Een specialistenplafond?

(1)

Een specialistenplafond?

Een casestudy bij Alliander naar de loopbaanbeleving van

technische specialisten en de invloed hiervan op de

effectiviteit van successieplanning

Apeldoorn, juli 2015 Auteur: C.P. (Patty) Tomey S315700

Afstudeerscriptie voor de opleiding Human Resource Management Saxion Hogeschool Deventer

Scriptiebegeleiders: Dhr. F. Ponsen (MSc.) Dhr. P. Braakhuis (MSc.)

Opdrachtgever:

Management Development & Organisational Development (MD/OD), Alliander N.V. Begeleiders Alliander N.V.:

Mevr. A. K. Wemmenhove (MSc.) Dhr. N. de Groot (MSc.)

(2)

C. P. Tomey – “Een Specialistenplafond?” – Scriptie HRM Saxion Deventer 2015

HRM AFSTUDEERSCRIPTIE

Een specialistenplafond?

Een casestudy bij Alliander naar de loopbaanbeleving van technische specialisten en de invloed hiervan op de effectiviteit van successieplanning

COLOFON

Juli, 2015

Naam student: Patty Tomey studentnummer: 315700 HRM afstudeerscriptie

Human Resource Management Saxion Hogeschool Deventer

Eerste beoordelaar: Dhr. F. Ponsen (MSc.) Tweede beoordelaar: Dhr. P. Braakhuis (MSc.) Begeleiders Alliander: Mevr. A.K. Wemmenhove (MSc.)

Dhr. N. de Groot (MSc.)

(3)

Voorwoord

Voor u ligt de scriptie ‘Een Specialistenplafond?’, geschreven ten behoeve van de afsluiting van mijn Hbo-opleiding Human Resource Management aan de Saxion Hogeschool te Deventer. De scriptie is het resultaat van een onderzoek naar de loopbaanbeleving van technische specialisten, uitgevoerd van februari tot juli 2015 bij en in opdracht van Alliander N.V.

Niet alleen is met de publicatie van deze scriptie het onderzoek en mijn opleiding afgesloten, maar ook een belangrijke periode in mijn persoonlijk leven. Een periode waarin ik onnoembaar veel hebt geleerd, ontdekt, beschouwd en afgevraagd. Een periode waardoor ik nu de arbeidsmarkt kan betreden als jong professional in het intrigerende vakgebied van Human Resources en Human Talent Development. Hoewel ik straks niet langer meer in opleiding ben, houdt het leren en ontdekken zeker niet op. Integendeel. Zoals ik heb ervaren tijdens mijn stageperiode bij Alliander, dat parallel liep aan mijn afstuderen, ben ik nog lang niet uitgeleerd. Ik kijk daar naar uit en voel een onweerstaanbare drang om mij verder te bekwamen, ervaring op te doen, nieuwe dingen te leren, experts in het vakgebied te ontmoeten en mij verder te ontwikkelen op zowel professioneel als persoonlijk vlak. Waar en op welke manier dit zal gebeuren is een onbekendheid die ik met beide armen omarm.

Graag benut ik de mogelijkheid om een aantal personen te bedanken. Personen die mij hebben geholpen bij of onmisbaar waren voor mijn ontwikkeling tijdens de afgelopen periode. Om te beginnen bedank ik graag Jan-Arend Buxtorff, voor zijn oprechte begeleiding tijdens de eerste twee studiejaren, Ad van der Stadt, voor zijn inspirerende en leerzame lessen, Jos de Jong, die met zijn scherpe vragen dwars door mij heen leek te kunnen kijken en Olof de Graaf, voor zijn oprechte, warme en prettige begeleiding. Verder bedank ik graag mijn eerste en tweede scriptiebegeleiders Fokko Ponsen en Paul Braakhuis.

Uiteraard richt ik ook graag het dankwoord aan mijn collega’s bij Alliander, met wie ik de afgelopen periode een nauw, gezellig, hard werkend en altijd humorvol team vormde. Afra, Annemarie, Chantal, José, Leonie, Lieneke, Linda, Marthe, Niek, Sander en Susanne: bedankt daarvoor! Een speciaal dankwoord wil ik graag richten aan een aantal van hen. Annemarie Tönis-Koopmans; bedankt dat je meedacht en mij op nieuwe en betere ideeën bracht. Lieneke Westerhof; bedankt voor de vele momenten van intens lachen en dat jij mij met regelmaat weer met beide benen op de grond zette op de momenten dat ik dat nodig had, één blik van jou kan daarvoor al genoeg zijn. Als laatsten, maar zeker niet minst belangrijk: Anne Karin Wemmenhove, opdrachtgever vanuit Alliander; bedankt voor de scherpe en kritische aansturing, de fijne gesprekken en dat je mij daarmee prikkelde de lat nóg hoger te liggen en Niek de Groot, begeleider vanuit Alliander; bedankt dat je de tijd nam om mij van prettige, kritische en eerlijke feedback te voorzien, voor de gezelligheid en fijne openhartige gesprekken.

Tot slot ben ik een groot dankwoord verschuldigd aan Annelies. Degene die mij onophoudelijk heeft gesteund, uitgedaagd, betwist en bevraagd. Degene op wie ik enige frustratie of vlagen van ingebeelde reddeloosheid kon botvieren. Degene die dit allemaal met verve heeft doorstaan en mij mijn scriptie steeds beter liet maken tot aan het dit moment dat het, hoe surreëel het ook klinkt nu ik dit typ, klaar is. Bedankt daarvoor.

Patty Tomey Juli 2015

(4)

Managementsamenvatting

Momenteel is er een recordaantal van vier generaties gelijktijdig actief op de arbeidsmarkt (Van Bommel, 2008), maar is er sprake van een groot tweezijdig probleem. Niet alleen stroomt er op de arbeidsmarkt de komende jaren een recordaantal mensen uit, maar er zullen tegelijkertijd veel minder mensen zijn om deze arbeidsplaatsen in te vullen. Voor organisaties kan deze schaarste, ook wel de war on talent genoemd, een potentiele ondergang betekenen. De nieuwe generatie brengt immers de leiders en specialisten van de toekomst, maar de concurrentie om jong talent neemt toe, voornamelijk in de technische branche (ROA, 2011). Nieuwe kennis over de wijze waarop (jonge) technische specialisten kunnen worden aangetrokken en behouden voor organisaties draagt bij aan het optimaliseren van het beleid voor successieplanning. Want vanuit de constatering dat oudere en jongere werknemers op verschillende wijze leren en ontwikkelen (Horn & Cattell, 1966), kan worden geconcludeerd dat functiehuizen en loopbaanpaden, niet direct toepasbaar zijn op of aantrekkelijk zijn voor de nieuwe generatie arbeidsmarkttoetreders.

Dit onderzoek, uitgevoerd bij Alliander N.V., had als doel het kunnen bepalen in hoeverre de huidige loopbaanpaden en-mogelijkheden van Alliander aansluiten bij de wensen en behoeften van de huidige en nieuwe generatie technische specialisten. Zo heeft dit onderzoek, door middel van kwantitatieve

informatievergaring, inzicht gegeven in de kwaliteit en effectiviteit van de beoogde technische loopbaanpaden binnen Alliander (de ‘expertpijplijn’). Er is antwoord gegeven op de vraag in hoeverre Alliander de nieuwe generatie technische specialisten succesvol kan aantrekken en behouden. Het doel van het onderzoek is daarmee bereikt.

Als belangrijkste conclusie is in dit onderzoek naar voren gekomen dat er sprake is van een matige aansluiting tussen de aanwezige technische loopbaanpaden binnen Alliander en de behoeften van de doelgroep technische specialisten. Teneinde een goede doorstroom in de expertpijplijn te bereiken dient dit bevordert te worden. Dit onderzoek geeft hiervoor concrete aanbevelingen. Zo is uit de

onderzoeksresultaten gebleken dat het merendeel van de technische specialisten tijdens hun loopbaan bij Alliander, uit ervaren gebrek aan technische (top)functies, doorstromen naar een consultant- of

managementrol, waarbij in veel gevallen niet voldoende of geen gebruik wordt gemaakt van de technische expertise. Een belangrijke conclusie is dat hierdoor mogelijk sprake is een afbreuk van de in de

organisatie beschikbare technische expertise. Omdat het kunnen uitoefenen van sturing en invloed, na het toepassen van technische expertise, de belangrijkste loopbaanwaarde voor technische specialisten is, kan worden geconcludeerd dat verbetering van de aanwezigheid van de voorkeurswaarden binnen de expertpijplijn een direct positieve invloed zal hebben op de doorstroom binnen deze pijplijn en daarom sterk is aan te raden. Hoewel technische specialisten over het algemeen trots zijn op hun technische kennis, is erkenning voor velen een overtuigende motiverende factor om managementtaken en/of – functies aan te nemen. Aan de hand van de belangrijkste loopbaanwaarden voor technische specialisten kan worden geconcludeerd dat (verticaal) carrière maken voor technische specialisten een belangrijk aspect van het begrip erkenning is. Meer aandacht binnen de organisatie voor het IT-/technisch vakgebied en een technische verzwaring van de managementfuncties in de expertpijplijn, zijn de belangrijkste en meest implicatievolle aanbevelingen die voortkomen uit dit onderzoek. Niet alleen bevorderen deze maatregelen de doorstroom binnen de expertpijplijn, ook beantwoorden beide maatregelen aan een duidelijk aangegeven behoefte van technische specialisten om meer erkenning. De voordelen van een betere doorstroom in de expertpijplijn snijdt aan twee kanten. Enerzijds biedt het de organisatie meer zekerheid in de successieplanning van technische (top)specialisten en daarmee in het voortbestaan van de organisatie als een technisch intelligente organisatie die de snel opvolgende technologische innovaties het hoofd kan bieden. Anderzijds zorgt het voor een uitbreiding en technische verzwaring van de technische loopbaan binnen Alliander, waarmee het aansluit bij de voor de doelgroep meest belangrijke

loopbaanwaarden van technische expertise kunnen uitoefenen en het ervaren van erkenning en loopbaanperspectief. De aansluiting met de huidige en nieuwe generatie technische specialisten wordt hiermee bevordert en, gecombineerd met een treffende wervingsstrategie, kan het resulteren in een verhoogde aantrekkelijkheid als werkgever.

(5)

INHOUDSOPGAVE

Lijst figuren en tabellen 7

Lijst afkortingen 8 Verklarende woordenlijst 9 1 Inleidend hoofdstuk 1.1 Inleiding 11

Ontwikkelingen die de arbeidsmarkt drastisch veranderden 11

‘The War on Talent’: schaarste op de arbeidsmarkt 12

Tekort aan technici steeds nijpender 13

Belang van het onderzoek 14

1.2 Alliander N.V.: contextuele inleiding 15

Bedrijfshistorie, 100 jaar Alliander in vogelvlucht 15

Strategische personeelsplanning bij Alliander 16

Loopbaanpaden bij Alliander 18

Aanleiding onderzoek 19

1.3 Probleemanalyse 20

Probleemdefinitie 20

Probleemdomein 20

Belanghebbenden 21

Noodzaak tot oplossen probleem 21

2 Theoretisch kader 2.1 Successieplanning in tijden van ontgroening en vergrijzing 24

Spanningen door disbalans bevolkingssamenstelling 24

De uitdagingen van een veranderend vraag en aanbod 25

Onderzoek naar technische loopbanen 25

Successieplanning voor technici 26

2.2 Loopbaanbeleving in organisaties 28

Mate van erkenning 28

Waardenoordelen in een organisatiecultuur 29

Doorgroeimogelijkheden en loopbaanpaden 31

Persoonlijke levenssfeer, ambities en loopbaanwaarden 31

2.3 Conceptueel model 33

3 Methodisch hoofdstuk 3 Methodisch hoofdstuk 3.1 Onderzoeksopzet 35

Doelstelling van het onderzoek 35

Hoofd- en deelvragen 35

Afbakening hoofd- en deelvragen 36

3.2 Methodisch kader 38

Onderzoeksontwerp 38

Onderzoekspopulatie: huidige technische specialisten 38

Onderzoekspopulatie: nieuwe technische specialisten 39

Inzet van de enquête en tijdsplan 39

Operationalisering van de onderzoekseenheden 39

(6)

C. P. Tomey – “Een Specialistenplafond?” – Scriptie HRM Saxion Deventer 2015 4 Resultaten & Conclusies

4.1 Resultaten 43

Beschrijving onderzoeksgroep en responsratio 43

Algemeen verloop loopbanen 43

Algemene tevredenheid en beleving loopbaan 45

Belangrijke loopbaanwaarden voor technische specialisten 46

Bepalende aspecten in de organisatiecultuur 47

Verschillen in carrièrewensen en persoonlijke ambities 47

4.2 Conclusies 49

Loopbaanverloop technische specialisten 49

Loopbaanbeleving technische specialisten 50

Belangrijke loopbaanwaarden voor technische specialisten 50

Verwachtingen ten aanzien van een (mogelijke) loopbaan bij Alliander 51

Belemmerende factoren bij technische loopbanen 52

Succesfactoren bij technische loopbanen 52

Beantwoording hoofdvraag 53

5 Conclusies en aanbevelingen 5 Aanbevelingen & Discussie 5.1 Aanbevelingen 55

Managementfuncties in expertpijplijn meer technisch 55

Implementatieplan (voorstel) 55

Technische specialisten meer ruimte in de organisatie 57

Aantrekkelijke technische loopbanen in wervingsstrategie 58

5.2 Discussie 60

Verdeling respondenten 60

Neutrale antwoorden 60

Suggesties voor vervolgonderzoek 58

Referenties 61 Bijlagen 64 1: Factsheet 1 65 2: Factsheet 2 66 3: Factsheet 3 67 4: Factsheet 4 68 5: Uitnodiging enquête HTS 69 6: Uitnodiging enquête NTS 70 7: Welkomsttekst enquête 71 8: Enquêtevragen HTS 72 9: Enquêtevragen NTS 75

(7)

Lijst figuren en tabellen

Figuur Omschrijving Pagina

Figuur 1 Nine-Grid Matrix; ‘9-Grid’ (Alliander, 2015) 17 Figuur 2 Overzicht drie loopbaanpijplijnen binnen Alliander met meest voorkomende

loopbaanstappen voor technische specialisten (Alliander, 2015) 18 Figuur 3 Gemiddelde leeftijd sleutelposities Alliander (Alliander, 2015) 21 Figuur 4 De hiërarchie van menselijke behoeften (Maslow, 1943) 28 Figuur 5 Het Ui-Model, eigen bewerking naar voorbeeld van Desmidt & Heene (2005) 29 Figuur 6 Overzicht loopbaanpijplijnen Alliander (2015) 31

Figuur 7 Conceptueel model 33

Figuur 8 Tijdsplan onderzoek 39

Figuur 9 Overzicht belangrijkste kenmerken onderzoekspopulatie 44 Figuur 10 Aantal werkzame jaren onderzoekspopulatie bij Alliander (in aantal) 45 Figuur 11 Mate tevredenheid over loopbaan NTS (eigen data, 2015) 46 Figuur 12 Mate tevredenheid over loopbaan HTS (eigen data, 2015) 46 Figuur 13 Overzicht vier belangrijkste functiewaarden 47 Figuur 14 Top-5 interessant functies huidige generatie technische specialisten (eigen data,

2015) 49

Figuur 15 Top-5 interessant functies nieuwe generatie technische specialisten (eigen data,

2015) 49

Figuur 16 Bijlage 1: Organogram Alliander Groep 63 Figuur 17 Bijlage 1: Cijfermatig bedrijfsoverzicht Alliander (Alliander, 2014) 63 Figuur 18 Bijlage 2: Samenstelling Nederlandse bevolking naar leeftijd in 2015 (O) versus

2040 (B) (CBS, december 2014) 64

Figuur 19 Bijlage 2: Grijze druk in Nederland in 2011 (L) en de verwachte grijze druk in

2025 (R) (Garssen, 2011) 64

Figuur 20 Bijlage 3: Bruto arbeidsparticipatie van mannen en vrouwen van 50 tot 65 jaar,

naar leeftijd (Arts & Otten, 2013) 65 Figuur 21 Bijlage 3: Omvang en groei van de Nederlandse bevolking 1960-2011 (Garssen,

2011) 65

Figuur 22 Bijlage 4: Prognose verdeling leeftijdsgroepen in % van de bevolking 66 Figuur 23 Bijlage 4: Grafische weergave gevolgen vergrijzing (Andriessen & Ropes, 2011) 66

Tabel Omschrijving Pagina

Tabel 1 Operationalisering onderzoekseenheden 40 Tabel 2 Verdeling aantal vervulde functies (inclusief huidige functie) naar leeftijd 45

(8)

Lijst van afkortingen

Afkorting Betekenis

HBO Hoger Beroepsonderwijs HR(M) Human Resource (Management)

HTS Huidige generatie technische specialisten ICT Informatie- en communicatietechnologie IT Informatietechnologie

MD Management Development

MD/OD Management Development/Organisational Development NTS Nieuwe generatie technische specialisten

RvB Raad van Bestuur

(9)

Verklarende woordenlijst

Begrip Definitie zoals bepaald

Expertpijplijn Beoogd loopbaanpad voor (IT-)technische specialisten binnen Alliander. In deze pijplijn zijn relevante functies op junior-, medior-, senior- en

directieniveau met elkaar verbonden, waardoor getracht wordt een

logische en toegankelijk doorstroom te creëren naar technische topfuncties Loopbaan Een loopbaan of (Frans) carrière is de reeks van maatschappelijke posities

die iemand achtereenvolgens inneemt (en ontwikkeling daarbinnen). Een loopbaan begint met het betreden van de arbeidsmarkt (Vandale, 2015) Loopbaanbeleving De ondervinding en ervaring van de persoonlijke loopbaan

Loopbaanpad(en) De (door de organisatie) beoogde richting(en) en/of route van de loopbaan Loopbaanverloop De wijze waarop iemands loopbaan daadwerkelijk ontwikkelt en wat hierin

feitelijk gebeurt

Sleutelfunctie/-positie Een functie of positie die van vitaal belang is voor een organisatie en waarbij het succes en/of het voortbestaan van de organisatie in het geding komt bij geen of kwalitatief ondermaatse invulling ervan

Successieplanning Een cyclisch proces, waarbij men constant de gewenste koers van de organisatie dient af te stemmen met de kwantitatieve en kwalitatieve samenstelling en beschikbaarheid van het personeel (Berenschot, 2015). Het kan worden omschreven als elke actie gericht op het behalen en mogelijk maken van een continue effectieve uitvoering van een organisatie als geheel of een divisie, afdeling of werkgroep apart, door te investeren in de ontwikkeling, vervanging en strategische inzet van sleutelfuncties (Rothwell, 2010; Mattone, 2013)

Talentmanagement Het (beleid ontwikkelen en voeren op het) proactief herkennen, stimuleren, ontwikkelen en behouden van talent in een organisatiecontext.

Technische branche Onder de technische branche worden in dit onderzoeksverslag organisaties verstaan die opereren in (of verwant aan)de sectoren: elektrotechniek, fijnmechanica, ICT, informatica, installatietechniek,

levensmiddelentechnologie, metaal, motorvoertuigen, transport, netwerkbeheer, infrastructuur en werktuigbouwkunde. De focus in dit onderzoek ligt in de elektrotechnische sector daar het is uitgevoerd binnen en in opdracht van Alliander N.V.

Technische specialisten Een (potentieel toekomstig) functionaris binnen de organisatie die door diens opleiding en/of werkervaring specialistische (IT-)technische vakkennis heeft vergaard welke voor de bedrijfsvoering van Alliander noodzakelijk, dan wel wenselijk is.

Vervangingsvraag Het aantal instromende werknemers dat benodigd is om het aantal uitstromende werknemers te vervangen

(10)

C. P. Tomey – “Een Specialistenplafond?” – Scriptie HRM Saxion Deventer 2015 1

Hoofdstuk 1:

Inleiding

(11)

Kader 1 – De Vooruitgang (Wiering & Van Elst, 1983):

“De gemiddelde mens werkt acht uur per dag, vijf dagen

per week en vijfenveertig jaar van zijn leven, waarbij de

vraag leuk of niet leuk niet gesteld wordt […]

Werken moet.”

1.1 Inleiding

Bovenstaande uitspraak (kader 1) komt uit de documentaire “De Vooruitgang”, gefilmd in 1983 (Wiering & Van Elst). Arbeid werd toen nog voornamelijk gezien als een verplichting. Men leefde om te werken. Hoe anders is dat nu, in een wereld waar er dikwijls geen duidelijke grens is tussen werk en privé, men

collectief op zoek lijkt te zijn naar zingeving en een loopbaan voor het leven bij dezelfde werkgever niet meer vanzelfsprekend is? Het Nederlandse arbeidsethos verandert, evenals de arbeidsmarkt en de gehele maatschappij. Werk is niet meer slechts werk, maar een middel voor mensen om het leven te

veraangenamen en zich intellectueel te verrijken. De bureaucratische en hoofdzakelijk verticale loopbaan maakt plaats voor de professionele en ondernemende loopbaan, ook wel de grenzeloze loopbaan genoemd (Kanter, 1989; Arthur, Inkson & Pringle, 1999). Welke gevolgen heeft het veranderend arbeidsethos voor de wijze waarop werk wordt georganiseerd en de eisen die men hieraan stelt voor de eigen loopbaan?

Ontwikkelingen die de arbeidsmarkt drastisch veranderden

Drie ontwikkelingen die de afgelopen vijftien jaar onze arbeidsmarkt het sterkst veranderd hebben zijn (1) digitalisering, (2) flexibilisering en (3) de veranderende samenstelling van de bevolking (Schoemaker, 2003; Grint, 2005; Smits & De Vries, 2013). Deze drie ontwikkelingen zijn van zeer grote invloed

(geweest) op het leven en de wijze waarop men invulling geeft aan arbeid. Zo stelt Schoemaker (2003) dat wij tegenwoordig in een gedigitaliseerde informatiesamenleving (1) leven. Door de toegenomen kennis van Informatie en Communicatie Technologie (ICT) zou de industriële bureaucratie definitief op zijn retour zijn. Werken wordt anders en organisaties hebben andere werkvormen dan men tot voor kort heeft gekend (Schoemaker, 2003). Deze nieuwe werkvormen worden voornamelijk gekenmerkt door een toegenomen flexibilisering (2). Enerzijds in de vorm van flexibele arbeidscontracten en anderzijds wat

betreft de organisatie van werk en de plek die werk inneemt in het persoonlijke leven. Met name dit laatste gaat hand in hand met de technologische ontwikkelingen, die het bijvoorbeeld mogelijk maken om tijden plaats onafhankelijk te werken (Schoemaker, 2003). De grens tussen werk en privé vervaagt, met als gevolg dat men steeds affectiever verbonden is met zijn of haar werk. Werk is daarmee een steeds belangrijkere graadmeter van levensgeluk (Spijkerman, 2008). De laatste, maar wellicht de belangrijkste ontwikkeling, is de veranderende samenstelling van de

Kader 2 - Spangenberg & Lampert (2010, p 6):

“Kortom, wie zich al niet in de

jeugd wil verdiepen vanuit

belangstelling of bezorgdheid, zal

dat moeten doen vanuit

welbegrepen eigenbelang”

(12)

Kader 3 – Jeroen Elfers, directeur HR Friesland Campina (HRPraktijk.nl, 24 januari 2014, p1):

“En hoe ga ik jonge aanwas binnen krijgen in de

wetenschap dat de opleidingen […] leeglopen?

[…] De energie- en de metaalsector of

ondernemingen zoals de NS zitten met hetzelfde

probleem en vissen in hetzelfde vijvertje”

Nederlandse bevolking. De voorgaande twee ontwikkelingen hebben grote impact op de wijze waarop men hun loopbanen vormgeeft, maar wellicht wel een nog grotere impact voor organisaties. Aansluiten bij de nieuwe generatie is namelijk belangrijker dan ooit. In de hiernavolgende paragraaf is dit nader

toegelicht.

The war on talent; schaarste op de arbeidsmarkt

Momenteel is er een recordaantal van vier generaties gelijktijdig actief op de arbeidsmarkt (Van Bommel, 2008), maar is er sprake van een groot tweezijdig probleem. Niet alleen zullen de komende jaren een recordaantal mensen het arbeidsproces uitstromen, maar er zullen tegelijkertijd veel minder mensen zijn om deze arbeidsplaatsen te vullen. Hiermee is wat betreft arbeidsinstromers in toenemende mate sprake van schaarste, terwijl de vraag door vergrijzing enkel zal toenemen (Spangenberg & Lampert, 2010). In tegenstelling tot de decennialange trend dat de volgende generatie wat betreft aantal groter is dan de voorgaande generatie, zal er naar verwachting tot 2030 sprake zijn van zowel vergrijzing als ontgroening (Van Bommel, 2008; Spangenberg & Lampert, 2010). Aangezien organisaties constant op zoek zijn naar werknemers die het verschil (kunnen) maken tussen middelmatige en substantiële groei, tussen winst en verlies en tussen falen of succes, heeft jong talent op de toekomstige arbeidsmarkt dus veel te kiezen (Reinderink, 2010). Voor organisaties kan deze schaarste een potentiele ondergang betekenen. Deze schaarste, ook wel de war on talent genoemd, wordt in een wereldwijde survey van KPMG door maar liefst 80 procent van de ondervraagde HR-consultants bevestigd als één van de grootste huidige HR-problemen (KPMG, 6 maart 2014). In toenemende mate staat talentmanagement dan ook prominent op de

strategische agenda’s. Noodzakelijke wijsheid, geven ook Spangenberg & Lampert aan (2010). Zij omschrijven deze noodzaak op treffende wijze (kader 2). In het verlengde hiervan ligt de noodzaak tot strategische personeelsplanning voor de posities binnen een organisatie die men als meest waardevol beschouwt: de ‘sleutelposities’. Deze posities betreffen dikwijls hogere managementfuncties, maar bijvoorbeeld ook functies waarvoor gespecialiseerde kennis benodigd is. Kunnen deze, voor organisaties, cruciale functies in de toekomst nog wel naar wens worden ingevuld en zo ja, door wie? Deze tak van sport binnen het HR-vakgebied wordt successieplanning genoemd en beleeft momenteel spannende tijden. Het is dan ook niet voor niets

dat de huidige ontwikkelingen in de maatschappij,

en daarmee op de arbeidsmarkt, een vergelijking vinden met een

oorlogssituatie. Om te overleven zijn organisaties genoodzaakt zich te voegen aan de strijd om jonge talenten

(McDonnell, 2011). Hoe kunnen organisaties aansluiting vinden bij deze nieuwe generatie? Zou het kunnen dat de nieuwe generatie, de ‘einsteiners’, de ‘grenzeloze generatie’ en de ‘B.V.-ikken’, de huidige

(13)

manier en organisatie van werken geheel verandert? Welke aanpassingen, bijsturingen of innovaties zijn er dan nodig om de broodnodige nieuwe generatie niet alleen aan te trekken, maar ook te behouden? Door de verwachtte tekorten zijn deze en andere vragen voor elke organisatie op de arbeidsmarkt relevant, vergrijzing en ontgroening zijn immers problemen van landelijke, zelfs wereldwijde porportie (Tarique & Schuler, 2012; McDonnell, 2011; ManpowerGroup, 2013). Wereldwijd gezien had bijvoorbeeld 35 procent van de 38.618 ondervraagde werkgevers in 2013 door een tekort aan geschikte kandidaten moeite met het invullen van vacatures (ManpowerGroup, 2013). Echter kan men wel spreken van grote verschillen tussen de verschillende branches, waarbij de huidige ontwikkelingen met name de technische branche hard zullen treffen.

Tekort aan technici steeds nijpender

Voor de technische opleidingsrichtingen verwacht men grote tot zeer grote tekorten op het gebied van personeelsvoorziening. Dit blijkt uit het rapport ‘De arbeidsmarkt naar opleiding en beroep tot 2016’ van het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA, 2011). Voor elke opleidingscategorie heeft het ROA de verwachte verhouding van het arbeidsaanbod en de arbeidsvraag op de Nederlandse

arbeidsmarkt berekend. Jongeren die momenteel kiezen voor een technische opleidingsrichting genieten dus van goede tot zeer goede arbeidsmarktperspectieven. Dit komt omdat de vervangingsvraag met name in de technische branche hoog is terwijl er tegelijkertijd zeer weinig instroom wordt verwacht (ROA, 2011). Een dergelijk probleem speelde ook in 1997 (Volkskrant.nl, 29 maart 1997). Verschillende initiatieven en publieke campagnes moesten er destijds voor zorgen dat techniek ook leuk en interessant gevonden werd, de technische branche kampte namelijk met een flink imagoprobleem. Men zag door het terugnemende studentenaantal technische opleidingen onder het bestaansminimum zakken, zoals het geval was bij Natuurkunde aan de Rijksuniversiteit Leiden en Wiskunde aan de Vrije Universiteit Amsterdam, (Volkskrant.nl, 29 maart 1997). Dergelijke opleidingen werden nadrukkelijker in maatschappelijk perspectief geplaatst om het belang en nut ervan te onderstrepen. Mogelijk hebben dergelijke initiatieven bijgedragen aan een verbeterd imago van de technische branche. Volgens een, momenteel nog lopend, onderzoek van BètaMentality (2011-2016) geeft namelijk 87% van de

Nederlandse jongeren tussen de 12 en 24 jaar oud aan mogelijk geïnteresseerd te zijn in een toekomstige carrière in de technische sector. Toch kiest nog geen 20% ook daadwerkelijk voor een technische

opleiding (BètaMentality, 2011-2016). Voor 2016 is er een tekort van ruim 155.000 technisch geschoolde mensen berekend door het ROA (2011). Deze gewilde doelgroep wordt tegenwoordig al lang niet meer met ‘slechts’ een laptop of telefoon gewonnen, maar wordt al voorafgaand aan het afstuderen door headhunters en detacheerders benaderd. Een leaseauto, een vast contract, een smartphone en uiteraard een goed salaris zijn al bijna standaard geworden. Het in Vianen gevestigde IT-bedrijf Sogeti voegt er zelfs nog een drieweekse training in het Amerikaanse Ohio aan toe (NRC.nl, 19 maart 2014). Als er zo weinig jongeren voor een (IT-)technische studie kiezen, wat kunnen organisaties nog meer doen om de jonge technische specialisten die er zijn aan te trekken. Hoe kunnen zij de strijd om technisch talent winnen?

(14)

te zien ‘binnen te halen’, zeker met de huidige vaart van technologische ontwikkelingen en de steeds groter wordende behoefte aan innovatie. Wie de instroom van een nieuwe generatie niet kan veiligstellen doet simpelweg niet meer mee. Kennis over het aantrekken, boeien en binden van de nieuwste generatie technische specialisten was hiermee nooit eerder zo van belang zoals nu het geval is.

Belang van het onderzoek

Nieuwe kennis over de wijze waarop (jonge) technische specialisten kunnen worden aangetrokken en behouden voor organisaties draagt dus bij aan het optimaliseren van het beleid voor successieplanning en uiteindelijk de levensvatbaarheid van organisatie. Evengoed geldt dit voor kennis over hoe technische specialisten hun loopbaan wensen vorm te geven en welke verwachtingen zij hierbij van organisaties hebben. Is het arbeidsethos van technische specialisten, net zoals arbeid in het algemeen, aan het veranderen of is er nauwelijks verschil tussen de generaties? En als de loopbaanbeleving inderdaad verandert, hoe kunnen werkgevers dan blijven aansluiten bij deze veranderingen en verzekerd blijven van getalenteerd en gemotiveerd personeel?

Dit onderzoek, een casestudy, vindt plaats bij energienetwerkbedrijf Alliander. Het onderzoek heeft als doel het kunnen bepalen in hoeverre de huidige loopbaanpaden en-mogelijkheden van Alliander

aansluiten bij de wensen en behoeften van de huidige en nieuwe generatie technische specialisten. Zo geeft dit onderzoek inzicht in de kwaliteit en effectiviteit van de beoogde technische loopbaanroute binnen Alliander (de ‘expertpijplijn’). Bovendien verschaft het onderzoek informatie over in hoeverre Alliander de nieuwe generatie technische specialisten succesvol kan aantrekken en behouden. Het onderzoek levert deze inzichten door middel van kwantitatieve informatievergaring om hier vervolgens, specifiek in relatie tot de successieplanning van Alliander, over te adviseren. Het onderzoek heeft daarmee naast een signalerend en informerend karakter, ook sterk een adviserend karakter.Teneinde de

doelstelling van het onderzoek te kunnen bereiken, is de volgende hoofdvraag geformuleerd:

In hoeverre bevorderen de huidige beoogde loopbaanpaden voor technische specialisten de effectiviteit van de successieplanning op de expertpijplijn binnen Alliander?

Hoofdstuk 1 biedt een verdieping op de belangrijkste trends en veranderingen, welke momenteel een rol spelen bij de wijze waarop organisaties vorm geven aan personeelsplanning. Deze trends zijn zojuist al kort besproken. Verder is in het eerste hoofdstuk stilgestaan bij de organisatie en context van Alliander N.V. (§1.2), de organisatie die middels een casestudy centraal staat in dit onderzoek. Paragraaf 1.3 vormt de probleemanalyse, dat de basis vormt voor het onderzoeksmodel. In hoofdstuk 2, het theoretisch kader, is onderzocht welke aspecten een bepalende rol hebben bij het vraagstuk en is het conceptueel model gepresenteerd (§2.3). In hoofdstuk 3 is nader ingegaan op de gekozen onderzoeksmethoden welke zijn ingezet ter beantwoording van de hoofdvraag en deelvragen. Hoofdstuk 4 betreft het resultatenhoofdstuk (§4.1), gevolgd door de conclusies (§4.2). Tot slot zijn in hoofdstuk 5, aanbevelingen gemaakt en is er gekeken naar de uitdagingen die men in het Human Resource werkveld tegemoet kan zien (discussie, §5.2). Tevens is hier een kritische beoordeling gegeven van de uitvoering en resultaten van dit onderzoek.

(15)

1.2 Alliander N.V.: Contextuele inleiding

Dit onderzoek is uitgevoerd binnen de organisatie van Alliander N.V., een energienetwerkbedrijf met in 2014 ruim 7.000 medewerkers en een netto winst van 323 miljoen Euro (Jaarverslag Alliander, 2014). De organisatie heeft verschillende bedrijfsentiteiten en -activiteiten, waarvan netbeheer de belangrijkste is. De organisatie kent een rijke historie en een ambitieuze toekomstvisie. Voordat er ingegaan is op talentmanagement binnen Alliander, is eerst een terugblik op 100 jaar bedrijfsgeschiedenis gegeven. Bedrijfshistorie, 100 jaar Alliander in vogelvlucht

Met de oprichting van de Provinciale Geldersche Elektriciteitsmaatschappij (PGEM) is in 1915 de basis gelegd voor de huidige organisatie van Alliander. PGEM was verantwoordelijk voor de productie, verhandeling en levering van elektriciteit, aardgas en warmte en vanaf 1923 ook voor het opwekken van energie (Surendonk, 1986). PGEM was door de provincie Gelderland opgericht en breidde gestaag uit. Aan het einde van het jaar 1915 bezat PGEM een elektriciteitsnet met een lengte van 125 kilometer

(Surendonk, 1986). In de jaren die volgden, tot aan de Tweede Wereld oorlog, investeerde PGEM aanzienlijk in het vermogen van diens energienetten om te kunnen voorzien in de toenemende

energiebehoefte (Surendonk, 1986). Na de impactvolle oorlogsjaren werd het netwerk uitgebreid, door middel van een groot aantal fusies en overnames2_{. In 1994 groeide PGEM over in de N.V. Nuon}

Energie-Onderneming, dat later werd omgedoopt naar Nuon N. V. (Surendonk, 1986; Reinderink, 2010).

Door de komst van de Energie- en Gaswet in 1998, mochten consumenten voortaan zelf hun energie- en gasleverancier kiezen (Reinderink, 2010). Voor de bedrijven die verantwoordelijk zijn voor het

netbeheer en de aansluitingen gold dit niet, dit bleef, en is tot op heden, regio-afhankelijk. De komst van de Energie- en Gaswet had veel gevolgen voor de energiebranche. Zo ontstond er meer concurrentie op het gebied van energielevering en werden er dochterondernemingen opgericht voor het netbeheer, zoals Continuon, de netwerkbeheerder van Nuon (Reinderink, 2010). Pas in 2007 werden energiebedrijven door de Wet Onafhankelijk Netbeheer (WON) verplicht tot een volledige splitsing3_{. Deze splitsing hield in}

dat netwerkbedrijven en productie- en leveringsbedrijven geheel van elkaar moeten moesten worden gescheiden. Op 1 juli 2009 is Nuon Energy, het productie- en leveringsbedrijf, afgesplitst en verkocht aan Vattenfall, de naam bleef behouden. De overige onderdelen, die samen het netwerkbedrijf vormden, gingen verder onder de naam Alliander N.V., dat sinds 1 juli 2009 geheel zelfstandig opereert (Reinderink, 2010). Tegenwoordig bestaat Alliander uit de volgende onderdelen:

 Liander (voor het beheer van gas- en elektriciteitsnetwerken)

 Liandon (voor de opzet en het beheer van energie-infrastructuren voor hoogspanning, complexe middenspanning en industriële installaties)

 Alliander Adviesgroep (voor de aansturing van de bedrijfsactiviteiten in Duitsland, waaronder netwerkbeheer en stadsverlichting)

De aandelen van Alliander N.V. zijn in publieke handen, met als grootste aandeelhouders de Provincie Gelderland, Provincie Noord-Holland, Provincie Friesland en Gemeente Amsterdam (Reinderink, 2010). Figuur 14 (zie bijlage 1) betreft een overkoepelend organogram van de Alliander Groep. Liander is het grootste bedrijf binnen de Alliander groep en zorgt voor 95 procent van de totale omzet (Reinderink, 2010). In figuur 15 (zie bijlage 1) staan de belangrijkste kerncijfers van 2014 , evenals een grafische weergave van het werkgebied. Op deze kaart staat Endinet, netwerkbeheerder met Gemeente Eindhoven

2 _{Onder andere fusies met Elektriciteitsbedrijf Zutphen, Provinciaal Elektriciteitsbedrijf (PEB) Friesland en de Veluwse} Nutsbedrijven (Surendonk, 1986; Reinderink, 2010)

(16)

als grootaandeelhouder, apart weergegeven. Dit bedrijf werd door Alliander in maart 2010 overgenomen4_.

De voornaamste bedrijfsactiviteit van Alliander, als grootste netwerkbedrijf van Nederland, is het continue leveren van energie aan 5,7 miljoen klanten en het beheer van de daarvoor gebruikte energienetten. Daarnaast zet Alliander zich in voor de verduurzaming van de energiesector. Een grote uitdaging hierbij is het geschikt maken van de bestaande energienetten voor het transport van lokaal opgewekt energie. Het gebruik en vervoer van bijvoorbeeld warmtekracht, wind- en zonne-energie stelt namelijk andere eisen aan het netwerk. Door de energiebehoefte te monitoren en deze op innovatieve wijze af te stemmen met de beschikbare en toekomstige energiestromen, is Alliander voornemens een leidende positie innemen ten aanzien van energieverduurzaming (Alliander.com, 2015). Deze ambitie ziet men ook terug in de vele initiatieven en bedrijfsactiviteiten die Alliander onderneemt, zoals op het gebied van duurzaam wonen, decentrale energievoorziening, bevordering van elektrische mobiliteit en slimme applicaties en apparaten. Alliander heeft hiervoor een aantal dochterbedrijven opgericht. Zo installeert en exploiteert Alliander laadpunten voor elektrische auto’s onder naam van Allego en zetten zij zich, onder naam van Hoom, in voor duurzaam wonen middels de plaatsing van zonnepanelen (Alliander.com, 2015).

Strategische personeelsplanning bij Alliander

Alliander wenst niet uitsluitend op technisch gebied een leidende rol in te nemen, maar heeft ook stevige ambities met betrekking tot talentmanagement. Bij Alliander staat het stimuleren van bewegingen en ontwikkeling van talent naar strategische posities centraal5_{. Hierdoor werkt Alliander aan het veiligstellen}

van de continuïteit van de organisatie en bereidt zij zich voor op de veranderende arbeidsmarkt. Om de doelstellingen te bereiken is in 2009, bij de verzelfstandiging van Alliander, de afdeling Management Development & Organisational Development (MD/OD) opgericht. MD/OD is hiërarchisch gezien actief onder de HRM directeur, welke direct rapporteert aan de Raad van Bestuur. MD/OD is verantwoordelijk voor het ontwikkelen en implementeren van het MD-beleid in de gehele breedte van de organisatie en werkt dus bedrijfsonderdeel-onafhankelijk en overstijgend. De afdeling is verantwoordelijk voor6_:

 De ontwikkeling en vaststelling van het beleid op onderstaande onderwerpen;

 Talentmanagement (talentidentificatie en –ontwikkeling);

 Positiemanagement (vaststellen van sleutelposities en adviseren over aanstellingen);

 Successieplanning.

De doelgroep van de afdeling MD/OD bestaat uit7_:

 Managers in het organisatieniveau voorafgaand aan de directiefuncties (‘N-1 functies’);

 Managers in het organisatieniveau voorafgaand aan de N-1-functies (‘N-2 functies’);

 Potentials en high potentials (toelichting hieronder);

 Project- en programmamanagers en –talenten;

 Technisch en IT-talenten;

 Trainees (zowel managementtrainees als technisch trainees).

Een medewerker behoort pas tot de doelgroep van MD/OD, zodra diegene functieschaal 10 heeft bereikt (startend managementniveau of specialist) en diens direct leidinggevende hem of haar heeft aangedragen als talent. MD/OD schat dan in, met behulp van de direct leidinggevende, hoeveel functieschalen de betreffende medewerker nog zou kunnen doorgroeien. Wordt dit potentieel geschat op functieschaal 12, dus heeft de medewerker potentie om nog 2 verticale loopbaanstappen te maken, dan wordt deze

4 _{In maart 2015 is er een overeenkomst op hoofdlijnen gesloten om Endinet middels ruilverkaveling over te dragen aan} netwerkbedrijf Enexis. De ruil moet per 1 januari 2016 een feit zijn (Alliander, 26 maart 2015)

5_{Bron: Alliander, interne memo ‘Benoemingbeleid 3-5 jaar’} 6

Bron: Alliander, interne presentatie ‘def versie presentatie RVB’ (20 oktober 2010)

(17)

Figuur 1 – Nine-Grid-Matrix; '9-Grid' (Alliander, 2015)

medewerker beschouwt als ‘Potential’. Wordt het potentieel van de medewerker geschat op een N-1 functie in maximaal twee loopbaanstappen, dan wordt hij of zij beschouwt als ‘High Potential’. Beide groepen bevinden zich in de ‘Talentpool’. Trainees komen hier na afronding van hun traineeship aanvankelijk automatisch in terecht. Nadat een medewerker als talent, potential of high potential staat aangegeven, worden diens loopbaanontwikkeling, training, begeleiding en coaching hier op aangepast. MD/OD speelt hierbij een adviserende en ondersteunende rol richting de leden van managementteams (‘MT-leden’) en de managers van het betreffende bedrijfsonderdeel (‘BO-managers’). Ook ontwikkelt MD/OD een gedeelte van de bijbehorende ontwikkelprogramma’s en specialistenprogramma’s. Om de taken zo goed mogelijk uit te voeren heeft MD/OD een cyclus ontwikkeld: de ‘MD-cyclus’. Deze bestaat in hoofdlijnen uit de volgende stadia, die elk jaar doorlopen worden:

1. Talent review: In deze fase wordt het aanbod van talent vastgesteld.

Welk talent met welke kwalificaties is per wanneer beschikbaar?

2. Positiemanagement: In deze fase wordt de behoefte van elk van de bedrijfsonderdelen en de top van de organisatie vastgesteld.

Welke positie komt wanneer vrij met welke daarvoor benodigde kwalificaties?

3. Successieplanning: In de laatste fase wordt de informatie van de voorgaande fasen gecombineerd en waar mogelijk een match en een plan van aanpak gemaakt.

Hoe komt de juiste persoon op de juiste positie op het juiste moment?

Elk van de drie onderdelen van de MD-cyclus zijn hiernavolgend nader toegelicht.

Talent review

Talent review is een jaarlijkse beoordelingsronde waarin nieuw talent wordt geïdentificeerd en bestaand talent wordt geëvalueerd. Deze beoordelingsronde staat gekoppeld aan de Persoonlijke Resultaat- en Ontwikkelcyclus (‘PRO-cyclus’). Deze cyclus bestaat uit maandelijkse voortgangs- en coachingsgesprekken die elke medewerker met diens leidinggevende heeft. Elke medewerker krijgt op basis van diens

prestaties jaarlijks een ‘PRO-score’ toegekend. In teamverband wordt door teammanagers elke voorlopige PRO-score gekoppeld aan de ‘Nine-Grid-Matrix’ (kortweg: ‘9-Grid’). Deze matrix bestaat uit negen vlakken, afgezet tegen het groeipotentieel (zie figuur 1) en de voorlopige PRO-score. De 9-Grid, dat door een groot aantal organisaties wordt gebruikt bij loopbaanontwikkeling en beoordeling, helpt leidinggevenden om de resultaten en het potentieel van een medewerker inzichtelijk te maken (Snell, Morris & Bohlander, 2015). Daarnaast bevordert het gebruik van de 9-Grid de organisatie brede uniformiteit in het

(18)

Aan het begin van het nieuwe kalenderjaar zijn alle voorlopige PRO-scores aan de hand van de 9-Grid gedefinieerd. Zodra een medewerker de maximale score van doorstromer bereikt, dient er, ook

bedrijfsonderdeel overstijgend, gezocht te worden naar een nieuwe en zwaardere functie. Op het moment dat een medewerker in functieschaal 10 komt (soms ook al vanaf functieschaal 9), kan hij of zij worden aangedragen als talent en zal diens profiel door MD/OD worden meegenomen in de successieplanning.

Het is voor MD/OD van groot belang om goed op de hoogte te zijn van de professionele ontwikkeling en ambities van de talenten, potentials en high potentials. Alleen dan kan MD/OD haar

verantwoordelijkheden op het gebied van successieplanning goed uitvoeren. Het signaleren en toepassen van eventuele benodigde ontwikkelinterventies behoort dan ook tot het takenpakket van MD/OD en wordt uitgevoerd en gecoördineerd door de talentmanagers. Dergelijke interventies kunnen zijn: programma’s (traineeships, leergangen, maar ook opleidingen en masterprogramma’s), events, coaching en mentoring, talentlunches en intervisie.

Positiemanagement

Alliander beschouwt positiemanagement als het proces waarin de sleutelposities, de bezetting daarvan en de verwachte beweging op deze posities, worden geanalyseerd en vastgelegd. De sleutelposities waar de afdeling MD/OD positiemanagement op uitvoert betreffen de strategische posities (directie- en

managementposities) en specialistenposities op functieschaal 12 en 13. Dit gebeurt in samenspraak met de Raad van Bestuur en de directeuren van de verschillende bedrijfsonderdelen. Het vaststellen van de benodigde kwalificaties voor de betreffende sleutelposities is daarbij een belangrijk onderdeel. Hiervoor werkt de afdeling MD/OD nauw samen met HR Business Managers. Positiemanagement is een jaarlijks terugkerend thema en resulteert in nieuwe of herziende functieprofielen van de te bespreken posities.

Successieplanning

Het talentenoverzicht dat verkregen is uit de talentreview aan het begin van het jaar vormt, samen met de resultaten van het positiemanagement, de basis voor de successieplanning. Een belangrijk uitgangspunt voor Alliander bij het invullen van de successieplanning is dat het gaat om de positie en niet om degene die deze op dat moment bekleed. Successieplanning wordt daarmee benaderd vanuit de overtuiging dat de sleutelposities binnen de organisatie slechts op tijdelijke basis worden vervuld en dat men daardoor altijd voorbereid dient te zijn op het beschikbaar maken van kort-, langdurende en per directe opvolging. MD/OD heeft ten aanzien van de invulling van

posities hoofdzakelijk een adviserende rol.

Loopbaanpaden binnen Alliander

Voor een efficiënte en procesmatige benadering van talentmanagement en successieplanning heeft MD/OD drie loopbaanpaden (‘pijplijnen’)

ontwikkeld. Deze pijplijnen bieden de mogelijkheid om voor elke categorie waarin de sleutelposities van de organisatie toebehoren, gerichte opleidingen ontwikkelinterventies toe te passen. Figuur 2 brengt deze drie pijplijnen in beeld, betreffende de managementpijplijn, de pijplijn voor programma-, project- en procesmanagers (‘PPPM’) en de expertpijplijn. Deze laatste pijplijn richt zich exclusief op de technische specialisten.

Voor de management- en PPPM-pijplijn heeft Alliander relatief uitgebreide en doorgronde processen ontwikkeld. Voor de expertpijplijn echter in mindere mate, deze zijn momenteel nog in ontwikkeling. De wijze waarop medewerkers doorstromen binnen de drie pijplijnen is een actueel en belangrijk onderwerp voor de organisatie en heeft dan ook een prominente plaats in het jaarplan voor 2015 gekregen. De

Figuur 2 - Overzicht drie loopbaanpijplijnen binnen Alliander met de meest voorkomende loopbaanstappen voor technische specialisten (Alliander, 2015)

(19)

afdeling MD/OD is voornemens om het komende jaar veel aandacht te besteden aan de loopbaanpaden binnen de organisatie en het effect ervan op de tevredenheid en loopbaankeuzen van medewerkers. MD/OD heeft zichzelf hierbij de uitdaging gegeven om aantrekkelijke loopbaanpaden te creëren. De afdeling doet dit enerzijds vanuit de wens en ambitie van de organisatie om een aantrekkelijke werkgever te zijn. Hiermee sluiten zij tevens aan bij de trend van flexibiliserende arbeid en loopbanen. Anderzijds komt de ambitie om aantrekkelijke loopbaanpaden te creëren voort uit een besef dat de huidige loopbaanpaden en functiehuizen in de organisatie mogelijk niet meer (geheel) aansluiten bij de wensen van de (nieuwe generatie) medewerkers.

Eén van de reeds geconcretiseerde ambities van MD/OD op dit gebied, is het ontwikkelen van

cross-over loopbaanpaden voor de lijn, specialisten en PPP-managers (in figuur 2 aangegeven middels zwarte

pijlen). Met een cross-over loopbaanpad wordt bedoeld dat medewerkers gemakkelijker zouden moeten kunnen schakelen, afwisselen en bewegen tussen de drie verschillende pijplijnen.

Aanleiding onderzoek

Binnen de organisatie van Alliander heeft men geen goed beeld van het verloop en de progressie in de loopbanen van technische specialisten. Men vermoedt dat er voor de technische specialisten wellicht te weinig doorgroeimogelijkheden zijn naar zwaardere functies binnen hun specialisme. Dit kan tot gevolg hebben dat deze groep vanaf functieschaal 10 en 11 (medior-niveau), soms eerder, doorstroomt naar een management- of PPPM-functie, of zelfs geheel uitstroomt. Mogelijk sluiten de loopbaanwensen en – verwachtingen van technische specialisten niet meer aan bij de bestaande functiehuizen en

loopbaanpaden binnen de organisatie. Deze uiting van zorg is, in combinatie met de verwachtte schaarste op de arbeidsmarkt, de directe aanleiding geweest voor dit onderzoek.

(20)

1.3 Probleemanalyse

De aanleiding voor dit onderzoek, de constatering van een mogelijke dissonantie tussen de loopbaanpaden en –wensen tussen de organisatie van Alliander en de doelgroep van technische specialisten, vormt een grote uitdaging voor het verantwoordelijk management. In grote mate wordt van de afdeling MD/OD verwacht hierin niet alleen initiatief op te ondernemen, maar ook

verantwoordelijkheid voor te dragen. Dit maakt de situatie volgens Burns & Bush (2001) een

onmiskenbaar managementprobleem. In deze paragraaf is dit managementprobleem nader uiteengezet middels een probleemanalyse naar voorbeeld van Obers & Achterberg (2012).

Probleemdefinitie

Om te zorgen dat men aantrekkelijke loopbaanpaden voor technische specialisten kan creëren, moet men eerst weten wat deze doelgroep eigenlijk aantrekkelijk vindt. Binnen de organisatie heeft men weliswaar discontente geluiden vernomen aangaande een gebrek aan doorgroeimogelijkheden binnen de

expertpijplijn, maar men weet niet of dit ‘specialistenplafond’ wel een binnen de doelgroep breed herkend probleem is. Daarnaast heeft de organisatie geen zicht op mogelijke andere belemmeringen die door technische specialisten, jong en oud, ervaren worden en welke acties hier mogelijk op kunnen worden uitgevoerd. Evenmin heeft men inzichtelijk welke factoren binnen de expertpijplijn, door de technische specialisten juist als positief worden beschouwt. Anders geformuleerd, wenst de organisatie een prettige en aantrekkelijke werkgever te zijn voor technische specialisten, maar weet men niet in hoeverre men daarin slaagt. Dit gebrek aan inzicht en informatie vormt de kern van het probleem. Zonder kan men namelijk niet planmatig en effectief inspelen op de behoefte van de doelgroep. Daarmee evenmin op de huidige veranderingen op de arbeidsmarkt. Een effectieve successieplanning is dan nog maar de vraag.

Voor bovenstaand probleem zijn drie mogelijke oorzaken te noemen. Ten eerste zijn de huidige talentmanagementprogramma’s nog relatief nieuw en volop in ontwikkeling. Hierbij heeft men zich aanvankelijk geconcentreerd op de management- en PPPM-pijplijnen en geniet de expertpijplijn pas sinds het begin van 2015 de focus.

Als tweede mogelijke oorzaak kan worden aangedragen dat het gebrek aan inzicht pas problematisch is geworden, toen duidelijk werd dat er door ontgroening en vergrijzing de komende jaren een groot tekort aan (jong) technisch personeel wordt verwacht. In de hieraan voorafgaande tijden van overvloed, stond men hier simpelweg niet bij stil.

De derde mogelijke oorzaak is de flexibilisering van de arbeid. Deze trend, waarin loopbanen minder voorspelbaar, generiek en lineair worden, zorgt voor ingrijpende veranderingen in de wijze waarop werknemers, maar ook organisaties, invulling geven aan arbeid en functies. Bestaande functiehuizen zijn niet meer direct toepasbaar op de volgende generatie en organisatie moeten daardoor opnieuw op zoek naar aansluiting met hun (potentiële) werknemers.

Probleemdomein

De kernoorzaken van de probleemsituatie zoals hieraan voorafgaand toegelicht, liggen zowel binnen als buiten het werkingsgebied van Alliander. Op deze kernoorzaken, waaronder ontgroening, kan de organisatie van Alliander, of enige organisatie dan ook, niet direct invloed uitoefenen. Deze oorzaken hebben echter wel gevolgen die direct en indirect voelbaar zijn binnen de organisatie. Zo leidt ontgroening in de maatschappij, in combinatie met de lage instroomcijfers van technische opleidingen, tot een

verhoogd risico op een tekort aan technisch personeel.

De organisatieonderdelen en processen waarbinnen de kernoorzaken van het probleem kunnen worden aangepakt zijn voornamelijk binnen het vakgebied Human Resource Management (HRM), zoals werving en selectie, maar in belangrijke mate ook de strategische top van de organisatie waarin op onder meer deze onderwerpen besluiten en strategieën dienen te worden geformuleerd en uitgedragen. De afdeling MD/OD is echter het belangrijkste bedrijfsonderdeel binnen dit onderwerp, aangezien de

(21)

genoemde arbeidsmarkttrends direct invloed hebben op de successieplanning van de organisatie. Naast successieplanning behoort ook talentmanagement tot de verantwoordelijkheid van MD/OD en zal deze afdeling dan ook het voortouw moeten nemen om op de genoemde ontwikkelingen actie te ondernemen. Strikt genomen is de afdeling MD/OD de enige speler binnen de organisatie welke de benodigde

verantwoordelijkheden, bewegingsvrijheden en beschikbare middelen tot haar beschikking heeft om het geconstateerde probleem daadwerkelijk aan te pakken. Weliswaar zal MD/OD dit in de praktijk in samenwerking met de HR Business Partners en lijnverantwoordelijke(n) doen.

Belanghebbenden

De oplossing van het probleem zal de gehele organisatie ten goede komen. Inzicht in de mate waarin de huidige loopbaanpaden overeenkomen met de wensen en behoeften van de (nieuwe generatie) technische specialisten en de mogelijke veiligstelling van nieuwe instroom, bespaart Alliander mogelijk ernstige personeelstekorten en kwaliteitsverlies. Een bedrijfsonderdeel als Aanleg bijvoorbeeld, verantwoordelijk voor de aanleg van het energie- en transportnetwerk, heeft door de aard van de betreffende

werkzaamheden veel belang bij de instroom van technici. Evengoed geldt dit voor de bedrijfsonderdelen Netcare en Aansluitingen. Een organisatie die in haar kernactiviteiten draait om technische activiteiten en werkzaamheden, is altijd gebaat bij een stabiele instroom van technisch gekwalificeerd en getalenteerd personeel.

Daarnaast is in het bijzonder de afdeling MD/OD gebaat bij een structurele oplossing, omdat zij immers, conform de afgesproken taakgebieden, verantwoordelijk gehouden wordt. Het niet tijdig aanpakken van het probleem en (het risico lopen op) een instroomstop of stagnering in de doorstroom van de successieplanning, kan zich mogelijk richting de Raad van Bestuur vertalen als verminderd of slecht functioneren van MD/OD.

In de laatste maar geenszins minst belangrijke plaats, zijn aantrekkelijke loopbaanpaden voor de (nieuwe generatie) technische specialisten zelf, ook van toegevoegde waarde. Een betere aansluiting op hun wensen en behoeften kan er mogelijk voor zorgen dat zij hun functie met meer plezier, voldoening of tevredenheid kunnen uitvoeren.

Noodzaak tot oplossen probleem

Vanuit de constatering dat jongere en oudere werknemers op verschillende wijze leren en ontwikkelen (Horn & Cattell, 1966), kan worden geconcludeerd dat functiehuizen en loopbaanpaden, niet direct toepasbaar zijn op of aantrekkelijk zijn voor de nieuwe generatie arbeidsmarkttoetreders. En dat terwijl uit verschillende onderzoeken (o.a.: Andriessen & Ropes, 2011; McDonnell, 2011; CBS, 2015; KPMG, 6 maart 2014; ManpowerGroup, 2013) blijkt dat er minder jonge arbeidsmarkttoetreders zijn dan vanuit de vervangingsvraag nodig zijn. De technische branche wordt extra hard getroffen door het verminderd aantal studenten dat tussen 2005 en 2010 heeft gekozen voor een technische opleiding (ROA, 2011; NRC, 19 maart 2014). De noodzaak wordt voor Alliander verder geïllustreerd met figuur 3, waarin de

gemiddelde leeftijden van de aanwezige sleutelposities zijn weergegeven. Hieruit blijkt dat de gemiddelde leeftijden van technische specialisten op sleutelposities aanzienlijk hoger is dan die van MT-leden of leden van het Executive Leader Team (ELT).

Figuur 3 - Gemiddelde leeftijd sleutelposities Alliander (Alliander, 2015)

(22)

Aansluiten bij de wensen, behoeften en verwachtingen van deze nieuwe generatie is daarmee belangrijker dan ooit voor Alliander, welke voor haar bedrijfsactiviteiten afhankelijk is van technische kennis en innovaties. Maar wat is voor deze doelgroep aantrekkelijk? In hoeverre sluiten de huidige loopbaanpaden en –mogelijkheden die Alliander biedt aan haar medewerkers, hierbij aan? Het niet of ineffectief

aanpakken van het probleem kan tot gevolg hebben dat Alliander niet kan voorzien in haar

vervangingsvraag wat betreft technische arbeidskrachten. Tegelijkertijd is er in de technische branche veel vraag naar innovaties. De energiebranche bevindt zich momenteel in een energietransitie, waarbij de bestaande energiewinning, maar ook de netwerken, het transport en de plaats van energie in de

maatschappij, aan verandering onderhevig zijn (Liander, 2014). De branche moet verduurzamen. Enerzijds omdat fossiele brandstoffen eindig zijn en de huidige energievoorziening daarmee onzeker is geworden. Anderzijds omdat de vraag van de consument verandert. In andere woorden betekenen de huidige arbeidsmarktontwikkelingen dat er op termijn meer werk moet worden verzet met minder mensen. De vraag die dan kan worden gesteld is of organisaties zoals Alliander in de nabije toekomst nog wel in staat zijn hun innovatieve vermogen te behouden? Is het realistisch te verwachten dat Alliander haar resultaten in de voorgenomen successieplanning wel behaalt als er veel minder potentiele opvolgers op de arbeidsmarkt beschikbaar zijn? Deze vragen representeren de risico’s die de huidige

ontwikkelingen met zich mee brengen. Risico’s die op lange termijn mogelijk noodgedwongen downsizing, uitbesteding of zelfs outsourcing tot gevolg kunnen hebben.

(23)

8

8_{Foto: foliaweb.nl (23 januari, 2014)}

Hoofdstuk 2:

(24)

2.1 Successieplanning in tijden van

ontgroening en vergrijzing

Het zijn veranderlijke tijden op zowel de arbeidsmarkt als in de Nederlandse maatschappij in het geheel. Deze paragraaf geeft, aan de hand van beschikbare literatuur, een verdiepend en gedetailleerd beeld van de demografische ontwikkelingen die steeds meer impact hebben op de technische

personeelsplanning.

Spanningen door disbalans bevolkingssamenstelling

Het ouder worden van de omvangrijke ‘babyboomgeneratie’, het stijgen van de gemiddelde

levensverwachting en het groeiende aantal allochtonen, zijn de belangrijkste oorzaken van vergrijzing in Nederland (Garssen, 2011). De babyboomgeneratie is in 2015 tussen de 60 en 74 jaar oud en zal de komende jaren massaal de pensioengerechtigde leeftijd bereiken. In 2019 zal het voor het eerst in de geschiedenis voorkomen dat de helft van de gehele Nederlandse volwassen bevolking 50-plusser is (CBS, 2014). Deze trend van vergrijzing is duidelijk zichtbaar in de prognose van het CBS (bijlage 1, figuur 14; CBS, december 2014) en de vertaling hiervan naar de verwachte grijze druk (bijlage 1; figuur 15; Garssen, 2011). Om te voorkomen dat de babyboomgeneratie massaal de arbeidsmarkt zal uittreden en zo een (te) grote druk zet op de sociale zekerheid, zijn er door de regering tal van maatregelen genomen. Het

bekendste voorbeeld van een dergelijke maatregel is het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd. Dit zal 67 jaar zijn in 2021 (Arts & Otten, 2013). Een dergelijke maatregel lijkt een positief effect te hebben op de arbeidsparticipatie van ouderen (Arts & Otten, 2013), maar het is niet de enige reden dat ouderen langer werkzaam zullen blijven. Ongeveer 60 procent van de ouderen noemt uitdagend werk namelijk als reden om het pensioen uit te stellen (Vander Beek, 2012). In figuur 16 (bijlage 2; Arts & Otten, 2013) is goed te zien dat het aantal ouderen die langer (willen) doorwerken stijgt. Van de mannen tussen de 60 en 65 jaar, nam in 2005 nog 28 procent deel aan het arbeidsproces. In 2012 was dit bijna 55 procent. Bij vrouwen uit dezelfde leeftijdscategorie bedroeg de arbeidsparticipatie in 2012 30 procent, een aanzienlijke stijging ten opzichte van 12 procent in 2005.

Maar hoewel een toenemende arbeidsparticipatie ten tijden van vergrijzing wellicht voor velen als een positieve noot klinkt, zijn de vooruitzichten alles behalve rooskleurig. Een vergrijzend personeelsbestand heeft namelijk verregaande gevolgen. Hierbij kan worden gedacht aan de mate waarin en de wijze waarop oudere werknemers mee (kunnen) worden meegenomen op het gebied van leren en ontwikkelen, maar ook aan de algehele vitaliteit van een organisatie (Barabasch, et. al., 2012). Ilmarinen (2001), de ontwikkelaar van de Work Ability Index (WAI), toonde aan dat fysiek en mentaal functioneel vermogen verandert tijdens het verouderingsproces. Zo wordt er meer teruggegrepen naar geaccumuleerde kennis in plaats van bijvoorbeeld het leren van nieuwe werktechnieken (crystallized intelligence 9_{, Horn & Cattell,}

1966). Meegaan met (technologische) ontwikkelingen is daardoor voor oudere werknemers lastiger en op het moment dat men alsnog met pensioen gaat, gaat ook de kostbare ervaring en geaccumuleerde kennis alsnog verloren (Andriessen & Ropes, 2011; Barabasch, et. al., 2012). De angst voor een dergelijk

plotseling verlies van intellectueel eigendom, een zogenoemde ‘brain drain’, is dus terecht. Een ‘brain

drain’ kan fatale gevolgen hebben voor organisaties, omdat het negatief uitwerkt op het innovatief

vermogen van een organisatie en sterk vertragend kan werken op de ontwikkeling van nieuwe producten of diensten (Gomez-Mejia, Balkin & Cardy, 2005). Men pleit daarom voor een intensieve investering gericht op de zo effectief mogelijke benutting van oudere werknemers tijdens hun werkzame periode en op het behoud van vitale kennis en ervaring (Andriessen & Ropes, 2011; Barabasch, et. al., 2012; Mattone,

(25)

J., 2013). In de praktijk zijn er echter maar weinig organisaties, waarin men zich bewust is van de gevolgen van vergrijzing en daar ook daadwerkelijk actie op onderneemt (Van Loo, 2011).

De uitdagingen van een veranderend vraag en aanbod

Inherent aan de ontwikkeling van vergrijzing speelt in Nederland, en in veel andere delen van de wereld (Tarique & Schuler, 2012; ManpowerGroup, 2013), het thema ontgroening. Ontgroening kan worden omschreven als de afname van het aandeel van jongeren in de bevolkingssamenstelling. Door natuurlijke groei, het aantal geborenen min het aantal sterfgevallen, is de Nederlandse bevolking de afgelopen eeuw steevast gegroeid (Garssen, 2011). In het jaar 2006 begon men de eerste voortekenen van

bevolkingskrimp te ervaren (Garssen, 2011). Terwijl er in het jaar 2000 nog 123.000 nieuwe Nederlandse inwoners waren bijgekomen, was in 2006 dit aantal nog maar 24.000 (Garssen, 2011). Dat deze trend doorzet in de komende decennia is zichtbaar in figuur 17 (bijlage 2). De sterke daling van het

geboortecijfer in combinatie met het steeds ouder worden van een buitenproportionele bevolkingsgroep (de ‘babyboomers’), zorgt voor een zichtbare disbalans in de bevolkingssamenstelling (Bogaerts, 2007).

Zoals benoemd in de inleiding, heeft de ontstane disbalans tussen ontgroening en vergrijzing gevolgen voor de gehele maatschappij. Deze disbalans brengt ook voor organisaties grote uitdagingen met zich mee. Een steeds kleiner wordend deel van het personeelsbestand is jonger dan 35 jaar. Daarnaast is er door de demografische ontwikkelingen nauwelijks sprake van een ‘tussengroep’. Dit gegeven leidt niet alleen tot de gevreesde massale uitloop, maar kan tot die tijd ook zorgen voor spanningen tussen de verschillende generatieculturen (Van Krimpen & Florijn, 2008), sterk verhoogde personeelskosten en een noodzaak om bestaande werkwijzen en structuren aan te passen (Diehl & Hanssen, 2007). In tijden van (toenemende) schaarste is het daarom van belang goed voorbereid te zijn. Men kan door levensfasebewust

personeelsbeleid de oudere werknemer wellicht langer in dienst houden, maar dient nu al maatregelen te treffen om een mogelijk fatale ‘brain drain’ te voorkomen. In combinatie met het, nu al, schrijnend tekort aan (jong) technisch personeel (ROA, 2011; NRC.nl, 19 maart 2014), kan men niet anders dan concluderen dat er vooral in het technisch vakgebied een (verdere) kennisleegloop dreigt. Het aantrekken en binden van jonge hoogopgeleide technici, is de grootste uitdaging voor organisaties die voor hun core business afhankelijk zijn van technische innovaties. Het aantrekken van deze nieuwe doelgroep is echter niet zondermeer succesvol wanneer men gebruik maakt van de geijkte methoden. De maatschappij verandert en daarmee de mentaliteit, verwachtingen en vormen van arbeid (Diehl & Hanssen, 2007). Er is echter nog weinig empirisch onderzoek naar wat jonge technische specialisten precies willen en verwachten van een potentiële werkgever (Corporaal, et. al., 2015).

Onderzoek naar technische loopbanen

Wel is er een grootschalig empirisch onderzoek, uitgevoerd onder (V)MBO- en Hbo-studenten, dat aangeeft dat de nieuwe generatie technische specialisten duidelijke eisen stelt aan hun toekomstige werkgever en werkomgeving (Corporaal, 2014). Zij zouden vooral behoefte hebben aan structuur, duidelijkheid en ontwikkelingsmogelijkheden, maar definiëren deze begrippen anders dan hun voorgaande generatie. Zo omvat het begrip ‘structuur’ voornamelijk duidelijk uitgesproken verwachtingen, zodat men een duidelijk functiekader heeft zonder noodzakelijkerwijs in te hoeven leveren op autonomie en flexibiliteit.

Over de huidige generatie (oudere) technische specialisten is veel meer bekend en onderzoek laat zien dat er een aantal typeringen zijn betreffende deze beroepsgroep. Zo blijkt uit onderzoek van Smits & Sieben (2007) dat technische specialisten over het algemeen erg ‘honkvast’ zijn. Hoogopgeleide technici zijn met gemiddeld 8,5 jaar langer werkzaam in dezelfde functie dan overige hoogopgeleiden. Ook wat betreft het loopbaanverloop valt in dit onderzoek het een en ander op. Zo begint de helft van alle technici hun loopbaan in de constructie, productie of uitvoering (Smits & Sieben, 2007). Gedurende de loopbaan neemt dit aantal sterk af en is er een duidelijke verschuiving in de werkinhoud te zien. Na gemiddeld 6-10 jaar neemt de tijd die technici besteden aan management-, bestuur- en/of adviestaken drastisch toe en geeft bijna de helft van de HBO-technici leiding (Smits & Sieben, 2007). Zoals in paragraaf 1.2 beschreven,