategies for Qualitative
Research. 1ste editie, Routledge. (1999)
12. Mortelmans D. Handboek kwalitatieve onderzoeksmethoden. 4de editie. Acco.
(2013)
13. Alferink, K., Schnetgöke, J. (2014) Management van de beddencapaciteit in het
BIJLAGE 1: INTERVIEWVRAGEN
Wat is uw rol hier in het ziekenhuis? o Functie/titel
o Bijbehorende taken
Hoe is de organisatie van het ziekenhuis ingericht? (met betrekking tot
capaciteitsmanagement en kliniek)
o Zorg ervoor dat zowel strategisch als tactisch organisatorisch wordt uitgelegd.
o Wat voor soort mensen (+functie) zitten er bijvoorbeeld in RvB (achtergrond)
o Wat zijn de taken en hoe is de rolverdeling (RvB)? o Hoe ziet de strategie van het ziekenhuis eruit? o Maken jullie gebruik van een IM-model?
Waarop is deze gebaseerd? Hoe is deze tot stand gekomen? Uittekenen
Onderstaande vraag is in algemene vorm gesteld in vorige sectie
Is er in dit ziekenhuis een capaciteitsmanagement geïmplementeerd? o Uit hoeveel personen bestaat dit management?
o Wat zijn de taken van deze afdeling? o Welke functies hebben deze personen?
o Met welke andere mensen/afdelingen staan zij het meeste in
contact?
Wordt er in het ziekenhuis een SIMP opgesteld? Ja, dan:
o Hoe ziet dit plan eruit? (Is dit het plan dat op internet staat?)
Eventueel van te voren aangeven, zodat het ziekenhuis een visueel
voorbeeld kan voorbereiden
o Wie stelt dat op? Wie is hierbij betrokken? o Hoe is dit plan tot stand gekomen?
Wat is de rol van de zorgverzekeraar hierbij?
Hoe vaak worden afspraken met de zorgverzekeraar aangepast? Is dit gebruikelijk?
Is het capaciteitsmanagement op de hoogte van de afspraken met de zorgverzekeraar?
Zijn er face-to-face contactmomenten of andere koppelingen tussen financiën en capaciteitsmanagers
Worden er problemen worden er ondervonden? En welke? Er wordt data bijgehouden, hoe zou je deze
bewerken om tot informatie te komen?
o Is het plan de basis voor de projectenportfolio die uiteindelijk moeten worden uitgevoerd?
Op wat voor manier wordt er rekening gehouden met trends/historie?
Zitten er specifieke capaciteitsprojecten bij?
Is er in de laatste jaren verandering gekomen in het soort projecten in de projectenportfolio?
Nee?
o Hoe komt het dat er geen SIMP is? Bewuste keuze/geen capaciteit?
Hoe het SIMP meetbaar maken en hoe ze dit tussentijds toetsen?
o Is er behoefte aan en bepaald dashboard/overzicht voor het strategisch-/tactisch inzicht?
Welke problemen worden er ondervonden bij het opstellen van het
SIMP?
o Hoe zou dit (deels) opgelost kunnen worden met behulp van HiX? o Is er behoefte aan en bepaald dashboard/overzicht voor het
strategisch-/tactisch inzicht?
(Wordt het dan overgedragen aan operationeel? En kan je dan dus zeggen, hetgeen wat we wilde hebben is gebouwd, voldoet nou datgene dat we gebouwd hebben aan het strategisch inzicht dat we vooraf hadden wat we willen?)
Onderstaande vraag is in algemene vorm gesteld in eerste sectie
Is er in dit ziekenhuis een tactisch informatie management geïmplementeerd?
o Uit hoeveel personen bestaat dit management? o Wat zijn de taken van deze afdeling?
o Met welke andere mensen/afdelingen staan zij het meeste in
contact?
We zien dat er een strategisch plan is en daarvoor opgestelde projecten die worden uitgevoerd op tactisch niveau.
Hoe vertalen jullie het SIMP naar tactisch niveau/hoe zetten jullie dit
plan om in tactische projecten voor capaciteitsmanagement?
Kun je enkele voorbeelden geven van projecten uit het portfolio? Wat
voor projecten zijn dit?
Op wat voor manier is er binnen het ziekenhuis tussen deze twee
niveaus een interactie? (aangestuurd, directing, monitoring)
o Hoe worden lopende projecten (op tactisch niveau) aangestuurd vanuit het strategisch informatie management? (strategic directing) OF Hoe wordt het tactisch management aangestuurd door het strategisch management?
Is er een protocol voor het aansturen van het SIMP? (anders
geformuleerd)
Hoe vaak is er een contactmoment? Tussen wie?
Wat houden deze contactmomenten in?
Houden ze op operationeel niveau rekening met afspraken van de zorgverzekeraar?
Worden nieuwe/aangepaste afspraken met de zorgverzekeraar door gecommuniceerd naar de tactisch planner?
Hoe verloopt de samenwerking tussen het directieniveau en
capaciteitsmanagement & de samenwerking tussen capaciteitsmanagement en werkvloer?
o Op het gebied van directing en monitoring o Tussen wie/ welke afdelingen
o Sociaal- (niet op een lijn, andere taal, andere prioriteiten), technisch-, fysieke problemen?
o Er wordt data bijgehouden in HiX, hoe zou je deze bewerken om tot informatie te komen?
BIJLAGE 4: VERKLARENDE WOORDENLIJST
Bezig zijn met ‘brandjes blussen’:
De term ‘brandjes blussen’ is door de participanten nadrukkelijk benoemt als negatief voor het capaciteitsmanagement. De participant werkzaam in het ziekenhuis waar het capaciteitsmanagement afwezig is, heeft logischerwijs deze term niet gebruikt.
Wat de participanten bedoelen met deze term is dat zorgverleners op de werkvloer vanwege verschillende redenen genoodzaakt zijn zich bezig te houden met werk waarvoor ze niet in dienst zijn. Dit houdt onder andere in: onnodige administratieve taken, onderhandelen tussen zorgverleners en organisatorische bezigheden.
Inzicht hebben bij ketenpartners:
In hoeverre is het ziekenhuis bekend met de capaciteitsbezetting van andere zorginstellingen en is deze up-to-date.
Behoefte aan software:
De behoefte aan software die de capaciteitsmanager in staat stelt op de hoogte te zijn van de actuele situatie op de werkvloer en planningen kan maken waarbij er
koppelingen gemaakt worden tussen personeel, zorgzwaarte en beddenhuis. Communicatiestromen:
Met dit begrip worden de communicatielijnen tussen de capaciteitsmanager en het strategische niveau (directie) en het operationele niveau (artsen, afdelingshoofden, verpleegkundigen, etc.). Er werd aangegeven dat er met het operationele niveau gestructureerd en dagelijks overleg moet plaatsvinden. De communicatielijn met directieniveau is minder laagdrempelig.
Afstemmen vraag en aanbod:
Met de vraag wordt de zorgbehoefte van de patiënt bedoeld. Het aanbod van het ziekenhuis is het personeel, materiaal en wachtrij.
Inzicht op de werkvloer:
Het inzicht bij vooral artsen, dat de acties die zij uitvoeren, gevolgen hebben voor de capaciteitsbenutting van het ziekenhuis.
Gebrek aan juiste informatie:
Dit geldt voor de capaciteitsmanager en gaat over: het gemis van koppelingen tussen data, onjuiste of niet ingevoerde data van artsen en ontbrekende informatie omdat communicatiestromen niet correct functioneren of bestaan.
Forecasting:
BIJLAGE 5: VRAGENLIJST
Algemene vragen
1. Wat is de locatie van het ziekenhuis? 2. Uit hoeveel medewerkers bestaat het ziekenhuis? 3. Betreft het een academisch of perifeer ziekenhuis? academisch perifeer 4. Hoeveel patiënten worden er jaarlijks behandeld in het ziekenhuis? 5. Hoe lang is er een capaciteitsmanagement geïmplementeerd in het ziekenhuis?
Bewustwording en inzicht van directieniveau
6. Is er een capaciteitsmanager of management aanwezig in het ziekenhuis? ja nee 7. Is er in de Raad van Bestuur een lid die over (capaciteits)management ervaring of achtergrond bezit? ja nee 8. Worden er opdrachten vanuit directieniveau specifiek voor capaciteitsmanagement uitgezet? ja nee 9. Heeft de capaciteitsmanager een adviserende functie of heeft deze mandaat? adviserend mandaat
Centralisatie, gestructureerd werken, vraag en aanbod
10. Wordt er bij het plannen gelet op een gelijkmatige doorstroom van de patiënten van de poli naar de OK? ja nee 11. Maakt het ziekenhuis gebruik van flexibele sessies in de OK-planning? ja nee 12. Beschikt het ziekenhuis over flexibel personeel? ja nee Toelichting: verpleegkundig personeel dat is opgeleid voor meerdere specialismen
13. Zijn de bedden toegewezen aan specialismen of wordt er gebruik gemaakt van een vlekkenplan? specialismen vlekkenplan Toelichting: een bed hoort bij meerdere specialismen
14. Wordt er bij het plannen gelet op een gelijkmatige doorstroom van de patiënten van het beddenhuis naar extern? ja nee 15. Wordt er rekening gehouden met de gevolgen voor de verpleegafdeling bij het plannen van de operatie? ja nee
Bijvoorbeeld, met de zorgzwaarte of het voorkomen van ontslagingen in het weekend 16. Heeft het dagelijks overleg een centrale voorzitter met mandaat? Dit hoeft overigens niet de capaciteitsmanager te zijn. ja nee
Software en voorspellend vooruit plannen
17. Wordt er op het moment gebruik gemaakt van monitoring in de vorm van real- time informatie? ja nee 18. Worden de ontslagen accuraat, door de verantwoordelijken, bijgehouden en doorgevoerd? ja nee 19. Heeft het ziekenhuis gestructureerd te maken met vreemdliggers en/of langliggers? ja nee 20. Op welke manier wordt er in het ziekenhuis gebruik gemaakt van ‘forecasting’?
a. Planning, historische data en trends a b. Aan de hand van historische data en trends b
c. Historische data c
21. Is er een koppeling beschikbaar tussen het personeelsrooster en bedden in combinatie met de zorgzwaarte van de patiënt? ja nee
Koppeling tussen financiën en capaciteitsmanagement
22. Is er een communicatiestroom tussen het capaciteitsmanagement en financiën (betreffende inkoopafspraken)? ja nee 23. Is het capaciteitsmanagement op de hoogte van de inkoopafspraken? ja nee 24. Wordt er rekening gehouden met de inkoopafspraken bij het maken van de jaarplanningen? ja nee 25. Wordt er bij het verwerken van de wachtlijsten rekening gehouden met de inkoopafspraken? ja nee
Inzicht intern en extern
26. Heeft het ziekenhuis gestructureerd contact met ketenpartners? ja nee a. Bijvoorbeeld: verzorgingstehuizen, mantelzorgers, ziekenhuizen in de omgeving 27. Wanneer ketenpartners capaciteitsproblemen ondervinden, wordt dit door gecommuniceerd aan het capaciteitsmanagement? ja nee 28. Heeft het ziekenhuis gestructureerd langliggers vanwege communicatie problemen met ketenpartners? ja nee 29. Zijn de voorkeuren van de artsen betreffende de OK-planning de hoogste prioriteit? ja nee 30. Worden de artsen aangesproken wanneer zij geen of onjuiste informatie doorgeven? ja nee
a. Dit betreft informatie over de ontslagdatum of het gekoppelde bed aan de patiënt 31. Zijn de artsen op de hoogte van de negatieve gevolgen voor de OK- en beddencapaciteit wanneer er onjuiste informatie wordt ingevoerd? ja nee
Algemene vragen
1. Wat is de locatie van het ziekenhuis? 2. Uit hoeveel medewerkers bestaat het ziekenhuis? 3. Betreft het een academisch of perifeer ziekenhuis? academisch perifeer 4. Hoeveel patiënten worden er jaarlijks behandeld in het ziekenhuis? 5. Hoe lang is er een capaciteitsmanagement geïmplementeerd in het ziekenhuis?
Bewustwording en inzicht van directieniveau
6. Is er een capaciteitsmanager of management aanwezig in het ziekenhuis? ja nee 7. Is er in de Raad van Bestuur een lid die over (capaciteits)management ervaring of achtergrond bezit? ja nee 8. Worden er opdrachten vanuit directieniveau specifiek voor capaciteitsmanagement uitgezet? ja nee 9. Heeft de capaciteitsmanager een adviserende functie of heeft deze mandaat? adviserend mandaat
Centralisatie, gestructureerd werken, vraag en aanbod
10. Wordt er bij het plannen gelet op een gelijkmatige doorstroom van de patiënten van de poli naar de OK? ja nee 11. Maakt het ziekenhuis gebruik van flexibele sessies in de OK-planning? ja nee 12. Beschikt het ziekenhuis over flexibel personeel? ja nee Toelichting: verpleegkundig personeel dat is opgeleid voor meerdere specialismen
13. Zijn de bedden toegewezen aan specialismen of wordt er gebruik gemaakt van een vlekkenplan? specialismen vlekkenplan Toelichting: een bed hoort bij meerdere specialismen
14. Wordt er bij het plannen gelet op een gelijkmatige doorstroom van de patiënten van het beddenhuis naar extern? ja nee 15. Wordt er rekening gehouden met de gevolgen voor de verpleegafdeling bij het plannen van de operatie? ja nee
Bijvoorbeeld, met de zorgzwaarte of het voorkomen van ontslagingen in het weekend 16. Heeft het dagelijks overleg een centrale voorzitter met mandaat? Dit hoeft overigens niet de capaciteitsmanager te zijn. ja nee
Software en voorspellend vooruit plannen
17. Wordt er op het moment gebruik gemaakt van monitoring in de vorm van real- time informatie? ja nee 18. Worden de ontslagen accuraat, door de verantwoordelijken, bijgehouden en doorgevoerd? ja nee 19. Heeft het ziekenhuis gestructureerd te maken met vreemdliggers en/of langliggers? ja nee 20. Op welke manier wordt er in het ziekenhuis gebruik gemaakt van forecasting?
a. Planning, historische data en trends meest wenselijk b. Aan de hand van historische data en trends wenselijk c. Historische data minst wenselijk 21. Is er een koppeling beschikbaar tussen het personeelrooster en bedden in combinatie met de zorgzwaarte van de patiënt? ja nee
Koppeling tussen financiën en capaciteitsmanagement
22. Is er een communicatiestroom tussen het capaciteitsmanagement en financiën (betreffende inkoopafspraken)? ja nee 23. Is het capaciteitsmanagement op de hoogte van de inkoopafspraken? ja nee 24. Wordt er rekening gehouden met de inkoopafspraken bij het maken van de jaarplanningen? ja nee 25. Wordt er bij het verwerken van de wachtlijsten rekening gehouden met de inkoopafspraken? ja nee
Inzicht intern en extern
26. Heeft het ziekenhuis gestructureerd contact met ketenpartners? ja nee a. Bijvoorbeeld: verzorgingstehuizen, mantelzorgers, ziekenhuizen in de omgeving 27. Wanneer ketenpartners capaciteitsproblemen ondervinden, wordt dit door gecommuniceerd aan het capaciteitsmanagement? ja nee 28. Heeft het ziekenhuis gestructureerd langliggers vanwege communicatie problemen met ketenpartners? ja nee 29. Zijn de voorkeuren van de artsen betreffende de OK-planning de hoogste prioriteit? ja nee 30. Worden de artsen aangesproken wanneer zij geen of onjuiste informatie doorgeven? ja nee
a. Dit betreft informatie over de ontslagdatum of het gekoppelde bed aan de patiënt 31. Zijn de artsen op de hoogte van de negatieve gevolgen voor de OK- en beddencapaciteit wanneer er onjuiste informatie wordt ingevoerd? ja nee 32. Wordt er gebruik gemaakt van visualisatie om deze 'awareness' bij de artsen te creëeren? ja nee a. Visualiseren door middel van grafieken, overzichten, simulaties
