Amsterdam Business School
De relatie tussen variabele beloning, persoonlijke kenmerken en
het innovatievermogen van de business unit
Name: Michael Boom
Student number: 10282238 Date: June 2014
Supervisor: dr. ir. S.P. van Triest
MSc Accountancy & Control, specialization Control
Samenvatting
Variabele beloning is al lange tijd een gemeengoed in organisaties, maar in hoeverre is een variabele beloning een beloning voor behaalde prestaties, of wordt dit vaak als een vaste salariscomponent gezien. De variabele beloning is bedoeld om bepaald gedrag te stimuleren, zodanig dat een principaal het maximale nut genereert voor de organisatie. Er is veel onderzoek gedaan naar de invloed van variabele beloning, door middel van dit onderzoek wordt de invloed van variabele beloning op de persoonskenmerken van de business unit manager onderzocht. In dit onderzoek is de invloed op innovatie onderzocht. Innovatie is van belang voor organisaties om concurrerend te zijn en blijven. De verschillende vormen van innovatie zijn besproken en de manier waarop innovatie tot stand komt vanuit een gevormde strategie. Verder komt in dit onderzoek de invloed van persoonskenmerken van de business unit manager op het innovatievermogen van de business unit naar voren en er wordt onderzocht wat de invloed van een bonus hierop is. Er is gekeken naar de invloed van de risicohouding en de lange termijn houding van de business unit manager en naar de ervaring van de business unit manager.
Er zijn in dit onderzoek geen significante verbanden aangetroffen. De verwachtingen die vanuit de literatuur is opgesteld dat er negatieve verbanden tussen risicohouding, lange termijn houding en ervaring op innovatievermogen zijn worden grotendeels ondersteund vanuit het onderzoek. Uit het onderzoek komt verder naar voren dat het gebruik van een vorm van strategie een significant positief effect heeft op het innovatievermogen van de business unit.
Summary
Variable compensation is a commonplace in organizations, but to what extent is a variable compensation a reward for performance, or is it often seen as a fixed salary component. The variable remuneration is designed to encourage certain behavior, so that a principal generates maximum utility for the organization. There has been much research on the influence of variable remuneration. Through this study, the influence of variable remuneration to the individual characteristics of the business unit manager were investigated.
This study examined the impact on innovation. Innovation is important for organizations to be and remain competitive. The different forms of innovation and the way in which innovation is created from a strategy are discussed. In this study, the influence of individual characteristics of the business unit manager on the innovative capacity of the business unit and the impact of a bonus on this context were examined. It looked at the impact of the risk attitude and long-term attitude of the business unit manager and the experience of the business unit manager.
According to this study, there were no significant correlations found. Expectations drawn that negative associations between risk attitude, long-term attitude and experience on innovative capability from the literature are largely supported by the research. The study further shows that the use of some forms of strategy has a significant positive impact on the innovative capacity of the business unit.
Inhoudsopgave
Samenvatting ... 2
Summary ... 3
1 Introductie ... 6
2 Literatuur ... 8
2.1 Management control systemen ... 8
2.2 Agency theorie ... 9
2.3 Innovatie ... 10
2.4 Strategie... 11
2.5 Bonus ... 13
2.6 Risicohouding ... 14
2.6.1 Invloed van bonus op risicohouding ... 15
2.7 Lange termijn houding ... 15
2.7.1 Invloed van bonus op lange termijn houding ... 16
2.8 Ervaring ... 16
2.8.1 Invloed van bonus op ervaring ... 17
3 Methodologie ... 18 3.1 Onderzoeksmethode... 18 3.2 Onderzoeksopzet ... 18 3.3 Respondenten ... 19 3.4 Data ... 21 3.4.1 Innovatievermogen ... 21 3.4.2 Risicohouding ... 23
3.4.3 Lange termijn houding ... 23
3.4.4 Business unit strategie ... 24
3.4.6 Business Unit grootte ... 26 3.4.7 Ervaring ... 26 3.5 Correlatie ... 26 4 Hypothesetoetsing ... 28 4.1 Regressieanalyse ... 28 4.2 Hypothese 1: Risicohouding ... 28
4.3 Hypothese 2: Lange termijn houding ... 29
4.4 Hypothese 3: Ervaring ... 30 5 Conclusie en discussie ... 32 5.1 Conclusie ... 32 5.2 Beperkingen ... 33 5.3 Aanbevelingen ... 34 Literatuur ... 35 Bijlage 1 regressieanalyse ... 38 Bijlage 2 enquête ... 41
1 Introductie
Door de zware economische tijden staan de bedrijfsresultaten over het algemeen onder druk. De teneur in het nieuws is dat iedereen in moet leveren, van de overheid tot de burgers. Bedrijven merken dit in de koopkracht van de consument. De vraag is alleen of ondernemingen zich hierbij neer moeten leggen, of dat zij er voor kiezen om op een bepaalde manier innoverend willen zijn, om zo de concurrentie een stap voor te blijven. Aandeelhouders hebben bepaalde verwachtingen, en om aan de verwachtingen te blijven voldoen moeten ondernemingen blijven innoveren. De vraag is welk type manager hiervoor het meest geschikt is. Er is al veel onderzoek verricht naar de manier om managers te prikkelen, bijvoorbeeld met behulp van bonussen, maar naar de persoonskenmerken van managers is nog niet veel onderzoek gedaan. Ook is er al veel onderzoek gedaan naar innovatie, maar de invloed van de manager van een business unit op innovatie is nog niet veel onderzocht. Zodoende ben ik tot de volgende onderzoeksvraag gekomen: welke invloed hebben de persoonskenmerken van de manager op het innovatievermogen van de business unit en in hoeverre is deze te beïnvloeden door een variabele beloning?
Om tot een antwoord op deze onderzoeksvraag te komen zullen de volgende deelvragen beantwoord moeten worden:
1. Is de risicohouding van de manager van invloed op het innovatievermogen van de business unit?
2. Is de lange termijn houding van de manager van invloed op de het innovatievermogen van de business unit?
3. Is de werkervaring van een manager bepalend voor de risicohouding van het manager? Met behulp van deze deelvragen wil ik proberen vast te stellen wat de invloed van een manager is op het innovatievermogen van de business unit. Hiermee kan een eigenaar of directie bepaalde persoonskenmerken van een manager herkennen, zodat de juiste manager op de juiste plaats ingezet kan worden en dit uiteindelijk tot het beste resultaat voor de business unit of gehele onderneming leidt.
Dit onderzoek draagt bij aan de wetenschap door de invloed van een variabele beloning verder te onderzoeken. Hier is al veel onderzoek naar gedaan, maar naar de invloed van de variabele beloning op persoonskenmerken van managers nog niet. Gedrag van een manager kan van invloed zijn op een business unit. Met dit onderzoek wil ik vaststellen of het gedrag bewust beïnvloed kan worden met behulp van een variabele beloning, zodanig dat dit van invloed is op
het innovatievermogen van de business unit met het beste resultaat voor de organisatie als gevolg.
Om het theoretisch kader te verduidelijken volgt hier de onderzoeksvraag schematisch weergegeven:
Figuur 1: schematische weergave onderzoeksvraag
Dit onderzoek is vanwege de actualiteit relevant, door de snel veranderende omstandigheden en de economische crisis worden ondernemingen en business units gedwongen de kosten in de hand te houden in een overwegend teruggaande markt waar de omzet onder druk staat. Ondernemingen en business units moeten voortdurend innoverend handelen en werken om tot betere resultaten te komen, zowel op het gebied van innoverende producten als processen. Als er geen innovaties plaatsvinden, zullen ondernemingen uiteindelijk terecht komen in de maturity en decline fase van de product life cycle. De strategie van de onderneming zal dan veranderen in een
reactor strategie (Miles en Snow, 1978). Om uit deze strategie te komen zal een onderneming of business unit het roer volledig om moeten gooien en met een compleet nieuwe organisatie of product moeten komen en van voren af aan beginnen met een nieuwe strategie, met alle nadelige gevolgen van dien. Door innoverend te blijven werken kan dit voorkomen worden.
In hoofdstuk 2 wordt de literatuur besproken, waarna aan de hand van de literatuur de hypotheses uiteen gezet worden. Vervolgens worden in hoofdstuk 3 de methodologie en de onderzoeksmethode besproken. In hoofdstuk 4 worden de onderzoeksresultaten besproken om te eindigen met de conclusie en aanbevelingen in hoofdstuk 5.
risicohouding lange termijnhouding
ervaring
innovatievermogen van de BusinessUnit
variabele beloning
2 Literatuur
2.1 Management control systemen
Management control systemen zijn methoden, technieken of systemen en geven informatie aan managers, die door gebruik te maken van de verstrekte informatie de juiste beslissingen nemen die in het belang van de organisatiedoelen en -strategie zijn (Merchant en Van der Stede, 2007). Met behulp van management controls kunnen managers werknemers aansturen en motiveren. Merchant en Van der Stede hebben een conceptual framework (figuur 1) ontwikkeld, waarin het
onderscheid wordt gemaakt tussen verschillende soorten controls: actions control, result controls, personnel controls en cultural controls. Met het inrichten van een management control systeem wordt er gestuurd in een bepaalde richting. Action controls en result controls zijn de meest directe vormen van control, die ook wel formele controls worden genoemd. Personnel controls en cultural controls zijn meer informeel van aard, die ook wel soft controls worden genoemd.
Bij action controls wordt een management control systeem zodanig ingericht dat er specifiek gestuurd wordt op het handelen van werknemers en dat werknemers handelen in het belang van de business unit of onderneming. Result controls richten op het resultaat van de business unit. Ze hebben tot doel om werknemers zodanig aan te sturen dat het resultaat van de business unit of onderneming maximaal is. Personnel controls richten zich op de controle door medewerkers zelf en cultural control is gebaseerd op sociale controle onderling. Personnel controls en cultural controls worden regelmatig samengevoegd als social controls.
Figuur 2: Merchant en Van der Stede conceptual framework kennis welke acties gewenst zijn (er vanuit gaande dat acties waarneembaar zijn) hoog action controls action controls en/of result controls laag personnel en cultural controls result controls Laag hoog capaciteit om resultaten op belangrijke prestatie dimensies
2.2 Agency theorie
Het onderzoek richt zich op business unit managers. De managers hebben verantwoordelijkheden en bevoegdheden, maar worden uiteindelijk ook gecontroleerd en beoordeeld door leidinggevenden. De agency theorie stelt dat de leidinggevende, de principaal, de onderschikten, agenten, aanstellen om taken uit te voeren. De principaal draagt bevoegdheden over naar de agent om tot een optimaal resultaat van de taken te komen (Jensen en Meckling, 1976). Volgens de agency theorie hebben de principaal en de agent ieder zijn eigen belangen waarnaar zij zullen handelen. Zodoende kan het voorkomen dat er niet altijd in het belang van de onderneming gehandeld wordt. Er kan zich op meerdere niveaus binnen een organisatie een agency probleem voordoen, zolang er sprake is van een hiërarchische structuur tussen een manager en een werknemer. Zolang een werknemer doet wat de manager hem vraagt te doen, is er geen probleem, maar als een ondergeschikte beslissingen neemt die niet in het belang van de agent zijn, ontstaat een probleem. Het agency probleem doet zich voor als er sprake is van informatie asymmetrie tussen principaal en agent, er is een verschil in beschikbare informatie tussen de principaal en de agent (Healy en Palepu, 2001).
Wanneer er sprake is van een agency probleem, doen zich agency costs voor (Jensen en
Meckling, 1976). Agency costs is de som van de kosten van monitoring, bonding costs en residual loss. De kosten van monitoring komen voort uit de kosten die door de principaal gemaakt worden om processen op de te stellen waarmee de principaal de agent en de unit kan monitoren, zodat de principaal meer inzicht in de unit krijgt. Doel van monitoring is het verkleinen of wegnemen van de informatie asymmetrie. Ze stellen vast of de agent wel handelt in het belang van de organisatie (principaal). Bonding costs zijn de kosten van maatregelen die genomen zijn door de principaal om te voorkomen dat de agent handelingen verricht die de belangen van de organisatie schaden. Residual loss zijn de kosten of gemiste opbrengsten van de misgelopen welvaartsvermindering.
Om het belang van de onderneming voorop te stellen, kan een manager incentives, prikkels, afgeven om hiermee de ondergeschikte te motiveren het optimale resultaat te behalen. Voorbeelden van incentives zijn prestatieafhankelijke beloningen of promoties, maar ook negatieve incentives zoals ontslag kunnen voorkomen. Met het afgeven van incentives kan een principaal de agent stimuleren om belang van agent ondergeschikt te maken ten opzichte van het belang van de onderneming, mits de incentives juist zijn. Aangezien een agent in principe vanuit eigenbelang handelt, kan er een agency probleem ontstaan.
2.3 Innovatie
Door de aanwezigheid van concurrentie wordt er door managers gehamerd op innovatie. Zonder innovatie ontwikkelt de onderneming zich niet, terwijl de concurrentie zich wel ontwikkelt. Hierdoor zou een niet te overbruggen achterstand op de concurrentie kunnen ontstaan, zodanig dat dit de onderneming schaadt. Een onderneming met winstoogmerk heeft tot doel om de benodigde middelen zo optimaal mogelijk in te zetten met het maximale rendement. Om je ten opzichte van de concurrentie te onderscheiden moet het management van de onderneming innovatief en creatief zijn. Onder innovatie wordt niet alleen de introductie van nieuwe producten of diensten beschouwd, maar ook de implementatie van nieuwe processen, procedures of ideeën worden als innovatief gedrag beschouwd. Innovatief gedrag is een multidimensionaal construct waarin alle overkoepelde gedragingen en bijdragen van medewerkers samenkomen (Farr en Ford, 1990).
Uit onderzoek van Abernethy et al. (2004) is gebleken dat managers de voorkeur hebben risicoavers te handelen. Hierdoor zullen zij risicovolle innovaties bij voorkeur niet omarmen, tenzij dit door het inzetten van de juiste motivatie vanuit het hoger management wordt gestimuleerd. Hier moet dan een duidelijk persoonlijk gewin aan vast zitten met een redelijke mogelijkheid om de prestatieafhankelijke beloning te halen, zonder dat dit ten koste gaat van een andere beloning. Door gebruik te maken van financiële prestatie-indicatoren bij de beoordeling van managers is aangetoond dat het innovatievermogen van een organisatie of business unit wordt ingeperkt (De Jong en Den Hartog, 2007).
Jansen et al. (2006) hebben een onderscheid gemaakt tussen exploratory innovation en exploitative innovation. Exploratory innovation zijn innovaties van nieuwe producten, diensten of distributiekanalen en markten. Exploitative innovation zijn incrementele innovaties en richten zich op de behoefte van bestaande klanten of distributiekanalen of markten. Met exploitative innovation worden aanvullende kennis, vaardigheden of technieken bedoeld. Ook productverbeteringen worden als exploitative innovation gezien. Exploitative innovation borduurt voort op bestaande producten of diensten, en voegt hier verbeteringen aan toe, waardoor er productverbeteringen of efficiencyvoordelen ontstaan.
Mansury en Love (2008) hebben een soortgelijke onderverdeling gemaakt. Zij spreken van new to market innovation en new to firm innovation. New to market innovation kan omschreven worden als een innovatie die volledig nieuw is voor de markt, new to firm innovation is een innovatie die nieuw is voor organisatie, maar wel al bekend in de markt.
2.4 Strategie
Een strategie is een masterplan waarin staat beschreven hoe een organisatie van plan is te kunnen blijven concurreren in zijn omgeving. In de strategie zijn de structuur, de coördinatie en control mechanismen die noodzakelijk zijn om een strategie succesvol te laten zijn (Macintosh en Quattrone, 2010). Er worden verschillende typologieën van strategieën gehanteerd.
In 1978 schreven Miles en Snow hun boek Orginazational Strategy, Structure and Process.
Hierin verdeelden zij de verschillende organisaties in vier verschillende categorieën: defender, prospector, analyzer en reactor strategie. Iedere organisatie moest in een bepaalde categorie in te
delen zijn. Bij de defender strategie staan de efficiency controls centraal. De organisatie is gericht op stabiliteit; stabiele productmarkt waarbij de nadruk ligt op lage productiekosten en een hoge kwaliteit tegen een redelijke prijs, alles met het doel het marktaandeel te behouden. De organisatie is zodanig opgezet dat zij kan opereren in de stabiele markt en de verschillende mensen of afdelingen binnen de organisatie van elkaar weten wie waarvoor verantwoordelijk is en wat er van anderen verwacht kan worden. Zodoende wordt er zo efficiënt mogelijk gewerkt. De management controls zijn ook dan ook gericht op het voortdurend controleren van de efficiency van de organisatie.
Bij de prospector strategie kiest de organisatie voor creativiteit en effectiviteit boven efficiency. De organisatie opereert in een sterk veranderende markt waarin zij continue zoekt naar nieuwe mogelijkheden. De prioriteit ligt bij nieuwe producten, service ontwikkeling en innovatie om zo aan de veranderende vraag van de consument te blijven voldoen. De organisatie is vaak decentraal opgezet met weinig niveaus van management, om de samenwerking tussen de verschillende afdelingen en units te stimuleren. De controls zijn gericht op effectiviteit.
De analyzer strategie kenmerkt zich door een mix te vormen van de defender en prospector strategie. Enerzijds is er productgroep voor vaste consumenten van een goede kwaliteit tegen een redelijke prijs, maar anderzijds is er ook een productgroep waar gezocht wordt naar nieuwe mogelijkheden. De organisatie steunt op zowel stabiliteit, maar kan ook dynamiek vertegenwoordigen, er moet een goede samenwerking zijn tussen de verschillende units of afdelingen. De organisatie vertrouwt op de marketing expertise en de krachtige distributiekanalen die aanwezig zijn, maar is daarnaast ook voortdurend op zoek naar de niches in de markt. De controls hebben de focus op efficiency door gedetailleerde, strakke controles en focus op effectiviteit met organisatorische, flexibele en loose controls.
Van de reactor strategie wordt ook wel beweerd dat het geen strategie is en dat er geen ontwikkeling of structuur in de organisatie aanwezig is. De organisatie is niet voorbereid op veranderingen in de omgeving en er worden geen lange termijnplanningen opgesteld. Er is
sprake van een mismatch tussen de strategie en de technologie. De controls worden genegeerd en financieel managers worden gezien als boekhouders.
In navolging van Miles en Snow heeft Porter (1980) een alternatieve verdeling van typologieën opgesteld. Porter heeft een indeling opgesteld op basis van twee categorieën, cost leadership en differentiation strategie. De cost leadership strategie focust heel erg op lage kosten,
hoge kwaliteit en redelijke prijs en de controls zijn dan ook gericht op het bewaken van de kosten. Deze typologie valt dus te vergelijken met de defender strategie volgens Miles en Snow (1978). De differentiation strategie richt zich juist met een uniek product of service op een deel van de markt. Het doel van de organisatie bij een differentiation strategie is het voortdurend vooruitstrevend en innoverend zijn en hiermee de concurrentie voor blijven. Er is sprake van een premium prijsstelling. Deze strategie valt het best te vergelijken met de prospector strategie volgens Miles en Snow (1978). Verder besteedt Porter geen aandacht aan andere typen van strategie, omdat organisaties ingedeeld zouden moeten worden in deze twee categorieën. Indien een organisatie hierin niet valt in te delen is er geen sprake van een strategie. Porter combineert dus niet de twee categorieën zoals Miles en Snow (1978) dat wel deden.
Chenhall en Langfield-Smith (1998) hebben twee andere strategieën ontwikkeld, product differentiation strategy en low prices strategy. Deze strategieën zijn geïnspireerd op de verdeling zoals
Porter (1980) die heeft gemaakt. De beschreven strategieën worden gecombineerd met management accounting en management technieken, met als doel het verbeteren van de prestaties van de organisatie en het bepalen van de strategische prioriteiten.
Govindarajan en Gupta (1984) stellen dat een strategie door verschillende fases gaat. Zij delen de volgende fases in: build, hold, differentiate, harvest en divest. De build fase kenmerkt zich
door een laag marktaandeel in een snel groeiende markt. Organisaties hebben in deze fase het doel om het marktaandeel te vergroten en de productie uit te breiden. Hier is duidelijk sprake van een opbouwfase. Tijdens de hold fase zullen organisaties proberen hun eerder verworven marktpositite te consolideren door kwaliteit en productverbeteringen door te voeren en een duidelijke marketingstrategie te voeren. De differentiate fase bevindt zich in de overgang van de hold naar de harvest fase. De harvest fase kenmerkt zich door een groot marktaandeel in een krimpende markt. In de harvest fase probeert een organisatie nog het maximale uit een product te halen door zich te richten op de korte termijn cash flows met de maximale opbrengst tegen de minimale kosten. Er zal niet meer geïnvesteerd worden in het productieproces. De cyclus wordt afgesloten met de divest fase, waarin sprake is van desinvesteren.
De product life cycle (Macintosh en Quattrone, 2010) bestaat uit vier fasen: introductie
die logisch klinkt, maar als beperking heeft dat er geen solide theorie is die aan de product life cycle ten grondslag ligt. Ook is het lastig om aan te geven in welke fase een organisatie zich bevindt, aangezien de fases geleidelijk in elkaar over gaan.
2.5 Bonus
Door het inzetten van variabele beloningen worden agents gestimuleerd om zich optimaal in te zetten voor de onderneming en zijn aandeelhouders. De incentives die hiermee afgegeven worden, hebben tot doel gewenst gedrag te stimuleren. Incentives kunnen daarentegen ook negatief zijn; zo kan een agent geprikkeld worden om iets niet te doen, omdat ongewenst gedrag zelfs kan leiden tot ontslag.
Er zijn verschillende vormen van variabele beloning, zoals een bonus gebaseerd op het vaste salaris in geld, opties, aandelen of een beloning in de vorm van een promotie. In dit onderzoek is uitgegaan van een financiële beloning als percentage van het vaste salaris. Een bonus wordt vaak ingedeeld als korte termijn beloning. Een bonusplan wordt gekenmerkt door drie kenmerken: prestatiemaatstaven, prestatiedrempels en de intensiteit van de incentives. Nadeel van een bonus plan is de eerder genoemde neiging om korte termijn gedrag te stimuleren, maar ook is er het gevaar van accounting manipulatie, door verkopen (administratief) door te schuiven of juist naar voren te halen.
Murphy en Jensen (2011) geven in hun paper een voorbeeld van een CEO die gebruik maakt van accounting manipulatie, door de doelstelling te behalen zoals die in het bonus plan is opgesteld. De meer behaalde resultaten schuift hij door naar een volgend jaar. Hiermee maakt hij het zichzelf makkelijker om de doelstelling voor het komend jaar te kunnen halen. Ook wordt hij niet extra beloond bovenop de afgesproken bonus als hij nog beter presteert. Als derde reden voor het doorschuiven geeft de CEO aan dat de Raad van Bestuur hem bij een hogere prestatie voor de toekomst het target naar boven bij zal stellen, waardoor het lastiger wordt om de bonus het daaropvolgende jaar opnieuw te halen. Ook geven zij het voorbeeld van een organisatie waar er sprake is van een niet-lineaire bonus. Door de doelstelling van twee perioden bij elkaar op te tellen, zou er een bonus gerealiseerd kunnen worden, maar als dezelfde aantallen behaald worden, maar allemaal in periode 2 en in periode 1 geen aantallen, zou hiermee een hogere bonus behaald kunnen worden, waardoor de gemiddelde periodieke bonus hoger uitvalt. Ook dit is een voorbeeld van een bonus plan die ruimte tot accounting manipulatie biedt.
Indjejikian en Matejka (2009) stellen dat het beïnvloeden de prestatiemaatstaven door de manager altijd in ogenschouw gehouden moet worden. Zij vragen zich af of een CFO wel een bonus zou moeten krijgen, omdat hij beloond wordt op een rapportage waar de CFO uiteindelijk
zelf verantwoordelijk voor is en de CFO vanuit zijn functie niet verantwoordelijk is voor het operationele proces van de organisatie.
2.6 Risicohouding
Risicohouding wordt door Wright et al. (2007) omschreven als het maken van een keuze tussen de potentiële uitkomsten, waarbij er zowel positieve als negatieve uitkomsten mogelijk zijn.
Er zijn verschillende theorieën ontwikkeld over risico. Zo zegt de expected utility theory dat iedereen die een beslissing moet nemen een keuze moet maken tussen risicovolle en minder risicovolle verwachtingen (Kahneman, 1979 en Dhami, 2007). Volgens de expected utility theory moet een verwachting voldoen aan cancellation, transitivity, domination en invariance. Cancellation
houdt in dat iedere keuze die gemaakt kan worden voor een verwachting uniek moet zijn. Transitivity houdt in dat als er voorkeur is voor X boven Y en Y boven Z, hieruit volgt dat X boven Z verkozen wordt. Domination betekent dat als de uitkomst van een verwachting beter of gelijk is aan alle andere uitkomsten, men de eerste kiest. Invariance houdt in dat verschillende benaderingen van een probleem er dezelfde keuze gemaakt moet worden.
Als alternatief voor deze theorie ontwikkelden Kahneman en Tversky (1979) de prospect theorie. Bij deze theorie worden alternatieven als winst of verlies verwoord waarbij het uitgangspunt de referentie is. Ieder individu heeft zijn eigen waarneming en zal op zijn eigen manier de verandering kwalificeren. Wat voor de ene individu groot bezit is, hoeft dit voor een ander niet te zijn. De veranderingen zijn bij de prospect theorie niet recht evenredig; een verandering (winst) van 1000 naar 2000 lijkt groter dan een verandering van 10.000 naar 11.000. Na verloop van tijd ebt het effect van de verandering weg en zal er een nieuw uitgangspunt ontstaan. Met de prospect theorie wordt een gewicht aan een verandering gegeven, zodat verschillende alternatieven vergeleken kunnen worden. Bij de prospect theorie weegt verlies zwaarder dan winst. Bij het kiezen voor een verandering zijn mensen bij winst meer geneigd te kiezen voor het alternatief met meer zekerheid (risicoavers) en bij verlies zijn mensen juist geneigd te kiezen voor de risicovolle optie.
Bliss et al. (2012) hebben in hun paper een case study uitgevoerd, gebaseerd op de spelshow Cash Cab. Zij concluderen dat groepen bereid zijn meer risico te nemen dan individuen,
oftewel, een individuele manager is meer risico-avers dan een groep. Dit sluit aan bij eerdere experimenten. Volgens de auteurs zijn de resultaten uit deze studie van belang voor organisaties. Veel beslissingen worden genomen door een groep mensen, zoals een management team of Raad van Bestuur in plaats van een individu.
2.6.1 Invloed van bonus op risicohouding
De risicohouding van een manager kan van grote invloed zijn op de business unit. Een sterk charismatische leider zal met zijn manier van leidinggeven zijn stempel drukken op de business unit. Variabele beloning in de vorm van opties zijn volgens Wright et al. (2007) van invloed op de risicohouding van de organisatie, waardoor de beloning in de vorm van opties niet altijd wenselijk is. De groeipotentie neemt toe, zonder dat het neerwaarts risico afneemt. Hierdoor komt de focus op de groeipotentie te liggen, en wordt anderzijds het risico naar de achtergrond geschoven.
Chen en Ma (2011) concluderen dat een hoge mate van optiebeloning een negatief effect heeft op risicohouding, terwijl een lage mate van optiebeloning een positief effect heeft op risicohouding. Deze bevindingen ondersteunen de eerdere bevindingen van May (1995), die concludeert dat managers naarmate zij meer opties in het bedrijf hebben het persoonlijke risico meenemen in hun overwegingen als zij voor strategische beslissingen staan.
Uit bovenstaande literatuur blijkt dat er eerder onderzoek gedaan is naar de invloed van variabele beloning en bonus op de risicohouding van business unit managers. Echter, bij deze onderzoeken is veelal uit gegaan van equity-based beloning. Dit leidt tot de volgende hypothese: H1a: Het gebruik van bonussen leidt tot een positieve relatie tussen risicohouding van de business unit manager en het innovatievermogen van de business unit.
H1b: Het gebruik van bonussen leidt tot een negatieve relatie tussen risicohouding van de business unit manager en het innovatievermogen van de business unit.
2.7 Lange termijn houding
Door incentives op de juiste manier in te zetten, kan een manager de nadruk leggen op de zaken die voor de onderneming, de aandeelhouders en de stakeholders het belangrijkst zijn. Banker et al. (2000) stellen in hun paper dat financiële prestatiemaatstaven zich voornamelijk richten op de korte termijn van de business unit, waar niet-financiële prestatiemaatstaven zich op de lange termijn houding richten. De agent die beslist op welke prestatiemaatstaven er beoordeeld en beloond wordt, moet dus duidelijk bepalen welke zaken belangrijk zijn voor de onderneming en waarop dus de nadruk moet liggen in de beoordeling van de manager. Abernethy et al. (2004) concluderen in hun onderzoek dat managers de neiging hebben risicoavers te handelen. Managers handelen vanuit eigen belang en streven ernaar hun maximale bonus te behalen.
Uit onderzoek van Barton en Wiseman (2014) komt naar voren dat juist tijdens de financiële crisis managers nog meer gericht zijn op de korte termijn. Zij hebben namens McKinsey onderzoek gedaan onder topmanagers. Uit dit onderzoek blijkt dat 63% van de
respondenten het gevoel heeft dat de druk om korte termijn resultaten te behalen is toegenomen sinds het begin van de financiële crisis.
2.7.1 Invloed van bonus op lange termijn houding
Er is niet veel onderzoek gedaan naar de invloed van de lange termijn houding van de manager op innovatie. Stjernberg en Philips (1993) hebben een case studie uitgevoerd bij een afdeling van een verzekeringsfirma. Zij concluderen onder andere dat legitimiteit van het top management van groot belang in bij veranderingen en innovaties.
Het is van belang dat het top management de business unit en de business unit manager steunt bij innovaties en veranderingen, maar ook stimuleert om innovatief te zijn. Dit leidt tot de volgende hypothese:
H2a: Het gebruik van bonussen leidt tot een positieve relatie tussen de lange termijn houding van de business unit manager en het innovatievermogen van de business unit.
H2b: Het gebruik van bonussen leidt tot een negatieve relatie tussen de lange termijn houding van de business unit manager en het innovatievermogen van de business unit.
2.8 Ervaring
Bigley en Wiersema (2002) hebben in hun paper ervaring onderzocht. Zij beschrijven de CEO power en hoe een CEO die ervaring in kan zetten in een nieuwe functie. Zij benoemen vier
indicatoren voor CEO power: beloning, functionele kennis, opleiding en het aantal leden van de Raad van Bestuur die zij aansturen. Aan de hand van CEO power stellen zij vast welke kenmerken van de manager van invloed zijn op het nemen van beslissingen.
De stijl van een manager, waaronder ervaring, opleiding en persoonlijke situatie, zijn volgens economische theorieën niet van invloed op de individuele beslissingen van een manager (Verbeeten, 2013). Dit gaat in tegen de Upper Echelons theorie (Hambrick, 2007), die juist stelt dat de stijl van een manager wel degelijk zijn beslissingen kan beïnvloeden. Deze theorie gaat er van uit dat individuen die gelijk aan elkaar zijn door hun demografische kenmerken, zoals leeftijd, achtergrond, opleiding en ervaring, vergelijkbaar gedrag vertonen en dus soortgelijke keuzes maken. Een organisatie zal vanuit het principe van de Upper Echelons theorie zich aanpassen aan het management.
Boone en Van Olffen (1998) stellen zich kritisch op tegen de eerdere onderzoeksresultaten. Zij stellen dat de demografische kenmerken die onderzocht zijn, niet rechtstreeks gemeten worden, maar ‘afstandelijke’ demografische variabelen zijn. Als voorbeeld geven zij een afdeling met een gemiddeld hoge leeftijd. Dit kan als een positief kenmerk opgevat
worden, dit is een indicatie voor veel ervaring en routine, maar anderzijds kan een gemiddeld hoge leeftijd ook leiden tot conservatisme of fysieke achteruitgang.
2.8.1 Invloed van bonus op ervaring
Uit literatuur blijkt dat het verschil in ervaring tussen business unit managers nauwelijks invloed heeft op het innovatievermogen. Er is geen literatuur gevonden die de invloed van een variabele beloning op ervaring heeft onderzocht, aangezien er vanuit wordt gegaan dat het innovatievermogen door een team gedragen moet worden en niet door een individu zodanig beïnvloed kan worden. Bij het verstrekken van een bonus heeft het verschil in ervaring nauwelijks invloed op het innovatievermogen van de business unit. Dit leidt tot de volgende hypothese:
H3a: Het gebruik van bonussen leidt tot een positieve relatie tussen de ervaring van de business unit manager en het innovatievermogen van de business unit.
H3b: Het gebruik van bonussen leidt tot een negatieve relatie tussen de ervaring van de business unit manager en het innovatievermogen van de business unit.
3 Methodologie
3.1 OnderzoeksmethodeHet onderzoek maakt deel uit van het Research project The design and use of management accounting & control systems van de Accounting sectie van de Universiteit van Amsterdam. Hier wordt aan de
hand van de data die uit afgenomen enquêtes is verzameld onderzocht hoe business unit managers omgaan met management control systems.
De enquête is opgesteld door de sectie Accounting van de Universiteit van Amsterdam en bevat vragen in de volgende categorieën: algemene informatie, operationele kenmerken van de business unit, persoonlijke kenmerken, innovatie en prestatie. In deze categorieën is weer een onderverdeling gemaakt in subcategorieën. Studenten die deel willen nemen aan dit project moeten de enquêtes afnemen bij business unit managers die een zekere mate van zeggenschap en beslissingsbevoegdheid binnen financiële en wettelijke kaders hebben. De business unit manager moet ten minste 15 medewerkers aansturen en gebruik maken van management accounting en control systemen. De aard van de werkzaamheden moet operationeel zijn.
3.2 Onderzoeksopzet
De enquête bestaat uit 96 vragen die verdeeld zijn over verschillende categorieën: • Persoonlijke kenmerken: vraag 1 t/m 7
• Kenmerken van de business unit: vraag 8 t/m 11 • Omgevingsonzekerheden: vraag 12 t/m 17
• Interdependenties (wederzijdse afhankelijkheid): vraag 18 en 19 • Decentralisatie: vraag 20 t/m 24
• Business unit strategie: vraag 25 t/m 41 • Groeimogelijkheden: vraag 42 en 43
• Prestatiemaatstaven voor beloningsdoeleinden: vraag 44 t/m 54, waarbij kolom 2 het gewicht meet, kolom 3 de relatie met de inspanningen van de manager en kolom 4 meet de samenhang met de doelen van de organisatie
• Belang van de variabele beloning: vraag 55
• Belang van competenties bij aanname van de manager: vraag 56 t/m 62 • Risicohouding van de manager: vraag 63 t/m 68
• Lange termijn houding van de manager: vraag 69 t/m 75
• Innovatievermogen van de business unit: vraag 82 t/m 93 • Financiële prestaties van de business unit: vraag 94 t/m 96
De vragen over de persoonlijke kenmerken en de kenmerken van de business unit moeten met een waarde beantwoord worden. De vraag in welke industrie de business unit werkzaam is, is gecodeerd. De codering is als bijlage toegevoegd aan de enquête. Bij de vragen die betrekking hebben op de prestatiemaatstaven moet in kolom 2 een percentage ingevuld worden, kolom 3 en 4 moeten ingevuld worden aan de hand van een 5-punts likertschaal, ook bij de vraag over het belang van de variabele beloning en de vragen over de korte en lange termijn karakteristieken moeten de respondent een percentage aangeven. Alle overige vragen moeten middels een 5-punts likertschaal beantwoord worden. Respondenten hebben aan het einde van de enquête de gelegenheid gekregen om aanvullende mededelingen te doen of bepaalde punten toe te lichten. Hier is geen gebruik van gemaakt.
3.3 Respondenten
De enquête is ingevuld door 139 business unit managers. In tabel 1 is de samenstelling van de groep respondenten schematisch weergegeven, met daarin vermeld de leeftijd, werkervaring en grootte van de business unit. Tabel 2 geeft de aanwezigheid van een variabele beloning weer en in tabel 3 is een onderverdeling weergegeven van het aantal business unit managers per sector.
Samenstelling van de respondenten
Gemiddelde Mediaan Min Max
Leeftijd 44,40 44,00 24 63
aantal jaar werkzaam in org. 7,39 5,00 0,5 41
Aantal jaar in functie 5,46 4,00 0,5 53
Aantal FTE 202,27 43,00 9,0 4500,0
Tabel 1
Uit bovenstaande tabel blijkt dat de gemiddelde leeftijd van de business unit manager 44,4 jaar is, met een minimum van 24 en een maximum van 63 jaar. Gemiddeld werkt een business unit manager 7,39 jaar voor de organisatie, met een minimum van een half jaar en maximaal 41 jaar. Een business unit manager is gemiddeld 5,46 jaar in zijn huidige functie, waarbij dat minimaal een half jaar en maximaal 53 jaar is.
Variabele beloning
Aantal %
Geen variabele beloning 63 45,3
Wel variabele beloning 76 54,7
Totaal 139 100,0
Tabel 2
Tabel 2 geeft weer dat van alle respondenten 54,7% (76 personen) een variabele beloning ontvangen. In de enquête hebben de managers een vraag moeten beantwoorden waarin de hoogte van de variabele beloning gevraagd werd. Managers hebben dit in een percentage van hun vaste salaris aan moeten geven. De hoogste waarde is 110%, de laagste waarde is 0%.
Alle waarden zijn omgezet in wel (=1) of geen (=0) variabele beloning. Uiteindelijk is de hoogte van de variabele beloning opgenomen bij de toetsing van de hypotheses.
Aantal respondenten per sector
Aantal % Productie 4 2,9 Nutsbedrijven 1 ,7 Bouw 3 2,2 Detail- en groothandel 13 9,4 Hotels en restaurants 1 ,7
Transport, opslag en communicatie 9 6,5
Financiële dienstverlening 60 43,2 Vastgoed en huur 21 15,1 Overheidsdiensten en defensie 12 8,6 Onderwijs 4 2,9 Gezondheidszorg en maatschappelijk Werk 11 7,9 Totaal 139 100,0 Tabel 3
Uit tabel 3 blijkt dat 43,2% van de respondenten werkzaam is in de financiële dienstverlening. Eén respondent vertegenwoordigt 0,7%.
3.4 Data
In onderstaande tabel zijn de constructen opgenomen die gebruikt zijn in de verschillende hypotheses. Vervolgens wordt per construct de betrouwbaarheid en de validiteit besproken. De betrouwbaarheid is gemeten met behulp van Cronbach Alpha, de validiteit aan de hand van de factoranalyse.
Overzicht constructen
Afkorting Naam
ERV Werkervaring van de manager
BUSIZE Grootte van de business unit
BONUS Belang van de variabele beloning
BUSTRAT Business unit strategie
STRATMARK Marketing strategie
STRATCL Cost leadership strategie
STRATINN Innovation strategie
RISKHOU Risicohouding van de manager
LTHMAN Lange termijn houding van de manager
KLTKENM Korte/lange termijn karakteristieken van de baan
INNVERMBU Innovatievermogen van de business unit
INNNTM Exploratieve innovatie (New to market)
INNNTF Exploitatieve innovatie (New to firm)
Tabel 4
3.4.1 Innovatievermogen
Het construct innovatievermogen is in de enquête opgenomen met vraag 82 t/m 93. Bij deze vragen hebben de managers aangegeven in welke mate innovatie aanwezig is in de business unit volgens de manager. De manager heeft stellingen voorgelegd gekregen, waarbij hij aan moest geven in hoeverre hij het eens was met deze stellingen op een schaal van 1 (volledig mee oneens) tot 5 (volledig mee eens). Het construct innovatievermogen kan opgedeeld worden in exploratieve en exploitatieve innovatie (Jansen, 2006). Als we deze indeling aanhouden, vallen vraag 82 t/m 87 onder exploratieve innovatie. Hierin zijn vragen over nieuwe producten (vraag 82 t/m 84) en nieuwe markten (vraag 85 t/m 87) gesteld. Vraag 88 t/m 93 vallen onder exploitatieve innovatie, met daarin vragen over innovaties op bestaande producten of diensten (vraag 88 t/m 91), schaalvoordelen (vraag 92) en uitbreiden van producten of diensten aan bestaande klanten (vraag 93).
Als vraag 82 t/m 93 samen genomen wordt, levert dit een Cronbach Alpha van 0,832 op bij een gemiddelde score op deze vragen van 3,08. Het verwijderen van één van de vragen uit dit construct heeft niet het effect dat de Cronbach Alpha wordt verhoogd.
De Cronbach Alpha van vraag 82 t/m 87 heeft een waarde van 0,794 met een gemiddelde score op deze vragen 2,807. Door vraag 87 uit dit construct te halen kan de Cronbach Alpha verhoogd worden naar 0,796. Aangezien deze verhoging minimaal is, en de waarde van de Cronbach Alpha inclusief vraag 87 acceptabel, is de vraag niet verwijderd uit het construct.
De Cronbach Alpha van vraag 88 t/m 93 heeft een waarde van 0,785 met een gemiddelde score op deze vragen van 3,353. Het verwijderen van een vraag uit dit construct zal de Cronbach Alpha niet verhogen.
Component
1 2 3
82. behoeften boven bestaande producten 0,069 0,758 0,063
83. ontwikkelen van nieuwe producten 0,183 0,838 0,155
84. experimenteren met nieuwe producten 0,142 0,765 0,200
85. nieuwe producten op de markt brengen 0,013 0,469 0,642
86. kansen benutten in nieuwe markten 0,112 0,284 0,794
87. nieuwe distributiekanalen gebruiken 0,169 0,000 0,822
88. verfijnen van bestaande producten 0,714 0,086 0,160
89. kleine aanpassingen aan bestaande prod 0,767 0,123 -0,166
90. verbeterde prod voor bestaande markt 0,702 0,216 0,147
91. efficiency van producten verbeteren 0,745 -0,004 0,120
92. benutten van schaalvoordelen 0,521 0,089 0,414
93. uitbreiden van diensten voor klanten 0,496 0,418 0,202
Tabel 5 factoranalyse innovatievermogen
Uit bovenstaande factoranalyse blijkt dat het construct verklaard wordt door drie componenten. Hiermee kan geconcludeerd worden dat het construct verdeeld zou moeten worden in drie nieuwe constructen. Hier is vanaf geweken, omdat uit de enquête blijkt dat vraag 82 t/m 84 voornamelijk gericht zijn op de ontwerpfase van een nieuw product of dienst en vraag 85 t/m 87 zijn voornamelijk gericht op het commercieel inzetten van een nieuw product of dienst. Dit verklaart waarom dit twee componenten oplevert in de factoranalyse, maar er wordt hier gekozen voor het samenvoegen in één construct. Met behulp van de factoranalyse kan vastgesteld worden dat de vragen 82 t/m 93 69,03 % van de totale variantie van het construct innovatievermogen verklaren.
3.4.2 Risicohouding
Het construct risicohouding is in de enquête opgenomen met vraag 63 t/m 68. De managers hebben aan moeten geven wat hun neiging is tot het nemen van minder of meer risicovolle beslissingen ten opzichte van andere managers in soortgelijke situaties. De vragen zijn gesteld in een vijfpunts likertschaal, waarbij 1 staat voor veel minder risico en 5 voor veel meer risico dan anderen.
De Cronbach Alpha van vraag 63 t/m 68 heeft een waarde van 0,614. Door vraag 64 te verwijderen uit de het construct kan de Cronbach Alpha verhoogd worden naar 0,629. Echter, gezien de minimale verhoging is er voor gekozen om de vraag niet uit het construct te verwijderen. De gemiddelde score van vraag 63 t/m 68 is 2,990.
Component
1 2
63. risicovolle proposities 0,367 0,763
64. alternatieven obv beoordeling van ander -0,106 0,882
65. alternatieven obv complexe analyse 0,645 0,244
66. alternatieven met impact op strategie 0,702 -0,003
67.risicovolle strategische actie 0,733 -0,011
68. ondersteuning obv ontbrekende info 0,527 0,096
Tabel 6 factoranalyse risicohouding
Volgens de uitkomsten uit de factoranalyse zou dit construct verdeeld moeten worden, aangezien er twee componenten verklaard worden. Dit wordt verklaard door de vraagstelling. Vraag 63 en 64 zijn erg gericht op de houding ten opzichte van het handelen van een ander, terwijl de andere vragen vooral gericht zijn op het eigen handelen in vergelijking tot anderen. Mede ondersteund door de resultaten van de Cronbach Alpha is er voor gekozen om deze vragen niet uit het construct te verwijderen. Met behulp van de factoranalyse kan vastgesteld worden dat de vragen 63 t/m 68 54,96 % van de totale variantie van het construct risicohouding verklaren.
3.4.3 Lange termijn houding
Het construct lange termijn houding is in de enquête opgenomen met vraag 69 t/m 75. Hierin hebben de managers aan moeten geven in hoeverre zij het eens zijn met stellingen die betrekking hebben op de lange of korte termijn houding van de manager. Vraag 71, 72, 74 en 75 zijn gehercodeerd, omdat deze vragen negatief gesteld zijn.
De Cronbach Alpha van vraag 69 t/m 75 is 0,650. Het verwijderen van vraag 73 zal de Cronbach Alpha verhogen naar 0,702. Hier is niet voor gekozen. De gemiddelde score van deze vragen is 3,846.
Component
1 2
69. toekomst beïnvloeden 0,154 0,777
70. gedrag voor resultaten op lange termijn 0,430 0,524
71. directe zorgen voldoen 0,685 0,355
72. directe uitkomsten 0,791 0,021
73. directe winst opofferen voor toekomstige -0,039 0,453
74. directe zorgen bevredigen 0,687 0,220
75. dagelijks werk belangrijker dan toekomstig 0,742 -0,435
Tabel 7 factoranalyse lange termijn houding
Uit bovenstaande factoranalyse blijkt dat de vragen van component 1 negatief gesteld zijn en component 2 positief. Hiermee is verklaard waarom er twee componenten ontstaan en waarom er voor gekozen is om desondanks één construct te houden. Met behulp van de factoranalyse kan vastgesteld worden dat de vragen 69 t/m 75 53,91 % van de totale variantie van het construct lange termijn houding verklaren.
3.4.4 Business unit strategie
Het construct business unit strategie is in de enquête opgenomen met vraag 25 t/m 41. Hierin hebben de managers op basis van een 5-punts likertschaal aan moeten geven in welke mate er aandacht wordt gegeven door de business unit aan bepaalde activiteiten, waarbij 1 staat voor geen aandacht en 5 voor veel aandacht. De vragen zijn te verdelen in verschillende categorieën. Vraag 25 t/m 29 zijn vragen die de mate van differentiation strategie weergeven, vraag 30 t/m 37 geven de cost leadership strategie weer. Vraag 38 t/m 41 geven de mate van innovation strategie weer.
De Cronbach Alpha van vraag 25 t/m 41 heeft een waarde van 0,780. De waarde kan niet verhoogd worden door een vraag te verwijderen. De gemiddelde score van deze vragen samen is 3,207.
Als de hierboven genoemde verdeling gehanteerd wordt, geven vraag 25 t/m 29 een Cronbach Alpha met een waarde van 0,799 en een gemiddelde score op de vragen van 2,787. De Cronbach Alpha kan niet verhoogd worden door een vraag te verwijderen uit het construct.
De Cronbach Alpha van vraag 30 t/m 37 heeft een waarde van 0,617. Door vraag 30 uit het construct te verwijderen kan de Cronbach Alpha verhoogd worden tot 0,621. Aangezien dit een minimale verhoging is, is hier niet voor gekozen. De gemiddelde score van deze vragen samen is 3,686.
Alpha kan niet verhoogd worden door een vraag uit dit construct te verwijderen. De gemiddelde waarde van deze vragen is 2,775.
Component
1 2 3 4
25. mate van adverteren 0,775 0,032 -0,114 0,027
26. gebruik van marktsegmentatie 0,721 0,126 0,035 -0,013
27. gebruik van premium pricing 0,730 0,185 0,177 -0,034
28. merkidentificatie/promotie 0,773 0,202 -0,214 0,085
29. klantenservice 0,632 -0,055 0,143 0,178
30. concurrerende prijzen 0,563 0,065 0,405 -0,001
31. verhogen van operationele efficiency 0,011 -0,098 0,740 0,249
32. reduceren overhead kosten 0,194 0,041 0,729 -0,150
33. reduceren directe kosten -0,065 -0,010 0,753 0,157
34. verfijnen bestaande producten 0,011 0,135 -0,022 0,628
35. kwaliteitscontrole (product) 0,155 0,036 -0,022 0,801
36. kwaliteitscontrole (proces) -0,044 -0,007 0,264 0,710
37. betrouwbaarheid verhogen 0,047 0,155 0,055 0,497
38. nieuwe producten ontwikkelen 0,148 0,821 -0,007 0,029
39. product innovaties 0,108 0,797 -0,092 0,102
40. R&D uitgaven -0,002 0,870 0,002 0,144
41. de eerste met nieuwe producten 0,161 0,757 0,045 0,134
Tabel 8 factoranalyse business unit strategie
Uit de factoranalyse van het construct business unit strategie komen vier componenten naar voren. Component 1 verklaart de marketing strategie. Echter, hier is vraag 30 aan toegevoegd, deze vraag gaat over de prijsstelling. Dit kan vanuit de kostenoverweging beredeneerd worden, maar ook vanuit de marketing positionering in de markt. Er is voor gekozen om deze conform de bevindingen van de Cronbach Alpha bij het construct cost leadership op te nemen. Component 2 verklaart de innovation strategie, met uitzondering van vraag 37. Deze is in component 4 opgenomen, aangezien deze vragen procesverbeteringen en –innovaties bevragen. Component 3 ten slotte verklaart het construct cost leadership, en dan met name vraag 31 t/m 33 welke over het reduceren van kosten gaan. Echter, cost leadership strategie is meer dan alleen kosten besparen, vandaar dat er gekozen is om de indeling conform de resultaten uit Cronbach Alpha te hanteren. Met behulp van de factoranalyse kan vastgesteld worden dat de vragen 25 t/m 41 58,13 % van de totale variantie van het construct business unit strategie verklaren.
3.4.5 Bonus
Zoals gezegd hebben de managers in vraag 55 aan moeten geven wat de hoogte van de variabele beloning kan zijn, uitgedrukt in een percentage van het vaste salaris. Alle ingevoerde waarden zijn door middel van de formule LN((100+vr55)/100) omgezet tot een natuurlijk logaritme.
Gemiddeld leidt dit tot een waarde van 0,111. 3.4.6 Business Unit grootte
De business unit grootte is door de managers in de enquête aangegeven in vraag 9. Hier heeft de manager het aantal FTE van de business unit aangegeven. Aangezien de spreiding van het aantal FTE erg groot is, zijn de antwoorden omgezet in een nieuwe variabele door de antwoorden om te zetten in een natuurlijk logaritme. De gemiddelde waarde van het construct business unit grootte is 4,12.
3.4.7 Ervaring
Het construct ervaring is gevormd uit de vragen 4 en 5. In deze vragen hebben de managers aan moeten geven hoeveel jaar ervaring zij hebben in deze business unit en in deze functie. Beide vragen zijn omgezet in een natuurlijk logaritme, waarna van deze nieuwe variabele een construct gevormd is, met een gemiddelde waarde van 1,44.
3.5 Correlatie
Om de onderlinge samenhang tussen de verschillende constructen te bepalen, zijn de Pearson Correlation en de Spearman Rho berekend. Deze correlatie coëfficiënten berekenen of constructen tegengestelde of soortgelijke correlaties aantonen.
N Gemiddelde Mediaan St. deviatie Min Max
INNVERMBU 139 3,080 3,167 0,636 1,42 4,67 RISKHOU 139 2,990 3,000 0,492 1,00 4,17 LTHMAN 139 3,846 3,857 0,469 2,00 5,00 ERV 139 1,434 1,498 0,809 -0,69 3,84 BONUS 139 0,111 0,049 0,154 0,00 0,74 STRATMARK 139 2,788 2,800 0,893 1,00 4,80 STRATCL 139 3,686 3,625 0,488 2,38 4,88 STRATINN 139 2,775 2,750 0,937 1,00 5,00 BUSIZE 139 4,121 3,761 1,345 2,20 8,41 Tabel 9 frequentietabel
Uit onderstaande tabel blijkt dat er een significant verband is tussen innovatievermogen
(INNVERMBU) en strategie (STRATMARK, STRATCL en STRATINN) bij een significantie van p<0,01. Ook is er een significant verband tussen marketing strategie en cost leadership strategie en innovation strategie bij p<0,01.
Er is tevens een significant verband tussen risicohouding (RISKHOU) en innovation strategie, echter bij Pearson correlatie is deze sterker (p<0,01) dan bij Spearman Rho (p<0,05).
Spearman
Pe
ars
on
INNVERM RISKHOU LTHMAN ERV BONUS STRATMARK STRATCL STRATINN BUSIZE
INNVERMBU 1 0,165 -0,029 0,053 0,000 0,394** 0,321** 0,600** 0,041 RISKHOU 0,231** 1 0,141 0,091 -0,102 0,199* 0,026 0,216* 0,144 LTHMAN -0,053 0,09 1 0,106 0,105 -0,087 -0,034 -0,037 0,279** ERV 0,065 0,051 -0,025 1 -0,008 0,111 0,027 0,065 0,056 BONUS 0,018 -0,042 0,137 -0,014 1 -0,057 0,226** -0,137 0,221** STRATMARK 0,382** 0,212* -0,066 0,122 -0,006 1 0,272** 0,277** -0,044 STRATCL 0,297** 0,017 -0,087 0,017 0,187* 0,275** 1 0,190* 0,122 STRATINN 0,591** 0,235** 0,002 0,084 -0,103 0,266** 0,170* 1 -0,026 BUSIZE 0,022 0,108 0,172* 0,091 0,266** -0,036 0,113 -0,029 1 ** significant bij 0,01 * significant bij 0,05 Tabel 10
4 Hypothesetoetsing
In dit hoofdstuk wordt de toetsing van de hypothese besproken, die aan de hand van een regressieanalyse is uitgevoerd.
4.1 Regressieanalyse
Voor de regressieanalyse zijn de constructen gebruikt uit tabel 4. Door gebruik te maken van regressie is getoetst in hoeverre de hypotheses ondersteund of verworpen worden. Als onafhankelijke variabele is innovatievermogen getoetst. Volgens de onderverdeling van Jansen (2006)
en Mansury en Love (2008) is innovatievermogen ook te verdelen in exploratief innovatievermogen (New to market) en exploitatief innovatievermogen (New to firm). In de regressieanalyse is gekozen voor het toetsen van de algemene innovatievermogen (INNVERMBU), dus zonder de verdeling te maken. In bijlage 2 zijn de regressieanalyses opgenomen van exploitatief innovatievermogen (INNNTF) en exploratief innovatievermogen (INNNTM).
Het construct business unit strategie is opgedeeld in marketing strategie, cost leadership strategie en innovation strategie. Deze drie nieuwe constructen zijn ieder afzonderlijk in de verschillende hypotheses opgenomen, zodat van iedere hypothese 6 modellen ontstaan.
4.2 Hypothese 1: Risicohouding
Hypothese 1 onderzoekt de invloed van een bonus op de risicohouding van de manager. Met deze hypothese moet vastgesteld worden innovatievermogen van de business unit beïnvloed wordt door de risicohouding van de manager en wat de invloed van bonus op dit verband is. De hypothese toetst of de risicohouding beïnvloed kan worden door het inzetten van een bonus. Dit leidt tot de volgende modellen:
1. INNVERMOBU = RISKHOU+LTHMAN+ERV+BONUS+STRATMARK+BUSIZE 2. INNVERMOBU = RISKHOU+LTHMAN+ERV+BONUS+STRATMARK+BUSIZE+RISKHOU*BONUS 3. INNVERMOBU = RISKHOU+LTHMAN+ERV+BONUS+STRATCL+BUSIZE 4. INNVERMOBU = RISKHOU+LTHMAN+ERV+BONUS+STRATCL+BUSIZE+RISKHOU*BONUS 5. INNVERMOBU = RISKHOU+LTHMAN+ERV+BONUS+STRATINN+BUSIZE 6. INNVERMOBU = RISKHOU+LTHMAN+ERV+BONUS+STRATINN+BUSIZE+RISKHOU*BONUS
1 2 3 4 5 6 (constant) 1,983 ** 1,782 * 0,995 0,860 1,922 ** 1,827 ** RISKHOU 0,208 0,270 0,296 0,349 * 0,134 0,164 LTHMAN -0,070 -0,060 -0,054 -0,047 -0,107 -0,102 ERV 0,010 0,016 0,039 0,044 0,007 0,010 BONUS 0,120 2,273 -0,056 1,848 0,362 1,375 STRATMARK 0,245 ** 0,240 ** STRATCL 0,384 ** 0,371 ** STRATINN 0,390 ** 0,387 ** BUSIZE 0,008 0,005 -0,014 -0,017 0,008 0,006 RISKHOUxBONUS -0,725 -0,639 -0,342 N 138 138 138 138 138 138 R 0,416 0,424 0,371 0,387 0,609 0,610 R² 0,173 0,180 0,145 0,150 0,370 0,372 Adj. R² 0,136 0,136 0,106 0,104 0,342 0,338 F 4,607 4,100 3,725 3,299 12,946 11,081 Sig. 0,000 0,000 0,002 0,003 0,000 0,000 ** significant bij 0,01 * significant bij 0,05
Tabel 11 regressieanalyse risicohouding
Uit bovenstaande tabel blijkt dat het construct risicohouding een positieve relatie heeft. Een hogere mate van risicohouding zorgt voor een hogere mate van innovatievermogen. De invloed van een bonus op de mate van risicohouding is negatief. Door het invoeren van een bonus zal de risicohouding een negatieve relatie hebben op het innovatievermogen van de business unit. Bij een cost leadership strategie is de risicohouding significant bij 0,05. De uitkomsten van de modellen zijn niet significant, waardoor de hypothese niet aangenomen wordt.
4.3 Hypothese 2: Lange termijn houding
Hypothese 2 onderzoekt de invloed van een bonus op de lange termijn houding van de manager. Met behulp van deze hypothese moet vastgesteld worden of de aansturing door het hoger management van invloed is op de lange termijn houding en hiermee de invloed op het innovatievermogen van de business unit. Er wordt getoetst wat de invloed van een bonus is op dit verband. Dit heeft geleid tot de volgende modellen:
1. INNVERMOBU = RISKHOU+LTHMAN+ERV+BONUS+STRATMARK+BUSIZE 2. INNVERMOBU = RISKHOU+LTHMAN+ERV+BONUS+STRATMARK+BUSIZE+LTHMAN*BONUS 3. INNVERMOBU = RISKHOU+LTHMAN+ERV+BONUS+STRATCL+BUSIZE 4. INNVERMOBU = RISKHOU+LTHMAN+ERV+BONUS+STRATCL+BUSIZE+LTHMAN*BONUS 5. INNVERMOBU = RISKHOU+LTHMAN+ERV+BONUS+STRATINN+BUSIZE 6. INNVERMOBU = RISKHOU+LTHMAN+ERV+BONUS+STRATINN+BUSIZE+LTHMAN*BONUS 1 2 3 4 5 6 (constant) 1,983 ** 1,891 * 0,995 0,762 1,922 ** 1,844 ** RISKHOU 0,208 0,212 0,296 0,304 * 0,134 0,137 LTHMAN -0,070 -0,048 -0,054 0,000 -0,107 -0,089 ERV 0,010 0,009 0,039 0,038 0,007 0,007 BONUS 0,120 1,168 -0,056 2,556 0,362 1,231 STRATMARK 0,245 ** 0,243 ** STRATCL 0,384 ** 0,382 ** STRATINN 0,390 ** 0,389 ** BUSIZE 0,008 0,008 -0,014 -0,013 0,008 0,008 LTHMANxBONUS -0,261 -0,650 -0,216 N 138 138 138 138 138 138 R 0,416 0,417 0,381 0,385 0,609 0,609 R² 0,173 0,174 0,145 0,148 0,370 0,371 Adj. R² 0,136 0,129 0,106 0,102 0,342 0,337 F 4,607 3,933 3,725 3,251 12,946 11,029 Sig. 0,000 0,001 0,002 0,003 0,000 0,000 ** significant bij 0,01 * significant bij 0,05
Tabel 12 regressieanalyse lange termijn houding
Uit bovenstaande tabel blijkt dat het construct lange termijn houding een negatieve relatie heeft. Een hogere mate van lange termijn houding zorgt voor een lagere mate van innovatievermogen. De invloed van bonus op de lange termijn houding heeft een negatieve relatie. Bij de invoering van een bonus zal de lange termijn houding van de manager verder afnemen en het innovatievermogen van de business unit verlagen. Met name bij de cost leadership strategie is dit effect het grootst. De uitkomsten van de modellen zijn niet significant, waardoor de hypothese niet aangenomen wordt.
4.4 Hypothese 3: Ervaring
Hypothese 3 onderzoekt de ervaring van de manager. Aan de hand van deze hypothese moet vastgesteld worden of een bonus van invloed is op het innovatievermogen van de business unit
en in hoeverre de ervaring van de manager beïnvloed kan worden met een bonus. Hieruit zijn de volgende modellen geformuleerd:
1. INNVERMOBU = RISKHOU+LTHMAN+ERV+BONUS+STRATMARK+BUSIZE 2. INNVERMOBU = RISKHOU+LTHMAN+ERV+BONUS+STRATMARK+BUSIZE+ERV*BONUS 3. INNVERMOBU = RISKHOU+LTHMAN+ERV+BONUS+STRATCL+BUSIZE 4. INNVERMOBU = RISKHOU+LTHMAN+ERV+BONUS+STRATCL+BUSIZE+ERV*BONUS 5. INNVERMOBU = RISKHOU+LTHMAN+ERV+BONUS+STRATINN+BUSIZE 6. INNVERMOBU = RISKHOU+LTHMAN+ERV+BONUS+STRATINN+BUSIZE+ERV*BONUS 1 2 3 4 5 6 (constant) 1,983 ** 1,982 ** 0,995 1,008 1,922 ** 1,962 ** RISKHOU 0,208 0,208 0,296 0,294 0,134 0,130 LTHMAN -0,070 -0,070 -0,054 -0,052 -0,107 -0,105 ERV 0,010 0,01 0,039 0,024 0,007 -0,014 BONUS 0,120 0,128 -0,056 -0,292 0,362 0,029 STRATMARK 0,245 ** 0,245 ** STRATCL 0,384 ** 0,388 ** STRATINN 0,390 ** 0,393 ** BUSIZE 0,008 0,008 -0,014 -0,016 0,008 0,005 ERVxBONUS -0,006 0,177 0,253 N 138 138 138 138 138 138 R 0,416 0,416 0,381 0,382 0,609 0,610 R² 0,173 0,173 0,145 0,146 0,370 0,372 Adj. R² 0,136 0,129 0,106 0,100 0,342 0,339 F 4,607 3,919 3,725 3,191 12,946 11,094 Sig. 0,000 0,001 0,002 0,004 0,000 0,000 ** significant bij 0,01 * significant bij 0,05 Tabel 13 regressieanalyse ervaring
Uit bovenstaande tabel blijkt dat de ervaring van de manager een positieve relatie heeft op het innovatievermogen, met uitzondering van model 6. De relatie is echter dusdanig minimaal en niet significant. Echter, zodra er een bonus wordt toegevoegd is bij een cost leadership strategie en een innovation strategie een positieve relatie is op de invloed van ervaring. Hieruit blijkt dus dat bij het invoeren van een bonus de ervaring van een manager van invloed is op het innovatievermogen van de business unit zolang de strategie van de business unit in te delen valt in de cost leadership of innovation strategie. De uitkomsten van de modellen zijn niet significant, waardoor de hypothese niet aangenomen wordt.
5 Conclusie en discussie
In dit hoofdstuk worden de bevindingen kort samengevat en besproken. Hieruit worden conclusies getrokken. Vervolgens wordt in paragraaf 5.2 de beperkingen van het onderzoek besproken, om in paragraaf 5.3 te eindigen met aanbevelingen voor toekomstig onderzoek. 5.1 Conclusie
Organisaties moeten voortdurend innoveren om niet een achterstand op de concurrentie op te lopen en in de maturity en decline fase van de product life cycle terecht te komen. Organisaties kunnen op verschillende manieren innovatief zijn. Ze kunnen productinnovaties ontwikkelen, maar ook door middel van procesverbeteringen kan er innovatief gewerkt worden.
In hypothese 1 is de invloed van een bonus op de risicohouding van de manager onderzocht en in welke mate dit het innovatievermogen van de business unit beïnvloedt. Vanuit de literatuur blijkt dat bij een equity-based beloning naarmate het belang van de beloning groter wordt de risicohouding van de manager afneemt. De verwachting is dat dit verband bij een andere vorm van variabele beloning, zoals een bonus, ook negatief zal zijn. Uit de regressieanalyse van hypothese 1 blijkt dit ook, echter de bevindingen zijn niet significant, zodat deze hypothese niet ondersteund wordt.
Hypothese 2 onderzoekt de invloed van een bonus op de lange termijn houding van de manager en in hoeverre dit het innovatievermogen van de business unit beïnvloedt. Vanuit de literatuur is bekend dat bonussen de neiging hebben om het korte termijn gedrag van de manager te stimuleren, met name financiële prestatiemaatstaven richten zich op korte termijn houding, niet-financiële prestatiemaatstaven kunnen daarnaast ingezet worden om ook lange termijn componenten toe te voegen. De verwachting is dat dit negatieve verband ook zichtbaar zal zijn in de regressieanalyse van hypothese 2. Dit is ook het geval, maar niet significant.
Hypothese 3 kijkt naar de invloed van ervaring op het innovatievermogen en het gebruik van bonussen hierin. Uit de literatuur blijkt dat het verschil in ervaring van de business unit manager nauwelijks van invloed is op het innovatievermogen van de business unit, aangezien de invloed van een individu ondergeschikt is aan de invloed van een team. De literatuur stelt dat dit ook niet beïnvloed wordt door een bonus. De verwachting is dat dit effect ook uit de regressieanalyse van hypothese 3 naar voren zal komen. Dit blijkt deels ook zo te zijn, echter wederom niet significant. Alleen bij de marketing strategie blijkt er geen verband zichtbaar zodra er een bonus wordt toegevoegd, bij de cost leadership strategie en de innovation strategie is er een positief verband waargenomen.
Onderstaand volgt schematisch de verwachtingen en de bevindingen van de opgestelde hypotheses. In dit schema zijn de verwachtingen en bevindingen weergegeven, waarbij V de verwachting aangeeft en B de bevinding.
Figuur 3: verwachtingen en bevindingen
Aangezien de bevindingen bij de hypothesetoetsing niet significant zijn, kunnen hier geen harde conclusies aan verbonden worden en kan de invloed op het innovatievermogen niet vastgesteld worden. Echter, er blijken wel een aantal significante verbanden uit de verschillende regressieanalyses. Zo blijkt uit de hypotheses dat iedere vorm van strategie (marketing strategie, cost leadership strategie en innovation strategie) een significant positief effect heeft op het innovatievermogen van de business unit. Hieruit kan geconcludeerd worden, dat het inzetten van een strategie en het gegeven dat hier bewust mee omgegaan wordt, ongeacht welk vorm van strategie er gekozen is en waarop die gericht is, dit een positief effect heeft op innovatievermogen.
5.2 Beperkingen
Uit de onderzoeksresultaten zijn alleen niet significante verbanden vastgesteld, waardoor de opgestelde hypotheses niet aangenomen kunnen worden. De verbanden bevestigen de bevindingen in de literatuur grotendeels, maar dit kan niet bewezen worden.
Het onderzoek heeft plaatsgevonden in Nederland. Mede door de niet significante verbanden kunnen de onderzoeksresultaten niet gegeneraliseerd worden met andere (Europese) landen. Dit valt mede te verklaren door de cultuurverschillen die er heersen op het gebied van variabele beloning tussen Nederland en de overige landen. In de media kan er nog regelmatig verontwaardigd gereageerd worden op het beloningsbeleid in andere landen.
risicohouding lange termijnhouding
ervaring
innovatievermogen van de BusinessUnit
variabele beloning strategie V : 0 V : - V : - B : + B : - B : -
Bij het onderzoek zijn de gegevens van 139 business unit managers geanalyseerd. Hiermee komt het aantal respondenten boven N=100, waardoor de gegevens als betrouwbaar bestempeld kunnen worden. Door het vele aantal verschillende sectoren biedt deze informatie onvoldoende gegevens om hierover iets te kunnen concluderen. Er is geen onderscheid tussen profit en non-profit, zodat hierover ook niets te vermelden valt kan worden. Echter, er kunnen wel substantiële verschillen zijn tussen profit en non-profit organisaties. Het aandeel van organisaties die ingedeeld worden in de sector financiële dienstverlening is 43,2%. Door dit grote aandeel van deze sector kan dit de resultaten beïnvloeden.
5.3 Aanbevelingen
In dit onderzoek is geen rekening gehouden met de sector waarin de organisatie opereert. Voor toekomstig onderzoek kan dit uitgebreid worden, zodat er wel rekening mee gehouden kan worden. Mogelijk dat hier dan significante resultaten uit komen, waarmee binnen een bepaalde sector wel een verband kan worden aangetoond. Hier moeten dan wel meer respondenten verzameld worden, aangezien er in sommige sectoren slechts één respondent is. Ook kan, zoals bij de beperkingen al aangegeven, dit onderzoek buiten Nederland uitgevoerd worden, om zodoende te kijken of er duidelijke cultuurverschillen tussen de verschillende landen bestaan. Dit kan belangrijke informatie voor internationaal opererende bedrijven opleveren.
Literatuur
Abernethy, M.A., J. Bouwens, L. van Lent (2004), “Determinants of Control System Design in Divisionalized Firms,” The Accounting Review, 79(3), 545-570.
Banker, R., G. Potter and D. Srinivasan (2000), “An empirical investigation of an incentive plan that includes nonfinancial performance measures, ” The Accounting Review, 75(1), 65-92.
Barton, D. and M. Wiseman (2014), “Focusing Capital on the Long Term,” Harvard Business Review, Jan-Feb 2014
Bigley, G.A., and M.F. Wiersema (2002), “New CEOs and Corporate Strategic Refocusing: How Experience as Heir Apparent Influences the Use of Power,” Administrative Science Quarterly, 47 (4), 707-727.
Bliss, R.T., M.E. Potter, C. Schwarz (2012), “Decision making and risk aversion in the Cash Cab,” Journal of Economic Behaviour & Organization, 84 (1), 163-173.
Boone, C. and W. van Olffen (1998), “Psychologische variatie in managementteams en concurrentiegedrag,” Bedrijfskunde, 70 (4), 36-41.
Chen, Y.R. and Y. Ma (2011), “Revisiting the risk-taking effect of executive stock options on firm performance,” Journal of Business Research, 64 (6), 640-648.
Chenhall, R.H. en K. Langfield-Smith (1998), “The Relationship between Strategic Priorities, Management Techniques and Management Accounting: An Emperical Investigation using a Systems Approach,” Accounting, Organizations and Society, 23 (3), 243-264.
Chenhall, R.H. (2005), “Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study,”
Accounting, Organizations and Society, 30 (5), 395-422.
Davila, A., G. Foster and D. Oyon (2009a), “Accounting and Control, Entrepeneurship and Innovation: Venturing into New Research Opportunities,” European Accounting Review, 18
(2), 281-311.
Davila, A., G. Foster and M. Li (2009b), “Reasons for management control systems adoption: Insights from product development systems choice by early-stage entrepreneurial companies,” Accounting, Organizations and Society, 34 (3), 322-347.
Dhami, S. and A. al-Nowaihi (2007), “Why do people pay taxes? Prospect theory versus expected utility theory,” Journal of Economic Behavior & Organization, 64 (1), 171-192.
