0
Organisatieverandering
Een collectief proces tot betekenisgeving
Stefan Gerrits s1492136
s.gerrits@umail.leidenuniv.nl
1 Universiteit Leiden
Campus Den Haag Instituut Bestuurskunde
Management van de Publieke Sector Masterthesis Student/auteur Stefan Gerrits s1492136 s.gerrits@umail.leidenuniv.nl Minet Stormstraat 22 2135LW Hoofddorp Begeleider Wille, Dr. A.C. Tweede lezer Noort, Dr. W.J. van
2
Samenvatting
Dit onderzoek focust zich op een veranderinitiatief, aangaande een voorgenomen organisatorische verandering ter ontwikkeling en invoering van nieuw beleid – en daarbij een omslag in denken en handelen binnen de organisatie te faciliteren. Het is algemeen aanvaard, dat organisatorische veranderprocessen tot onvoorziene uitkomsten kunnen leiden. Anders dan eerder onderzoek, richt dit onderzoek zich op de interpretaties en ervaringen van de dragers van de verandering, degene die geacht worden de organisatorische verandering door te voeren en te leven met de verandering, die zij zelf niet geïnitieerd hebben. Het betekenisgevingsperspectief is aangenomen om te demonstreren hoe opkomende veranderuitkomsten, zowel bedoelde- als onbedoelde uitkomsten, het gevolg kunnen zijn van de manier, waarop dragers van de verandering betekenis verlenen aan het veranderinitiatief. Het betekenisgevingsperspectief belicht/illustreert de aanzienlijke invloed van de dragers op de behaalde resultaten van het veranderinitiatief – en suggereert dat de gangbare opvatting over het in goede banen leiden van het proces tot veranderen, het managen van verandering, herzien moet worden, omdat dit proces op een onvoorziene wijze en slechts indirect beïnvloedbaar is door (top) managers.
3
Voorwoord
Deze masterscriptie, ‘Organisatieverandering: een collectief proces tot betekenisgeving’, vormt de afsluiting van mijn studie Management van de Publieke Sector (MPS) aan de Universiteit van Leiden, Campus Den Haag. Na het behalen van mijn Bachelor Bestuurs- en Organisatiewetenschap aan de Vrije Universiteit van Amsterdam in de zomer van 2012 – een reis door Zuidoost- Azië, tezamen met een verkeerde studie keuze rijker – ben ik in februari 2014 gestart met deze Master. Tijdens mijn studie heb ik altijd al geweten wat het onderwerp van mijn masterscriptie zou worden, namelijk organisatieverandering. Ik heb een buitengewone interesse in verandermechanismen, de beheersbaarheid van het veranderproces en het spanningsveld tussen het management en andere leden van de organisatie.
Zo overtuigt als ik was over het onderwerp van mijn masterscriptie, zo onvast was de keuze voor de context, waarin ik het fenomeen van organisatorische verandering wilde bestuderen. Tijdens mijn studie ben ik, in het kader van de cursus Strategisch Management, in aanraking gekomen met een veranderinitiatief, aangaande een voorgenomen organisatorische verandering ter ontwikkeling en invoering van nieuw beleid – en daarbij een omslag in denken en handelen binnen een organisatie in het basisonderwijs mogelijk te maken, te faciliteren. Het onderwerp van veranderen en het veranderproces hebben een dusdanige indruk op mij achtergelaten, dat ik besloot dit veranderproces in mijn masterscriptie nader te onderzoeken – en mij voornamelijk te richten op de andere leden (in de lagere niveaus) van de organisatie in het proces tot organisatorische verandering.
Het schrijven van deze masterscriptie was een, voor mij persoonlijk, uitdagend en interessant proces. Er zaten dagen bij dat je jezelf een schrijver waande, en je pagina na pagina produceerde. Op weer andere dagen verdwaalde je in je eigen hersenspinsels of was het einde zoek in het proces tot het reduceren van de bevindingen (data). Waar je ook gaat, je draagt je masterscriptie altijd in gedachten met je mee. Uiteindelijk ben ik zeer trots op het onderzoek dat ik u kan presenteren.
Verschillende mensen hebben een bijdrage geleverd aan deze masterthesis. Ik zou hier graag mijn dank voor willen uitspreken.
Allereerst wil ik mijn scriptiebegeleidster dr. A.C. (Anchrit) Wille bedanken voor haar begeleiding, feedback en aanmoedigingen in het proces tot het schrijven van deze masterscriptie. Door haar bleef ik in het juiste ‘spoor’. Daarnaast wil ik graag studieadviseur
4 MA, S. (Sofie) Delpeut bedanken voor de ondersteuning tijdens mijn gehele studie. Ook gaat mijn dank uit naar de respondenten voor het uittrekken van tijd voor een interview en het delen van hun ervaringen, interpretaties en gedachten over het veranderproces, met mij. Zonder hun hulp, had ik mijn masterscriptie niet kunnen voltooien.
Tot slot, ben ik dankbaar voor de steun, die ik heb mogen ontvangen van mijn vrienden en familieleden, tijdens het scriptietraject en gedurende mijn gehele studie. In het bijzonder dank ik mijn ouders voor de mogelijkheid en onvoorwaardelijke steun, die zij mij boden, om te kunnen studeren en deze masterscriptie af te ronden.
Rest mij u alleen nog veel leesplezier te wensen! Stefan Gerrits,
5
Inhoudsopgave
SAMENVATTING... 2
VOORWOORD... 3
1. INLEIDING... 7
2. ORGANISATIEVERANDERING – THEORETISCH BESCHOUWD... 12
2.1 Organisatorische vernieuwing/aanpassing... 12
2.1.1 Change management: regie over het veranderproces... 13
2.2 Het interpretatieve karakter van organisatorische verandering: de bron van succes, dan wel falen van organisatorische verandering?... 14
2.2.1 De ‘vertaling’ van veranderingsdoelen naar implementatieactiviteiten... 15
2.3 Organisatorische verandering en haar bedoelde- en onbedoelde uitkomsten... 16
2.4 De dragers van de organisatorische verandering... 18
2.4.1 Het betekenisgevingsperspectief... 18
2.4.2 Het koppelen van implementatieactiviteiten aan het proces tot betekenisgeving en de rol van business unit managers, ofwel middle managers... 21
2.4.3 De dragers van de organisatorische verandering en het proces van betekenisgeving ten tijde van een veranderproces... 22
2.5 Terugblik en vervolg... 25
3. DE METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING... 26
3.1 Onderzoeksopzet... 26
3.2 Onderzoek ontwerp... 28
3.3 Onderzoeksmethoden en -technieken: kwalitatief onderzoek... 30
3.3.1 Onderzoekswerkwijzen... 33 3.3.2 Data analyse... 34 3.3.2.1 Grounded theory... 34 3.3.2.2 Open coding... 36 3.3.2.3 Axial coding... 38 3.3.2.4 Selective coding... 39 3.3.3 Besluit en vervolg... 39
4. DE ORGANISATORISCHE VERANDERING EN HAAR BEDOELDE- EN ONBEDOELDE UITKOMSTEN... 41
4.1 Stichting Spaarnesant... 42
4.2 De ‘route’, het voortraject, naar de organisatorische verandering: de ‘pilot’... 42
4.3 Het Excellentieproject als zijnde veranderinitiatief... 43
4.3.1 De veranderopdracht aan de scholen... 44
4.3.2 De veranderingsdoelstellingen (en -interventies)... 44
4.3.3 De doelgroep en belanghebbenden... 47
4.3.4 Plan van aanpak... 48
4.4 De bedoelde- en onbedoelde uitkomsten van de organisatorische verandering... 49
4.4.1 De veranderingsdoelstellingen en behaalde resultaten... 49
6 5. HET BOTTOM- UP PROCES TOT BETEKENISGEVING: DE ‘DRAGERS’ VAN DE
VERANDERING AAN HET WOORD... 55
5.1 Eerste invulling van het conceptueel raamwerk... 58
5.1.1 De bestaande manieren van denken (oude schemata)... 59
5.1.2 De triggers tot het proces van betekenisgeving... 61
5.1.2.1 Ontworpen veranderingsdoelstellingen en –interventies... 61
a. Huidige plusklassen verder professionaliseren en opzetten van nieuwe plusklassen... 63
b. Leerlingenselectie... 64
c. Ontwikkelen van lesmaterialen, lesprogramma’s en onderwijsprojecten... 68
d. Deskundigheidsbevordering... 71
e. Communicatie met leerlingen en ouders... 73
f. Samenwerking en afstemming binnen de schoolteams... 74
g. Samenwerking en afstemming binnen Stichting Spaarnesant... 76
h. Samenwerking en afstemming binnen de onderwijsketen... 78
i. Opzetten E- learning netwerk/community... 80
j. Ontwikkelen van beleid t.a.v. (onderpresterend) cognitief (top)talent als onderdeel van het nieuwe beleid Passend Onderwijs... 81
5.1.3 Voorlopige conclusie... 83
5.2 Tweede invulling van het conceptueel raamwerk... 86
5.2.1 Het koppelen van het proces tot betekenisgeving van de dragers, naar de veranderuitkomsten... 87
5.2.2 Verklaringen voor de opkomende uitkomsten van de verandering... 90
6. CONCLUSIE & DISCUSSIE... 97
7. LITERATUUR... 102
8. APPENDIX... 109
8.1 Achtergrond informatie – het basisonderwijs in Nederland... 109
8.1.1 Aangrijpings- en verbeterpunten... 109
8.1.2 Opbrengstgericht werken: ‘de sleutel tot succes’... 110
8.1.3 Verandering in het basisonderwijs: omslag in denken en handelen... 111
8.1.4 Excellente leerlingen: cognitief meer- en hoogbegaafde leerlingen... 112
8.2 Kenmerken van meer- en hoogbegaafdheid bij kinderen... 114
8.3 Checklist onderpresteerders... 115
8.4 Overzicht lesmaterialen... 117
8.5 Checklist plusklasrapport... 120
8.6 Interviewprotocol... 121
8.7 Codebomen: codering van de transcripten... 125
8.8 Tabel: De veranderactiviteiten, onderverdeeld aan de hand van de facetten van de organisatorische verandering... 127
7
1. Inleiding
‘’We enact or create our world by selecting what we pay attention to and then acting in ways that are consistent with the world we have created’’
(Demers, 2007: 68-69). Onderzoek naar organisatorische verandering heeft nog weinig recht gedaan aan mensen, die geacht worden de verandering door te voeren en te leven met de verandering, die zij zelf niet geïnitieerd hebben (Balogun & Johnson, 2004; George & Jones, 2001). De ervaringen van deze dragers van de verandering, in de literatuur doorgaans bestempeld als ‘ontvangers’ van de verandering, worden vaak weergegeven, en betiteld als weerstand (Kuhn & Corman, 2003; Oreg, 2003), zonder nader onderzoek. Het ontbreekt aan zorgvuldige aandacht voor de verscheidenheid van de ervaringen van de drager, hetgeen impliceert dat de manier waarop dragers van een verandering, de verandering begrijpen/interpreteren, vergelijkbaar of hetzelfde is als de manier waarop change agents, ofwel veranderraars, dat doen (Bartunek et al., 2006: 183).
Echter, er is geen reden om aan te nemen dat dragers en veranderraars dezelfde opvatting of interpretatie over een organisatorische verandering delen. Actiegerichtheid en oriëntaties naar verandering, verschillen tussen veranderraars en dragers – en creëren verschillende ervaringen (Kanter, Stein & Jick, 2003). Dezelfde organisatorische interventie kan heel anders worden geïnterpreteerd door verschillende groepen, die uiteenlopende betekenissen en waarden toekennen, zelfs aan veranderinitiatieven die voor beide partijen gunstig zijn (Moch & Bartunek, 1990). Topmanagers kunnen totaal verschillende ideeën hebben over de beste manier om de doelstellingen van een verandering te bereiken, dan leden werkzaam in de lagere organisatieniveaus. Deze ‘gaps’ in het begrip van organisatorische veranderingen kunnen aanzienlijk zijn, zo constateerden Balogun en Johnson (2004) (Bartunek et al., 2006: 183).
Desondanks, is er tot noch toe weinig aandacht besteed aan hoe dragers van een organisatorische verandering, deze verandering ‘begrijpen’, interpreteren en ervaren (Bartunek et al., 2006: 183). Dit, terwijl de change management literatuur tamelijk eenduidig beweerd dat medewerkers, de dragers van organisatorische verandering, een cruciale rol vervullen in het implementeren en doorvoeren van organisatorische verandering (Tummers, 2011: 3-7; Metselaar, 1997). In de change management literatuur wordt echter voornamelijk gekeken naar, en gehamerd op de bereidheid van medewerkers om een veranderinitiatief door te voeren, alsook het hebben van een positieve gemoedstoestand onder medewerkers naar een
8 veranderinitiatief toe. Tummers (2011) stelt: ‘’The support for organizational change on the part of employees is generally viewed as critical for the succes of planned changes’’ (Tummers, 2011: 3).
Een beter begrip van het interpreteren, ervaren en ‘begrijpen’ van organisatorische verandering, door de ogen van de dragers van diezelfde organisatorische verandering, lijkt een enigszins overgeslagen station te zijn in de zoektocht naar het kraken van de verandercode, ‘’...to crack the code of change...’’ (Beer & Nohria, 2000: 15). Uit gebreke lijkt dit te hebben geresulteerd in een beperkte categorisering: de dragers van organisatorische verandering bieden ofwel weerstand tegen een veranderinitiatief, dan wel steun (support) aan een veranderinitiatief. Deze opvatting over de ervaringen, interpretaties en het ‘begrijpen’ van dragers van veranderinitiatieven, is weinig behulpzaam in het vergroten van het inzicht in de aard van het veranderproces. In het bijzonder in een tijd, waarin organisatorische veranderingen aan de orde van de dag zijn en leden van organisaties in toenemende mate geconfronteerd, ofwel blootgesteld, worden aan dergelijke initiatieven tot organisatorische verandering, variërend van fusies tot herstructureringen (Bernerth et al., 2011; Fugate et al., 2012).
Hoewel organisatorische veranderingen om uiteenlopende redenen geïnitieerd en geïmplementeerd worden (Schumacher et al., 2015: 1), toont onderzoek (Kotter & Schlesinger, 1979) aan dat ongeveer twee derde van dergelijke organisatorische veranderprocessen onsuccesvol blijken. Hierbij moet opgemerkt worden dat de veranderprocessen niet persé tot totale mislukkingen leiden, maar dat deze processen uiteindelijk tot stilstand zijn gekomen, een verkeerde richting aangenomen hebben of slechts gedeeltelijk de beoogde uitkomsten gerealiseerd hebben (Oakland & Tanner, 2007: 1). Het resultaat is dat de meeste inspanningen tot organisatorische verandering een zware tol eisen, zowel sociaal als economisch (Beer & Nohria, 2000). Om de kans op succes van organisatorische veranderinitiatieven te verhogen is een beter begrip van de aard van het veranderproces benodigd.
Dit onderzoek tracht de kennis en waardering – daarmee tevens het doel van dit onderzoek uitsprekende – van de manier hoe dragers van een organisatorische verandering, de verandering interpreteren en de impact die dit organisatorisch heeft, in de vorm van bedoelde en onbedoelde uitkomsten van organisatorische veranderingen, te verhogen. De centrale onderzoeksvraag in het onderzoek luidt als volgt:
9 Hoe zijn de activiteiten ter doorvoering van een initiatief tot organisatorische aanpassing/vernieuwing geïnterpreteerd door de dragers van deze verandering, en wat is de organisatorische impact van deze interpretatie, in de vorm van bedoelde en onbedoelde uitkomsten van de verandering, bezien vanuit een betekenisgevingsperspectief?
Onderzoek naar veranderinitiatieven gaat voornamelijk over top-down (aan)gestuurde organisatieverandering en de verandering in de referentiekaders en kennisstructuren van managers, opgevolgd door acties en reacties van diezelfde managers. In dit veranderproces is het de rol van de manager om betekenis te beheren en een legitimerend proces te leiden (Neilsen & Rao, 1987: 523). Daarentegen, tracht dit onderzoek de ommezijde te belichten, de interpretaties en acties, middels het concept van sensemaking – in het vervolg aangeduid als betekenisgeving – van de andere organisatieleden, de dragers van het veranderinitiatief, te onderzoeken om het veranderproces vanuit hun oogpunt in kaart te brengen, te verkennen. ‘’Over time, sensemaking has been refined and explicated so that in addition to being a stand-alone theoretical framework, it has now started being used as a method of analysis’’ (Helms Mills, Thurlow & Mills, 2010: 182). Het onderzoeken van een organisatorische verandering en bijkomende implementatieactiviteiten vanuit een betekenisgevingsperspectief kan nieuwe inzichten verschaffen over redenen waarom geplande veranderinitiatieven uit kunnen monden in andere uitkomsten, dan in eerste instantie gepland. Daarenboven tracht dit onderzoek meer inzicht te verschaffen in de beheersbaarheid van veranderprocessen en de rol die andere organisatieleden, dan de managers, in de verandering vervullen. Bovendien, op theoretische gronde, tracht dit onderzoek, exploratief van aard, bij te dragen aan het vergroten van kennis op het interpretatieve karakter van organisatieverandering, waarbij de focus op het proces tot betekenisgeving, in tijden van organisatorische verandering, ligt. ‘’Almost any kind of work is likely to enhance our understanding of a largely invisible, taken-for-granted social process that is woven into communication and activity...’’ (Weick et al., 2005: 417). Dit onderzoek focust zich op een veranderinitiatief, aangaande een voorgenomen organisatorische verandering ter ontwikkeling en invoering van nieuw beleid – en daarbij een omslag in denken en handelen binnen een organisatie mogelijk te maken, te faciliteren. Een organisatorische verandering in de publieke sector, meer specifiek in een organisatie in het basisonderwijs, wordt in dit onderzoek bestudeerd en aangenomen als casus. Het basisonderwijs in Nederland heeft zich jarenlang gericht op het wegwerken van (leer)achterstanden bij leerlingen, hierdoor bleef de aandacht voor leerlingen met goede
10 prestaties, maar die toch onder hun eigen kunnen presteerden, achter. In navolging van de eerdere ideeën rond Passend onderwijs en opbrengstgericht werken (Appendix, paragraaf 8.1) is deze aandacht echter verlegd of omgeslagen naar het denken in termen van mogelijkheden, ‘wat kan een kind of leerling juist wél?’. Deze veranderende insteek in het onderwijs duidt op een verandering, ofwel een omslag, in het denken en handelen, waarbij de focus is verlegd naar: ‘’Hoe halen we uit leerlingen wat eruit te halen valt?’’ (Onderwijsbeleid en criteria, 2012: 4).
De omslag in denken en handelen, tezamen met de nieuwe focus – ‘’Hoe halen we uit leerlingen wat eruit te halen valt?’’ – heeft er voor gezorgd dat het onderwijsstelsel zich meer is gaan richten op het aanmoedigen van scholen, die gemiddeld en goed presteren, om juist nog beter te presteren. Daarbij wordt ook getracht om excellente leerlingen, dit zijn talentvolle leerlingen die feitelijke topprestaties kunnen bereiken, zo uit te dagen dat zij hun talenten kunnen ontwikkelen (Bijsterveldt, 2011: 4). Want, zo stelt de Inspectie van het Onderwijs vast: ‘’...alle scholen hebben excellente leerlingen die de kans verdienen om hun talenten te ontplooien en hun potentieel om tot betere prestaties te komen te benutten’’ (Bijsterveldt, 2011: 5).
Binnen onderwijsstichting Spaarnesant, was nog geen uitdrukkelijk en eenduidig beleid aanwezig, met betrekking tot deze excellente leerlingen, in het vervolg aangeduid als cognitief meer- en hoogbegaafde leerlingen. Hierop is Stichting Spaarnesant zelf actief beleid gaan ontwikkelen, met betrekking tot cognitief meer- en hoogbegaafde leerlingen – en heeft bovenstaande verandering, ofwel omslag in denken en handelen, organisatorisch ‘handen en voeten’ gegeven door het implementeren van dit nieuwe beleid en het invoeren van een nieuw organisatiemodel, namelijk de plusklas, op enkele Spaarnesant- scholen. De plusklas is een klas, waar meer- en hoogbegaafde leerlingen, op gezette tijden in de week, bij elkaar komen en passend onderwijs aangeboden krijgen.
Dit onderzoek richt zich op zeven Spaarnesant- scholen, waar reeds het nieuwe organisatiemodel, in de vorm van een plusklas, gerealiseerd en operationeel is. De plusklasleerkrachten van deze scholen, ofwel de dragers van de verandering, zijn geïnterviewd, met als doel de interpretaties en ervaringen ten tijde van het veranderproces – ook wel aangeduid als het Excellentieproject – door de ogen van de dragers, te achterhalen en te bestuderen. Uiteindelijk zal getracht worden om deze interpretaties en ervaringen, middels het betekenisgevingsperspectief, te koppelen aan de uitkomsten van de organisatorische verandering.
11 gestructureerd worden. Uiteindelijk en naar aanleiding van het één voor één beantwoorden van deze deelvragen, wordt getracht een antwoord op de centrale vraag in dit onderzoek te vinden:
Vraag 1: Wat zijn de veranderingsdoelstellingen, -interventies en -activiteiten, die ontworpen zijn, ter doorvoering van de organisatorische verandering?
Vraag 2: In hoeverre zijn de beoogde veranderingsdoelstellingen, uit het ontworpen initiatief tot veranderen, gerealiseerd?
Vraag 3: Welke triggers tot het proces van betekenisgeving bij de dragers kunnen geïdentificeerd worden uit het ervaren veranderproces van de dragers van de verandering, waar liepen zij tegenaan?
Vraag 4: Welke uitkomsten van de verandering, in termen van bedoelde- en onbedoelde uitkomsten, benoemen de dragers van de verandering in het door hun ervaren veranderproces?
Vraag 5: Op welke manier kunnen de interpretaties en ervaringen van de dragers van de verandering, ten tijde van organisatorische verandering, gekoppeld worden aan de uitkomsten van het veranderproces?
Allereerst zullen de veranderingsdoelstellingen, -interventies en -activiteiten, die ontworpen zijn in het veranderinitiatief, ter doorvoering van de organisatorische verandering, behandeld worden. Daarna wordt er gekeken naar de realisatie van de beoogde veranderingsdoelstellingen, uit het ontworpen veranderinitiatief, middels een inhoudelijke eindverantwoording van de organisatorische verandering.
Vervolgens – bij het trachten te beantwoorden van de derde en vierde deelvraag van dit onderzoek – verschuift de focus van het onderzoek zich en wordt ‘backstage’ bij de organisatorische verandering gegaan, waarin het onderzoek zich richt op het subjectief ervaren van het veranderproces, door de dragers van diezelfde organisatorische verandering. Aansluitend worden de interpretaties en ervaringen van de dragers van de verandering, middels het betekenisgevingsperspectief, aangenomen in dit onderzoek, gekoppeld aan de uitkomsten van het veranderproces.
Uiteindelijk wordt het onderzoek afgesloten met het formuleren van een antwoord op de centrale vraag in dit onderzoek.
12
2. Organisatieverandering – theoretisch beschouwd
In dit hoofdstuk, ‘Organisatieverandering – theoretisch beschouwd’, wordt literatuur rondom het fenomeen van organisatorische verandering uiteengezet, waarbij de aandacht voornamelijk uitgaat naar het interpretatieve karakter van organisatorische verandering. Het hoofdstuk begint met een beschouwing op het huidige denken over organisatieverandering. Daarna wordt de beheersbaarheid van het organisatorische veranderproces, aan de hand van de change management literatuur, belicht en bestudeerd. Vervolgens zal worden ingegaan op de kracht van het interpretatieve karakter van organisatorische verandering en de impact die dit organisatorisch heeft, in termen van bedoelde- en onbedoelde uitkomsten van geplande veranderinitiatieven. Afsluitend biedt dit hoofdstuk, middels het concept van betekenisgeving, inzicht in de rol van de drager van organisatorische verandering, tijdens het veranderproces. Bovendien voorziet het besluit van dit hoofdstuk de lezer van een (inleidende) theoretische uitlegging, waarom onbedoelde uitkomsten ontstaan en waarom geplande veranderinitiatieven vaak ontsporen.2.1 Organisatorische vernieuwing/aanpassing
‘’Do organizations really change?’’, deze vraag staat centraal in het denken over organisatieverandering (Demers, 2007: 1). Het onderzoeksveld beweegt zich naar verloop van tijd van het kijken naar organisatieverandering als een crisis, een tijdelijk verloop of verval, gevolgd door een terugkeer naar stabiliteit – naar uiteindelijk het zien van verandering als een oneindig proces, een proces zonder duidelijk begin of einde. Een toenemend aantal wetenschappers benoemen hun onderzoek als het bestuderen van de dynamiek van verandering, in plaats van specifieke episodes in verandering. Deze processuele omslag vestigt de aandacht op zaken als: de identificatie van verschillende drijfveren (ofwel generatieve mechanismen) voor verandering, de relevante niveaus van analyse en de aard van de relaties tussen processen op verschillende organisatieniveaus. Dit procesperspectief op organisatieverandering, de dynamiek van verandering, is gedefinieerd in termen van evolutie, leren en improvisatie (Demers, 2007: 115-116).
Verandering wordt tegenwoordig gezien als een langdurig proces van organisatorische vernieuwing, vaak gedefinieerd in termen van leren en innovatie. De aandacht gaat uit naar het interne functioneren van de organisatie. De ontwikkeling van kennis en competenties (versterkt door de invoering van nieuwe informatietechnologieën) en een flexibele werkorganisatie, worden gezien als de nieuwe uitdagingen. De dominante ‘kijk’ op
13 verandering als een probleem om de verandering te beheren, verschuift naar een belang in het verhogen van de organisatiecapaciteit tot veranderen. ‘’Change is no longer to be seen as a rare and disruptive event, but as a daily given’’ (Demers, 2007: 116).
Continuïteit in verandering en verandering in continuïteit, wint aan belang. Bovendien, in tegenstelling tot de definitie van verandering als aanpassing aan de omgeving, wordt verandering nu steeds meer opgevat als co-evolutie van de organisatie en omgeving. De vraag is niet langer beperkt tot – hoe aan te passen aan de omgeving en/of reageren op een crisissituatie? – maar in plaats daarvan treedt het idee, dat de toekomst gecreëerd wordt door organisatorische vernieuwing, een meer proactief perspectief, op de voorgrond. Dit relatief positieve beeld van verandering wordt echter getemperd door de nadruk te leggen op de onvoorspelbaarheid van verandering. ‘’Organizational dynamics are viewed as largely unpredictable – just as likely to be destructive as creative’’ (Demers, 2007: 117).
2.1.1 Change management: regie over het veranderproces
Het laatste citaat van vorige paragraaf doet de volgende vraag opkomen: Hoe beheersbaar is het veranderproces? De vroege change management theorieën waren gebaseerd op de veronderstelling dat managers organisatorische veranderingen doelbewust en met succes konden plannen, in andere woorden: managers konden het veranderproces top- down implementeren, beheren en er invloed op uitoefenen. Het baanbrekende werk van Lewin (1951) wordt vaak als uitgangspunt gezien van deze planned change theorieën. Als tegenhanger van deze planned change theorieën, kwam in de vroege jaren ’80, de emergent change benadering op. Tummers (2011) omschrijft deze benadering als volgt: ‘’The emergent change approach does not consider change as a linear process, or an isolated event, but sees change as continuous, recursive and unpredictable’’ (Tummers, 2011: 6). In de emergent change benadering lijkt verandering onvoorspelbaar te zijn. Anders gezegd, er is vrijwel geen regie of controle over het veranderproces, waardoor onderzoekers steeds meer vraagtekens zijn gaan plaatsen bij de mate van controle, die managers over het veranderproces zouden hebben.
Geplande initiatieven tot organisatorische verandering kunnen vaak leiden tot onverwachte uitkomsten en onbedoelde gevolgen (Hafsi & Tian, 2005; Ogbonna & Harris, 2002). Het in twijfel trekken van regie over het veranderproces door de onderzoekers, wordt kracht bij gezet, door het veelvuldig falen van initiatieven tot organisatorische veranderingen (Beer & Nohria, 2000), ‘’...with some researchers quoting failures of up to 70 per cent’’ (Balogun, 2006: 29).
14
2.2 Het interpretatieve karakter van organisatorische verandering: de bron van succes, dan wel falen van organisatorische verandering?
Tegenwoordig krijgen organisaties te maken met een toenemend aantal veranderinitiatieven, bijvoorbeeld: initiatieven gericht op quality management, het herontwerpen van het business proces of het invoeren van nieuw beleid (Stensaker et al., 2008: 162). De assumptie is dat de interpretatie van de omgevingsontwikkelingen, door het topmanagement, invloed heeft op organisatorische veranderingen en op de maatregelen, die er genomen worden om de verandering te bewerkstelligen (Demers, 2007: 64). Dit refereert naar een gelijksoortig construct dat Walsh (1995), als volgt definieert: ‘’...a mental template consisting of organized knowledge about an information environment that enables interpretation and action in that environment’’ (Walsh, 1995: 286).
Daarenboven heerst er een groeiende consensus over de rol van topmanagers in organisaties, deze wordt als tweeledig beschouwd. Op het functionele niveau beheren de topmanagers externe middelen en relaties. Op het symbolisch niveau construeren en beheren zij geloofssystemen, die geacht worden de naleving, betrokkenheid en positieve gevoelens van andere organisatieleden te waarborgen. Topmanagers gebruiken strategische uitspraken om het verleden te reconstrueren, het ‘nu’ te kaderen en om terug te kijken op een gedeelde visie over de toekomst. Hierdoor creëren zij verhalen, die significantie en betekenis verschaffen aan leden van de organisatie en legitimiteit voor het eigen leiderschap (Neilsen & Rao, 1987: 523).
Het symbolisch niveau is ook onderzocht in het kader van het beheren van strategische veranderingen. Quinn (1980) merkte op dat topmanagers het analytische en strategische karakter van het veranderproces op prijs stellen. Topmanagers overdrijven zelfs crisissen om de steun van belangrijke organisatorische groepen veilig te stellen. In het veranderproces ontwikkelen topmanagers angst, bezorgdheid, erkenning, begrip en actie ten opzichte van problemen, die zij als relevant en belangrijk beschouwen. ‘’Consequently, strategy becomes the dynamic resolution of environmental and intraorganizational dilemmas wherein top management shapes context through the manipulation of meanings and symbols’’ (Neilsen & Rao, 1987: 523-524).
De impliciete boodschap lijkt te zijn dat topmanagers van organisaties monopolistische controle, over het interpretatieve veranderproces, hebben en dat zij de grenzen van deze controle bepalen. Dit wordt getypeerd door Pondy (1978), die leiderschap beschrijft als: ‘’...a language game; the leader is pedagogue, linguist, and mentor who shapes
15 the values and frames of organizational members’’ (Neilsen & Rao, 1987: 524). Topmanagers worden weergegeven als producenten van betekenissen, en de andere leden in de organisatie, als passief, inert en consumenten van betekenissen, verschaft door het topmanagement. Dit wordt bekrachtigd door een tendens om het interpretatieve proces op een dramatische wijze te beschrijven, waarin topmanagers als hooggeschoolde acteurs voor een goedgelovig publiek staan. Het interpretatieve veranderproces, the language game, wordt door wetenschappers bezien als middel ter ‘vervalsing van betekenis’ door topmanagers – en daarbij behandeld als een spel, waarin topmanagers bedriegen, misleiden, verkeerd voorspellen en controle uitoefenen over betekenissen in organisaties (Neilsen & Rao, 1987: 524). Echter, het lijkt aannemelijker om het interpretatieve veranderproces in organisaties, te zien als het collectief produceren van betekenissen, refererend aan de ondertitel van dit onderzoek. Zelfs als de topmanagers worden opgevat als performers en andere organisatieleden als ‘publiek’, moet de kracht van het ‘publiek’ worden behandeld. Het ‘publiek’, zoals Goffman (1967) suggereerde, oefent veel invloed uit, omdat het een prestatie van de manager in diskrediet kan brengen, op grond dat het onredelijk is, of dat de prestatie twijfelachtige legitimiteit geniet. Dit impliceert dat het topmanagement veel aandacht moet besteden aan de ervaringen, gevoelens en aannames van het ‘publiek’, ofwel de dragers van organisatorische veranderingen in de organisatie (Neilsen & Rao, 1987: 524).
2.2.1 De ‘vertaling’ van veranderingsdoelen naar implementatieactiviteiten Bij het implementeren van een doelbewuste strategie tot veranderen, interpreteren business unit managers eerst de organisatiedoelen, om deze vervolgens ‘te vertalen’ naar dagelijkse werkmethoden (Balogun & Johnson, 2004; Wooldridge & Floyd, 1999). Ze vestigen korte termijn aandachtspunten voor gedrag, bijvoorbeeld door het formuleren van actieplannen (Plan vaan aanpak, paragraaf 4.3.4) (Floyd & Wooldridge, 1992; 1997). Daarnaast vertalen zij doelstellingen in individuele doelstellingen, controleren zij werkzaamheden om doelstellingen van het topmanagement te ondersteunen en ‘verkopen’ zij initiatieven afkomstig van het topmanagement aan ondergeschikten (Floyd & Wooldridge, 1992; 1997). Vandaar dat activiteiten, gericht op veranderingen, op het niveau van de business unit het volgende omvatten: pogingen doen tot het interpreteren en ‘vertalen’ van de intenties van de organisatie, het maken van meer gedetailleerde en context- specifieke beslissingen en het bemiddelen en onderhandelen tussen verschillende organisatorische niveaus en –groepen (Stensaker et al., 2008: 165).
16 de intenties, ofwel bedoelingen, van de organisatie en hoe deze worden vertaald in operationele handelswijzen. De uitdagingen in verband met het consistent vertalen van de bedoelingen van de organisatie naar operationele werkwijzen zijn goed gedocumenteerd, zowel in organisatieonderzoek (Balogun & Johnson, 2005) als onderzoek naar overheidsbeleid (Pressman & Wildavsky, 1984). Organisatiebeslissingen over veranderingen vereisen vaak een zekere dubbelzinnigheid, op inhoudelijk gebied van de verandering, om overeenstemming te kunnen bereiken (Baier et al., 1988) en laat dus ruimte voor veelsoortige vertalingen, interpretaties. Zelfs als de organisatie initiatieven duidelijk zijn, is de vertaling van veranderingsdoelstellingen naar operationele werkwijzen niet persé eenvoudig of een onbetwiste procedure (Baier et al., 1988; Balogun & Johnson, 2005; Drazin, Glynn, & Kazanjian, 1999), maar is onderhevig aan verschillende interpretaties door de dragers van de verandering (Bartunek et al., 2006). Interpretaties worden gevormd door de nabije context, uiteenlopende belangen (Drazin et al., 1999), de ervaringen van de acties en het gedrag van anderen, en verhalen, roddels, grappen, conversaties en discussies over deze ervaringen (Balogun & Johnson, 2005). Medewerkers en managers: ‘’...actively interpret, criticize, learn and experiment with micro-decisions to implement–or resist–some of the strategic changes imposed on them’’ (de La Ville & Mounoud, 2005: 22).
2.3 Organisatorische verandering en haar bedoelde- en onbedoelde uitkomsten
Het is algemeen geaccepteerd dat organisatorische verandering een context- afhankelijk en onvoorspelbaar proces is, waarbij voorgenomen veranderplannen tot zowel bedoelde, als onbedoelde uitkomsten leiden. Organisatorische verandering is niet alleen dynamisch, opkomend en non- lineair, maar ook frustrerend en ontmoedigend (Kanter et al., 1993). De best uitgedachte veranderplannen gaan vaak fout, zie figuur 1 (Balogun, 2006: 31):
17
Figuur 1. Het organisatorische veranderproces en haar bedoelde- en onbedoelde uitkomsten.
Figuur 1. Processes of change and unintended outcomes. Herdrukt van ‘’Managing change: Steering a course between intended and unanticipated outcomes,’’ door J. Balogun, 2006, Long Range Planning, 39, p. 31.
Aan bovenstaand figuur, ofwel diagram, zijn de eerste twee deelvragen van dit onderzoek ontleend. Uit het diagram blijkt dat veranderingsdoelen (en -interventies) onverwachte uitkomsten kunnen produceren, zowel reinforcing (versterkende) uitkomsten, die consistent zijn met de richting van de verandering (gewenst door de ontwerpers van het veranderplan) – als counteracting (tegenwerkende) uitkomsten, die niet bevorderend zijn voor de gewenste richting van de verandering (Balogun, 2006: 30). De eerste deelvraag, opgenomen in dit onderzoek, legt de focus op de beginfase van het veranderproces, weergegeven in figuur 1, deze luidt:
Wat zijn de veranderingsdoelstellingen, -interventies en -activiteiten, die ontworpen zijn, ter doorvoering van de organisatorische verandering?
Goedbedoelde gebaren, zoals bijvoorbeeld een oprechte poging om open en eerlijk te zijn in de communicatie over onzekerheden, waarmee de organisatie geconfronteerd wordt, kunnen geïnterpreteerd worden, als het tekort schieten van managers in het formuleren van duidelijke plannen en daarmee bijdragen aan cynisme over hun rol in de verandering. Deze onverwachte en onbedoelde uitkomsten kunnen ernstige vormen aannemen en leiden tot ontsporing van het plan tot veranderen (Balogun, 2006: 30). De tweede deelvraag, opgenomen in dit onderzoek, legt de focus op de uitkomsten van het veranderproces, weergegeven in figuur 1, deze luidt:
In hoeverre zijn de beoogde veranderingsdoelstellingen, uit het ontworpen initiatief tot veranderen, gerealiseerd?
18 Door de nadruk te leggen op de beoogde, ofwel bedoelde, veranderingsdoelstellingen en de realisatie van deze doelstellingen, kan onderscheid gemaakt worden tussen bedoelde- en onbedoelde uitkomsten van het proces tot organisatorische verandering, bestudeerd in dit onderzoek. In hoofdstuk 4 zal getracht worden om antwoorden op beide deelvragen te formuleren.
Ondanks het goed gedocumenteerde bestaan van onbedoelde en ontwrichtende uitkomsten van veranderplannen – laat staan het povere slagingspercentage van veranderplannen – blijven top- down veranderplannen de norm voor veel organisaties. Dit kan te wijten zijn aan het feit dat diagrammen, zoals figuur 1, niet uitleggen waarom onbedoelde gevolgen ontstaan en waarom geplande veranderinitiatieven ontsporen (Balogun, 2006: 30-31).
2.4 De dragers van de organisatorische verandering
Als we beter willen begrijpen hoe middle managers, en dragers van de verandering in het algemeen, reageren op top- down veranderplannen van hun senioren, moeten we hun sensemaking, ofwel betekenisgeving, onderzoeken. In de volgende paragraaf wordt het concept van betekenisgeving nader uiteengezet. Vervolgens wordt het concept van betekenisgeving gekoppeld aan de activiteiten ter doorvoering van de organisatorische verandering en de rol van business unit managers, ofwel middle managers (dragers van de organisatorische verandering). Het theoretische hoofdstuk sluit af met een paragraaf over het proces van betekenisgeving bij de dragers van organisatorische verandering, tijdens een veranderproces.
2.4.1 Het betekenisgevingsperspectief
Onderzoek bestudeert organisatorische verandering vaak alleen vanuit het perspectief van managers, waarin dragers van de verandering gezien worden als: ‘’...resistant, foot-dragging saboteurs’’ (Balogun, 2006: 30). Deze opvatting is niet erg nuttig bij het vergroten van de kennis over hoe veranderinitiatieven van managers geïnterpreteerd, ofwel vertaald, worden naar beneden, naar de uitvoerders van de verandering. Daarentegen, gezien bovenstaande opvatting, is er een toenemend aantal onderzoek studies dat erkent dat er meer aandacht besteed moet worden aan de rol van degenen, buiten de managers, in organisatorische verandering (Sturdy & Grey, 2003; Balogun & Johnson, 2004; 2005). Echter, feit blijft, bij organisatorische verandering gaat de aandacht voornamelijk uit naar de acties en reacties van managers. ‘’Rarely are the interpretations and actions of other organizational members
19 studied systematically to explore the change process from their point of view’’ (Demers, 2007: 71-72).
Het betekenisgevingsperspectief geeft inzicht in hoe individuen, dus ook de dragers van organisatorische verandering, betekenis verlenen aan dubbelzinnige en onbekende situaties, ofwel deze interpreteren (Stensaker et al., 2008: 165). Gioia en Chittipeddi (1991) bestudeerden geplande strategische veranderingen en definieerde betekenisgeving als: ‘’the meaning construction and reconstruction by the involved parties as they attempt to develop a meaningful framework for understanding the nature of the intended strategic change’’ (Gioia & Chittipeddi, 1991: 442). Zij vonden dat processen tot betekenisgeving duidelijk zichtbaar waren bij managers, leden van de organisatie op lagere niveaus en zelfs bij mensen buiten de organisatie. Allen probeerden de betekenis van de beoogde strategische verandering, het effect van de strategische verandering op hen en hun rol in de strategische verandering ‘te begrijpen’. Vandaar dat, wanneer strategische verandering wordt geïnitieerd, processen tot betekenisgeving gericht op het interpreteren, ofwel ‘begrijpen’, van het waarom, wat en hoe van de verandering worden geactiveerd (getriggerd), onder alle mensen die van de verandering weten en beïnvloed worden door de verandering (Stensaker et al., 2008: 166). Betekenisgeving omvat, zowel een structureel, als een sociaal component (Gephart, 1993; Maitlis, 2005; Weick, 1995). Hoewel de cognitieve processen, die plaatsvinden in de hoofden van individuen, moeilijk te traceren zijn, zijn de resultaten van processen tot betekenisgeving gemakkelijker beschikbaar in de vorm van accounts. Individuen produceren accounts als zij signalen in hun omgeving interpreteren (Maitlis, 2005). Volgens Antaki (1994) zijn accounts, discursieve constructies van de werkelijkheid, die de hele wereld interpreteren of uitleggen. Accounts van veranderingen zijn sociaal geconstrueerd (Berger & Luckman, 1967) en dienen om geplande veranderingen betekenisvol te maken. Daarbij staan zij individuen toe om hun werk te volbrengen en door te gaan met hun organisatorische leven (Stensaker et al., 2008: 166).
De sociale aspecten van betekenisgeving staan voornamelijk centraal in organizational sensemaking (Maitlis, 2005). Dit verwijst naar de gedeelde schema’s, ofwel de collectieve accounts, die worden geproduceerd in tijden van organisatorische verandering. Gemeenschappelijk, of gedeelde, betekenissen en accounts ontstaan door sociale interacties en door interacties met anderen, die betrokken zijn bij het interpreteren en ‘vertalen’ van veranderinitiatieven (Balogun & Johnson, 2004). Individuen verminderen dubbelzinnigheid en ambiguïteit door te zoeken naar de interpretaties van anderen. Topmanagers, middle- managers en dragers van de verandering (Gioia & Chittipeddi, 1991) proberen de processen
20 tot betekenisgeving van anderen te beïnvloeden door middel van sensegiving (Stensaker et al., 2008: 166).
Sensegiving kan gedefinieerd worden als: ‘’...the proces of attempting to influence the sensemaking and meaning construction of others toward a preferred redefinition of organizational reality’’ (Gioia & Chittipeddi, 1991: 442). Sensegiving is een interpretatief proces, waarin actoren elkaar beïnvloeden door middel van overtuigende of suggestieve taal (Maitlis, 2005). Gioia en Chittipeddi (1991) documenteerde de rol van betekenisgeving en sensegiving in de beginfase van een veranderproces, met bijzondere aandacht voor het senior management. Zij bemerkten dat na betekenisgeving door de CEO, zich een abstracte visie op de verandering ontwikkelde en werd verspreid onder de belanghebbenden (stakeholders) en bestanddelen van de organisatie (via sensegiving). Managers proberen vaak betekenissen te beheren en signalen te dirigeren. Ze kunnen echter niet volledig bepalen welke signalen belangrijk worden geacht door managers en medewerkers op lagere niveaus in de organisatie. Dragers van de verandering kunnen, door over veranderingsdoelstellingen te onderhandelen, proberen om hun eigen interpretatie of voorkeuren met betrekking tot het veranderinitiatief, terug te communiceren naar het management (Stensaker et al., 2008: 166). Door middel van processen van betekenisgeving en sensegiving genereren leden van organisaties, op alle niveaus, accounts over de voorgenomen verandering. Maitlis (2005) bestudeerde de sociale processen van organisatorische betekenisgeving en vond vier verschillende vormen, namelijk guided, fragmented, restricted of minimal (Maitlis, 2005: 32). Elke vorm is gebaseerd op andere processuele kenmerken en leidt tot verschillende uitkomsten, in termen van de gegenereerde accounts en de activiteiten die volgden. In een organisatiecontext kunnen de accounts, die worden gegenereerd, na verloop van tijd en over verschillende organisatieniveaus, unitair en convergent of meervoudig en divergent worden (Maitlis, 2005; Balogun & Johnson, 2004; 2005). Weick (1995), stelt dat gedeelde accounts geen voorwaarde zijn voor actie, alles wat benodigd is, is dat mensen voor zichzelf betekenis kunnen verlenen aan wat zij aan het doen zijn. Echter, gedeelde accounts staan centraal bij het faciliteren van collectieve transformatie (Bartunek et al, 2006; Gioia & Chittipeddi, 1991). Divergente, ofwel afwijkende, betekenisgeving op het middle- management niveau kan onbedoelde, of ongewenste, resultaten van de geplande verandering met zich meebrengen (Balogun & Johnson, 2004; 2005) en het falen om gezamenlijk op te treden, uitleggen (Weick, 1993). Meervoudige en divergente accounts kunnen leiden tot een aantal uitkomsten, zoals een dominantie van een partij, een compromis of onderhandeling, conflict of het compleet mislukken om elkaar te begrijpen (Drazin et al., 1999). Acties, die geassocieerd zijn
21 met processen tot betekenisgeving, kunnen zowel consistent als inconsistent zijn met andere acties, die verbonden zijn met de kwestie (Stensaker et al., 2008: 166-167).
2.4.2 Het koppelen van implementatieactiviteiten aan het proces tot betekenisgeving en de rol van business unit managers, ofwel middle managers.
Dragers van de organisatorische verandering beïnvloeden, zowel bedoeld als onbedoeld, de uitkomsten van de verandering door hun interpretaties en vertalingen van diezelfde verandering. Doordat de vertaling en het genereren van interpretaties, betekenisgeving met zich meebrengt, en betekenisgeving op zijn beurt het gedrag van mensen vormt, wordt de vraag hoe implementatieactiviteiten het proces tot betekenisgeving beïnvloeden, een cruciale kwestie (Stensaker et al., 2008: 165).
Middle managers interpreteren een veranderinitiatief, door het ‘vertalen’ van de veranderingsdoelstellingen en het initiëren van activiteiten, gericht op het ‘produceren’, ofwel voortzetten van verandering. Signalen, die structuur of kennis toevoegen aan de nieuwe situatie, zoals organisatieplannen of informatie over wat andere Business units hebben gedaan, zullen centraal komen te staan (Weick, 1995). Interpretatie, vertaling en planning op business unit niveau zijn activiteiten, die zich richten op betekenisgeving, door een cognitief begrip van de veranderingen. Activiteiten, zoals vergaderingen en andere ontmoetingen, die gericht zijn op het implementeren van de business unit plannen, staan individuen toe om zich te focussen op een cognitief begrip van de veranderingen, door hun interpretaties te formuleren, te bespreken en te bediscussiëren. Dit brengt het sociale aspect van betekenisgeving met zich mee. Zowel processen tot betekenisgeving, als sensegiving zullen waarschijnlijk plaatsvinden tijdens de implementatieactiviteiten, die interpretatie en vertaling omvatten. Implementatieactiviteiten omvatten ook bemiddelingen en onderhandelingen, waarin individuen of groepen hun eigen interpretaties uitten en tegelijkertijd proberen om het proces, hoe anderen een veranderinitiatief interpreteren en operationaliseren, te beïnvloeden (Stensaker et al., 2008: 167).
Betekenisgeving is van nature retrospectief en gebaseerd op de gedachte, dat acties vaak achteraf geïnterpreteerd worden, eerst handelen en dan zien wat men daar over te zeggen heeft. Implementatieactiviteiten aan de andere kant, hebben de neiging om gebaseerd te worden op het idee dat dragers van verandering eerst de verandering en haar gevolgen moeten begrijpen/inzien, om vervolgens door processen van betekenisgeving, gedeelde accounts op
22 organisatorisch niveau te kunnen creëren. ‘’Only then can changes be made in practice through collective and consistent action’’ (Stensaker et al., 2008: 167).
2.4.3 De dragers van de organisatorische verandering en het proces van betekenisgeving ten tijde van een veranderproces
Om organisatorische veranderingen te laten slagen, moet er een verschuiving in gedeelde aannames en overtuigingen optreden, over de reden waarom gebeurtenissen in organisaties gebeuren zoals ze ‘doen’ en hoe mensen handelen in verschillende situaties. Deze aannames kunnen zaken omvatten als aanvaardbare managementstijlen, manieren van interactie, manieren van werken etc. Een verschuiving in deze gedeelde aannames (of overtuigingen) vereist een verschuiving in individuele schemata – ‘’the mental maps or memory models that individuals have about their organisation’’ (Balogun, 2006: 31).
In tijden van stabiliteit (geen sprake van verandering) reageren individuen grotendeels voorgeprogrammeerd, bijna op een taken-for-granted manier, op gebeurtenissen die om hen heen gebeuren en leiden tot gecoördineerde acties en gedragingen, zie figuur 2a (Balogun, 2006: 32). In tijden van verandering breken zulke gedragingen af en moeten mensen nieuwe rollen, nieuwe technologieën en nieuwe werkmethoden aannemen. Gedrag moet minder voorgeprogrammeerd en meer overwogen zijn, maar op hetzelfde moment trachten individuen gedeelde gedragspatronen te herstellen en terug te keren tot stabielere werkmethoden (Balogun, 2006: 31). Individuen zullen naar een meer bewuste vorm van betekenisgeving verschuiven om te beoordelen/interpreteren wat er om hen heen gebeurt, zie figuur 2b (Balogun, 2006: 32):
23
Figuur 2. a: Betekenisgeving in tijden van stabiliteit, b: Betekenisgeving in tijden van verandering.
Figuur 2. a: Sensemaking during times of stability, b: Sensemaking during times of change. Herdrukt van ‘’Managing change: Steering a course between intended and unanticipated outcomes,’’ door J. Balogun, 2006, Long Range
Planning, 39, p. 32.
In tijden van verandering fungeren gerelateerde initiatieven, activiteiten en evenementen, die individuen niet kunnen ‘begrijpen’ door hun bestaande schema’s (current schemata) als triggers tot betekenisgeving. ‘’Such occurrences, when noticed, interrupt people’s ongoing flow, disrupting their understanding of the world and creating uncertainty about how to act’’ (Maitlis & Christianson, 2014: 70).
De derde deelvraag, opgenomen in dit onderzoek, legt de focus op deze triggers tot betekenisgeving, ofwel het begin van het proces tot betekenisgeving bij de dragers van de verandering, in tijde van een veranderproces (weergegeven in figuur 2b). De derde deelvraag luidt:
Welke triggers tot het proces van betekenisgeving bij de dragers kunnen geïdentificeerd worden uit het ervaren veranderproces van de dragers van de verandering, waar liepen zij tegenaan?
24 Individuen hanteren een meer bewuste vorm van betekenisgeving om verschillen die zij ervaren, voornamelijk door hun ervaringen met anderen te delen, betekenis te kunnen geven. Individuen doen dit door zich in een verscheidenheid van sociale processen van interactie te mengen (social processes of interaction). Deze alledaagse sociale processen van interactie omvatten communicatie, zowel schriftelijk als mondeling, formeel en informeel, zoals discussies, onderhandelingen, verhalen, roddels en geruchten. Ze omvatten ook fysieke signalen, zoals gedragingen en acties (Balogun, 2006: 31). Door deze sociale processen van interactie proberen individuen betekenis te verlenen aan de gebeurtenis of het gedrag, dat de bewuste vorm van betekenisgeving triggered en vervolgens proberen zij te handelen op basis van hun interpretatie. Vanuit een dergelijk perspectief kunnen bedoelde- en onbedoelde uitkomsten uitgelegd worden in termen van interpretaties, die de dragers van de verandering naar verloop van tijd ontwikkelen (developing schemata) (Balogun, 2006: 31-32). De vierde deelvraag, opgenomen in dit onderzoek, tracht de bedoelde- en onbedoelde uitkomsten, die de dragers van de verandering ervaren/opmerken in het veranderproces, te identificeren (deze kunnen tevens gelden als triggers tot betekenisgeving). De vierde deelvraag luidt:
Welke uitkomsten van de verandering, in termen van bedoelde- en onbedoelde uitkomsten, benoemen de dragers van de verandering in het door hun ervaren veranderproces?
Als de meningen en interpretaties, die door individuen ontwikkeld worden, consistent zijn met de bedoelingen van de aanstichters van de organisatorische verandering, gedragen de dragers zich waarschijnlijk op een wijze die in overeenstemming is met de bedoelde uitkomsten. Dit leidt tot congruente veranderuitkomsten. Als de meningen en interpretaties, die door de dragers ontwikkeld worden, verschillen van de bedoelde, kan dit leiden tot tegenwerkende veranderuitkomsten (Balogun & Johnson, 2005: 15).
De vijfde deelvraag, opgenomen in dit onderzoek, legt de focus op deze interpretaties, die de dragers van de verandering, naar verloop van tijd ontwikkelen – ook wel schemata in ontwikkeling genoemd (refererend naar figuur 2b en de introductie van deze paragraaf) en tracht deze te koppelen aan de uitkomsten van de organisatorische verandering. De vijfde deelvraag luidt:
25 Op welke manier kunnen de interpretaties en ervaringen van de dragers van de verandering, ten tijde van organisatorische verandering, gekoppeld worden aan de uitkomsten van het veranderproces?
Vervolgens worden de gedragingen en acties van mensen, als resultaat van hun proces tot betekenisgeving, weer teruggekoppeld en gelden deze als nieuwe triggers tot betekenisgeving. ‘’This cyclical sensemaking process continues until new common ways of working are developed and ways of interacting once more become taken for granted’’ (Balogun, 2006: 32).
2.5 Besluit, terugblik en vervolg
De meeste veranderstudies keken naar top- down, naar beneden gestuurde, organisatorische verandering en benadrukten voornamelijk de overheersende en manipulatieve invloed van topmanagers op het interpretatieve karakter van organisatorische verandering. Het idee in dit onderzoek is echter, dat organisatorische verandering niet alleen iets is dat door de topmanagers, de ‘goedgeschoolde acteurs’, gedaan wordt, maar dat ‘het publiek’, de dragers van organisatorische verandering, ook in dit proces betrokken zijn. Zodanig zelfs, dat de manier waarop dragers deze verandering ervaren en interpreteren, inzicht kan verschaffen in het ontstaan van bedoelde- en onbedoelde uitkomsten van organisatorische verandering. Het beantwoorden van de bovengenoemde deelvragen zal uiteindelijk leiden tot de beantwoording van de centrale vraag in dit onderzoek en (een vergroot) inzicht verschaffen in waarom onbedoelde gevolgen ontstaan en waarom geplande veranderinitiatieven ontsporen.
26
3. De methodologische verantwoording
In dit hoofdstuk, genaamd ‘De methodologische verantwoording’, staat de verantwoording van de gebruikte methodologie in dit onderzoek centraal. In de methodologische verantwoording worden de in dit onderzoek gebruikte methodes, technieken en werkwijzen beschreven en toegelicht, kortom verantwoord.
In het eerste deel van deze methodologische verantwoording zal het accent liggen op de onderzoeksopzet, waarin de keuze om voor dit onderzoek een kwalitatieve onderzoek aanpak te volgen, tot uitdrukking komt. De focus in het tweede deel beslaat het uiteenzetten van de gebruikte onderzoeksmethoden in de verschillende onderzoeksfasen en het geven van een algemene beschrijving van de respondenten, die teneinde van het vinden van antwoord op de centrale onderzoeksvraag, geïnterviewd zullen worden.
Het vinden van antwoord op de centrale vraag in het onderzoek, tevens het uiteindelijke doel van deze Masterthesis, wordt bereikt aan de hand van de behandelde theorie en het bestuderen van de resultaten, afkomstig uit de interviews. De centrale onderzoeksvraag luidt als volgt:
Hoe zijn de activiteiten ter doorvoering van een initiatief tot organisatorische aanpassing/vernieuwing geïnterpreteerd door de dragers van deze verandering, en wat is de organisatorische impact van deze interpretatie, in de vorm van bedoelde en onbedoelde uitkomsten van de verandering, bezien vanuit een betekenisgevingsperspectief?
Het uiteindelijke antwoord op bovenstaande centrale onderzoeksvraag zal in de conclusie en discussie (Hoofdstuk 6) uitgeschreven worden.
3.1 Onderzoeksopzet
Saunders et al. (2007) definiëren het fenomeen ‘onderzoek doen’ als volgt: ‘’Something that people undertake in order to find out things in a systematic way, thereby increasing their knowledge’’ (Saunders et al., 2007: 5). Twee termen in deze definitie zijn belangrijk, namelijk ‘systematic research’ en ‘to find out things’. Het woord ‘systematic’ suggereert dat onderzoek gebaseerd is op logische relaties en niet alleen op overtuigingen. Als onderdeel hiervan, zal dit hoofdstuk een toelichting geven op de gebruikte dataverzamelingsmethoden, beargumenteren waarom verkregen resultaten betekenisvol zijn, en zullen eventuele
27 beperkingen van het onderzoek aan het licht gebracht worden. ‘To find out things’ suggereert dat onderzoek een expliciet doel of een set van ‘things’ heeft, die je te weten wilt komen, bijvoorbeeld het antwoord op een vraag, zoals in dit onderzoek het geval is (Saunders et al., 2007: 5).
In het doen van empirisch onderzoek wordt een onderscheid gemaakt tussen kwantitatief- en kwalitatief onderzoek. ‘’However, attempts to define the distinctiveness of qualitative research, and therefore the way in which it can be distinguished from quantitative research, can be problematic’’ (Saunders et al., 2007: 472). Eén manier om onderscheid tussen de twee onderzoek benaderingen aan te brengen, is de focus op numerieke (cijfers/getallen) of niet- numerieke (woorden) data. Kwantitatief wordt voornamelijk gebruikt als een synoniem voor elke dataverzamelingstechniek (zoals een vragenlijst) of iedere procedure bij de data analyse (zoals grafieken of statistieken), die gebruik maken van numerieke gegevens of deze genereert. Daarentegen wordt kwalitatief voornamelijk gebruikt als synoniem voor elke dataverzamelingstechniek (bijvoorbeeld een gesprek) of iedere procedure bij de data analyse (bijvoorbeeld het categoriseren van gegevens), die gebruik maken van niet- numerieke gegevens, of deze genereert. Kortom, kwantitatief onderzoek is gebaseerd op betekenissen, ontleend aan cijfers dan wel getallen, alwaar kwalitatief onderzoek betekenissen ontleend aan woorden (Saunders et al., 2007: 145). In dit onderzoek worden gegevens gegenereerd, ofwel verzameld, aan de hand van de kwalitatieve onderzoekbenadering. Dit onderzoek tracht gedetailleerde data, beschrijvingen en verklaringen, te verkrijgen over de doorvoering (implementatie) van de facetten van de organisatorische verandering bij Stichting Spaarnesant, om uiteindelijk antwoord op bovenstaande centrale onderzoeksvraag te kunnen geven. Daarenboven bevind de bestaande theorie, omtrent het (deel)onderwerp, doelend op het concept van betekenisgeving, zich nog in een onrijpe of onvolwassen staat. ‘’Almost any kind of work is likely to enhance our understanding of a largely invisible, taken-for-granted social process...’’ (Weick, 2005: 417). Doordat er nog weinig bekend is over het concept van betekenisgeving, is rijke, gedetailleerde en evocatieve data benodigd om licht te werpen op het fenomeen. Interviews, observaties, open vragen en longitudinale onderzoeken zijn kwalitatieve onderzoeksmethoden, die bijzonder geschikt zijn voor het leren over het fenomeen, met een open mind (Edmondson & McManus, 2007: 1162).
Saunders et al. (2007) onderscheiden drie verschillende vormen van interviews, namelijk gestructureerde-, semi- gestructureerde- en ongestructureerde interviews. Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van semi- gestructureerde interviews. Bij semi-
28 gestructureerde interviews beschikt de interviewer over een vooraf gedefinieerde of bepaalde lijst van thema’s en vragen, die moeten worden behandeld. Echter, deze lijst van thema’s en vragen kan van interview tot interview variëren. Dit betekent dat de interviewer sommige vragen kan weglaten in bepaalde interviews, gegeven een specifieke organisatorische context, die wordt aangetroffen, in relatie tot het onderzoeksonderwerp. In dit onderzoek zal bijvoorbeeld blijken, dat niet alle plusklasleerkrachten in de Spaarnesant- projectgroep plaats hebben genomen, waardoor de vragen met betrekking op ervaringen tot deze projectgroep voor bepaalde plusklasleerkrachten weggelaten zijn. Daarnaast varieerde ook de volgorde van de vragen, deze was afhankelijk van de ‘flow’ van het gesprek. Aan de andere kant zijn er in sommige gevallen aanvullende vragen benodigd geweest, om de centrale onderzoeksvraag en onderzoekdoelen, meer specifiek de facetten van de organisatorische verandering, verder te verkennen. De aard van de vragen en de daaropvolgende discussie leent zich uitermate voor audio- opname van het gesprek en het maken van notities (Saunders et al., 2007: 312). Dit exploratieve onderzoek tracht in retrospectief interpretaties, dan wel ervaringen, ten tijde van het organisatorische veranderproces binnen Stichting Spaarnesant, te achterhalen. De respondenten wordt de mogelijkheid geboden, om vrij hun mening te geven over de implementatie van de activiteiten/facetten tijdens het organisatorische veranderproces. Daarnaast worden onderwerpen, gerelateerd aan de organisatorische verandering, in het interview bediscussieerd, waardoor een beter begrip van de context wordt gecreëerd. Door een kwalitatieve onderzoek benadering wordt gedetailleerde data over het onderzoekonderwerp verkregen en door het stellen van meer open vragen wordt de kennis over dit onderwerp vergroot (Edmondson & McManus, 2007: 1162). ‘’Qualitative field research enables researchers to observe social life in its natural habitat: to go where the action is and watch’’ (Babbie, 1992: 295).
3.2 Onderzoek ontwerp
De gevalstudie, ofwel casestudie, wordt in dit exploratieve onderzoek gebruikt om het organisatorische veranderproces, meer specifiek de retrospectieve betekenisgeving over de implementatie van de facetten van dit verandertraject, in zijn natuurlijke ‘habitat’, te bestuderen. Robson (2002) definieert de term casestudie als volgt: ‘’a strategy for doing research which involves an empirical investigation of a particular contemporary phenomenon within its real life context using multiple sources of evidence’’ (Robson, 2002: 178). Yin (2003) wijst ook op het belang van de context. Binnen een casestudie zijn de grenzen tussen het bestudeerde fenomeen en de context, waarin het bestudeerd wordt, niet duidelijk
29 zichtbaar. Er is geen controle over de context, zoals in experimentele designs het geval is (Saunders et al., 2007: 139).
De casestudie strategie zal van bijzonder belang zijn, wanneer een rijk inzicht in de context van het onderzoek en het proces, verkregen tracht te worden. De casestudie strategie heeft ook een aanzienlijke capaciteit om antwoorden op waarom-, wat- en hoe-vragen te genereren. Om deze reden wordt de casestudie strategie het meest gebruikt in verklarend en exploratief onderzoek. De dataverzamelingstechnieken zijn verscheiden (interviews, observaties, documentenanalyse en vragenlijsten) en kunnen in combinatie gebruikt worden. ‘’Triangulation refers to the use of different data collection techniques within one study in order to ensure that the data are telling you what you think they are telling you’’ (Saunders et al., 2007: 139).
Yin (2003) onderscheidt vier casestudie strategieën, gebaseerd op twee discrete dimensies, namelijk:
Single case v. multiple case; Holistic case v. embedded case.
Een single case wordt vaak gebruikt, wanneer de casus een kritisch geval vertegenwoordigd of, als alternatief, een extreem of uniek geval. Een casestudie strategie kan ook uit multiple cases beslaan, dat wil zeggen, meer dan één geval. Yin (2003) betoogt multiple case studies te verkiezen boven een single case study en dat, wanneer een onderzoeker er voor kiest om een single case study te gebruiken, deze keuze volgens Yin (2003) sterk gerechtvaardigd moet worden (Saunders et al., 2007: 139-140).
In dit onderzoek wordt de single case strategie toegepast. De casus van Stichting Spaarnesant, het organisatorische veranderproces, rondom het Excellentieproject, kan opgevat worden als kritisch, dan wel als een uniek geval. Kritisch, in de zin van de noodzaak tot aanpassen/veranderen van het denken en handelen binnen de organisatie. Anderzijds, representeert de casus een uniek geval, omdat de dragers van de organisatorische verandering bij Stichting Spaarnesant, meer specifiek de plusklasleerkrachten, zowel de ‘ontvangers’, als degene zijn, die geacht worden de organisatorische verandering door te voeren, binnen Stichting Spaarnesant. Daarenboven gelden deze plusklasleerkrachten als mede- beleidsmakers, in de vorm van het mede actief ontwikkelen van nieuw beleid, ten aanzien van cognitief meer- en hoogbegaafde leerlingen, in de organisatie.
Yin’s (2003) tweede dimensie, holistic v. embedded, verwijst naar de eenheid van analyse. Als een onderzoek alleen betrekking heeft op de organisatie als geheel, dan wordt de
30 organisatie behandeld als een holistic case study. Daarentegen, een onderzoek gericht op de organisatie als geheel, kan ook een aantal logische sub- eenheden, zoals afdelingen of werkgroepen inhouden. Zo wordt in dit onderzoek gekeken naar Stichting Spaarnesant als geheel, maar, daarnaast ook naar verschillende scholen (sub-units), mét een operationele plusklas, opgesomd in paragraaf 4.3.3. In dit geval, omvat het onderzoek meer dan één eenheid van analyse, dit noemt men een embedded case study (Saunders et al., 2007: 140). Door middel van semi- gestructureerde interviews tracht dit onderzoek gedetailleerde beschrijvingen en verklaringen, zogenoemde ‘thick descriptions’, van de casestudie, ofwel het organisatorische verander-/implementatieproces omtrent het Excellentieproject, aan het licht te brengen. Denzin (1989) definieert ‘thick descriptions’ als volgt: ‘’...thick descriptions are deep, dense, detailed accounts [...]. Thin descriptions by contrast, lack detail, and simply report facts’’ (Denzin, 1989: 83). Het doel van een ‘thick description’ is het creëren van waarheidsgetrouwheid voor de gebeurtenissen, omschreven in het onderzoek. Verklaringen die bij de lezer het gevoel produceren dat ze het zelf kunnen of hebben ervaren. Kortom, geloofwaardigheid wordt gecreëerd door de ‘lens van de lezer’, die een verhalend onderzoek leest en als het ware getransporteerd wordt in een situatie of omgeving (Creswell & Miller, 2000: 128-129).
3.3 Onderzoeksmethoden en –technieken: kwalitatief onderzoek
De dataverzameling in dit onderzoek verloopt aan de hand van de kwalitatieve onderzoek benadering, zoals in bovenstaande paragrafen toegelicht. Om data te vergaren wordt gebruik gemaakt van semi- gestructureerde interviews, met vooraf gedefinieerde thema’s en vragen. De vooraf gedefinieerde thema’s zijn gebaseerd op de activiteiten, ofwel facetten van de organisatorische verandering, weergegeven in paragraaf 4.3.4, genaamd ‘Plan van aanpak’ – en deze thema’s zijn:
Huidige plusklassen verder professionaliseren en opzetten van nieuwe plusklassen Leerlingenselectie
Ontwikkelen van lesmaterialen, lesprogramma’s en onderwijsprojecten Deskundigheidsbevordering
Communicatie met leerlingen en ouders
Samenwerking en afstemming binnen de schoolteams Samenwerking en afstemming binnen Stichting Spaarnesant
