Klantbelevingsmanagement in klantcontactcenters in kaart brengen met de KSF-barometer

Klantbelevingsmanagement in

klantcontactcenters in kaart

brengen met de KSF-barometer

Bachelor: Beta-Gamma Major: Bedrijfskunde Begeleider: M. Weber Datum: 29-06-2016

Studiejaar: 2015/2016 Aantal woorden: 13782 woorden Bachelor’s thesis Business Administration

Verklaring eigen werk

Hierbij verklaar ik, Jaimy de Weijer, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan.

Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie presenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd.

De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.

Inhoudsopgave

Verklaring eigen werk.………..…………..2 Samenvatting………5 Aanleiding en Probleemstelling………...5 t/m 9 Theoretisch kader………..9 t/m 21 Van Commodities naar Beleving………..9, 10 Creëren van Klantbeleving………...10, 11 Klantbelevingsmanagement……….11, 12 Klantcontactcenter………...12, 13 Klantbelevingsmanagement in Klantcontactcenter………13 t/m 20 Merkbelofte……….. 13, 14 Emotionele feedback……….14, 15 Werknemer empowerment………...15

Service implementatie & Design………15, 16

Customer journey………. 16 t/m 20

Meten van Klantbeleving………20, 21 Methodologie……….. 21 t/m 25 Ontwerpgericht Onderzoek………...21 t/m 23 Eigenschap 1………..22 Eigenschap 2………..22 Eigenschap 3………22, 23 Eigenschap 4………..23 Meetinstrument………. .23 Ontwerpstellingen………23 t/m 24 Motivatie……….24 CIMO-logica……… . 24 Barometer………...24, 25 Validatieplan en Herontwerp………25 Ontwerp………. .25 t/m 39 Klantcontactcenterenquête………. 25 t/m 28 Opbouw………25, 26 Gesloten vragen………26 Schaal………..26, 27

Puntentelling……… 27

Online enquête………..27

Keuze participanten………27, 28

Consumentenenquête……….28, 29 Opbouw………...28, 29 Ontwerpstellingen Klant Journey……….29 t/m 37

Ontwerpstelling 1………. 29 t/m 31 Ontwerpstelling 2………31, 32 Ontwerpstelling 3………. 32 t/m 34 Ontwerpstelling 4………34, 35 Ontwerpstelling 5………. 35 t/m 37 Rapportage………37 t/m 39 Klantcontactcenterenquête………37, 38 Consumentenquête………38 Interpretatie………. 38,39 Uitvoering………39 Validatie………39,40 Voorgestelde validatie……….39 Validatie Barometer………39, 40 Suggesties……….40 Discussie……….41, 42 Conclusie………42, 43 Literatuurlijst………. .43 t/m 47 Apendix……….48 t/m 83 Enquête voor klantcontactcenters………...48 t/m 64 Consumentenquête………..65 t/m 78 Evaluatie……….79 t/m 81 Excel rapportage……….82, 83

Samenvatting

Door de toegenomen concurrentiestrijd focussen bedrijven zich steeds meer op de klantbeleving om zo een blijvend concurrentievoordeel te creëren. Deze klantbeleving kan door bedrijven worden gecreëerd door klantbelevingsmanagement.

Klantcontactcenters kunnen als een belangrijk medium op het gebied van klantbeleving worden beschouwd en spelen dus een belangrijke rol in de perfectionering van de klantbeleving. Door middel van een barometer kunnen managers van klantcontactcenters achter de huidige situatie en effectiviteit van klantbelevingsmanagement komen. In deze ontworpen barometer worden de scores van de vijf relevante aspecten van klantbelevingsmanagement getoond, waarbij deze scriptie zal onderbouwen waarop de score van de customer journey wordt gebaseerd. Aan de hand van vijf ontwerpstellingen die zijn onderbouwt met literatuur en indien mogelijk gecontroleerd met een consumentonderzoek, kan de manager aflezen in hoeverre het klantcontactcenter aan de ideale norm van klantbelevingsmanagement voldoet. De barometer is nog niet gevalideerd, maar dit zal in een vervolgonderzoek nog moeten plaatsvinden.

Aanleiding en Probleemstelling

In de huidige economie waar de concurrentiestrijd tussen bedrijven steeds meer toeneemt, wordt het steeds belangrijker om als bedrijf te streven naar een blijvend concurrentievoordeel (Smith & Wheeler, 2002). Ook Pine & Gilmore (1999) erkennen de toegenomen concurrentie als drijvende factor van de voortdurende zoektocht van bedrijven naar nieuwe differentiatiemogelijkheden. Voordat naar een manier wordt gezocht om het aanbod naar een hoger niveau te tillen, moet het bedrijf eerst streven naar het voldoen aan de verwachtingen van klanten (Anderson & Fornel & Rust, 1997). Eveneens benoemen Berry & Carbone & Haeckel (2002) het voldoen aan de functionaliteitseisen van klanten als voorwaarde voor een bedrijf om überhaupt mee te kunnen concurreren in de markt. Een product dat bijvoorbeeld niet voldoet aan de functionaliteitseisen van klanten, zal ondanks de andere voordelen dat het product voor de klant heeft, nooit een kans maken in de markt. Het voldoen aan de

verwachtingen leidt volgens Anderson et al. (1997) tot tevreden klanten die daardoor eerder bij het bedrijf terugkomen. Terugkerende klanten zijn van belang omdat uit

onderzoek blijkt dat het voor een bedrijf veel goedkoper is om bestaande klanten te behouden dan om nieuwe te werven (Blattberg & Deighton, 1996). Echter, alleen het voldoen aan deze functionaliteitseisen is voor bedrijven niet meer genoeg om klanten te kunnen binden.

Om klanten echt te kunnen transformeren tot loyale klanten en daarmee als concurrentievoordeel te kunnen gebruiken, moet het bedrijf een positieve beleving eromheen creëren, ook wel klantbeleving genoemd (Shaw & Ivens, 2005). Berry et al. (2002) omschrijft deze beleving vooral als de opgeroepen emoties bij klanten

veroorzaakt door de omgeving waarin de producten of diensten van een bedrijf worden aangeboden. Het oproepen van emoties om een positieve ervaring voor de klant te creëren is volgens een onderzoek van PWC (2015) zeker van betekenis. Uit het onderzoek blijkt namelijk dat klanten met een slechte ervaring deze onvrede op meer manieren uiten dan ze zouden doen als deze ervaring positief was geweest. Vooral nu het gebruik van sociale media zo groot is, kunnen negatieve ervaringen nog sneller verspreid worden (Aula, 2008). Dit zou kunnen resulteren in een beeld waarin een bedrijf slechter lijkt te presteren dan het in werkelijkheid doet. Dit scheve beeld kan ontstaan, doordat de negatieve reacties door de media worden opgepikt en dit is voor een bedrijf natuurlijk een heel slechte zaak (Aula, 2008). Door sociale media, kunnen bedrijven bovendien veel makkelijker met elkaar vergeleken worden en negatieve reacties kunnen daardoor nog meer impact hebben (Bolton et al., 2014). Concluderend is het heel belangrijk dat een bedrijf een zo positief mogelijke ervaring voor de klant creëert tijdens alle momenten dat de klant met het bedrijf in aanraking komt.

Wereldwijd gebruiken bedrijven klantcontactcenters als een belangrijk middel voor communicatie en transacties met hun klanten (Armony & Maglaras,2004). Volgens Anton & Setting & Gunderson (2004) gaan zelfs gemiddeld 80% van de interacties tussen het bedrijf en de klant via een klantcontactcentrum en 92% van deze klanten baseren hun mening over de hele organisatie op deze ervaring met het

klantcontactcentrum. Hieruit kan geconcludeerd worden dat klantcontactcenters als een belangrijk medium op het gebied van klantbeleving kunnen worden beschouwd. Dit wordt ook ondersteund door Tate & van der Valk (2008) die klantcontactcenters als het middel zien voor bedrijven om een relatie op te bouwen met hun klanten. Deze relatie kan worden opgebouwd door de problemen en klachten van klanten snel op te lossen en altijd beschikbaar te zijn (Tate & van der Valk, 2008). Waar deze centers

vroeger vooral dienst deden als telefonisch platform voor bestellingen, klachten en marktonderzoek, kunnen klanten tegenwoordig op veel manieren contact opnemen en de mate waarin klantcontacten kunnen worden beheerd en onderhouden zijn

toegenomen (Tate & van der Valk, 2008). Door deze toename zijn klantcontactcenters complexere operaties geworden, waar men met steeds meer factoren rekening moet houden om het tot een succes te brengen. Om deze toename van

contactmogelijkheden in het klantcontactcenter succesvol te implementeren en daardoor voor klanten heel toegankelijk te zijn, wordt door Anton (2000) ook als belangrijk nieuwe concurrentiemiddel gezien voor bedrijven. Concluderend kunnen klantcontactcenters zowel bij de toegankelijkheid als bij de klantbeleving zorgen voor een competitief voordeel voor het bedrijf.

Deze klantbeleving, die dus zoals bovenstaand beschreven ook in

klantcontactcenters heel belangrijk is, kan door bedrijven worden gecreëerd door klantbelevingsmanagement of Customer Experience Management (CEM). Het doel van klantbelevingsmanagement is om een relatie met de klant op te bouwen, door deze relatie in zijn geheel te onderzoeken is. Dit geheel omvat alle interacties die de klant met het bedrijf heeft, ongeacht het kanaal dat de klant gebruikt omdat deze allen bijdragen bij de beleving (Ryals & Payne, 2001). Klantbelevingsmanagement is een heel breed begrip en in de literatuur ontbreekt vaak structuur en nauwkeurigheid in de terminologie (Gentile & Spiller & Noci, 2007).Dit heeft tot gevolg dat het lastig is voor bedrijven om echt een duidelijk beeld te krijgen hoe zij er nu precies voor staan en welke aspecten precies gemeten moeten worden. Ondanks dat bedrijven dus erkennen dat klantbelevingsmanagement van belang is en het ook zouden willen implementeren, ontbreekt de kennis hoe dit precies moet worden gedaan. Vooral in klantcontactcenters die zoals bovenstaand beschreven een belangrijk aandeel in de klantbeleving hebben, zijn juist deze verbeteringen nodig om mee te kunnen concurreren in de huidige markt. In de literatuur ontbreekt echter weer duidelijke richtlijnen hoe managers van klantcontactcenters deze verbeteringen precies kunnen identificeren en implementeren.

Dit onderzoek is in opdracht van de KlantenService Federatie, vanaf nu aangeduid als KSF, uitgevoerd. De hoofdonderzoeker, dhr. Marcel Weber, zal met behulp van vijf bachelor studenten een driedelig onderzoek uitvoeren naar de

klantbelevingsmanagement voor bedrijven die zijn aangesloten bij de KSF. Allereerst zal een meetinstrument ontwikkeld worden waaraan een bedrijf kan aflezen hoe de

klantbeleving binnen het bedrijf ervoor staat. Aan de hand hiervan zullen maatregelen worden opgesteld om de klantbeleving binnen het bedrijf te verbeteren. Als laatste zal onderzoek worden gedaan naar de implementatie van de maatregelen. De

onderzoeksvraag die aan de hand van dit driedelig onderzoek zal worden beantwoord is: Hoe kunnen managers van klantcontactcenters achter de huidige situatie en effectiviteit van klantbelevingsmanagement komen, waarbij rekening wordt gehouden met de meest relevante aspecten van klantbeleving?

Dit onderzoek is te groot om in één scriptie te omvangen en zal daarom worden opgedeeld in verschillende aspecten, waarbij iedere bachelor student zich zal richten op een belangrijk aspect van klantbeleving. Voor deze aanpak is niet alleen gekozen om de omvang te verkleinen, het maakt dit onderzoek ook interessanter door de specialisatie op een van de vijf aspecten. In de literatuur worden veel verschillende factoren genoemd die de klantbeleving positief of negatief beïnvloeden. Deze

factoren zijn uiteindelijk gefilterd naar vijf hoofdaspecten die ieder een aparte score zullen krijgen, waardoor het concept klantbelevingsmanagement makkelijker te begrijpen wordt voor managers. Een klantbelevingsmanagement score laat op het eerste gezicht namelijk heel weinig los over welke aspecten deze totaalscore positief en negatief hebben beïnvloed. Dit resulteert in het probleem voor managers van klantcontactcenters dat als er al enige duidelijkheid bestaat over hoe de huidige situatie van klantbelevingsmanagement is, deze moeilijk te verbeteren valt. Concluderend zorgt deze opdeling van klantbelevingsmanagement voor een betrouwbaarder beeld van de huidige situatie doordat op ieder punt apart gefocust wordt en verbeteringen per punt makkelijker kunnen worden geïdentificeerd. In dit onderzoek zal er alleen gefocust worden op het belangrijke aspect van de klantbeleving: customer journey (Rawson & Duncan & Jones, 2013). Het creëren van deze complete ervaring voor klanten, oftewel customer journey, is van belang om een zo positief mogelijke ervaring voor de klant te creëren tijdens alle momenten dat de klant met het bedrijf in aanraking komt. Customer journey kan daarom als een belangrijk aspect van klantbelevingsmanagement worden gezien. Rawson et al. (2013) omschrijven het probleem dat ondanks het erkende belang van customer journey in de literatuur, bedrijven nog steeds te weinig aandacht besteden aan deze complete customer journey. De specifieke onderzoeksvraag voor dit onderzoek is: Hoe kunnen managers van klantcontactcenters achter de huidige situatie en effectiviteit van klantbelevingsmanagement komen, gespecificeerd op de customer

journey, waarbij rekening wordt gehouden met de meest relevante aspecten van klantbeleving? Gezien de aard van de onderzoeksvraag zal deze aan de hand van ontwerpgericht onderzoek worden beantwoord. Allereerst zal een literatuuronderzoek worden verricht. Hier zal precies in kaart worden gebracht wat de huidige kennis is op het gebied van klantbeleving en klantbelevingsmanagement. Ook zal een antwoord worden gezocht op de eerste deelvraag: Wat is klantbelevingsmanagement en wat zijn de belangrijke aspecten daarvan? Daarnaast zal in het literatuuronderzoek ook uiteengezet worden wat een klantcontactcenter precies inhoudt en de rol die het speelt bij klantbelevingsmanagement. Hieruit volgt de tweede deelvraag: Wat is een

klantcontactcenter en welke rol speelt customer journey hierin?

Na het literatuuronderzoek zal de methode van onderzoek en onderzoeksopzet worden uiteengezet. Bij het ontwerpproces zal vervolgens de maatregelen, ook wel ontwerpstellingen genoemd, worden gedefinieerd en aan de hand daarvan vragen voor zowel een klantcontactcenter- als een klantenquête worden opgezet. Deze

klantcontactcenterenquête zal onder de leden van de KSF worden verspreid. De bijbehorende vierde deelvraag is: Welke maatregelen moet een bedrijf implementeren om de customer journey en daarmee ook de klantbeleving te verbeteren? Afsluitend zal de laatste deelvraag vooral als validatie gebruikt worden om te onderzoeken in hoeverre de voorgestelde maatregelen ook echt de customer journey en de

klantbeleving hebben verbeterd. De laatste deelvraag luidt: In hoeverre zijn de maatregelen voorgesteld om de customer journey en daarmee de klantbeleving te verbeteren ook echt bevorderend hiervoor geweest?

Theoretisch Kader Van Commodities naar Beleving

Volgens Pine & Gilmore (1999) moeten bedrijven voortdurend proberen te

voorkomen dat het aanbod als een commoditie wordt gezien, aangezien klanten dan hun keuze alleen nog maar baseren op prijs waardoor de winstmarge van het bedrijf bijna verdwijnt. Deze ‘commodities’ zijn niet van elkaar te onderscheiden materialen uit de natuur, ook wel grondstoffen genoemd (Pine & Gilmore, 1999). Deze

grondstoffen kunnen pas in waarde stijgen als het door een fabrikant wordt omgezet in een tastbaar artikel namelijk een goed of product (Pine & Gilmore, 1999). Ook noemen Pine & Gilmore (1999) dat processen nodig zijn om grondstoffen tot

producten om te vormen, waardoor de prijzen gebaseerd kunnen worden op zowel productiekosten als productdifferentiatie . De differentiatiemogelijkheid heeft zich door de jaren heen verder ontwikkeld in het aanbieden van services door bedrijven (Pine & Filmore, 1999). Een service is een ontastbare activiteit die speciaal op de behoeften van de klant zijn afgesteld (Pine & Gilmore, 1999). Door de toegenomen differentiatiemogelijkheden, zijn klanten bereid meer te betalen voor services dan voor goederen en producten (Pine & Gilmore, 1999). Er is echter een vierde vorm waar klanten bereid zijn nog meer voor te betalen, namelijk belevingen (Smith & Wheeler, 2002). Dit nieuw geïdentificeerde aanbod van ervaringen treedt op wanneer een onderneming opzettelijk gebruik maakt van services als het podium en goederen als middel om een individu een memorabele ervaring te geven (Pine & Gilmore, 1999). Juist in de huidige economie waar producten, prijzen en

werknemerskwaliteiten steeds vergelijkbaarder worden, heeft deze

differentiatiemogelijkheid belevingen grote concurrentvoordelen (Shaw & Ivens, 2005).

Creëren van Klantbeleving

Volgens Shaw & Ivens (2005) heeft een paradigmaverandering plaats gevonden waar in het nieuwe paradigma bedrijven vooral nog concurreren op klantbeleving. Ook in de nieuw beschikbare literatuur wordt deze paradigmaverandering erkend door de vele artikelen die ingaan op het definiëren van klantbeleving en welke voordelen dit voor zowel het bedrijf als de klant heeft (Gentile et al., 2007). Naast dat klanten namelijk bereid zijn om meer voor een beleving te betalen, zorgt het verbeteren van de beleving voor meer tevredenheid en daardoor ook in meer loyaliteit onder klanten (Frow & Payne, 2007).

Frow & Payne (2007) definiëren klantbeleving als de interpretatie van de klant van zijn of haar totale interactie met het bedrijf. Om deze definitie te verduidelijken, kan deze met de definitie van Shaw & Ivens (2005) worden

uitgebreid. Zij definiëren klantbeleving als de interactie tussen een organisatie/bedrijf en een klant. Het is een mix van de fysieke prestaties van de organisatie, de zintuigen en emoties dan wel worden geprikkeld of worden opgeroepen bij de klant. Deze worden intuïtief gemeten ten opzichte van de verwachtingen van de klant in alle momenten van contact. Om de fysieke prestaties van een bedrijf in kaart te brengen zullen factoren zoals product, prijs en kwaliteit worden meegenomen (Shaw & Ivens,

2005). Verder wordt in de definitie gesproken over intuïtief omdat ieder persoon zijn verwachtingen bepaalt door bijvoorbeeld ervaringen in het verleden (Shaw & Ivens, 2005). Als laatste worden met de momenten van contact alle manieren waarop een klant in contact kan komen met een bedrijf, bedoelt (Frow & Payne, 2007). Zoals hierboven al genoemd door Pine & Gilmore (1999), moeten bedrijven streven naar het memorabel maken van deze ervaring zodat dit de loyaliteit onder klanten verhoogd. Klantbelevingsmanagement

Nadat voor het bedrijf duidelijk is wat klantbeleving precies inhoudt, is de volgende stap om een beleid op te stellen waardoor klanten deze beleving echt ervaren, ook wel klantbelevingsmanagement genoemd (Verhoef et al., 2008). In de literatuur wordt vaak ook gesproken over klantrelatiemanagement, dit moet echter niet verward worden met klantbelevingsmanagement (Verhoef et al., 2008). Bij

klantrelatiemanagement wordt gebruik gemaakt van een ‘inside-out’ aanpak (Shaw & Ivens, 2008). Bij deze aanpak bepaalt het bedrijf de relatie en de route die de klant volgt als hij of zij in contact komt met het bedrijf (Shaw & Ivens, 2005). Ook wordt volgens Verhoef et al. (2008) bij klantrelatiemanagement meer gefocust op het

verleden van de klant bij het bedrijf. Klantbelevingsmanagement hanteert daarentegen een ‘outside-in’ aanpak, waarbij de klant juist de momenten en manieren van contact met het bedrijf bepaalt (Shaw & Ivens, 2005). Ook wordt in tegenstelling tot

klantrelatiemanagement veel meer aandacht besteed aan de huidige beleving van de klant (Verhoef et al., 2008). Bij deze huidige beleving bepalen klanten dus

grotendeels zelf de relatie en momenten van contact met het bedrijf. Shaw & Ivens (2005) noemen echter wel de mogelijkheid voor bedrijven om alsnog ongemerkt invloed uit te oefenen zodat klanten toch een bepaald pad volgen wat voor zowel het bedrijf als de klant de meeste voordelen geeft. Ook Verhoef et al. (2008) erkennen deze mogelijkheid, zij definiëren klantbelevingsmanagement namelijk als de strategie van een bedrijf om de klantbeleving zo te construeren dat er zowel waarde voor het bedrijf als de klant wordt gecreëerd. Schmitt (2003) erkent een soortgelijke definitie namelijk het strategische process om de volledige interactie die de klant met het bedrijf heeft, te managen langs verschillende typen ervaringen. Als voorbeelden van type ervaringen worden bijvoorbeeld zintuiglijke, emotionele en cognitieve

ervaringen genoemd. De definitie van klantbelevingsmanagement die in dit onderzoek aangehouden zal worden, is een combinatie van bovenstaande definitie en de eerder

omschreven definitie van klantbeleving: klantbelevingsmanagement is een constant strategisch proces uitgevoerd door een bedrijf om de totale klantbeleving langs alle momenten van contact zo te beheren dat er zowel waarde voor het bedrijf als de klant wordt gecreëerd.

Klantcontactcenter

Klantcontactcenters spelen, zoals eerder genoemd, een belangrijke rol op het gebied van klantbeleving. Klantcontactcenters zijn afdelingen van bedrijven waar een klant via diverse communicatiekanalen contact mee kan opnemen (Armony & Maglaras, 2004). Dit heeft tot gevolg dat klantcontactcenters als een belangrijk middel worden gezien om relaties met klanten op te bouwen (Tate & van der Valk, 2008). Een nauwe samenwerking met klanten via een klantcontactcenter kunnen volgens Tata & van der Valk (2008) ook leiden tot de identificatie van nieuwe producten/diensten en zakelijke mogelijkheden. Nadat klanten contact hebben opgenomen met het bedrijf en goed geholpen zijn, kunnen klanten hiermee voordeel verkrijgen. Het bedrijf kan van dit contact weer profiteren door een relatie op te bouwen en de mogelijkheden te zien van de informatie die van klanten wordt verkregen. De meest gebruikte vorm van

communicatiemiddel door klanten is via de telefoon, maar door de opkomst van het internet worden ook andere kanalen zoals e-mail, online ondersteuning steeds vaker gebruikt (Armony & Maglaras, 2004).

Anton (2000) noemt vier basis redenen waarom klanten een klantcontactcenter benaderen. Allereerst bestaat de mogelijkheid dat klanten een vraag hebben en het antwoord hierop nodig hebben om verder te gaan in het proces, bijvoorbeeld waar een bepaald product verkocht wordt. Daarnaast kan een klant contact opnemen met het doel het bedrijf een bepaalde actie te laten ondernemen, zoals een adresverandering. Een andere reden voor contact ontstaat als de klant hulp en begeleiding nodig heeft of door een probleem met een bepaald product. Als laatste noemt Anton (2000) de mogelijkheid dat klanten emotioneel overstuur zijn met het product of dienst en willen dat het bedrijf dit recht gaat zetten. Voor klantcontactcenters is het heel

belangrijk om te weten welke redenen klanten precies hebben om contact op te nemen zodat goed ingespeeld wordt op de verwachtingen van klanten en aan kunnen voldaan (Anton, 2000).

Door de toenemende rol van klantcontactcenters bij de klantbeleving, neemt ook de focus op efficiëntie steeds meer af (Tate & van der Valk, 2008). Deze focus

kan volgens Tate & van der Valk (2008) contraproductief zijn als het

klantcontactcenter streeft om klanten tevreden te stellen. Een voorbeeld hiervan is de prestatiemaatstaf waarbij wordt gekeken naar de hoeveelheid gesprekken die per dag afgehandeld zijn, dit resulteert in werknemers die zich meer richten op het afhandelen van de klant dan zijn of haar wensen (Tate & van der Valk, 2008). Anton (2000) voegt hieraan toe dat wanneer te weinig geld en aandacht wordt besteed aan het klantcontactcenter, dit resulteert in het consequent wegdrijven van klanten. Echter, ook teveel spenderen heeft negatieve gevolgen namelijk dat het klantcontactcenter verlies draait (Anton, 2000). Zowel Anton (2000) als Tate & van der Valk (2008) introduceren daarom dat de focus vooral in klantcontactcenters moet liggen op effectiviteit. In tegenstelling tot wat bedrijven denken, kan de focus op effectiviteit uiteindelijk ook resulteren in efficiëntie omdat volgens Tate & van der Valk (2008) de kosten omlaag gaan als de kwaliteit omhoog gaat.

Klantcontactcenters zijn dus steeds belangrijkere rollen in bedrijven gaan spelen door de invloed die deze afdelingen op de klantbeleving kunnen hebben. Om loyale klanten te creëren, is het dus onvoldoende om op lage kosten en korte termijn transacties te focussen, aangezien deze invloed hebben op de tevredenheid van klanten (van der Aa & Bloemer & Henseler, 2012)

Klantbelevingsmanagement in Klantcontactcenter

De manier waarop bedrijven klantbelevingsmanagement zo optimaal mogelijk kunnen uitvoeren, is zoals beschreven nog steeds een grote uitdaging. Door

klantbelevingsmanagement op te delen in onderdelen, wordt

klantbelevingsmanagement inzichtelijker en ook makkelijker te verbeteren. De aspecten waar de uiteindelijke score van klantbelevingsmanagement op zal worden gebaseerd zijn merkbelofte (Pine & Gilmore, 1999), ‘emotional feedback’ (Grewal et al., 2009), werknemer ‘empowerment’ (Shaw & Ivens, 2002), service implementatie & design (Bolton et al., 2014) en customer journey (Rawson et al., 2013). De eerste vier onderdelen zullen kort toegelicht worden, aangezien deze in de andere

deelonderzoeken gedetailleerd worden uitgelegd. De customer journey daarentegen zal wel uitgebreid worden uiteengezet.

    Merkbelofte. Het eerste aspect merkbelofte is een belangrijk onderdeel van de klantbeleving (Pine & Gilmore, 1999). Waar merken vroeger vooral nuttig waren om goederen van elkaar te onderscheiden, vinden klanten het steeds belangrijker dat ze

zich kunnen identificeren met het merk (Smith & Wheeler, 2002). Merken zeggen namelijk iets over onder andere de waarden en levensstijl van de klant en zijn dus veel persoonlijker geworden (Smith & Wheeler, 2002). Brakus & Schmitt & Zarantonello, (2009) definiëren merkbeleving als de subjectieve- , interne- en gedragsreactie van de klant die door merk gerelateerde prikkels worden opgeroepen. Deze prikkels zijn afkomstig van de manier waarop het merk naar de buitenwereld gepresenteerd en gecommuniceerd wordt (Brakus et al., 2009). Ook Pine & Gilmore (1999) erkennen het belang van het merk in de uitstraling van de klantbeleving. Merken kunnen namelijk een imago opbouwen, waardoor klanten al van te voren weten welke ervaring ze rond de aankoop, gebruik of het bezit van het goed kunnen verwachten (Pine & Gilmore, 1999). Deze immateriële merkeigenschappen zijn voor

concurrenten veel moeilijker te kopiëren dan de operationele componenten van een bedrijf (Mosley, 2007). Dit geldt dus ook voor de verwachtingen van klanten omtrent het klantcontactcenter. Het merk schept een beeld van hoe het bedrijf met klanten omgaat (Pine & Gilmore, 1999) en dus ook over hoe met vragen en klachten wordt omgegaan. Dit beeld kan zowel bijdragen bij het aantrekken van klanten maar ook zeker in het behouden van klanten als aan deze verwachtingen wordt voldaan (Smith & Wheeler, 2002). Een goede merkbelofte waarmee klanten zich kunnen

identificeren is dus naast een concurrentievoordeel, ook een manier voor klanten om de klantbeleving van een bedrijf in te schatten.

Emotionele feedback. Veel bedrijven realiseren zich dat in de huidige

economie de kleine dingen het verschil maken en dat dit zeker geldt voor het reageren op de behoeften en feedback van klanten (Grewal et al., 2009). Als een bedrijf

feedback ontvangt, is het belangrijk dat er zowel op de korte termijn als op de lange termijn de feedback goed verwerkt wordt (Smith & Wheeler, 2002). Op de korte termijn moet als de feedback bijvoorbeeld een klacht over een product betreft, de klacht vanzelfsprekend goed worden opgelost. De ‘Service-Recovery Paradox’ beschrijft namelijk het fenomeen dat de tevredenheid van klanten na een defect kan toenemen als dit probleem goed door het bedrijf wordt opgelost (De Matos & Henrique & Rossi, 2007). Hierbij is het dus van belang dat een bedrijf snel kan reageren en op een gepaste manier met de feedback omgaat. Feedback kan echter ook grotere problemen zoals bepaalde bedrijfsprocessen aankaarten (Smith & Wheeler, 2002). Ook het constant proberen te reageren op deze feedback kan volgens Smith & Wheeler (2002) een positief effect hebben op het creëren van loyaliteit. Door zowel

klant- als werknemersfeedback te gebruiken, kan er goed zicht worden gehouden op de behoeften van de klant en ook de klantervaring continu worden verbeterd. Over tijd kunnen namelijk ook de klantbehoeften veranderen en daardoor de klantervaring ook (Smith & Wheeler, 2002). Feedback is dus een belangrijk onderdeel van

klantbelevingsmanagement. Daarbij gebruiken klanten het klantcontactcenter ook als middel om deze feedback te uiten en dat maakt het aspect feedback bij

klantbelevingsmanagement in een klantcontactcenter erg belangrijk (Anton, 2000).     Werknemer empowerment. Als klanten om een van bovengenoemde redenen contact opnemen met een klantcontactcenter, dan zitten werknemers van het bedrijf klaar om de klant zo goed mogelijk te helpen (Anton, 2000). Zoals door Shaw & Ivens (2002) ook wordt genoemd, zijn werknemers de grootste troef van ieder bedrijf. Uit een onderzoek van PWC (2015) blijken de cruciale factors van een goede beleving in een klantcontactcenter de geschiktheid, behulpzaamheid en deskundigheid van de klantcontactwerknemers te zijn. Een manier om deze eigenschappen bij

werknemers te kunnen garanderen is door training (Frow & Payne, 2007). Volgens Frow & Payne (2007) moeten werknemers ook getraind worden om precies te snappen wat hun rol in de ervaring van de klant is. Hierbij kan ook weer worden terugverwezen naar de ‘Service Recovery Paradox’ (Matos et al., 2007). Hier wordt de invloed van de werknemers op het verhogen van de tevredenheid na het oplossen van een probleem, heel duidelijk. Daarnaast heeft training ook als gevolg dat

werknemers betere service kunnen verlenen en daardoor minder snel gefrustreerd raken als ze bijvoorbeeld een vraag van een klant niet kunnen beantwoorden (Frow & Payne, 2007). Ook leiden gelukkigere werknemers in contactcenters volgens Klie (2011) tot gelukkigere klanten. Werknemers voorzien van training waardoor ze minder snel gefrustreerd raken, kan dus een goede manier zijn om werknemers en daardoor ook klanten gelukkiger te houden. Naast het trainen van werknemers, is ook het aannemen van werknemers met de juiste kwaliteiten van belang. Volgens Tett & Jackson & Rothstein (1991) speelt persoonlijkheid een significante rol bij het

verklaren en voorspellen van iemands gedrag. Bij het aannemen van werknemers zou dus met een persoonlijkheidstest kunnen worden voorspeld of het verwachte gedrag van de werknemer past bij het gedrag dat het bedrijf zoekt (Tett et al., 1991). Samengevat is het vinden van werknemers met de juiste persoonlijkheid en competenties van essentieel belang bij het creëren van klantbeleving.

en gebruiken, is het van belang dat het bedrijf een systeem of beleid hiervoor heeft opgesteld (Bolton et al., 2014). Volgens Bolton et al. (2014) kunnen voor klanten betere service designs ontworpen worden als er ook meer inzicht is in de ervaringen die klanten hebben. In een contactcenter kunnen bijvoorbeeld afhankelijk van de vraag van de klant, deze aan de werknemer met de beste competenties voor deze specifieke vraag worden gelinkt (Klie, 2011). Hierdoor kunnen problemen van klanten volgens Klie (2011) veel sneller en beter worden opgelost, Om deze link tussen klant en werknemer te kunnen maken, moet een bepaald systeem hiervoor geïmplementeerd zijn. Deze systemen moeten constant bijgehouden worden omdat over tijd de klantbehoeften en daardoor de klantervaringen kunnen veranderen (Smith & Wheeler, 2002).

Customer journey. Voordat de aandacht van bedrijven op de customer journey werd gevestigd, lag de focus eerst vooral op touchpoints (Rawson et al. 2013). Touchpoints zijn alle momenten waarop klanten een interactie hebben of in aanraking komen met het bedrijf en vinden zowel op de weg naar de aanschaf van een aanbieding van het bedrijf als daarna plaats (Rawson et al., 2013). Het klinkt logisch dat het richten en verbeteren van ieder klein punt bij elkaar opgeteld, zorgt voor een eersteklas merkbeleving. Deze strategie heeft echter negatieve consequenties zoals een slecht gebruik van ‘resources’ en beperkt het maken van snelle winsten (Hogan et al., 2005). Deze consequenties kunnen resulteren in een afname van het vertrouwen en de generatie van bredere merk-building programma’s (Hogan et al., 2005). Ook noemen Rawson et al. (2013) dat deze focus op het maximaliseren van tevredenheid over alle touchpoints een verkeerd beeld kan creëren, namelijk dat klanten gelukkiger zijn over het bedrijf dan dat ze eigenlijk zijn.

Moments-of-truth. Er moet namelijk niet op alle touchpoints worden gefocust

maar alleen op de touchpoints die echt het verschil maken voor de klant, ook wel moments-of-truth genoemd (Hogan et al., 2005). Volgens Hogan et al. (2005) is het van cruciaal belang dat er geanalyseerd wordt welke touchpoints de grootste zowel positieve als negatieve impact hebben op klantbeleving en loyaliteit om vervolgens op deze punten te investeren. Ook Dunn & Davis (2004) beamen dat het besteden van de juiste hoeveelheid geld en aandacht aan de touchpoints die klanten het meest

belangrijk en relevant vinden, zal resulteren in het opbouwen van lange termijn relaties met klanten en de loyaliteit zal vergroten. Het identificeren van moments-of-truth is dus van essentieel belang bij het gebruiken van touchpoints. Deze indeling

moet wel constant ge-update worden om deze actueel te houden (Hogan et al., 2005). Technologische ontwikkelingen kunnen bijvoorbeeld bijdragen dat bepaalde

touchpoints veranderen in moments-of-truth en andersom. Als het bedrijf hier niet op inspringt, kan dit negatieve gevolgen hebben voor de relatie met de klant en zijn of haar loyaliteit. Het is voor een klantcontactcenter daarom belangrijk dat niet op ieder moment van contact dezelfde prioriteit wordt gelegd, maar om in de momenten die er echt toe doen voor klanten te investeren en perfectioneren.

Journey. Hoewel touchpoints en moments-of-truth nog steeds door bedrijven

gebruikt worden, borduren veel bedrijven aan de hand hiervan door naar de customer journey (Rawson, 2013). Volgens Rawson et al. (2013) blinken heel veel bedrijven uit in de individuele interacties met klanten, maar falen in de aandacht die ze schenken aan de complete ervaring of customer journey van de klant naar de aanschaf toe en daarna. De customer journey is de cirkel van relatie/aanschaf interactie tussen de klant en de organisatie en is de klant transitie van nooit naar altijd een klant (Nenonen et al., 2008). Dit resulteert in een visuele map waarin de klantbelevingen worden gestructureerd aan de hand van de stroom van interacties en mogelijke touchpoints (Nenonen et al., 2008). Deze weerspiegelen de denkpatronen, processen,

overwegingen, paden en ervaringen die mensen doorlopen in hun dagelijks leven. Deze journey begint meestal als de klant een bepaald product wilt of nodig heeft en loopt door tot het product helemaal opgebruikt is en eventueel weer wordt gekocht (Nenonen et al., 2008). Het doel van het identificeren van deze journey is om de klant ergens in de journey te transformeren naar een loyale klant (Edelman & Singer, 2015). De manier waarop de journey wordt ingericht om tot deze loyaliteit te komen en waar de klant dus in een loyale klant wordt getransformeerd, is veranderd

(Edelman & Singer, 2015). Volgens Edelman & Singer (2015) gaan klanten in de ‘klassieke’ journey door een uitgebreide evalueerfase voordat ze de ‘loyaliteit lus’ betreden waarbij de klant het aanbod van het bedrijf blijft aanschaffen. Deze

uitgebreide evalueerfase willen bedrijven zoveel mogelijk wegnemen, zodat de klant bijna geen tijd heeft om over te stappen naar een andere aanbieder (Edelman & Singer, 2015). In de nieuwe journey wordt deze evalueerfase zoveel mogelijk geëlimineerd waardoor klanten zo snel mogelijk worden opgesloten in de loyaliteit lus. Het zo snel mogelijk transformeren van klanten naar loyale klanten is essentieel aangezien een 5% toename van de loyaliteit van klanten zorgt voor een 95% toename van de winst over de levensduur van de klant (Smith & Wheeler, 2002).

Klantinzichten. Er zijn twee soorten klantinzichten die mee kunnen spelen bij

de klantbeleving, namelijk de functionele en emotionele aspecten (Berry et al., 2002). Het functionele aspect gaat vooral in op hoe het product of service functioneert en het emotionele aspect gaat in op de opgeroepen emoties bij klanten veroorzaakt door de omgeving waarin de producten of diensten van een bedrijf worden aangeboden (Berry et al., 2002). Deze inzichten moeten ook zeker worden meegenomen als het gaat om het ontwerpen van customer journeys (Edelman & Singer, 2015). Volgens Edelman & Singer (2015) zijn er vier met elkaar verbonden kwaliteiten die bedrijven moeten beschikken om de effectiefste journeys te ontwikkelen. Allereerst wordt functionele kwaliteitsautomatisering genoemd waarmee het digitaliseren en stroomlijnen van de journey wordt bedoeld. Door klanten complexe journeys veel makkelijker te laten doorlopen, is de kans dat ze de loyaliteit lus betreden veel groter. Een andere functionele kwaliteit is de contextuele interactie. Door te weten waar de klant zich precies in de journey bevindt, kan het bedrijf de klant sturen om de journey te volgen die voor zowel het bedrijf als de klant het meeste oplevert. Deze twee kwaliteiten resulteren in een voor de klant zo optimaal en makkelijk mogelijke journey. De volgende kwaliteit probeert door proactieve personalisering klanten ook emotioneel bij de journey te betrekken. Bedrijven moeten informatie, zowel uit verleden als heden, over de klant gebruiken om een persoonlijke ervaring te creëren. Persoonlijke ervaringen zorgen voor een grotere emotionele betrokkenheid van de klant bij het bedrijf en vergroot daarmee de kans op de transformatie naar een loyale klant.

Standaard keuzemenu. Volgens Anton (2000) maakt een telefonisch

standaard keuzemenu mogelijk dat klanten sneller kunnen worden gelinkt aan de medewerkers die het best hun type probleem kunnen oplossen. Dit vergroot de kans en snelheid waarmee de klant geholpen kan worden en zoals ook uit het onderzoek van PWC (2015) is gebleken is dat nog steeds het belangrijkst voor klanten. Ook Dixon & Freeman & Toman (2010) noemen dat vooral gefocust moet worden op het oplossen van het probleem en niet op snelheid om de loyaliteit te vergroten. Daarnaast moet de noodzaak voor klanten om te switchen tussen kanalen om het probleem te kunnen oplossen zoveel mogelijk geminimaliseerd worden (Dixon et al., 2010). Hiermee wordt bedoeld dat het klantcontactcenter moet streven naar het oplossen van het probleem via het kanaal dat door de klant gebruikt wordt en zo min mogelijk door te sturen naar andere kanalen. Ook ongemak en het hebben van meerdere

onderzoek van PWC (2015) bij aan een slechte klantbeleving. Door klanten te

koppelen aan de juiste medewerkers door een standaard keuzemenu kan deze kans op zowel ongemak als meerdere contactmomenten worden verkleind. Daarnaast kan het bedrijf door deze koppeling de werknemers optimaal inzetten om klanten zo snel en goed mogelijk af te handelen en dit verhoogt de effectiviteit.

Kanalen. Een ander belangrijk onderdeel van de customer journey zijn de

‘channels’, ook wel kanalen genoemd. Met een kanaal wordt een contactpunt of een medium bedoelt waarop de klant en het bedrijf met elkaar kunnen interacteren (Neslin et al., 2006). Volgens Anton (2000) bepalen het aantal voor klanten beschikbare kanalen de toegankelijkheid van een bedrijf. De groei van het aantal kanalen van bedrijven de laatste jaren kan verklaard worden doordat de toegankelijkheid van bedrijven als een steeds belangrijker concurrentiemiddel wordt gezien (Anton, 2000). Ook het report van ICMI (2014) stelt dat door het toevoegen van nieuwe kanalen, mits deze goed zijn gekozen en geïmplementeerd, de klantbeleving zal verbeteren.

Multichannel. Dit fenomeen waarbij klanten steeds vaker meerdere kanalen

gebruiken, wordt ook wel ‘multichannel’ genoemd. Klanten bepalen zelf welk kanaal wordt gebruikt om contact met het bedrijf op te nemen (Neslin et al., 2006). De mate waarin deze keuze voldoet aan de verwachtingen van de klant, beïnvloedt bij een volgend contact het kanaal dat zal worden gebruikt (Neslin et al., 2006). Het is dus erg belangrijk dat bedrijven zorgen voor de juiste kanalen en deze afstemmen op de behoeftes van klanten. Ook het verzamelen en opslaan van klantinformatie is door de opkomst van multichannel steeds complexer geworden (Chan, 2005). Ondanks de complexiteit is het van groot belang dat klantinformatie in een overkoepelend systeem wordt verzameld en opgeslagen en niet in aparte systemen per kanaal worden (Chan, 2005). Volgens Chan (2005) heeft namelijk het niet delen en benutten van

klantinformatie een negatieve invloed op de relatie tussen de klant en het klantcontactcenter. Het consistent zijn van de kanalen is dus een belangrijke voorwaarde als het aantal kanalen van het klantcontactcenter toeneemt.

Omnichannel. Dit gebruik van multichannel is zich echter aan het

doorontwikkelen tot een nieuw concept, namelijk omnichannel. Omnichannel wordt door Verhoef et al. (2015) gedefinieerd als het synergetische beheer van alle

beschikbare kanalen en contactpunten van de klant, zodanig dat zowel de

klantbeleving tussen en over de kanalen wordt geoptimaliseerd. Hier wordt de focus gelegd op de onderlinge interactie van kanalen en klanten meerdere kanalen

tegelijkertijd gebruiken (Verhoef et al., 2015). Uit een onderzoek van PWC (2015) blijkt dat bijna 50% van de participanten van het onderzoek in de laatste 6-9 maanden een combinatie van traditionele, zoals telefoon en digitale contactkanalen hebben gebruikt. Deze ontwikkeling naar omnichannel is dus onvermijdelijk volgens Verhoef et al. (2015) en daarom is het van groot belang dat bedrijven ook deze verandering doorvoeren.

Loyaliteit. Ook noemt Anton (2000) hierbij het begrip waarde-gebaseerd

segmentatie waarmee het bedrijf loyale klanten herkent als deze bijvoorbeeld telefonisch contact opnemen en deze dan voorrang geeft zodat ze niet hoeven te wachten voordat ze worden geholpen.

Conclusie. Concluderend kunnen touchpoints als de basis van de klant journey

worden beschouwd. Hierbij moeten bedrijven zich niet op alle touchpoints focussen maar alleen op de touchpoints die er voor klanten echt toe doen, ook de moments-of-truth genoemd. Om echter loyaliteit onder klanten te creëren, moet het

klantcontactcenter zich richten op de complete ervaring of journey van klanten. Deze journeys moeten zowel aan de emotionele als functionele eisen van klanten voldoen, maar uiteindelijk is de belangrijkste eis dat de klant zo snel en goed mogelijk

geholpen wordt. Ook de toegankelijkheid, door het aantal kanalen dat het

klantcontactcenter aanbiedt, heeft invloed op de klantbeleving. Uit de literatuur kan geconcludeerd worden dat hoe meer kanalen er door klanten gebruikt kunnen worden en consistent met elkaar zijn, hoe positiever dit door klanten wordt ervaren. Ook om als klantcontactcenter in te springen op de ontwikkeling naar de behoefte om kanalen gelijktijdig te kunnen gebruiken, is van essentieel belang om een goede klantbeleving te realiseren.

Het Meten van Klantbeleving

CSAT. Klantbeleving kan op verschillende manieren gemeten worden. Allereerst kan de klanttevredenheid worden gemeten aan de hand van de CSAT test. Volgens een onderzoek van ICMI (2014) vindt deze veelgebruikte test, meestal in de vorm van een enquête, doorgaans na de interactie plaats via bijvoorbeeld online of via e-mail. Ook Frow & Payne (2007) erkennen het belang om als bedrijf te streven naar hoge klanttevredenheid, maar deze niet zonder na te denken te koppelen aan de loyaliteit. Alleen heel tevreden klanten, die een 5 scoren op een 5-puntschaal, kunnen

als loyale klanten beschouwd worden (Frow & Payne, 2007). De klanten die een 4 op een 5-puntschaal scoren, zijn namelijk niet veel loyaler dan klanten die heel

ontevreden zijn (Frow & Payne, 2007). Hoewel deze methode dus heel vaak gebruikt wordt om de klantbeleving te meten kan uit de CSAT score nog steeds over de loyaliteit van klanten weinig geconcludeerd worden.

CES. Een andere vaak gebruikte test onderzoekt de inspanning die het de

klant kost om een probleem op te lossen, ook wel de Customer Effort Score (CES) genoemd (Dixon et al., 2010). De score van deze test wordt gebaseerd op één vraag namelijk hoeveel moeite de klant zelf heeft moeten doen om zijn of haar probleem te laten oplossen. Hierbij kan de klant een score geven van 1 tot 5, die respectievelijk heel weinig inspanning tot heel veel inspanning inhouden (Dixon et al., 2010). Volgens Turner (2011) is deze test zeker een nuttig en gemakkelijk te begrijpen raamwerk, maar richt deze test zich maar op één aspect van de klantbeleving. NPS. Ook wordt in de literatuur veel gesproken over de Net Promotor Score (NPS) (Frow & Payne, 2007). De NPS score wordt in het onderzoek van IMCI (2014) beschreven als het percentage klanten die hun eigen reputatie zouden riskeren om het bedrijf aan te raden aan andere mensen. Dit kan beschouwd worden als de hoogste vorm van loyaliteit.

Conclusie. Concluderend kunnen er verschillende testen gebruikt worden om de klantbeleving te meten. Zoals ook al uit de literatuur blijkt, is er geen

overeenstemming welke test het beste gebruikt kan worden. Dit komt mede doordat de testen allemaal iets anders meten. Walden (2012) noemt dat de klantbeleving niet aan de hand van één getal kan worden gemeten maar dat het als een index moet worden gezien. Het bedrijf moet zelf uitvinden welke testen het best werken om deze index te definiëren.

Methodologie Ontwerpgericht Onderzoek

Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, zal gebruikt worden gemaakt van ontwerpgericht onderzoek. Ontwerpgericht onderzoek is een methodologie van onderzoek waarin onderzoekers op wetenschappelijke wijze een oplossing voor een veldprobleem testen (Aken & Andriessen, 2011). Dit soort onderzoek richt zich niet alleen op het beschrijven en verklaren van een veldprobleem, in dit geval

klantbelevingsmanagement, maar ook op het ontwikkelen en testen van generieke oplossingen hiervan. Er is voor ontwerpgericht onderzoek gekozen omdat de eigenschappen, geformuleerd door Aken & Andriessen (2011), daarvan perfect aansluiten bij het doel en de onderzoekvraag van dit onderzoek.

Eigenschap 1. Eén van deze eigenschappen is bijvoorbeeld dat het onderzoek gedreven wordt met de wens om veldproblemen op te lossen. De focus ligt vooral op het verbeteren en niet primair om de waarheid te achterhalen. Zoals uit de theorie al naar voren is gekomen, zorgen de brede definitie van klantbelevingsmanagement en het gebrek aan nauwkeurigheid en structuur in de literatuur ervoor dat het nog steeds erg lastig is om dit in de praktijk te brengen (Gentile et al., 2007). Er zijn volgens Smith & Wheeler (2002) maar een handvol bedrijven die een bijna onverslaanbaar competitief voordeel hebben door de klantbeleving die ze creëren. Bij de rest van de bedrijven is dus, ondanks dat er misschien wel al aandacht wordt besteed aan

klantbeleving, nog heel veel ruimte voor verbetering. Hier moet wel rekening worden gehouden met de verschillende stadia van de implementatie van klantbeleving waar het bedrijf zich in kan bevinden (Smith & Wheeler, 2002). Concluderend kunnen voor bedrijven pas gepaste maatregelen ontwikkeld worden als het precies duidelijk is hoe de huidige situatie van klantbelevingsmanagement in een klantcontactcenter ervoor staat.

Eigenschap 2. Een andere eigenschap is dat het onderzoek bij ontwerpgericht onderzoek plaatsvindt vanuit het perspectief van de speler. Het gebruikt dus niet het perspectief van de belangeloze toeschouwer maar van de professional die het veldprobleem moet oplossen. De onderzoeksvraag wordt in de eerste instantie al vanuit de manager bekeken, namelijk hoe zij erachter kunnen komen hoe

klantbelevingsmanagement in het klantcontactcenter op dat moment ervoor staat. Daarnaast zullen de resultaten van het onderzoek vooral door de manager en

eventueel andere belanghebbenden binnen het klantcontactcenter gebruikt worden en daarom sluit deze eigenschap van ontwerpgericht onderzoek goed aan bij het

onderzoek.

Eigenschap 3. De derde eigenschap volgens Aken & Andriessen (2011) is dat ontwerpgericht onderzoek oplossingsgericht is en zich dus niet beperkt tot het

verklaren van veldproblemen maar vooral het leveren van werkzame

oplossingsprincipes. Juist deze eigenschap maakt het onderzoek voor managers interessant. Uiteraard is het verklaren en definiëren van klantbelevingsmanagement

van belang, maar managers zijn vooral opzoek naar verbetering. Door het specifiek in kaart brengen van de huidige situatie van iedere klantcontactcenter kan ook de

verbetering veel beter worden aangepast aan het bedrijf.

Eigenschap 4. De laatste eigenschap is dat de onderzoeksresultaten

verantwoord zullen worden op basis van pragmatische validiteit. Dit wil zeggen dat er bewijsmateriaal bestaat dat de onderzochte oplossingen of interventies inderdaad de beoogde uitkomsten heeft. Alle aspecten van klantbelevingsmanagement zijn in het theoretisch kader onderbouwd met literatuur en er kan hierdoor aangenomen worden dat deze onderwerpen ook echt van belang zijn voor managers en bedrijven.

Meetinstrumtent. Aan de hand van deze eigenschappen zal het

ontwerpgericht onderzoek zich in het begin richten op het beantwoorden van de algemene onderzoeksvraag: Hoe kunnen managers van klantcontactcenters achter de huidige situatie en effectiviteit van klantbelevingsmanagement komen, waarbij rekening wordt gehouden met de meest relevante aspecten van klantbeleving? Het meetinstrument dat als eerste uit het totale onderzoek zal rollen, zal in de vorm van een barometer worden getoond. Er wordt gebruik gemaakt van een barometer omdat deze veel verschillende informatie binnen een specifiek thema, in dit geval

klantbelevingsmanagement, kan weergeven. Aan de vijf aspecten van

klantbelevingsmanagement die in het theoretisch kader besproken zijn, zullen scores worden gelinkt waaraan de manager kan aflezen in hoeverre dat onderdeel de

klantbeleving bevorderd. Het uiteindelijke meetinstrument zal dus alle aspecten, samengevoegd uit de verschillende deelonderzoeken, bevatten. Deze scriptie zal informatie voorzien over zowel de huidige situatie als de verbeterpunten voor de klant journey om daarmee klantbeleving te kunnen verbeteren.

Ontwerpstellingen

De customer journey zal gedetailleerd onderzocht worden en om deze te verbeteren zullen daar ontwerpstellingen voor worden opgesteld. Volgens Aken & Andriessen (2011) presenteren ontwerpstellingen een principeoplossing ofwel generieke interventie voor het type veldprobleem dat daardoor kan worden aangepakt. Het veldprobleem is hier nog steeds klantbelevingsmanagement maar dan wel

gespecificeerd op customer journey. Ook geeft de ontwerpstelling informatie over de verwachte uitkomsten in de gegeven sociale context. Deze stellingen zijn opgesteld aan de hand van wat er in de literatuur bekend is over klant journey en kunnen als

normen worden beschouwd waaraan klantcontactcenters moeten voldoen om voor klanten een optimale klantbeleving te creëren. Hoe verder de huidige situatie van het klantcontactcenter van deze norm afligt, hoe meer aandacht managers aan de

verbetering op dit punt moeten schenken.

Motivatie. De reden waarom ontwerpstellingen worden gebruikt, is om duidelijke richtlijnen te kunnen opstellen voor de managers waardoor het

klantbelevingsmanagement kan worden verbeterd. Hierbij is de ontwerpstelling vaak niet de complete oplossing voor het probleem, maar representeert slechts een ingreep die je kunt doen in een complete set van oplossingen (Aken & Andriessen, 2011). Ingrepen waar de meeste winst op kan worden behaald om de klantbeleving te verhogen, moeten prioriteit hebben boven ingrepen die een veel kleinere invloed hebben.

CIMO-logica. Er bestaat geen vaste vorm waarin een ontwerpstelling altijd moet worden gepresenteerd. Er is gekozen om in dit onderzoek de ontwerpstellingen te definiëren die voldoen aan CIMO-logica (Aken & Andriessen, 2011). Deze manier deelt de ontwerpstelling op in vier delen. Het eerste deel is de Context, waarin het probleem in context wordt geplaatst. Daarna de bijbehorende Interventies die gebruikers zoals managers en organisaties kunnen gebruiken om dit probleem in context aan te pakken. Dan worden de Mechanismen die bij de interventie worden geactiveerd, beschreven. Deze mechanismen verklaren de effectiviteit van de interventie. Als laatste vertelt de Outcome het effect of de uitkomst van interventie binnen de gestelde criteria van de context. Als deze vier delen zijn bepaald, kunnen deze daarna in een lopend geheel achter elkaar worden gezet zodat een

ontwerpstelling ontstaat. Per onderdeel van klantbelevingsmanagement zullen dus een aantal ontwerpstellingen worden opgesteld. Managers van klantcontactcenters moeten streven om aan deze normen te voldoen omdat dit resulteert in een optimalisering van de klantbeleving.  

Barometer  

Zoals hierboven al genoemd worden de resultaten van de aspecten van

klantbelevingsmanagement getoond in de vorm van een barometer, ook wel de KSF-barometer genoemd. Er wordt gebruik gemaakt van een KSF-barometer omdat deze veel verschillende informatie binnen een specifiek thema kan weergeven. De vijf aspecten

die in de barometer aan bod zullen komen, zijn de door andere deelonderzoeken afgeleverde scores op merkbelofte, emotionele feedback, werknemer empowerment en service design en implementatie. Er is gekozen om een score van 2 tot 10 te geven aan de aspecten omdat dit volgens Dawes (2002) voor managers makkelijker te interpreteren is. Deze scriptie zal de score voor het onderdeel customer journey voortbrengen.

Validatieplan en Herontwerp

Een belangrijk onderdeel van ontwerpgericht onderzoek is de validatie. Bij validiteit gaat het volgens Aken & Andriessen (2011) om de vraag of de uitspraken die aan de hand van dit onderzoek worden gedaan ook echt weergeven wat er precies aan de hand is. In dit onderzoek zal deze validiteit zich zeker richten op de vraag of het beeld dat de barometer schetst over klantbelevingsmanagement ook echt laat zien hoe de huidige situatie van het bedrijf eruit ziet. Deze validatie is in de vorm van een evaluatieformulier die naar de klantcontactcenters zal worden gestuurd. Er bestaat namelijk de mogelijkheid dat de literatuur niet precies de werkelijkheid weergeeft en/of dat bepaalde factoren over het hoofd zijn gezien. Aan de hand van de evaluatie zal als dat nodig wordt geacht de enquête worden aangepast of eventueel vragen worden toegevoegd.

Ontwerp Klantcontactcenterenquête

Om de scores binnen deze KSF-barometer te formuleren en daarmee de huidige situatie omtrent klantbelevingsmanagement in kaart te brengen, zullen enquêtes bij de bedrijven worden uitgezet. In de Apendix is de volledige enquête te vinden. Per onderdeel van klantbelevingsmanagement zullen er ontwerpstellingen worden

opgesteld en de mate waarin het klantcontactcenter aan deze norm voldoet zal door de enquête getest worden. Hieronder zullen de verschillende eigenschappen van de enquête worden uiteengezet.

Opbouw. De klantcontactcenterenquête zal beginnen met een set algemene vragen voor de participant en daarna zullen de vijf deelonderwerpen van

klantbelevingsmanagement met bijbehorende vragen aan bod komen. Deze algemene vragen zullen allereerst informatie verzamelen over de leeftijd en functie e.g. van de

manager of werknemer. Daarna zullen naar bedrijfskenmerken zoals omvang, branche en waar het klantcontactcenter zich precies in het bedrijf bevindt, worden gevraagd. Deze gegevens kunnen in een later stadium van pas komen als verbanden tussen bijvoorbeeld branches en de verschillende klantbelevingsscores worden gezocht. Ook zal een deel van de algemene vragen ingaan op de mate waarin het bedrijf bezig is met klantbelevingsmanagement. Hoewel de barometer vooral wordt opgebouwd aan de hand van de deelonderwerpen, is een algemeen beeld van

klantbelevingsmanagement voor dit onderzoek zeker van belang. Zo kunnen vragen zoals wie binnen het bedrijf vooral voor klantbelevingsmanagement verantwoordelijk zijn en op welke manier dit georganiseerd wordt en met welk budget, de structuur van het bedrijf omtrent klantbelevingsmanagement weergeven. In het laatste deel zullen de in het verleden behaalde resultaten op het gebied van klantbelevingsmanagement in kaart worden gebracht. Zo kunnen eventuele trends worden ontdekt, maar kan ook gecontroleerd worden in hoeverre de verwachte resultaten voor dit jaar overeenkomen met de barometer.

Gesloten vragen. De enquête zal alleen maar gesloten vragen bevatten. Dit neemt namelijk de subjectiviteit weg die bij de interpretatie van de antwoorden bij open vragen kan ontstaan. Bij gesloten vragen ligt de subjectiviteit namelijk volledig bij de participant die bepaalt welk antwoord het beste bij de vraag aansluit. Bovendien moeten aan de antwoorden van de enquêtevragen punten worden toegekend om tot een uiteindelijke score te kunnen komen. Deze punten kunnen aan de hand van literatuuronderzoek, waarbij naarmate een antwoord dichter bij de norm ligt, meer punten aan de vraag worden toegekend. Hierdoor kunnen de vragen gestructureerd uit worden gewerkt tot de uiteindelijke score op de KSF-barometer.

Schaal. Bij de gesloten vragen is gekozen voor een 5-puntsschaal. In de literatuur is geen duidelijke overeenstemming over welke puntschaal het beste is, maar vooral afhankelijk van het type onderzoek dat wordt gedaan (Dawes, 2002). Een voorbeeld van de vijf schaalantwoorden in dit onderzoek zijn: Helemaal niet,

Gedeeltelijk niet, Neutraal, Gedeeltelijk wel, Helemaal wel. Voor dit onderzoek is het belangrijk om gedeeltelijk wel of niet toe toevoegen om de uitkomsten nauwkeuriger te kunnen maken. Ook zal dit voor meer variantie in de data zorgen en zal dit een betrouwbaarder beeld resulteren (Dawes, 2002). Daarnaast is uit een onderzoek van Clarke & Ivine (2000) gebleken dat het verhogen van een driepunts- naar een vijfpuntschaal resulteert in een vermindering van extreme reacties, maar dat het

verhogen na een vijfpuntschaal weinig effect heeft. Hieruit kan geconcludeerd worden dat het voor dit onderzoek geen duidelijke voordelen heeft om meer dan vijf

antwoordopties te gebruiken en daarom zal een vijfpuntschaal worden aangehouden. Puntentelling. In de enquête zal iedere vraag 2, 4, 6, 8 of 10 punten opleveren afhankelijk van welke van de vijf antwoordopties wordt gekozen. Hierbij zal het antwoord dat het minst overeenkomt met de norm 2 punten krijgen waarna het aantal punten zal oplopen tot 10 punten voor het antwoord dat perfect aansluit bij de ideale norm van klantbeleving. Als bij een gesloten vraag meerdere antwoorden mogelijk zijn, zal de puntentelling oplopen van 2 punten per gekozen antwoord. Hierbij wordt er vanuit gegaan dat hoe meer antwoorden het klantcontactcenter kan aankruisen, hoe optimaler dit voor de klantbeleving is. Per onderdeel van klantbelevingsmanagement zullen de scores van de vragen bij elkaar opgeteld worden en als dit totaal aan punten dan gedeeld wordt door het aantal vragen, rolt hier een score tussen 2 en 10 uit. De score 2 geeft aan dat het klantcontactcenter helemaal niet voldoet aan de ideale norm voor klantbeleving, en een 10 dat het klantcontactcenter dat wel doet.

Online enquête. Ook zal de enquête online worden uitgezet aangezien dit zowel voordelen voor de onderzoekers heeft, als voor het klantcontactcenter. Zo kan het relatief makkelijk worden uitgezet onder de bedrijven en het versimpelt ook de datacollectie (Evans & Mathur, 2005). De data hoeft hierdoor niet handmatig ingevoerd te worden, maar kan automatisch al verwerkt worden waardoor de verwerk- en analysetijd voor de onderzoekers afneemt. Bovendien neemt de kans af dat er fouten worden gemaakt bij het invoeren van de data. Daarnaast kunnen de managers en medewerkers van het klantcontactcenter bij een online enquête zelf kiezen wanneer ze de enquête invullen. Ook kan er zelf bepaald worden hoeveel tijd in verschillende vragen worden gestoken. Bij een interview bestaat de mogelijkheid dat er sneller antwoord wordt gegeven omdat het interview binnen een bepaald tijdsbestek plaats moet vinden of om de interviewer niet te lang te laten wachten. Ook zou bij een interview de interviewer de geïnterviewde kunnen beïnvloeden en daarmee een bias in de antwoorden kunnen veroorzaken, ook wel ‘observation bias’ genoemd (Consolvo & Walker, 2003).

Keuze participanten. Bij ontwerpgericht onderzoek vindt het onderzoek vanuit het perspectief van de speler, in dit geval de manager, plaats (Aken & Andriessen, 2011). Dit komt ook naar voren in de onderzoeksvraag waar getracht wordt om managers erachter te laten komen hoe het met de klantbeleving in het

klantcontactcenter ervoor staat. De enquête zal daarom in ieder geval worden verspreid onder de managers van de klantcontactcenters. Hierbij bestaat echter de mogelijkheid dat de managers doen voorkomen alsof het klantcontactcenter beter presteert dan het eigenlijk doet, ook wel ‘overconfidence bias’ genoemd (Bazerman, 1994). Per klantcontactcenter zullen daarom twee a drie medewerkers gevraagd worden om de enquête in te vullen. Hoewel de KSF-barometer vooral gebaseerd wordt op het perspectief van de manager, kunnen de andere enquêtes wel extra inzicht verschaffen in hoeverre het perspectief van de manager overeenkomt met die van de werknemers. Deze eventuele verschillen zullen dus vooral voor extra inzicht bij de manager zorgen en niet direct in een betrouwbaardere barometer.

Consumentenquête  

Hierboven is al het begrip ‘overconfidence bias’ omschreven waarbij managers niet helemaal eerlijk zijn bij het beantwoorden van de vragen over de klantbeleving binnen het klantcontactcenter. Een andere mogelijkheid is dat de manager niet genoeg informatie of kennis heeft en daarom niet het antwoord invult dat de huidige situatie van het klantcontactcenter weerspiegelt. Bij bepaalde vragen is daarom de input van de consument nodig zodat aan de hand van deze informatie gecontroleerd kan worden of het beeld van de managers en werknemers van een klantcontactcenter

overeenkomen. Er zullen dus naar de consumenten die contact met het

klantcontactcenter hebben gehad een online enquête worden toegestuurd. In de

enquête zullen zowel open als gesloten vragen worden gesteld. Bij de gesloten vragen zal niet zoals bij de klantcontactcenterenquête een vijfpuntschaal worden

aangehouden. Aangezien deze enquête gebruikt wordt om informatieve input van de consument te verzamelen, zijn aan de antwoorden van de klant geen punten

toegekend. Deze keuze om geen punten aan de vragen toe te kennen zal verder

onderbouwd worden onder het kopje ‘Rapportage’. De volledige consumentenquête is terug te vinden in de Apendix.

Opbouw. Net zoals in de klantcontactcenterenquête zullen ook in de

klantenquête algemene vragen worden gesteld over de klant zelf en om te bepalen hoe loyaal hij of zij is aan het bedrijf. Zoals uit literatuur (Anton, 2000) is gebleken, moet het bedrijf zich vooral op de loyale klanten focussen, en moet dus meer prioriteit aan de enquêtes van loyale klanten worden gegeven. De enquête zal zich daarna weer opdelen in de vijf aspecten van klantbelevingsmanagement. In deze scriptie zal alleen

gefocust worden op de vragen die betrekking hebben op de customer journey. Ontwerpstellingen Klant Journey  

De ontwerpstellingen zullen zoals al eerder beschreven worden opgezet aan de hand van CIMO-logica. Hierbij ontstaat een ontwerpstelling door een lopend geheel te maken van de context, interventie en bijbehorende mechanismes en het effect, de outcome (Aken & Andriessen, 2011). Deze ontwerpstellingen geven een op literatuuronderzoek gebaseerde norm voor de ideale aanpak van

klantbelevingsmanagement weer. Voor het klantcontactcenter is het dan van belang om te onderzoeken of zij voldoen aan deze norm door vragen die de effectiviteit van het klantcontactcenter per ontwerpstelling of norm meten.

Ontwerpstelling 1. Zoals in het theoretisch kader al beschreven, blinken heel veel bedrijven volgens Rawson et al. (2013) uit in de individuele interacties met klanten, maar falen in de aandacht die ze schenken aan de complete ervaring of journey van de klant naar de aanschaf van het product toe en daarna. Het is dus als klantcontactcenter allereerst belangrijk om bekend te zijn met het begrip customer journey. Het klantcontactcenter moet daarnaast ook nog gebruik maken van de methodiek van de customer journey zoals de mapping en meting. Door journeys die klanten afleggen in kaart te brengen kan volgens Nenonen et al. (2008) door het klantcontactcenter geprobeerd worden ergens in deze journey klanten te

transformeren tot loyale klanten. Om deze journeys te perfectioneren moeten bij het ontwerp van de journeys zowel functionele als emotionele klantinzichten worden gebruikt (Berry et al., 2002). Op een basisniveau moet aan de functionele

klantinzichten worden voldaan, maar het grootste voordeel op de klantbeleving wordt behaald als de customer journey maps zowel op functionele als emotionele

klantinzichten worden gebaseerd.

Hieruit volgt bij een perfecte klantbeleving de eerste ontwerpstelling: Om het probleem van een manager omtrent het verbeteren van de klantbeleving in een klantcontactcenter aan te pakken, moet er inzicht zijn in de klant journey methodiek en gebaseerd zijn op klantbehoeften, omdat in deze mapping dan zowel de functionele als de emotionele beleving van de klant meegenomen kunnen worden en dit zal

bijdragen aan een beter klantbelevingsmanagement.  

Klantcontactcenterenquête. Om de mate te bepalen waarin het

Allereerst zal gevraagd worden of het klantcontactcenter bekend is met het begrip customer journey in Q61. Het klantcontactcenter kan dan kiezen uit één van de vijf antwoorden; Helemaal niet, Gedeeltelijk niet, Neutraal, Gedeeltelijk wel, Helemaal wel. Het antwoord “Helemaal niet” zal 2 punten opleveren en deze toekenning van punten zal per antwoord oplopen in stapjes van 2 naar 10 punten voor het antwoord “Helemaal wel”.

De vraag Q62 onderzoekt hoeveel het klantcontactcenter gebruik maakt van de customer journey methodiek, o.a mapping, meting, e.d. De antwoorden waar het klantcontactcenter uit kan kiezen zijn: Helemaal niet, Incidenteel, Soms wel, maar vaak niet, Heel vaak, Altijd. Hierbij zal het antwoord Helemaal niet weer 2 punten opleveren aangezien dit antwoord het verst van de ideale norm van klantbeleving ligt, tot 10 punten als het klantcontactcenter altijd gebruik maakt van de customer journey methodiek.

De volgende vraag Q63 zal de mate waarin de journeys die de klanten

doorlopen geïdentificeerd en bekend zijn bij het klantcontactcenter onderzoeken. Ook deze antwoorden zullen net als bij de eerste vraag van Helemaal niet naar Helemaal wel lopen. Als deze journeys volledig bekend en geïdentificeerd zijn bij het

klantcontactcenter zullen 10 punten aan deze vraag worden toegekend en stapsgewijs teruglopen tot 2 punten als het klantcontactcenter het antwoord Helemaal niet invult. De vraag Q64 onderzoekt in hoeverre de journeys van klanten gemapt en bekend gesteld zijn in de organisatie. Ook hier variëren de antwoorden weer van Helemaal niet naar Helemaal wel. Het volledig mappen en bekend stellen van de customer journeys in een klantcontactcenter voldoet aan de ideale norm van

klantbeleving en het antwoord Helemaal wel zal daarom 10 punten toegekend krijgen, en de punten zullen stapsgewijs afnemen tot 2 punten voor Helemaal niet.

De laatste vraag Q65 is of de customer journey maps gebaseerd zijn op klantinzichten over zowel functionele als emotionele beleving bij klanten. De antwoordopties zijn: Niet gebaseerd op klantinzichten, Gebaseerd op marktcijfers (omzet, omvang, marktaandeel), Uitsluitend op functionele klantinzichten, Deels ook op emotionele beleving, Zowel functionele als emotionele beleving. Zoals hierboven al genoemd voldoet het klantcontactcenter aan de ideale norm als deze de maps zowel op functionele als emotionele beleving gebaseerd zijn en zal10 punten opleveren. De punten die voor deze vraag behaald kunnen worden, lopen dan in stapjes van 2 af naar 2 punten als het klantcontactcenter de customer journey maps niet baseert op

klantinzichten.

Consumentenquête. De meeste aspecten van de customer journey moeten

vanuit het klantcontactcenter zelf worden geregeld en zal daarom niet veel input van consumenten nodig hebben. Klanten hebben zelf weinig inzicht of het bedrijf weet welke journey de klanten gevolgd hebben en of deze bijvoorbeeld wel of niet gemapt is. Het is daarom lastig om bij deze ontwerpstelling de consument als controle te laten dienen van het beeld omtrent de customer journey dat de managers en werknemers van het klantcontactcenter hebben. Om toch nog enig extra inzicht voor het

klantcontactcenter te genereren worden de volgende twee vragen gesteld: Q21“Hoe vond u dat uw contact is behandeld en afgedaan door het servicecenter?” en Q22 : Werd hiermee voldoende tegemoet gekomen aan uw probleem/vraag of reden voor het contact? Als op beide antwoorden heel negatief wordt geantwoord, kan hieruit geconcludeerd worden dat het contactdeel van de customer journey maps niet gebaseerd is op zowel functionele als emotionele beleving.

Ontwerpstelling 2. Volgens Rawson et al. (2013) lag de aandacht voordat deze op customer journey werd gelegd, vooral op touchpoints. Touchpoints zijn alle momenten waarop klanten in aanraking komen of een interactie hebben met een bedrijf (Rawson et al., 2013). Deze touchpoints vormen de basis van het identificeren van de klant journey en daarom is het van belang dat het klantcontactcenter weet welke touchpoints het precies heeft (Nenonen et al., 2008). Hierbij moet het klantcontactcenter volgens Hogan et al. (2005) niet proberen om ieder touchpoint apart te verbeteren, maar moet gefocust worden op de touchpoints die de grootste positieve dan wel negatieve impact hebben op de klantbeleving en loyaliteit. Deze touchpoints worden ook wel moments-of-truth genoemd. Deze focus en indeling van touchpoints in wel of geen moments-of-truth moet wel constant ge-update worden om deze actueel te houden (Hogan et al., 2005).

Om als klantcontactcenter een perfecte klantbeleving te realiseren moet dus aan de volgende norm worden voldaan: Om het probleem van een manager omtrent het verbeteren van de klantbeleving in een klantcontactcenter aan te pakken, moeten alle ‘touchpoints’ bekend zijn bij de organisatie, waar door structureel evalueren en eventueel aan te passen, de prioriteiten bij de moments-of-truth door de organisatie kunnen worden gelegd en daarmee de klantbeleving wordt verbeterd.

Klantcontactcenterenquête. Om te bepalen in hoeverre het klantcontactcenter