C. P. Tomey – “Een Specialistenplafond?” – Scriptie HRM Saxion Deventer 2015
5.1 Aanbevelingen
In de voorgaande hoofdstukken zijn de onderzoeksresultaten en de daaruit voortkomende conclusies gepresenteerd. Op basis hiervan zijn er een aantal aanbevelingen gemaakt voor de organisatie om de huidige loopbanen van technische specialisten in een verbeterde doorstroom in de expertpijplijn te laten resulteren. Er zijn drie aanbevelingen gemaakt, welke elk voorzien zijn van een concreet voorstel tot implementatie. Voor elk genoemde aanbeveling geldt als voorwaardelijk dat Alliander een duidelijke en gecommitteerde keuze maakt om zowel in energie als middelen te investeren in de technische loopbaan binnen de organisatie.
1. Maak managementfuncties in de expertpijplijn meer technisch
Een aspect dat beide generatiegroepen zeer duidelijk aangaven, was dat de (zwaardere)
managementfuncties aantrekkelijker zullen zijn wanneer deze meer beroep zouden doen op technische expertise. Hoewel sturing geven en invloed uitoefenen voor vooral de huidige generatie belangrijke loopbaanwaarden zijn, is in hoofdstuk 4 geconcludeerd dat dit voornamelijk komt omdat technische specialisten van mening zijn dat men zonder managementervaring niet kan doorgroeien binnen de organisatie. Over het algemeen is men erg trots op de eigen technische kennis en zou deze kennis dan bij voorkeur ook meer willen toepassen in de functie die men uitoefent, ook wanneer dit een leidinggevende of sturende rol betreft.
Om goed aan te sluiten bij deze behoefte en om zo doorstroom binnen de expertpijplijn te realiseren, is het van belang om de inrichting van de loopbaanpaden anders aan te pakken. Met de definiëring en creatie van de drie afzonderlijke loopbaanpijplijnen, impliceert men per definitie dat deze in den beginsel niet te mêleren of te unificeren zijn. De praktijk leert anders en laat zien dat er, volgens technische specialisten wat functie-inhoud betreft, nauwelijks onderscheid is tussen een
managementfunctie in de managementpijplijn en een managementfunctie in de expertpijplijn. In het geval van keuzevrijheid, heeft men weliswaar de voorkeur voor een managementfunctie in een technische omgeving, maar inhoudelijk gezien zouden technische specialisten meer hun technische expertise willen benutten. Het is daarom aan te bevelen dat in managementfuncties binnen de expertpijplijn men meer inhoudelijk met technische vraagstukken bezig kan zijn. Mogelijk kan dit door meer zelfsturing van de teams te vragen, zodat men in de managementfunctie meer ruimte heeft mee te werken aan complexe technische vraagstukken of bijvoorbeeld een innovatief project. Welke concrete oplossing het meest geschikt is zou men in nader overleg met de doelgroep moeten ontdekken. Het is daarom raadzaam een panelgroep met aselectieve vertegenwoordiging van de technische specialisten samen te stellen. Middels deze panelgroep kan men naar mogelijke oplossingen en functieaanpassingen zoeken en meer middels maatwerk interventies uitvoeren die de successieplanning voor technische loopbanen ondersteunen. Het betrekken van de doelgroep vergroot immers de slagingskans van eventuele verbeteringen of
aanpassingen en wordt daarom als voorwaardelijk geacht. Eventueel zou er per (technisch georiënteerd) bedrijfsonderdeel een panelgroep kunnen worden opgericht, dat zich specifiek buigt over de in dat bedrijfsonderdeel aanwezige functies. Idealiter worden deze panelgesprekken gevolgd door een pilotperiode waarna afloop objectief gekeken wordt naar de implicaties en effecten van mogelijke oplossingen.
Implementatieplan (voorstel)
Maatregel 1: Opzetten panelgroep technische specialisten
Wat: Het opzetten van een panelgroep, bestaande uit een aselecte samenstelling van huidige en nieuwe generatie technische specialisten, om enerzijds concrete verbeteringen door te voeren ten behoeve van aantrekkelijke technische loopbanen en anderzijds om te beantwoorden aan de behoefte van technische specialisten om meer erkenning en zeggenschap binnen de organisatie.
C. P. Tomey – “Een Specialistenplafond?” – Scriptie HRM Saxion Deventer 2015
Beoogd effect: Door het gesprek en discussie aan te gaan met de doelgroep, duidelijke, concrete en haalbare suggesties te verzamelen ten aanzien van de verbetering, uitbreiding en/of aanpassing van de expertpijplijn. Daarnaast beoogt deze maatregel het gevoel van betrokkenheid en erkenning van technische specialisten te bevorderen door (een afvaardiging van) hen uit te nodigen mee te denken en te praten over de vormgeving van de technische loopbaan binnen Alliander. Verantwoordelijke: MD/OD-specialist is vanuit dienst vastgestelde taakgebied hoofdverantwoordelijke, eventueel
in samenwerking met HR Business Partners om technische specialisten binnen de gehele organisatie te bereiken.
Concrete
uitvoering: - Opzet panelgroep detailleren (bepalen van: agendapunten, frequentie samenkomst, locatie(s) samenkomst, taakverdeling voor, tijdens en na samenkomst) - Samenstellen panelgroep (hierbij zorgdragen voor een representatieve vertegenwoordiging
van de verschillende bedrijfsonderdelen, waarbij de panelgroep bestaat uit leden van de doelgroep waarvan aannemelijk kan worden geacht dat ieder van hen kan doorgroeien tot de betreffende managementfuncties en functieniveau)
- Communicatie richting potentiële panelleden opzetten
- Praktische zaken omtrent samenkomst regelen (reserveren locaties/ruimtes, eventueel bestellen van catering, gereed en beschikbaar maken van eventuele PowerPointpresentatie met huidige loopbaanpaden of andere relevante informatie)
- Uitvoering van de samenkomsten
- Vastlegging verzamelde informatie en suggesties voor verbetering - Evaluatie op de verzamelde verbeteringspunten
- Selectie van de uit te voeren verbeteringspunten op basis van prioritering en evaluatie. Het is raadzaam voorafgaand aan een definitieve invoer, een pilotperiode in te lassen
Voorgestelde
termijn uitvoering: Vanuit dit onderzoek is er reeds een lijst met namen van technische specialisten welke hebben aangegeven open te staan voor een dergelijk vervolg op de enquête beschikbaar. Het is daarom, maar ook omwille het actueel houden van het onderwerp, raadzaam om deze maatregel op korte termijn uit te voeren. Aangezien het onderzoek in juli is afgerond en hierop volgend sprake is van een vakantieperiode, luidt het advies deze periode te gebruiken als
voorbereidingsperiode (met een eventuele vooraankondiging richting de doelgroep), om medio september-oktober te kunnen starten met de panelgroep.
Evaluatie: Naast evaluatie ten aanzien van de totstandkoming en organisatie van de panelgroep
(procesevaluatie), is het uitvoeren van een effectevaluatie bijzonder nuttig. Voor een dergelijke evaluatie zou men antwoord moeten kunnen geven op de volgende twee vragen:
- In hoeverre is er sprake van bruikbare aanknopingspunten voor het management om de technische loopbaanpaden binnen de organisatie te verbeteren?
- In hoeverre voelen de technische specialisten zich na deelname aan de panelgroep meer betrokken en erkend?
Voor de eerstgenoemde evaluatievraag kan ten behoeve van een integrale aanpak een vervolgsessie worden ingepland waarbij MD/OD samen met relevante gesprekspartners de geoogste verbeteringspunten vastlegt in concrete actieplannen. Afhankelijk van
verbeteringspunten die uit de panelsamenkomsten naar voren zijn gekomen, is het raadzaam hierbij gebruik te maken van de in de organisatie aanwezige expertises, alsmede mogelijk betrokken afdelingen. Zo zou een duo-functie, waarbij twee functionarissen één of twee verschillende functies delen, een mogelijke oplossing kunnen zijn. Om objectief te kunnen bepalen of een dergelijke suggestie uitvoerbaar is, is het raadzaam in dit voorbeeld experts van de afdeling HR-arbeidsvoorwaarden uit te nodigen hieromtrent hun visie en kennis te delen.
Voor de tweede genoemde evaluatievraag, gericht op de technische specialisten, zou men tijdens of na afloop van de laatste bijeenkomst ruimte moeten reserveren om de doelgroep gelegenheid te geven hun mening hierover te vormen en te ventileren. Door goed en
stelselmatig door te vragen naar de beleving van de doelgroep, kan men bepalen in hoeverre de panelgroep en de eventuele initiatieven die zijn ondernomen hebben bijgedragen aan de mate van ervaren betrokkenheid en erkenning.
Praktische
haalbaarheid: De organisatie en uitvoering van een panelgroep met één of meerdere samenkomsten is een relatief gemakkelijk en ongecompliceerde maatregel om uit te voeren. Bovendien zijn de kosten relatief laag, terwijl de opbrengsten wat betreft informatie en binding met de doelgroep hoog tot zeer hoog kunnen zijn. Wat betreft tijdsinvestering is de verwachting dat het organiseren en uitvoeren van de panelgroep 20-28 uur in beslag neemt (bij 1-3 samenkomsten ten duur van een halve werkdag). Hoewel de opbrengsten, zeker op voorhand, niet te kwantificeren zijn, is vanuit de literatuur en de onderzoeksresultaten duidelijk geworden dat naar mate men meer aandacht schenkt en zeggenschap biedt, de betreffende doelgroep meer erkenning ervaart.
C. P. Tomey – “Een Specialistenplafond?” – Scriptie HRM Saxion Deventer 2015 2. Geef technische specialisten meer ruimte binnen de organisatie
Het organiseren van een panelgroep waarin technische specialisten kunnen meedenken over manieren om technische loopbanen binnen de organisatie aantrekkelijker te maken, vraagt toewijding om de technische loopbaan binnen de organisatie beter op de kaart te zetten. Ruimte en medezeggenschap geven aan de doelgroep lijkt daarvoor een eerste stap, maar een bewuste en gecommitteerde keuze van
Alliander als organisatie om deze ruimte en aandacht te geven aan de technische loopbaan gaat hieraan vooraf. Het behoeft dan ook de aanbeveling om te besluiten of men bereid is de technische loopbaan aan te passen en deze binnen de organisatie meer aandacht te schenken. Dat uit de onderzoeksresultaten blijkt dat technische specialisten zich ondergewaardeerd voelen heeft mogelijk te maken met het feit dat de managementpijplijn stelselmatig meer aandacht heeft gekregen. De managementpijplijn is niet alleen wat betreft aantal functies prominenter aanwezig binnen de organisatie, ook wat betreft functieschalen en doorgroeimogelijkheden zien technische specialisten hierin een ongelijkheid in vergelijking met de expertpijplijn. Een bewuste en gecommitteerde keuze om te investeren in een aantrekkelijk technische loopbaan, heeft daardoor consequenties voor bijvoorbeeld de aanwezige functieschalen.
Concluderend zou meer ruimte voor de technische loopbaan dus meer financiële ruimte moeten betekenen en een aanpassing van de in de pijplijn aanwezig functies (meer toepassing van technische expertise en het creëren van meer technische topfuncties). Indien men een betere en continue doorstroom in de expertpijplijn wenst te realiseren, kan men niet anders dan te investeren in de hierin aanwezige functies. Een groot bijkomend voordeel bij het maken van een dergelijke investering is dat men door het geven van ruimte en aandacht een direct positieve invloed uitoefent op de voor de technische specialisten belangrijkste loopbaanwaarde; erkenning (Deb, 2005).
Implementatieplan (voorstel)
Maatregel 2: Verschil in functieschalen tussen managementfuncties en technische topfuncties verkleinen
Wat: Zoals geconcludeerd uit de onderzoeksresultaten bestaat vrijwel het gehele topfunctiesegment van de organisatie uit managementfuncties. De (beperkte) technische topfuncties die er zijn, zijn volgens de doelgroep financieel en kwantitatief ongelijk aan deze functies. Deze maatregel houdt dan ook concreet in de keuze voor een zwaardere technische (top)functie te belonen met meer financiële ruimte en het verschil met vergelijkbare managementfuncties drastisch te verkleinen. Daarnaast betreft deze maatregel het verhogen van het aantal technische (top)functies. De eerste concrete stap in het uitvoeren van deze maatregel is het uitvoeren van uitvoerig (benchmark)onderzoek naar de mogelijke implicaties van deze maatregel.
Beoogd effect: Een adviesrapport voor de Raad van Bestuur aangaande mogelijke aanpassingen van de huidige functiehuizen en functieschalen. Mogelijk effect van de genoemde aanpassingen betreft: het belang van technische (top)functies nadrukkelijker te laten terugkomen in het bedrijfsorganogram, de functiehuizen en beloningsbeleid.
Bijkomend effect is dat het letterlijk meer ruimte geven aan de technische loopbaan en het (verder) mogelijk maken van een verticale technische carrière, op meerdere manieren beantwoord aan de behoefte van technische specialisten om meer erkenning te ervaren.
Verantwoordelijke: Aangezien een dergelijke drastische maatregel niet binnen de beslissingsvrijheid van de afdeling MD/OD ligt, maar bij de Raad van Bestuur, is deze hoofdzakelijk
verantwoordelijk. Echter heeft MD/OD wel verantwoordelijkheid de Raad van Bestuur zo compleet, effectief en correct mogelijk te informeren en te adviseren. In dit
perspectief is MD/OD verantwoordelijk voor een uitvoerige analyse op de
uitvoerbaarheid en de eventuele voorbereiding. Teneinde een goed advies te kunnen geven, is MD/OD tevens verantwoordelijk voor het uitvoeren van een verkennend onderzoek naar de implicaties van organisatorische, juridische en praktische aard. Concrete uitvoering: - In kaart brengen huidige (top) technische- en hogere managementfuncties,
bijbehorende functieschalen en doorgroeimogelijkheden
- Uitkomsten analyseren: in kaart brengen en meetbaar maken van verschillen, mogelijkheden tot verbetering benoemen
C. P. Tomey – “Een Specialistenplafond?” – Scriptie HRM Saxion Deventer 2015
- Scenarioanalyse maken van mogelijke implicaties, hiervoor in contact komen met experts op organisatorisch en arbeid-juridisch gebied
- Indien mogelijk plan van aanpak maken op de gedefinieerde implicaties, dan wel onderbouwd pleiten voor niet verder continueren van deze maatregel Voorgestelde termijn
uitvoering: Met oog op de naar verwachting benodigde tijd van onderzoek en voorbereiding (4-12 weken), is het raadzaam hiermee zo snel mogelijk te starten, teneinde het adviesrapport zo snel mogelijk aan te leveren bij de Raad van Bestuur.
Evaluatie: Afhankelijk van de inhoud van het adviesrapport, kan er wel of geen effectevaluatie plaatsvinden. In het geval dat er wel aanpassingen in de aanwezige functiehuizen en/of functieschalen worden ingevoerd, is het raadzaam om na invoering, door middel van een nieuwe enquête, een evaluatie uit te voeren om de mate van succes te kunnen bepalen. De onderzoeksresultaten van dit onderzoek kunnen dan als nulmeting dienen.
Praktische haalbaarheid: Met name het uitvoeren van verkennend onderzoek naar de mogelijke implicaties op organisatorisch en arbeid-juridisch gebied vraagt om een investering wat betreft werkuren. Afhankelijk van het daadwerkelijke aantal experts dat geconsulteerd wordt, is de verwachting dat de tijdsinvestering 60-140 uur bedraagt. De opbrengsten zijn niet op voorhand kwantificeerbaar omdat dit (1) afhankelijk is van het oordeel in het adviesrapport en (2) afhankelijk is van de uiteindelijke geïmplementeerde
aanpassingen. Mogelijk, zo blijkt uit de literatuur en de onderzoeksgegevens, bevordert het aanpassen van de huidige functiehuizen en functieschalen de betrokkenheid van de huidige technische specialisten en maakt het de organisatie aantrekkelijker voor nieuwe en toekomstige generaties. De voordelen hiervan reiken van een stevige arbeidsmarktpositie en imagoverbetering tot aan het behouden of zelf kunnen bevorderen van het innovatief vermogen van de organisatie. Daarnaast draagt het mogelijk direct bij aan het veiligstellen van (de doorstroom naar) technische sleutelposities en daarmee aan het voortbestaan van de organisatie als geheel.
3. Combineer aantrekkelijke technische loopbanen met een treffende wervingsstrategie
Investeren in de aanwezige technische functies begint dus al met het geven van meer erkenning voor de bijdragen die technische specialisten leveren aan de organisatiedoelstellingen. Als technische organisatie zijnde kan men immers niet zonder de technische expertise die deze werknemers inbrengen. Evenmin kan men zonder de loyaliteit van haar werknemers. Zoals geconcludeerd in hoofdstuk 4 is erkenning het belangrijkste aspect alsmede het grootste gemis voor technische specialisten. Meer aandacht voor het belang van deze groep in combinatie met inhoudelijk meer aantrekkelijke functies in de expertpijplijn zal zowel de algemene tevredenheid als de doorgroeimogelijkheden voor de technische specialisten
bevorderen. Maar het mes snijdt aan twee kanten. Zoals Heyndrickx (2005) aantoonde, zijn werknemers die zich erkend voelen loyaler en meer toegewijd aan de organisatorische doelstellingen. Daarnaast zorgen inhoudelijk aantrekkelijke technische functies voor een betere en continue doorstroom in de expertpijplijn. Combineert men dit met een effectieve en op de nieuwe generatie aangepaste
wervingsstrategie, dan kan men mogelijk de vervangingsproblematiek ondervangen. Hierdoor kan men niet alleen op korte termijn, maar ook op lange termijn de doorstroom naar technische topfuncties veiligstellen.
Implementatieplan (voorstel)
Maatregel 3: Creëren en inzetten van een treffende wervingsstrategie
Wat: De uit dit onderzoek voortkomende resultaten toepassen in een voor de nieuwe generatie op maat gemaakte wervingsstrategie
Beoogd effect: Aanspreken op de specifieke behoeften en loopbaanwaarden van de doelgroep, om het wervingssucces te verhogen en de arbeidsmarktpositie als werkgever te versterken
C. P. Tomey – “Een Specialistenplafond?” – Scriptie HRM Saxion Deventer 2015
en sturende kracht
Concrete uitvoering: - In kaart gebrachte behoeften en loopbaanwaarden (toepassen technische expertise, sturing en invloed uitoefenen, behoefte aan erkenning en aandacht binnen de organisatie voor het IT-/technisch vakgebied en ruime
loopbaanmogelijkheden in een uitdagende technische loopbaan) vertalen naar een aantrekkelijke wervingsstrategie.
- Een jaarplanning maken om samen met één of twee jonge technische specialisten als ambassadeurs open dagen op hogescholen en universiteiten te bezoeken.
Voorgestelde termijn
uitvoering: Alhoewel de werving van de nieuwe en toekomstige generatie technische specialisten een zeer hoge urgentie heeft, is het raadzaam de vernieuwingen in de wervingsstrategie toe te passen zodra er wezenlijke aanpassingen zijn gemaakt in de technische loopbaanpaden. Zeker bij het gebruik van ambassadeurs of interviews is het belangrijk dat er een enthousiast, aantrekkelijk en gemeend verhaal wordt gedeeld. Zonder welgemeende betrokkenheid kan het toepassen van een vernieuwde wervingsstrategie, en daarmee het wekken van verwachtingen, meer schade aanrichten dan goed doen. Er vanuit gaande dat de cruciale aanpassingen in de technische functiehuizen binnen 6 tot 9 maanden uitgevoerd kunnen worden, ligt de verwachting aangaande een mogelijke uitvoering van de nieuwe wervingsstrategie tussen de 8 en 12 maanden.
Evaluatie: Voorafgaand aan de toepassing van een vernieuwde en geïntensiveerde
wervingsstrategie, is het raadzaam te starten met een nulmeting. Een nulmeting kan betreffen: het aantal gemiddelde reacties op technische vacatures (in- en extern), het aantal keer dat een vacature is bekeken of gedeeld op social media of de rangplaats van de organisatie als beste of meest aantrekkelijke werkgever. Desgewenst kan men voor een uitgebreide nulmeting een vragenlijst of onderzoek laten plaatsvinden naar de bekendheid, het imago en aantrekkelijkheid van de organisatie als (potentiele) werkgever. Een dergelijke nulmeting biedt een uitgebreide en objectieve mogelijkheid om, tijdens of na de invoering van de nieuwe wervingsstrategie, te beoordelen in hoeverre men kan spreken van succes en waar mogelijke verbeteringspunten liggen.
Praktische haalbaarheid Het ontwikkelen, samenstellen en vastleggen van een vernieuwde wervingsstrategie vraagt minimaal een personele- en daarmee tijdsinvestering. De verwachting is dat, na de onderzoeksperiode van 40-50 uur, een conceptstrategie met 40 werkuren kan worden opgeleverd. Na verfijning en afstemming met MD/OD en hoger management kan dit 45-50 uur bedragen. De verdere uitvoering is in grote mate afhankelijk van de mogelijkheid deel te nemen aan open dagen, carrièredagen en/of informatiebeurzen die met of door hogescholen en universiteiten worden georganiseerd. Deelname aan een dergelijke activiteit kan sterk bijdragen aan de bekendheid van de organisatie, de binding met de doelgroep, de beschikbare kennis over de doelgroep en bovenal aan de arbeidsmarktpositie als werkgever. Uiteraard vraagt deelname wel een redelijke tot grote tijdsinvestering, waarbij men niet alleen aan de tijd tijdens de activiteit moet denken, maar ook aan voorbereiding, het vinden, uitnodigen en voorbereiden van de ambassadeurs, de ontwikkeling en creatie van promotievideo’s, de ontwikkeling en organisatie van promotie- en informatiemateriaal, et cetera. Ondanks deze benodigde toewijding in tijd, geld, materialen en personele inzet is de toepassing ervan sterk aan te raden. De mogelijke nadelen van niet investeren in de arbeidsmarktpositie en – bekendheid zijn immers uitgebreid toegelicht in de probleemanalyse van dit onderzoeksverslag.
C. P. Tomey – “Een Specialistenplafond?” – Scriptie HRM Saxion Deventer 2015
5.2 Discussie
In de voorgaande twee hoofdstukken zijn de onderzoeksresultaten gepresenteerd en aan de hand daarvan conclusies getrokken ter beantwoording van de onderzoeksvragen. In dit laatste hoofdstuk is kritisch gekeken naar het proces voorafgaand aan deze hoofdstukken, alsmede naar de inhoud van de resultaten en conclusies. Hierbij kunnen namelijk een aantal zaken niet ongenoemd blijven.
Verdeling respondenten
Hoewel de responsratio voor beide respondentgroepen rond het gemiddelde van 30% ligt (Hamilton, 2003), is de nieuwe generatie technische specialisten in dit onderzoek met N=24 ondervertegenwoordigd aan de huidige generatie (N=251). Daarnaast zijn er in de aselecte steekproef van de nieuwe generatie relatief weinig respondenten aanwezig met een specifieke opleiding in het IT-vakgebied. Mogelijk heeft dit een effect gehad op de verkregen resultaten en kan het interessant zijn om in een vervolgonderzoek de steekproef te vergroten. Pas na een vervolgonderzoek kan namelijk met meer zekerheid worden gesteld of de populatieverdeling van dit onderzoek voor een (enigszins) vertekend beeld heeft gezorgd.