20
15
Value Networking:
Het in kaart brengen van het Value Network van Enigma
Business Professionals
Thomas Drop
Bachelorscriptie Bedrijfseconomie
Saxion, Enschede
Juni 2015
Value Networking:
Het in kaart brengen van het Value Network van Enigma
Business Professionals
20
15
Auteur:
Thomas Drop
Code:
109844
Academie:
Financiën, Economie & Management
Opleiding:
Bedrijfseconomie
Begeleider Saxion:
De heer drs. J. Held
Opdrachtgevers:
De heer drs. R. Timmermans
De heer R. Reinink
Datum:
6 juni 2015
Voorwoord
Voor u ligt de bachelorscriptie ‘Value Networking: Het in kaart brengen van het Value Network van Enigma
Business Professionals’. Dit is een onderzoek naar waardecreatie in een netwerk en de beschrijving van het
value network van Enigma Business Professionals. Deze scriptie vormt het sluitstuk van mijn periode als student Bedrijfseconomie aan het Saxion Enschede, mijn studententijd en mijn afstudeerperiode bij Enigma Business Professionals. Na het behalen van mijn vakken en mijn minor wist ik dat ik mijn scriptie graag zou willen uitvoeren in een beginnende organisatie die zowel raakvlakken heeft met de menselijke kant van zaken doen als de financiële kant. Tot mijn vreugde heb ik dan ook beide kunnen combineren in een onderzoek bij Enigma Business Professionals. Persoonlijk heb ik mij in deze periode professioneel verbeterd. Met name op het gebied van constructief samen werken met andere professionals en het kunnen toepassen van mijn leervermogen in de praktijk. Ook heb ik mijn kennis van onderzoeken vergroot en het schrijven van een adviesrapportage op zakelijk en professioneel niveau verbeterd. Mijn dank gaat hierbij uit naar dhr. R. Reinink en dhr. R. Timmermans. Als directieleden van Enigma Business Professionals toonden zij veel interesse in de voortgang van mijn onderzoek en hadden zij veel vertrouwen in mijn werk en professionele mening. Er is mij altijd veel ruimte gegeven om mijn onderzoek zelfstandig in te vullen en in termen van tijd goed uit te voeren. Ook wil ik ze hierbij bedanken voor de tijd die zij hebben genomen voor dit onderzoek. Tevens gaat mijn dank uit naar dhr. J. Held, die met zijn kennis, bezieling en passie mij heeft begeleid en geholpen met een goede invulling te geven aan dit onderzoek.
Ook gaat mijn dank uit naar de collega’s bij Enigma Business Professionals, waarmee ik met veel plezier heb samengewerkt. De organisatie is een hele fijne plek om te werken, de sfeer is goed en de persoonlijke mening en ideeën van iedereen worden altijd diep gewaardeerd. Graag wil ik ook mijn beoordelaar dhr. S. Schenke bedanken voor zijn tijd en met zijn kritische blik droeg hij bij aan een goed verloop van mijn afstudeertraject. Als allerlaatste wil ik graag Esther Apperloo bedanken, die tijdens mijn onderzoek heeft geholpen met haar steun en opbeurende woorden als het even tegenzat.
Dit onderzoek bood mij de kans om de cultuur binnen een pas gestarte onderneming te mogen proeven en met mijn advies te mogen helpen met de verdere vooruitgang van de organisatie. Na het behalen van mijn bachelor Bedrijfseconomie aan het Saxion, wil ik graag bij een kleine organisatie beginnen en deze helpen met mijn kennis en kunde op het gebied van financieel management.
Enschede, juni 2015 Thomas Drop
Samenvatting
Enigma Business Professionals (EBP) is een dienstverlenende organisatie op het gebied van Human Resources. Het bedrijf is de afgelopen jaren organisatorisch gegroeid en dit heeft met zich meegebracht dat de organisatie een keuze moet maken hoe zij de toekomstige ontwikkeling van het bedrijf vorm gaat geven. De werkwijze van EBP is gebaseerd op het vertrouwen op een breed netwerk, waarbij steeds meer kennis bij de zelfstandige professional aanwezig is. De gedachte achter deze werkwijze van EBP is dat het netwerk de organisatie is. Om een netwerk te creëren met verschillende partners die gezamenlijk werken aan waardecreatie, is het noodzakelijk te weten hoe het huidige netwerk eruit ziet. Voorgaande heeft geleid tot het op te lossen vraagstuk: EBP heeft onvoldoende zicht op de eigen positie en rol in het relevante netwerk om haar business model te kunnen herformuleren. Tevens beschikt EBP niet over de geschikte middelen (kennis en tools) om dit inzicht te verkrijgen.
Het vraagstuk heeft geleid tot de doelstelling van dit onderzoek. Dit onderzoek levert een bijdrage aan inzicht in de rol en positie in het voor EBP relevante netwerk, dit door het maken van een beschrijving van het value network en de daarvan afgeleide visualisatie. Een value network is een netwerk met
stakeholders, die samen aan één doel werken, namelijk waardecreatie voor zichzelf en voor het netwerk, door het uitwisselen van materiële en immateriële transacties. Met de uitkomsten van dit onderzoek kan EBP haar eigen positie binnen het netwerk bepalen en hierbij het value network als tool gebruiken voor de invulling en herformulering van een nieuw verdienmodel. De afgeleide onderzoeksvraag luidt: “Wat
zijn de kenmerken van het value network van Enigma Business Professionals en op welke wijze is dit netwerk weer te geven?”
Met behulp van een kwalitatief onderzoek is eerst op een exploratieve wijze in verscheidene artikelen onderzocht wat een value network is. Vervolgens is door middel van literatuuronderzoek gezocht naar methodes en technieken waarmee een visualisatie van het value network gemaakt kan worden. Op basis van het literatuuronderzoek is een stappenplan opgesteld waarmee het value network van EBP in kaart is gebracht. Met behulp van open interviews, open discussies en workshops met de directie van EBP zijn de kenmerken van het value network van EBP in kaart gebracht. Door middel van de visualisatietechniek ‘value network analyse’ uit het literatuuronderzoek zijn de voor EBP relevante rollen in het netwerk in kaart gebracht. Tevens zijn de transacties die uitgewisseld worden tussen de rollen in kaart gebracht. Daarnaast zijn twee externe relaties van EBP geïnterviewd om zodoende de beschrijving van de relatie door EBP te valideren.
Uit de resultaten van de gesprekken kwam naar voren dat EBP een value network heeft bestaande uit zes rollen met een totaal aantal van zestien deelnemers. De rollen bestaan uit: dienstverlener, klantrelatie, netwerkplatform, strategische partner, kennispartner en maatschappelijk partner. De deelnemers zijn: EBP, klant, businessclubs, individueel netwerk, zakelijk online netwerk, business media, voormalige klanten, lead generators, kennisinstituten, zelfstandige professionals, organisaties, UWV, belastingdienst, overheid en de maatschappij.
Het aantal transacties van materiële resultaten in het value network van EBP is in totaal 27. Een aantal transacties uit het netwerk zijn factuur, betaling, opdracht, contributie, leads en analyse. In het netwerk zijn in totaal 21 transacties van immateriële resultaten. Een aantal immateriële transacties zijn feedback, maatschappelijke thema’s, aanbeveling, markt kennis en zichtbaarheid. De rollen en transacties zijn weergegeven in een visueel overzicht in figuur 23 op pagina 46. De opvallende zaken uit de materiële transacties zijn de transacties van de rollen ‘netwerkplatform’ en ‘strategische partner’, deze verzenden geen transacties naar andere rollen dan de ‘dienstverlener’. Opvallend bij de immateriële transacties zijn de rollen ‘klantrelatie’ en ‘strategische partner’, deze rollen verzenden geen immateriële transacties naar
andere rollen dan de ‘dienstverlener’. De rol ‘kennispartner’ verzendt geen enkele immateriële transactie. Uit de interviews met de twee relaties van EBP, kwam naar voren dat ze het beiden eens zijn met de beschrijving van de relatie met EBP.
Het advies voor EBP is een communicatietraject te starten, waarbij de organisatie de value network kaart in een groot formaat ophangt op een prominente plek binnen de organisatie. EBP zal de transacties in de kaart moeten kwantificeren en vervolgens bijhouden, om zodoende ieders inbreng te laten zien en hoe het eigen handelen van werknemers daar een positieve invloed op kan uitoefenen. De value network kaart kan besproken worden tijdens werkoverleggen. Zodoende kan iedere werknemer van EBP zien wat er binnen het netwerk gebeurt en zijn eigen waarde inzien. Het bijhouden van de kaart kan eens per half jaar plaatsvinden. Het beste is om het bijhouden van de kaart te linken aan een activiteit, zoals een
werkoverleg, zodat de kaart altijd actueel blijft. EBP kan met dit onderzoek ook vervolgonderzoek doen naar in het in kaart brengen van processen binnen de organisatie. Dit zou een bijdrage kunnen leveren aan een effectievere en efficiëntere bedrijfsvoering.
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 5 Samenvatting ... 6 1. Inleiding ... 10 1.1 Aanleiding ... 10 1.2 Probleembeschrijving ... 10 1.3 Doelstelling ... 12 1.4 Centrale onderzoeksvraag ... 12 1.5 Deelvragen ... 12 1.6 Begripsafbakening ... 12 1.7 Uitwerking deelvragen ... 13 1.8 Leeswijzer ... 132. Methode van onderzoek... 14
2.1 Inleiding ... 14 2.2 Onderzoeksmethode ... 14 2.2.1 Literatuuronderzoek ... 14 2.2.2 Interviews ... 15 2.3 Dataverzameling ... 15 2.3.1 Onderzoekspopulatie ... 15 2.3.2 Operationaliseren ... 16 2.3.3 Rollen ... 17 2.3.4 Transacties ... 17 2.4 Gegevensanalyse ... 18 2.4.1 Rollen ... 18 2.4.2 Transacties ... 19 3. Theoretisch Kader ... 19 3.1 Inleiding ... 19 3.2 Netwerk ... 20 3.3 Stakeholders ... 22 3.4 Waarde ... 23 3.4.1 Kennis ... 24
3.4.2 Materiële en Immateriële waarde ... 25
3.5 Strategische management tools ... 25
3.6 Value network ... 26
3.7.1 Value network analyse ... 31
3.7.2 Waarde vastlegging ... 34
3.8 Toepassing van VNA ... 34
4. Resultaten ... 36
4.1 Inleiding ... 36
4.2 Huidige rollen in het netwerk van EBP ... 36
4.2.1 Totstandkoming rollen ... 36
4.2.2 Rol beschrijving ... 38
4.2.3 Beschrijving volgens kennispartner ... 39
4.2.4 Overzicht van rollen ... 40
4.3 Waarde transacties ... 41
4.3.1 Goederen, diensten en inkomsten ... 41
4.3.2 Kennis en immateriële voordelen ... 43
4.3.3 Transacties vanuit perspectief kennispartner ... 45
4.3.4 Overzicht ... 45 5. Conclusie ... 47 5.1 Inleiding ... 47 5.2 Beantwoording hoofdvraag... 47 5.2.1 Deelvraag 1 ... 47 5.2.2 Deelvraag 2 ... 48 5.2.3 Deelvraag 3 ... 49 5.2.3 Deelvraag 4 ... 49 5.3 Advies ... 50 5.4 Reflectie ... 51 Literatuurlijst ... 53 Bijlagen ... 57
Bijlage 1: Overzicht van transacties van goederen, diensten en inkomsten. ... 58
Bijlage 2: Overzicht van transacties van kennis en immateriële voordelen. ... 59
Bijlage 3: Methodes en technieken VNA ... 60
Ruil analyse ... 60
Realiseren van waarde ... 60
1. Inleiding
1.1 Aanleiding
Dit onderzoek is uitgevoerd ten behoeve van Enigma Business Professionals te Hengelo. De opdracht is verkregen door persoonlijk contact met Robert Reinink (directielid). Enigma Business Professionals (EBP) was op zoek naar een stagiair of afstudeerder om de organisatie tijdelijk te versterken en een opdracht voor de organisatie uit te voeren.
EBP is een organisatie die Human Resources (HR) diensten aanbiedt op de zakelijke markt en vooral is gericht op het MKB in Nederland. ”Enigma Business Professionals ondersteunt het MKB in de uitvoering naar het beste werkgeverschap” (Enigma Business Professionals, 2013).
De belangrijkste diensten die EBP aanbiedt zijn:
• HRM scan uitvoeren en in beeld brengen of de organisatie geld van de overheid kan terugvorderen op het gebied van loonafdrachtvermindering en stimuleringsmaatregelen; • Leeftijd bewust beleid uitvoeren waarbij EBP werkgevers helpt om oudere werknemers in de
deeltijd-WW te plaatsten;
• WHK (Gedifferentieerde premie Werkhervattingskas) beschikkingen controleren op fouten in de berekening;
• Het berekenen of eigenrisicodrager (ERD) voor de WGA (regeling Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten) voor werkgevers minder kosten oplevert dan geen ERD;
• Ondersteuning geven op het gebied van HRM beleid en de Arbowet.
EBP is eind 2012 door drie personen opgericht en is inmiddels doorgegroeid tot een organisatie met twee directieleden en vijf zelfstandige professionals (zp’ers; ook wel zzp’ers genoemd). De ambitie van EBP is niet om een groot bedrijf met tientallen werknemers te worden, maar een bedrijf met een kleine kern van werknemers en een groot netwerk van flexibele zp’ers door het hele land. De zp’ers werken op hun eigen vakgebied, onder de vlag van EBP.
EBP heeft de volgende kernwaarden:
• Transparant: het bedrijf maakt heldere afspraken en is open in zijn werkwijze en uitvoering; • Verantwoordelijkheid: de professionele, maatschappelijke en sociale verantwoordelijkheid van
het bedrijf en van de relaties staan hoog in het vaandel;
• Coöperatief: samenwerken met oog op gezamenlijke voordelen, deze manier van werken staat volgens het bedrijf garant voor resultaten;
• Delen: het bedrijf deelt met klanten alle relevante kennis die zij nodig hebben om in de toekomst zelfstandig verder te gaan. EBP laat de professionele, maatschappelijke en sociale omgeving van haar klanten deelnemen in het resultaat (Enigma Business Professionals, 2013).
1.2 Probleembeschrijving
De groei van het bedrijf de afgelopen jaren brengt met zich mee dat de directie een keuze heeft moeten maken hoe zij de toekomstige ontwikkeling van het bedrijf vorm gaat geven. De markt waarin EBP opereert vraagt om flexibiliteit, een breed scala aan kennis en vaardigheden en een hoog professioneel niveau. Het onderbrengen van dit alles in het bedrijf wordt door de directie als financieel en
organisatorisch niet haalbaar geacht. Het bedrijf heeft er voor gekozen om alle diensten aan te bieden die voor de klant waardevol zijn, maar heeft niet alle expertise hiervoor binnen het bedrijf. De expertise die
EBP nodig heeft voor de diensten, zoekt EBP bij partners in haar netwerk en maakt daar intensief gebruik van.
De werkwijze van EBP is gebaseerd op het vertrouwen op een breed netwerk, waarbij steeds meer kennis bij de zp’er aanwezig is. Om in de toekomst succesvol te worden en te blijven, moeten organisaties rekening houden met elkaar en goed kunnen samenwerken. Onderliggend aan deze gedachte zijn de toenemende arbeidsverdeling in de samenleving, de toenemende complexiteit in de werkomgeving en de verschuiving van culturele waarden rondom ondernemerschap. Een steeds dynamischer wereld zorgt ervoor dat organisaties moeten inspelen op snelle veranderingen in de omgeving, maar oude gewoontes en tradities staan in de weg om met deze veranderingen om te gaan (Merkestijn, 2014). De samenleving verandert naar een netwerksamenleving. Mensen hebben tegenwoordig sneller toegang tot informatie via collaboratieve technologieën, zoals sociale media en instant messaging (Allee, 2011). Netwerken vormen de nieuwe sociale vorm van onze samenleving. De verspreiding van netwerken wijzigt de werking en resultaten van productieprocessen, ervaringen, macht en cultuur aanzienlijk (Geuijen, 2011). Dit heeft gevolgen voor organisaties die omgaan met complexe problemen in deze samenleving. Om in deze dynamische en complexe markt te overleven als organisatie, moet de organisatie flexibel zijn en continue innoveren (Boot, 2007). De organisatie heeft daarvoor flexibele en goed opgeleide medewerkers met kennis nodig.
In de samenleving (hedendaagse economie) komt kennis steeds meer centraal te staan, waarbij kennis zorg draagt voor toegevoegde waarde aan producten en diensten (Meerveld, Vos, Bos & Jansen, 2014). Om als organisatie te willen innoveren en de bedrijfsvoering te verbeteren, moet de organisatie snel kunnen leren en gebruik maken van relevante kennis uit veel bronnen (Kessels, 2004). Deze veranderingen betekenen dat organisaties op zoek moeten naar nieuwe manieren van organiseren. Door de werknemer in de organisatie centraal te stellen, kan een organisatie sneller en adequater omgaan met veranderingen en hierop inspelen (Merkestijn, 2014).
De genoemde ontwikkelingen hebben invloed op EBP als organisatie die sterk vertrouwt op haar eigen netwerk. EBP heeft een visie waarin het een onderdeel wordt van een netwerk, waarin zelfstandige professionals, klanten en andere organisaties samen werken aan waardecreatie in dat netwerk. Dit gaat gepaard met de wil binnen het bedrijf om een verandering te bewerkstelligen van haar huidige
verdienmodel, naar een verdienmodel gebaseerd op ‘Value Based Fees’.
De gedachte achter de werkwijze van EBP is dat het netwerk de organisatie is. Deze gedachte roept een aantal vraagstukken voor EBP op. Om een netwerk te creëren met verschillende partners die gezamenlijk werken aan waardecreatie, is het noodzakelijk te weten hoe het huidige netwerk eruit ziet. Wie speelt een rol in het huidige netwerk? Wie creëert welke waarde in het huidige netwerk en op welke manier? En wie eigent zich de waarde toe? Deze vraagstukken worden in dit onderzoek op een exploratieve manier besproken, met behulp van theorieën over netwerken, waarde, belangen en transacties in een netwerk. In dit onderzoek zal er gezocht worden naar een tool om een netwerk, inclusief deelnemers en transacties, in kaart te brengen.
Dit leidt tot het op te lossen vraagstuk: EBP heeft onvoldoende zicht op de eigen positie en rol in het relevante netwerk om haar business model te kunnen herformuleren. Tevens beschikt EBP niet over de geschikte middelen (kennis en tools) om dit inzicht te verkrijgen.
Het inzicht is voor EBP van groot belang aangezien de directie gelooft in samenwerking binnen haar netwerk en daarbij goed haar eigen positie wil weten. Zonder inzicht zijn vervolgstappen zoals de invulling van het nieuwe verdienmodel niet mogelijk. Ook zou dit ten koste gaan van de groei van het
bedrijf. Dit onderzoek maakt onderdeel uit van een traject waarbij het bedrijf op het gebied van kwaliteit van dienstverlening, vergroting van naamsbekendheid en effectiviteit van bedrijfsvoering een vertaalslag van ideeën naar plannen wil bewerkstelligen. Met de gestipuleerde probleembeschrijving gaat dit onderzoek verder met de doelstelling.
1.3 Doelstelling
Dit onderzoek levert een bijdrage aan inzicht in de rol en positie in het voor EBP relevante netwerk, dit door het maken van een beschrijving van het value network en de daarvan afgeleide visualisatie. Met de uitkomsten van dit onderzoek kan EBP haar eigen positie binnen het netwerk bepalen en hierbij het value network als tool gebruiken voor de invulling en herformulering van een nieuw verdienmodel. Tevens geeft dit onderzoek op een exploratieve wijze een antwoord op de onderzoeksvragen, waarmee een bijdrage geleverd wordt aan het verkleinen van het kennisprobleem.
1.4 Centrale onderzoeksvraag
Uit bovenstaande probleemomschrijving en doelstelling luidt de centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek als volgt:
Wat zijn de kenmerken van het value network van Enigma Business Professionals en op welke wijze is dit netwerk weer te geven?
De centrale onderzoeksvraag is een beschrijvende vraag en wordt beantwoord met behulp van drie deelvragen.
1.5 Deelvragen
1. Wat is een value network?
2. Wat zijn de beschikbare methoden en technieken om een value network te visualiseren? 3. Wat is er in de literatuur bekend over het toepassen van het value network?
Met de beantwoording van de vorige deelvragen, is er volgens dit onderzoek voldoende theoretische kennis verzameld om een methode te ontwikkelen voor de beantwoording van de volgende deelvraag:
4. Wat zijn de relevante kenmerken van het EBP netwerk?
1.6 Begripsafbakening
In dit onderzoek wordt het begrip value network onderzocht, dit begrip bestaat uit de volgende begrippen: waarde en netwerk. Deze begrippen worden in dit onderzoek afgebakend in het volgende overzicht.
Netwerk wordt in dit onderzoek gezien als meerdere organisaties of zp’ers die samenwerken aan niet
alleen een eigen doel, maar ook een gezamenlijk doel. In dit onderzoek is het netwerk specifiek het externe netwerk van EBP. De samenwerkende organisaties hebben een belang in het netwerk door middel van een gezamenlijk doel. Samenwerkende organisaties met een belang in een netwerk worden ook wel stakeholders genoemd.
Stakeholders worden in dit onderzoek gezien als elke organisatie of zp’er die invloed heeft of beïnvloed
wordt door waardecreatie in het netwerk. In dit onderzoek is waardecreatie specifiek de waardecreatie in het externe netwerk van EBP.
Waarde wordt in dit onderzoek onderverdeeld in materiële waarde en immateriële waarde. Materiële
waarde wordt in dit onderzoek gezien als: diensten, geld en goederen tussen twee of meer organisaties of zp’ers, die contractueel zijn vastgelegd en waarvoor is betaald. Immateriële waarde wordt in dit
onderzoek gezien als: kennis, gunsten en voordelen tussen twee of meer organisaties of zp’ers, die niet contractueel zijn vastgelegd en waarvoor op geen enkele wijze is betaald.
Value network wordt in dit onderzoek gedefinieerd als: “een web van relaties die materiële en
immateriële waarde creëert door middel van dynamische en complexe uitwisselingen tussen twee of meer individuen, groepen of organisaties” (Allee, 2002). Wat in dit onderzoek wordt bedoeld met het begrip value network is, een netwerk met stakeholders, die samen aan één doel werken, namelijk waardecreatie voor zichzelf en voor het netwerk, door het uitwisselen van materiële en immateriële waarde.
1.7 Uitwerking deelvragen
Om een antwoord te geven op de hoofdvraag wordt er gebruik gemaakt van vier deelvragen. Het onderzoek begint met een literatuurstudie naar de begrippen en samenhang van deze begrippen in het onderzoek. Met de uitkomsten daarvan kan een antwoord gegeven worden op de eerste deelvraag. Vervolgens zal gezocht worden in de literatuur en eerdere onderzoeken naar de manier waarop een value network in kaart gebracht kan worden. Hiermee kan een antwoord gegeven worden op deelvraag twee. Ook zal in de literatuur gezocht worden naar de toepassing van het value network, daarmee zal een antwoord geven worden op deelvraag drie. Met behulp van de verzamelde data uit de literatuur zal een basis gevormd worden om door middel van interviews met de directie, deelvraag vier te beantwoorden. Vervolgens zal aan de hand van de verzamelde data een antwoord worden gegeven op de centrale onderzoeksvraag. Ten slotte wordt een advies gegeven aan EBP.
1.8 Leeswijzer
In dit hoofdstuk is ingegaan op de achtergrond en de aanleiding van dit onderzoek. Ook zijn de centrale onderzoeksvraag en de deelvragen besproken. In hoofdstuk twee wordt de onderzoeksmethode
behandeld met daarin het type onderzoek, de methode van dataverzameling en het operationaliseren van de begrippen. Vervolgens wordt in hoofdstuk drie het theoretische kader beschreven, waarin op
exploratieve wijze onderzocht wordt wat een value network is en wat de methodes zijn om een value network in kaart te brengen. Hoofdstuk vier presenteert de resultaten van de interviews. Met de
resultaten van de interviews wordt de kaart van het value network van EBP gevisualiseerd. Tot slot wordt er in het concluderende hoofdstuk een antwoord op de centrale onderzoeksvraag gegeven. Tevens worden er adviezen voor EBP gegeven. Het onderzoek sluit af met een reflectie op de keuzes die zijn gemaakt tijdens het onderzoek.
2. Methode van onderzoek
2.1 Inleiding
Dit hoofdstuk geeft een verantwoording voor de methoden die gebruikt zijn in dit onderzoek. Hierin worden de onderzoeksmethode, de methode van dataverzameling en data analyse beschreven. Ook wordt er aandacht besteed aan de betrouwbaarheid, validiteit, operationalisering en het behalen van de optimale respons in dit onderzoek.
Dit onderzoek is kwalitatief van aard en focust zich op de praktijk van de organisatie. Het onderzoek concentreert zich op organisatieontwikkelingen richting een netwerkorganisatie vanuit het perspectief van de respondenten (Boeije, 2005). Er wordt gezocht naar de sociale werkelijkheid (Boeije, 2005). Het onderzoek is explorerend van aard, omdat de theorie over value network zeer eenzijdig is en de onderzoeken naar value network in de wetenschappelijke literatuur op dit moment gering zijn.
In het onderzoek is uitgegaan van de betekenissen die mensen geven aan situaties die zij meemaken in de organisatie en haar omgeving. In dit onderzoek wordt er aangenomen dat er niet één werkelijkheid is, maar dat deze wordt gevormd door de uitwisseling van meningen en betekenissen. Door het uitwisselen van betekenissen wordt een gezamenlijke werkelijkheid gecreëerd (Boeije, 2005). Door te achterhalen hoe betrokkenen situaties interpreteren, kan daarmee een uitspraak gedaan worden over de gecreëerde werkelijkheid. Dit onderzoek richt zich hiermee op de interpretatieve stroming. Dit betekent dat er op zoek gegaan wordt naar de interpretatie, oftewel de uitleg die men aan een situatie geeft (Verhoeven, 2007).
2.2 Onderzoeksmethode
Uit de inleiding is te lezen dat er in dit onderzoek gezocht wordt naar de interpretaties en perspectieven van de betrokkenen, om de werkelijkheid te begrijpen. De interpretaties en perspectieven zijn bij één organisatie onderzocht, namelijk EBP. Er is in dit onderzoek sprake van één specifieke casus; een zogenaamde ‘case study’ (Boeije, 2005). Een case study is een kwalitatief onderzoek, waarin meerdere methoden van dataverzameling passen, zoals: open interviews, observatie, documentstudie en groepsinterviews (Verhoeven, 2007). Bij dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van cross-sectioneel onderzoek. Cross-sectioneel onderzoek is een onderzoeksmethode die informatie verzamelt op één tijdstip (Babbie, 2010). Door het opstellen van deelvragen op een gestructureerde wijze wordt met de uitkomsten van de vragen antwoord gegeven op de centrale onderzoeksvraag. Er is gekozen voor een kwalitatief onderzoek om het inzicht in de belevenis van de situatie te onderzoeken (Verhoeven, 2007). Met behulp van kwalitatief onderzoek worden onderliggende betekenissen en patronen van relaties ontdekt (Apperloo, 2013).
2.2.1 Literatuuronderzoek
Voor het uitvoeren van een case study is een gedegen theoretische basis nodig, want een casestudy wordt gevormd door de theoretische basis. De theorie wordt getest en doorontwikkeld in een casestudy (Yin, 2008). Dit onderzoek start met het zoeken naar achtergrondliteratuur voor het hoofdonderzoek. Dit is gedaan om onderzoek in de maatschappelijke context te plaatsen. Uit de probleemstelling zijn
onderzoeksvragen ontstaan en deze vragen kunnen door middel van een gedegen literatuurstudie beantwoord worden. De eerste drie deelvragen zijn beschrijvende vragen en kunnen met een
verkennende literatuurstudie beantwoord worden. Er is in de boekenkast en op internet gezocht naar relevante literatuur.
2.2.2 Interviews
De vierde deelvraag gaat over de kenmerken van het huidige netwerk bij EBP. In paragraaf 2.1 is te lezen dat dit onderzoek kwalitatief van aard is. Het gaat in dit onderzoek om de betekenissen die mensen geven aan de situaties die zij meemaken in de organisatie en haar omgeving. Daarom is gezocht naar de
interpretaties van de respondenten over EBP in het netwerk en de samenwerking met stakeholders. Om ruimte te laten voor de interpretatie van de respondenten, is gekozen voor open interviews, open discussies en groepsgesprekken. Het voordeel van deze methode is dat er genoeg ruimte is voor de respondenten om vragen te beantwoorden en te discussiërend over topics. Ruimte voor vragen is ook een voordeel om zodoende betekenissen te achterhalen en interpretaties te doen. Het nadeel van deze methode is dat er wel sturing moet worden toegepast om niet van de topics af te dwalen. Sturing is op zichzelf weer nadelig omdat onderwerpen vaststaan en respondenten gestuurd worden.
Er zijn open vragen gesteld en open discussie onderwerpen aangeleverd om de sturing te minimaliseren. Indien er na een antwoord niet een volledige betekenis is, werd er doorgevraagd of voorgesteld om daar op te discussiëren. Ook is tijdens de interviews een visualisatietechniek toegepast. De respondenten konden zelf tekenen hoe zij het netwerk zien waarin zij werkzaam zijn. Er is zodoende geprobeerd om zo gedetailleerd mogelijk te achterhalen welke ideeën de respondenten hebben bij het netwerk. De
gesprekken zijn tevens digitaal opgenomen met opnameapparatuur.
Om de centrale vraag te beantwoorden, dienen de afzonderlijke deelvragen beantwoord te worden. De deelvragen worden beantwoord met behulp van de analyse van kwalitatieve data en de resultaten uit de interviews. Met de beantwoording van de deelvragen is een visualisatie van het netwerk gemaakt en daarmee een antwoord gegeven op de hoofdvraag. Met de visualisatie en beantwoording van de hoofdvraag zijn vervolgens aanbevelingen gegeven aan EBP.
2.3 Dataverzameling
De data worden in dit onderzoek op twee manieren verzameld, namelijk door gebruik te maken van bestaande datasets afkomstig uit literatuuronderzoek en bedrijfsgegevens. De gebruikte gegevens zijn afkomstig van een kwalitatieve data-analyse zoals is beschreven in paragraaf 2.2.1. Naast bestaande datasets zullen open interviews, open discussies en groepsgesprekken volgen met respondenten zoals is beschreven in paragraaf 2.2.2.
2.3.1 Onderzoekspopulatie
De respondenten in dit onderzoek zijn de leden van de directie van EBP. Aan de hand van de
literatuurstudie is er voor dit onderzoek gekozen voor een doelgerichte steekproef. Een doelgerichte steekproef houdt in dat de selectie plaatsvindt op basis van bepaalde kenmerken (Verhoeven, 2007). De directie van EBP wordt in dit onderzoek gezien als representatieve onderzoekspopulatie voor het verkrijgen van de vereiste data. Tevens is er gekozen voor het interviewen van twee externe relaties van EBP, om zodoende meer data te verzamelen. Dit heeft als voordeel dat het een minder eenzijdige
beschrijving geeft van de relaties die EBP in haar netwerk heeft.
De directie is een onderdeel van de onderzoekeenheid, bestaande uit de organisatie en haar netwerk. De antwoorden van de directie van EBP dragen bij aan de verkrijging van de vereiste data, om de
beantwoording van de deelvragen en daarmee de centrale onderzoeksvraag mogelijk te maken. Nadat de selectie van de steekproef definitief is gemaakt, zijn de respondenten uitgenodigd voor een interview middels een uitnodiging per email. In de agenda van de respondenten zijn vervolgens meerdere afspraken ingepland voor het houden van de interviews.
2.3.2 Operationaliseren
De vragenlijst met onderwerpen voor de interviews is tot stand gekomen door eerst de begrippen uit de probleemstelling te operationaliseren middels gedegen literatuuronderzoek. Het operationaliseren van deze begrippen zal worden besproken in hoofdstuk 3. Uit het literatuuronderzoek is geconcludeerd dat er een bepaalde visualisatietechniek het beste gebruikt kan worden voor het in kaart brengen van de relevante kenmerken van het netwerk waarin EBP zich bevindt. Deze visualisatietechniek heet value network ‘mapping’ en zal verder worden toegelicht in paragraaf 3.7.
Om het value network in kaart te brengen, zijn drie onderdelen van belang namelijk: 1. Rollen in het netwerk
2. Transacties van resultaten van een rol naar een rol 3. Materiële en immateriële resultaten
Rollen in het netwerk
Om de rollen te definiëren die in het netwerk aanwezig zijn, gebruikt dit onderzoek de volgende hulpmiddelen:
• Rollen worden ingevuld door echte mensen of groepen van mensen die: o transacties kunnen genereren;
o resultaten en berichten kunnen verzenden; o deelnemen aan interacties;
o waarde toevoegen en beslissingen nemen.
• Rollen blijven als activiteit hetzelfde, de deelnemers in de rollen veranderen doorgaans in tijd. Wat betekent dat een rol als klant, altijd de rol klant blijft;
• Rollen zijn geen functiebenamingen, maar generieke termen zoals klant, leverancier, producent etc.; • Dit onderzoek richt zicht alleen op externe rollen in het netwerk van EBP.
Transacties van resultaten
Om de transacties te definiëren die in het netwerk aanwezig zijn, gebruikt dit onderzoek de volgende hulpmiddelen:
• Eenrichtingspijlen vertegenwoordigen een transactie van een resultaat. In tegenstelling tot rollen die blijven bestaan in de tijd, hebben transacties een startpunt bij één rol en een eindpunt bij een andere rol. De transacties worden vertegenwoordigd door lijnen met twee kleuren namelijk:
o Goederen, diensten, inkomsten (groen) o Kennis en immateriële voordelen (blauw)
• Resultaten zijn zaken die verplaatsen van de ene rol, naar de andere rol. Een resultaat kan fysiek aanwezig zijn (een document of een pakketje) of niet fysiek, zoals het verbaal overbrengen van een boodschap of verzoek.
• Resultaten kunnen geen conditie, normen en waarden of attributen van een specifieke rol zijn, zoals een emotie of competentie.
• Het afgeleverde is belangrijk van de transactie, niet de vorm die het heeft. • Transacties zijn zelfstandige naamwoorden.
• Er is iemand verantwoordelijk voor.
Materiële en immateriële resultaten
Om de resultaten in kaart te brengen, maakt dit onderzoek gebruik van materiële en immateriële resultaten. Materiële resultaten zijn:
• Resultaten die direct te maken hebben met productie, levering van goederen of diensten en ontvangsten van geld.
• Resultaten die zijn vastgelegd in een contract en waarvoor is betaald.
• Kennisproducten of diensten die omzet generen of verwacht worden bij een betaalde dienst of product.
Immateriële resultaten zijn:
• Extra’s, zoals kennis of uitwisselingen van informatie, die een product of een dienst ondersteunen. • Gunsten en voordelen die een rol met een andere rol uitwisselt.
• Resultaten die niet zijn vastgelegd in een contract en waarvoor niet is betaald. 2.3.3 Rollen
In december 2014 zijn er twee open discussies met de directie gevoerd, om de huidige rollen van het value network van EBP in kaart te brengen. De totstandkoming van de rollen is uitgevoerd volgens de methodes en technieken die in de literatuurstudie zijn vastgesteld (paragraaf 3.7). In deze open gesprekken werd gevraagd welke rollen in het huidige netwerk aanwezig zijn. Deze rollen hebben een naam gekregen. Vervolgens werden per rol de deelnemers genoemd, zoals: instanties, organisaties en zp’ers. Op basis hiervan is een beschrijving gevraagd van de relatie die EBP heeft met deze persoon, instantie of organisatie. De relatie is vanuit het oogpunt van EBP beschreven, want zoals in paragraaf 2.2 al is genoemd, gaat het in dit onderzoek om de betekenissen van de mensen. De directie is tijdens de gesprekken onderling tot een consensus gekomen welke deelnemers er in het netwerk van EBP een rol spelen en welke naam deze rol krijgt.
De rol van de onderzoeker in het gesprek is om zoveel mogelijk de respondent aan het woord laten. Er werd alleen sturing gegeven als de discussie ver van het onderwerp afdwaalt, met als doel zo efficiënt mogelijk tot de benodigde data te komen. Er is geprobeerd om als onderzoeker geen waardeoordelen te geven tijdens de interviews. Tijdens de interviews en het verloop van het onderzoek werden de inzichten over EBP groter en werd het moeilijk om als onderzoeker met die inzichten niet de respondenten te sturen. De invloed van de onderzoeker is daarmee wel groot gebleken, gezien de onderzoeker de vragen heeft opgesteld en de interviews heeft geleid. Om invloed te verminderen hebben de respondenten tijdens de gesprekken de rollen zelf visueel in kaart gebracht, zoals is te lezen in paragraaf 2.2.2.
Het aantal rollen is beperkt tot maximaal twaalf rollen. Volgens Allee (2011) is het weergeven van meer dan twaalf rollen op een kaart contraproductief; het zorgt voor chaos en onduidelijkheid. Dit onderzoek houdt zich aan deze beperkingen. De rollen in het netwerk zijn het eerste onderdeel van de resultaten. De rollen worden schematisch weergegeven volgens de visuele methoden en technieken zoals te lezen is in paragraaf 3.7. In paragraaf 4.2.2 op pagina 37 worden de individuele partners, klanten of organisaties omschreven met een beschrijving van de relatie. Als laatst geeft paragraaf 4.2.4 op pagina 39 een kaart weer, waar de rollen visueel zijn weergegeven.
Voor een minder eenzijdige beschrijving van de relatie is na het uitwerken van de rollen aan twee externe relaties gevraagd wat zijn/haar relatie met EBP is. Gezien de beperkt beschikbare tijd is er gekozen om twee relaties te inteviewen. De vragenlijst is opgesteld naar aanleiding van de beschrijving die EBP heeft gegeven. De vragenlijst bestaat uit stellingen met als antwoordmogelijkheid een 4-puntsschaal lopend van volledig mee eens tot volledig mee oneens. Ook bevat de vragenlijst open vragen die de respondenten zelf invullen (zie bijlage 4).
2.3.4 Transacties
In december 2014 zijn er vier open gesprekken met de directie gevoerd, om de huidige transacties in het value network van EBP in kaart te brengen. Het in kaart brengen van de transacties is uitgevoerd volgens de methodes en technieken die in de literatuurstudie zijn vastgesteld (paragraaf 3.7).
De rollen zijn vastgesteld in eerdere gesprekken en in een visueel overzicht verwerkt zie paragraaf 4.2.4. Het overzicht van de transacties wordt weergegeven in paragraaf 4.3. In de open gesprekken is begonnen met een presentatie en uitleg van de methoden en technieken uit de literatuurstudie om een value network in kaart te brengen. De uitleg heeft als doel om duidelijk te maken om welke netwerktransacties het gaat. De directie heeft vervolgens individueel en met de leden van de directie gebrainstormd welke transacties tussen rollen en de rol EBP werden uitgewisseld. Er is per rol transacties gevraagd. Na de brainstorm werden de transacties besproken en visueel in kaart gebracht zoals eerder is gedaan tijdens de interviews. Vervolgens werden de transacties geëvalueerd door de directie en zijn er aanpassingen of toevoegingen gemaakt. De nieuwe aanpassingen zijn visueel verwerkt in het overzicht. Dit proces heeft zich herhaald tot er een consensus werd bereikt tussen de directieleden over de in kaart gebrachte transacties. Op dezelfde manier zijn de transacties tussen de overige rollen in kaart gebracht.
Transacties zijn altijd vanuit het oogpunt van EBP beschreven. Het gaat tenslotte om de value network kaart van EBP. Het kan zijn dat er meer transacties zijn tussen bepaalde rollen, waarvan EBP het bestaan niet weet. Het onderzoek neemt aan dat deze transacties geen invloed uitoefenen op de dienstverlening van EBP. Door middel van het interviewen van twee relaties is er met dit onderzoek gestreefd te controleren of de relaties het eens zijn met de in kaart gebrachte transacties (zie bijlage 4). Dit komt de betrouwbaarheid van het onderzoek ten goede.
2.4 Gegevensanalyse
De centrale onderzoeksvraag is beschrijvend van aard, maar ook explorerend van aard. Er wordt namelijk een verkenning gemaakt naar de manieren waarop het value network van EBP in kaart gebracht kan worden en wat de relevante kenmerken zijn van het EBP netwerk. Dit leidt in eerste instantie tot een verkennend literatuuronderzoek naar de manier waarop een value network in kaart gebracht kan worden. Er is een methode nodig om uitspraken te kunnen doen over het EBP netwerk.
In de literatuur is een zoektocht gestart naar de kernbegrippen uit de probleemstelling. De begrippen zijn: netwerk, stakeholder, waarde en value network. Verwacht wordt dat het begrip value network bestaat uit onderdelen die samen de begrippen netwerk, stakeholder en waarde omvatten. In de literatuur is gezocht naar een verband om deze begrippen samen te laten komen in een model. Tijdens het lezen van de gevonden literatuur zijn constant begrippen gecodeerd en gesorteerd naar volgorde. De volgorde die daarbij gehanteerd is: (1) netwerk, (2)stakeholders en (3)waarde. Uit de analyse van de verkennende literatuurstudie is vervolgens een model gemaakt dat weer wordt gegeven in figuur 5 op pagina 27. Na het opstellen van het model, is vervolgens verder gezocht naar onderzoeksresultaten over methodes en technieken die het in kaart brengen van een value network voorschrijven. Deze zijn vervolgens in de literatuurstudie meegenomen.
2.4.1 Rollen
Op basis van de voorgeschreven methodes uit het literatuuronderzoek is het empirische gedeelte van het onderzoek gebaseerd. De data die is verkregen uit de interviews met betrekking tot de rollen in het netwerk, is geanalyseerd door middel van de volgende vragen:
Wordt de rol beïnvloed door de dienstverlening van EBP naar de klant?
Beïnvloedt de rol de dienstverlening van EBP naar de klant?
Deze vragen zijn tijdens het interview met de directie van EBP gesteld. Dit heeft geleid tot een definitieve rol in het netwerk, indien de rol invloed uitoefent of beïnvloed wordt door de dienstverlening van EBP. Tevens is bij elke rol gekeken naar de concepten en begrippen die gevormd waren tijdens de
Nee?
Geen transactie
Ja?
Bepalen van het resultaat
Ja? Materiel resultaat Nee? Volgende stap Ja? Immaterieel resultaat De beschrijving van de relatie die EBP heeft gegeven aan de rol is gevalideerd door het interviewen van twee externe relaties. Tijdens de interviews met de relaties is gevraagd naar de beschrijving van de relatie die EBP heeft gegeven en in hoeverre zich zij daar mee eens zijn. Tevens is gevraagd naar ontbrekende onderdelen van de beschrijving die EBP heeft gegeven aan de relatie.
2.4.2 Transacties
Op basis van de voorgeschreven methodes en technieken uit het literatuuronderzoek, is een analysekader gemaakt voor de sortering van de transacties. Het sorteerproces is begonnen door de data uit het eerste van de vier gesprekken(zie paragraaf 2.3.4) te analyseren. Dit is als volgt gedaan:
Figuur 1. Analyse model
De data is gesorteerd, geanalyseerd en in kaart gebracht volgens de visualisatietechniek zoals later zal worden beschreven in paragraaf 3.7. De kaart is gepresenteerd tijdens de vervolggesprekken met de directie van EBP. Bij de vervolggesprekken zijn de transacties besproken en aangevuld of gewijzigd. Aanvullingen en wijzigingen zijn geanalyseerd volgens het schema in figuur 1. De kaart is na de analyse gewijzigd en gepresenteerd bij de directie van EBP. Deze werkwijze is een aantal keren doorlopen, tot het gewenste resultaat verkregen was.
3. Theoretisch Kader
3.1 Inleiding
In het eerste hoofdstuk is de probleemstelling beschreven en zijn de onderzoeksvragen opgesteld. Uit de centrale onderzoeksvraag: “Wat zijn de kenmerken van het value network van Enigma Business
Professionals en op welke wijze is dit netwerk weer te geven?” vallen een aantal begrippen op. De verschillende begrippen uit deze vraag zullen in dit hoofdstuk worden besproken. Uit de
partners in een netwerk het onderwerp van dit onderzoek is. EBP wil intensief samenwerken met partners in de breedste zin van het woord, dat betekent een relatie aangaan met anderen. Om deze samenwerking te vergroten, richt dit onderzoek zich op het netwerk van EBP en de stakeholders die in het netwerk een rol spelen. Dit hoofdstuk begint bij het exploreren van het begrip ‘netwerk’ als beginpunt van dit onderzoek; dit zal in de volgende paragraaf verder besproken worden. In een netwerk zijn
verschillende stakeholders actief, waarbij stakeholders een belang hebben bij het deelnemen in een netwerk. Dit wordt besproken in paragraaf 3.3. Stakeholders wisselen waarde uit om belangen te voldoen. Deze waarde wordt door middel van transacties uitgewisseld. In paragraaf 3.4 wordt er ingegaan op de verschillende waarde en transacties. Het controleren en beheersen van strategische beslissingen, zoals waardecreatie in een netwerk, zal worden beschreven in paragraaf 3.5. De begrippen netwerk,
stakeholders, waarde en transacties vormen samen de onderdelen van het value network model. Paragraaf 3.6 gaat in op het value network. Het in kaart brengen van een value network kaart wordt beschreven in paragraaf 3.7. Het value network model brengt alle begrippen (netwerk, stakeholders, waarde en transacties) bij elkaar in één model. Deze begrippen worden in dit onderzoek gezien als de kennis en tools die nodig zijn om een value network in kaart te brengen. Met dit model kan EBP haar externe netwerk in kaart brengen. Vervolgens kunnen analysemethodes uitgevoerd worden voor het creëren van meer waarde. De toepassing van het value network in eerdere onderzoeken wordt tot slot beschreven in paragraaf 3.8.
3.2 Netwerk
EBP wil intensief samenwerken met partners in de breedste zin van het woord, dat betekent een relatie aangaan met anderen. Partners zijn andere organisaties die ook willen samenwerken met EBP. Dit heeft als gevolg dat er een netwerk ontstaat van organisaties en individuen die samenwerken aan een
gemeenschappelijk doel. Volgens Van Dam & Marcus (2005) is een netwerk “een cluster van afhankelijke organisaties die zich op enigerlei wijze gebundeld hebben om als collectiviteit een bepaald doel te bereiken”. Castells (2000) ziet netwerken als stromen tussen knooppunten en hebben netwerken een centrale rol binnen de samenleving. Provan & Kenis (2008) definiëren een netwerk als: “drie of meer autonome organisaties die samenwerken om niet alleen een eigen doel te bereiken, maar ook een collectief doel.” Volgens Heffen & Klok (2000) zijn er binnen een netwerk verschillende actoren en interacties van regels die leiden tot verschillende karakteristieken van een netwerk. Een netwerk heeft leden, die allen meegenomen worden in het collectieve besluitvormingsproces, waarbij ze gezamenlijk besluiten maken gericht op de voordelen van alle leden. Een netwerk bestaat dus uit actieve interactie tussen verschillende actoren. De actoren kunnen individuen, organisaties of delen van organisaties zijn, waarbij het doel van het netwerk is dat er een synergetisch effect optreedt.
Volgens Hay & Richards (2000) kan een netwerk alleen ontstaan als er een aantal factoren aanwezig zijn, namelijk:
- Het besef van potentiële wederzijdse voordelen door gezamenlijke acties.
- Het besef van het potentieel voor het verbeteren van de strategische capaciteiten van participerende organisaties door het bundelen van strategische middelen.
- De erkenning of inrichting van de voorwaarden voor de haalbaarheid van het netwerk, waarbij haalbaarheid kan worden beschouwd als verder afhankelijk van:
o De mate van geografische en/ of communicatieve afstand tussen potentiële netwerkpartners.
o De mate van gedeelde culturele normen en waarden. o De beschikbaarheid of bereidheid om middelen te besteden
Zodra een netwerk is ontstaan, is het belangrijk te weten welke vorm van netwerk er aanwezig is om het netwerk zo goed mogelijk te besturen. Provan & Kenis (2008) identificeren drie soorten netwerk beheers modellen. De eerste vorm van een netwerk beheers model is het ‘participatie’ netwerk. In deze vorm wordt het netwerk beheerst door de deelnemers zelf, zonder enige vorm van beheersende entiteit. Deze vorm hangt uitsluitend af van de betrokkenheid en de inzet van de leden van het netwerk (Provan & Kenis, 2008). Het netwerk wordt ook wel ‘gedeelde beheersing’ genoemd. Dit is de meest eenvoudigste vorm van een netwerk. De kracht zit in de integratie en betrokkenheid van alle deelnemers en de
flexibiliteit en reactievermogen op de behoeften van deelnemers van het netwerk (Kenis & Provan, 2009). In deze vorm van netwerk zijn alle deelnemers gelijk.
De tweede soort netwerk is het ‘hoofdorganisatie’ netwerk. In deze vorm worden alle belangrijke activiteiten en beslissingen gecoördineerd door één deelnemer. Deze deelnemer is de ‘hoofdorganisatie’ (Provan & Kenis, 2008). Deze vorm van netwerk wordt vooral gebruik bij verticale relaties, bijvoorbeeld de relatie tussen afnemers en leveranciers (Kenis & Provan, 2009). In deze vorm van netwerk zijn de overige deelnemers ondergeschikt aan de ‘hoofdorganisatie’.
De derde en laatste soort netwerk is de ‘administratieve netwerkorganisatie’. In deze vorm is een onafhankelijke administratieve entiteit gevestigd vooral om het netwerk en haar activiteiten te besturen. In tegenstelling tot de ‘hoofdorganisatie’, is deze entiteit gecentraliseerd (Provan & Kenis, 2008). In dit netwerk kunnen deelnemers en groepen met elkaar samenwerken, maar de hoofd activiteiten en beslissingen worden gecoördineerd door de administratieve netwerk organisatie. Figuur 2 geeft de verschillende structuren van netwerken weer.
Figuur 2. De stakeholdermanagement-structuur: drie dimensies. Overgenomen van “Modes of network governance: Structure,
management, and effectiveness,” door K.G. Provan & P. Kenis, 2008, Journal of public administration research and theory, 18, 229-252
Aan de hand van de netwerkbeschrijvingen kan het netwerk van EBP gedineerd worden als een ‘participatie’ netwerk. In het netwerk van EBP zijn alle deelnemers gelijk en beheersen samen het netwerk. Het netwerk waar EPB in zit, hangt af van de betrokkenheid en inzet van alle deelnemers. Ook is dit netwerk erg flexibel en worden besluiten gezamenlijk genomen. Dit netwerk bestaat dus uit actieve interactie tussen verschillende actoren die samenwerken aan een collectief doel.
Een samenwerking impliceert informele relaties, die geen gelijkheid tussen de betrokken partijen garandeert (Gardner, 2005). Samenwerking gaat over het delen van informatie tussen stakeholders (Lindeke & Sieckert, 2005). In tegenstelling tot samenwerking, zijn partnerschappen formele en gestructureerde relaties tussen gelijkwaardige partners. Gelijkheid verwijst naar de macht,
verantwoordelijkheden, privileges en wederzijdse besluitvorming over gemeenschappelijke doelen en doelstellingen (Feenstra et al., 2006). Een solide partnerschap vereist effectief management om de
effectiviteit van de samenwerking te verzekeren en succesvolle relaties te handhaven (Glazer, Alexandre & Reid Ponte, 2008).
Lead
EBP wil graag samenwerken met partners in een netwerk. Deze vorm van samenwerken betekent in feite het delen van informatie met stakeholders. Als EBP daadwerkelijk een partnerschap wil aangaan, zal er een solide, formele en gestructureerde relatie moeten ontstaan. Dit vereist effectief management om het samenwerken te laten slagen. Voor dit onderzoek is het eerst belangrijk te onderzoeken wat stakeholders precies zijn. Vervolgens kan met die informatie verder gewerkt worden aan een gestructureerde vorm van samenwerken, met een effectieve vorm van management.
3.3 Stakeholders
De theorie over stakeholders is ontwikkeld door Freeman (1984). De theorie is gewaardeerd voor het overwinnen van de klassieke opvatting, waarin staat dat een bedrijf moet worden beheerd om de doelstellingen van haar aandeelhouders te voldoen, door het maximaliseren van de economische waarde (Freeman, 2008). Freeman stelt dat het niet ethisch is dat de winst van een onderneming alleen wordt verspreid onder haar aandeelhouders. De winst van een onderneming is het resultaat van de activiteit van alle stakeholders (medewerkers, klanten en leveranciers) van het bedrijf. De doelstellingen van het bedrijf moeten voldoen aan de behoeften van alle stakeholders. Een bedrijf kan volgens Freeman alleen slagen als het beoogt te voldoen aan alle behoeften van haar stakeholders, omdat alle stakeholders worden
beïnvloed door de besluiten van het bedrijf en haar activiteiten.
Wie zijn Stakeholders? De definitie van een stakeholder volgens Freeman (1984) is als volgt: “elke groep of individu die invloed heeft of beïnvloed wordt door het bereiken van de doelen van een organisatie”. Grudinschi (2014) zegt vervolgens dat stakeholders belanghebbende personen of organisaties zijn, die invloed kunnen uitoefenen op een organisatie en/of worden beïnvloed door een organisatie, waarbij belanghebbenden zowel intern als extern kunnen zijn. Interne stakeholders zijn bijvoorbeeld werknemers en aandeelhouders en externe stakeholders kunnen leveranciers of klanten zijn.
Moratis & Van der Veen (2010) zitten op één lijn met Freeman en zij verstaan onder stakeholders: ‘’alle personen, groepen en organisaties (instituties, partijen, media) die op een of andere wijze nodig zijn voor het goed functioneren van de onderneming zoals de aandeelhouders/financiers, klanten en medewerkers, dan wel baat hebben bij c.q. geconfronteerd worden met de effecten van het ondernemen zoals de
omgeving, arbeidsmarkt, maatschappij”.
De definitie van Moratis & Van der Veen bouwt verder op de definitie van Freeman. De definitie geeft een beschrijving van stakeholders in een bredere zin van het woord. Uit de definitie komt naar voren dat een onderneming stakeholders nodig heeft voor het goed functioneren van de onderneming. Bij het
ontwerpen van de strategie van een bedrijf, moeten alle stakeholders, evenals hun behoeften, worden geïdentificeerd en worden meegenomen in het besluitvormingsproces (Grudinschi, 2014). De
besluitvorming rond het proces van waardecreatie zou elke stakeholder moeten meenemen, zodat iedere stakeholder tevreden is met de besluiten die het bedrijf maakt met betrekking tot de verdeling van de waarde (Grudinschi, 2014).
Het inzetten van stakeholders om doelbewust waarde te creëren, is niet eenvoudig. Volgens Van den Bosch (1996) zijn drie zaken hier van belang. Ten eerste is inzicht nodig in de belangen van de
stakeholders, zoals hoe bepaalde strategische problemen de stakeholder activeren. Ten tweede is inzicht nodig in hoe de organisatie zijn processen heeft ingericht om de relaties met zijn stakeholders te
onderhouden. Ten derde is inzicht nodig in de vormgeving van de transacties met de stakeholders en de organisatie. Volgens Van den Bosch (1996) ) is de uitdaging voor de organisatie om deze drie dimensies onderling af te stemmen met elkaar om vervolgens deze dimensies te integreren in de
strategievormingsprocessen van de onderneming. De verschillende dimensies worden in figuur 3 weergegeven.
Dimensies Basisvragen Instrumenten/concepten
1. Belangen-dimensie Wie zijn mijn stakeholders?
Wat zijn hun belangen?
Stakeholderkaart
Stakeholderraster
2. Proces-dimensie Met behulp van welke processen in mijn organisatie worden de relaties met stakeholders gemanaged?
3. Transactie-dimensie Welke onderhandelingen en ‘transacties’
vinden met de stakeholders plaats?
Strategie Balans tussen de drie dimensies? Stakeholdermanagement bekwaamheid
Figuur 3. De stakeholdermanagement-structuur: drie dimensies. Overgenomen van “Stakeholders en management: een case-studie,”
door F. van den Bosch, 1996, Holland/Belgium Management Review, 47, p.26.
Het integreren van de dimensies van stakeholdermanagement is een strategische uitdaging voor de organisatie. Bij het implementeren van stakeholdermanagement moet de kennis over de belangen van stakeholders bij het management overeenkomen met de aandacht die het management aan de
stakeholders geeft. Ook moet de vormgeving van de relaties, de feitelijke transacties en de vormen van ruil tussen de organisatie en haar stakeholders meegenomen worden bij de implementatie van stakeholder management (Van den Bosch, 1996). De stakeholdertheorie benadrukt dat een bedrijf moet worden gemanaged zodat het waarde creëert voor al haar stakeholders en probeert de waarde voor stakeholders te maximaliseren (Post et al., 2002; Freeman, 2007; 2008; Harrison et al., 2010).
Het creëren van waarde voor stakeholders lijkt een onmogelijke taak, als waarde gelimiteerd wordt aan economische waarde (Argandoña, 2011), daarom wordt in dit onderzoek het begrip ‘waarde’ in een stakeholderbenadering gezien als meer dan alleen de economische waarde. Dit wordt verder toegelicht in de volgende paragraaf. Door het begrip ‘waarde’ in een bredere context te plaatsen kan EBP meer waarde voor en met haar stakeholders creëren. Wat leidt tot een stap dichter bij een gestructureerde vorm van samenwerken met partners in een netwerk, middels een effectieve vorm van management zoals is te lezen in paragraaf 3.2.
3.4 Waarde
Het begrip waarde wordt vanuit een bedrijfseconomisch perspectief gelijk gesteld aan
aandeelhouderswaarde (Vaassen et al, 2005). Aandeelhouderswaarde is de totale waarde van de onderneming zoals die tot uitdrukking komt in de prijzen van de aandelen (Vaassen et al, 2005). De gedachte achter het gebruik van aandeelhouderswaarde is de veronderstelling dat elke beursgenoteerde organisatie die op winst gericht is, waarde maximalisatie als hoofddoel heeft. In de vorige paragraaf is beschreven dat het creëren van waarde bij stakeholders onmogelijk is als er wordt vastgehouden aan het begrip waarde als economische waarde. Dit betekent dat er in dit onderzoek gezocht moet worden naar een ander begrip van waarde.
In een netwerk met stakeholders en waardecreatie, is het concept van waarde veel breder. De totale waarde, gecreëerd door de organisatie voor haar stakeholders en in het kader van het algemeen belang,
staat voor maatschappelijke waarde (Jensen, 2008). Het algemeen belang betekent alles wat algemeen is voor iedereen, maar ook goed is voor meer dan één persoon (Grudinschi, 2014). Voorbeelden van waarde die gecreëerd kunnen worden voor stakeholders zijn: voldoening in het werk, een goed salaris,
kennisverwerving, erkenning, bouwen van relaties, verwerving van deugden, etc. (Bruni & Zamagni, 2007; Frey & Nekermann, 2009; Donati, 2010; Argandoña, 2008; 2011). Hierbij moet opgemerkt worden dat waarde niet gecreëerd wordt door individuen in isolatie, maar door samenwerking tussen stakeholders (Argandoña, 2011).
Volgens Allee (2000, 2002, 2008, 2011) wordt waarde gecreëerd door middel van dynamische en complexe uitwisselingen van resultaten tussen één of meer organisaties, klanten, leveranciers, strategische partners en de gemeenschap. Oftewel, waarde wordt tussen stakeholders gecreëerd door middel van verschillende resultaten. Volgens Allee (2000, 2002, 2008, 2011) kunnen resultaten materieel (goederen, geld en diensten) en immaterieel (kennis en gunsten/voordelen) zijn.
In paragraaf 1.2 wordt genoemd dat in de huidige samenleving kennis steeds meer centraal komt te staan. Kennis zorgt voor toegevoegde waarde aan producten en diensten (Meerveld, Vos, Bos & Jansen, 2014). De organisatie kan met kennis meer waarde toevoegen aan de organisatie. Volgens Kessels (2004) moet een organisatie snel kunnen leren en gebruik maken van relevante kennis uit veel bronnen, om zodoende te kunnen innoveren en verbeteren van de bedrijfsvoering. Kennis is één van de belangrijke vormen van waarde in een netwerk en met deze reden gaat dit onderzoek verder in op kennis en kennisverwerving als onderdeel van waarde.
3.4.1 Kennis
Het verkrijgen van kennis door samenwerking in strategische allianties wordt gezien als de belangrijkste kwestie voor waardecreatie (Grant & Baden-Fuller, 2004). Om nieuwe activiteiten te ontplooien en toegang te krijgen tot nieuwe middelen zoals kennis, vormen organisaties nieuwe strategische allianties (Grudinschi, 2014). Strategische allianties worden per definitie gekarakteriseerd als een overeenkomst tussen twee of meer bedrijven om een gezamenlijk doel te bereiken, door het bundelen van middelen en activiteiten (Teece, 1992).
In de huidige dynamische en kennis gebaseerde economie (Porter, 1998), is het verkrijgen en toegang krijgen tot nieuwe kennis een strategisch probleem geworden. Het verkrijgen en integreren van nieuwe kennis is zeer kostbaar voor een bedrijf, want het is heel inefficiënt om voor individuelen hun kennis te combineren (Grudinschi, 2014). Het is nodig voor een bedrijf om een goede manier te vinden om kennis te integreren binnen het bedrijf. Strategische allianties worden door bedrijven geïnitieerd met het oog op de vermijding van hoge kosten die gepaard gaan met kennis transacties in markten. Tevens bevordert dit het bouwen van vertrouwen tussen relaties (Gulati, 1995; Ring & Van de Ven, 1992; Teece, 1992; Simonin, 1997; Blomqvist, 2002). Bedrijven vormen allianties met het doel om nieuwe kennis te verkrijgen, of toegang tot nieuwe kennis te krijgen, door het delen van kennis met elkaar (Grudinschi, 2014). Hieruit kan samengevat worden dat kennis waarde toevoegt aan bedrijven, maar de kosten van kennis hoog zijn. Een bedrijf kan een samenwerking aangaan met andere bedrijven om kennis te delen en via die manier kennis te verkrijgen voor lagere kosten. Naast kennis als waarde voor stakeholders, zijn er ook meer soorten waarde die eerder zijn genoemd zoals: voldoening in werk, erkenning en verkrijgen van deugden (Bruni & Zamagni, 2007; Frey & Nekermann, 2009; Donati, 2010; Argandoña, 2008; 2011). Volgens Allee (2008, 2011) kan waarde verdeeld worden tussen twee soorten waarde, namelijk: materiële waarde en immateriële waarde. Voor de duidelijkheid en afbakening van dit onderzoek gebruikt dit onderzoek ook deze classificatie van waarde. In de volgende paragraaf wordt onderzocht wat er precies verstaan wordt onder materiële en immateriële waarde.
3.4.2 Materiële en Immateriële waarde
Het hoofddoel van een netwerk met stakeholders die gezamenlijk aan hetzelfde doel werken, is het creëren van meer waarde en het maximaliseren van waarde voor alle stakeholders in het netwerk. In paragraaf 3.3 werd al genoemd dat waarde creëren voor stakeholders lastig is als het concept waarde is gelimiteerd aan economische waarde, dus een breder concept van waarde is nodig. In waarde creërende netwerken worden twee types waarde geclassificeerd, namelijk: materiële waarde en immateriële waarde (Allee, 2008, 2011; Middendorp, 2009; Grudinschi, 2014).
Materiële waarde wordt gezien als een materiële uitwisseling van resultaten tussen partners. Materiële
uitwisselingen kunnen contractueel vastgestelde goederen, diensten of geld zijn. Dit soort waarde kan ook andere vormen van contractueel vastgestelde uitwisselingen zijn, zoals: facturen, orderbevestigingen, offertes of betalingsbevestigingen (Allee, 2008, 2011). Kennis producten en diensten, vastgelegd in een contract, die omzet generen zoals rapporten, worden ook beschouwd als materiële waarde uitwisselingen. Op soortgelijke wijze worden kennis en informatie uitwisselingen die de dienstverlening ondersteunen, maar niet zijn vastgelegd in een contract, beschouwd als immateriële waarde.
Immateriële waarde wordt gezien als een immateriële uitwisselingen tussen partners. Immateriële
uitwisselingen zijn immateriële voordelen of kennis (Allee, 2008, 2011). Kennis is zojuist al besproken als onderdeel van waarde. Vanuit het oogpunt van immateriële waarde omvat kennis: strategische informatie, proceskennis, gezamenlijke ontwerpen, technische know-how, gezamenlijke planningsactiviteiten of beleidsontwikkelingen. Dit soort kennis uitwisselingen dragen zorg voor de verbetering van relaties tussen partners. De uitwisselingen zijn niet onderdeel van een contract en ze zijn zelden bewust
onderhandeld. Immateriële voordelen ontstaan uit relaties tussen partners, wanneer een partner aan de andere partner een ‘vrije dienst’ aanbiedt of een voordeel aanbiedt, met de verwachting een voordeel terug te krijgen. Voorbeelden van immateriële voordelen zijn feedback, gevoel van gemeenschap, een warme lead.
Samenvattend wordt waarde gecreëerd met partners door de uitwisseling van materiële en immateriële transacties. Hierbij worden geld, goederen en diensten gezien als materieel en kennis en gunsten als immaterieel (Allee, 2008, 2011; Van Middendorp, 2009; Grudinschi, 2014). De waarde wordt heel
specifiek uitgewisseld in de vorm van contractueel vastgelegde transacties (materieel) of niet contractueel vastgelegde transacties (immaterieel) (Allee, 2008, 2011). In paragraaf 3.2 en 3.3 wordt al aangegeven dat partnerschappen tussen stakeholders in een netwerk alleen slaagt wanneer waarde goed gemanaged wordt. Er kan gezegd worden dat het creëren van waarde te maken heeft met de strategische keuzes die een bedrijf maakt en dat het managen van deze strategische keuzes noodzakelijk is voor succesvolle partnerschappen in een netwerk. In de volgende paragraaf wordt beschreven welke strategische management tools er worden gebruikt om de strategische keuze te managen.
3.5 Strategische management tools
Wanneer een bedrijf een strategie ontwikkelt of implementeert, die voor de hele organisatie en eventueel ook buiten de grenzen van de organisatie geldt, is er behoefte aan een ‘gemeenschappelijke taal’
(Jarzabkowski & Kaplan, 2014). Vele studies hebben het belang van een ‘gemeenschappelijke taal’ onderstreept, wanneer het de gesprekken tussen de verschillende bestuurlijke niveaus bevordert (Floyd & Lane, 2000; Mantere & Vaara, 2008; Jarzabkowski & Balogun, 2009). Sommige wetenschappers stellen voor dat strategische tools de rol van de ‘gemeenschappelijke taal’ in strategische management
Strategische tools kunnen managers helpen bij het maken van strategie. Dit betekent niet dat tools invloed hebben op juiste of onjuiste beslissingen van managers (Jarzabkowski & Kaplan, 2014), maar dat ze hen in staat stellen om te communiceren en te onderhandelen over hun belangen (Kaplan, 2008). Strategische tools bieden naast het helpen bij de strategie, ook een duidelijke visuele weergave van de doelstellingen van een organisatie (Jarzabkowski & Kaplan, 2014). Strategische tools kunnen een positief effect hebben op de prestaties van de organisatie (Wooldridge & Floyd, 1990). Ze kunnen ook gebruikt worden voor de aanpassing van organisatiemiddelen of voor het in kaart brengen van de belangen van verschillende actoren die een belangrijke rol spelen bij de implementatie van strategie (Denis et al., 2006).
Vele strategische tools zijn in de afgelopen jaren ontwikkeld en aangenomen door organisaties. Tools zoals het SWOT model (Andrews, 1971), Porter’s vijfkrachten model (1980) of de Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1992), behoren tot de meest geaccepteerde en gebruikte strategische tools (Grudinschi, 2014). Samenwerking en partnerschappen zijn op dit moment de meest voorkomende strategische uitdagingen voor organisaties, om te kunnen concurreren in de huidige dynamische omgeving
(Jarzabkowski & Kaplan, 2014). Nieuwe tools zijn nodig om het hoofd te bieden aan de uitdagingen die zich voordoen in deze omstandigheden (Jarzabkowski & Kaplan, 2014).
Als visueel strategische tool is het value network ‘mapping’ een zeer krachtig mechanisme gebleken om prestaties van een organisatie te monitoren, voorspellen en beïnvloeden (Grudinschi, 2014). Het in kaart brengen van een value network is een techniek die gebaseerd is op de traditionele ‘business process mapping’ technieken, maar identificeert ook de stroom van de immateriële waarde tussen de deelnemers in een netwerk (Allee, 2008, 2011). De techniek voor het in kaart brengen van een value network bestaat uit drie basis elementen, namelijk: rollen (stakeholders), transacties en resultaten (waarde) (Allee, 2011). Met deze tool is het mogelijk om materiele en immateriële waarde tussen stakeholders in een netwerk te monitoren, voorspellen en beïnvloeden. Het is een tool die voor EBP van grote waarde kan zijn, als zij gestructureerde partnerschappen willen aangaan, waarbij deze goed gemanaged moeten worden. Deze tool kan ervoor zorgen dat stakeholders, waarde en transacties in het netwerk van EBP in kaart gebracht kan worden. Voor dit onderzoek is het value network ‘mapping’ de gebruikte tool om het netwerk van EBP in kaart te brengen. In de volgende paragraaf wordt eerst onderzocht wat een value network is en
vervolgens hoe het value network in kaart gebracht kan worden.
3.6 Value network
Door de complexiteit en dynamiek van de markt, werd er aangenomen dat een netwerk niet te managen valt (Hakansson & Johanson, 1992). Hoewel er ook theoretische perspectieven zijn, genaamd ‘strategische netwerken’, die het netwerk wel zien als een te managen entiteit (Normann & Ramirez, 1993; Gulati, 1998; Stabell & Fjelstad, 1998). In dit perspectief wordt het succes van een strategisch netwerk gehaald door de flexibiliteit van het management, een hoog gehalte van vertrouwen, de uitwisseling van informatie tussen stakeholders en conflictbeheersing (Gulati, 1998). Allee (2002) introduceerde een ander concept van het strategische netwerk namelijk, het value network. Dit concept gaat uit van een systeem dat waarde creëert door de nadruk te leggen op wat uitgewisseld wordt in het netwerk
Volgens Allee (2011) maken verschillende collaboratieve technologieën een nieuwe manier van organiseren mogelijk, waardoor het managen van een bedrijf verandert van een procesgerichte kijk op werk, naar een mensgerichte kijk op waarde creërende netwerken. Zoals in paragraaf 3.2 werd beschreven, voegen organisaties zich samen tot een doelgericht netwerk. Gezamenlijk werken de organisaties aan het verwezenlijken van doelen, voor het creëren van economische en maatschappelijke waarde. Allee (2002) definieert een value network als: “een web van relaties die materiële en immateriële
waarde creëert door middel van dynamische en complexe uitwisselingen tussen twee of meer individuen, groepen of organisaties”.
Zoals in paragraaf 3.4 is beschreven, wordt waarde in een value network gecreëerd door de uitwisselingen van materiële resultaten zoals geld, goederen en diensten en door de uitwisselingen van immateriële resultaten zoals kennis, klant loyaliteit, gevoel van gemeenschap en toegenomen veiligheid (Allee, 2002, 2008, 2011; Middendorp, 2009; Grudinschi, 2014).
Volgens Allee (2002) is het value network gebaseerd op basis van de volgende inzichten en veronderstellingen:
1. Stakeholders participeren in een value network door het omzetten van kennis, van zowel individu als collectief, in materiële en immateriële waarde die de deelnemers bijdragen aan het value network. 2. Stakeholders kennen waarde toe uit hun deelneming, door het omzetten van input uit het netwerk
naar verhoging van hun bedrijfsactiva. Dit doen zij op een manier die hen in staat stelt in de toekomst output te blijven produceren voor het netwerk.
3. In een succesvol value network, draagt elke stakeholder waarde bij en ontvangt waarde op manieren die zowel hun eigen succes als het succes van het netwerk in zijn geheel ondersteunen. Is dit niet het geval, dan zullen stakeholders terugtrekken uit het netwerk, worden zij uitgestoten, of het hele systeem wordt instabiel en stort in. Dit heeft als gevolg dat het systeem opnieuw moet worden geconfigureerd.
4. Succesvolle value networks vereisen betrouwbare relaties en een hoge mate van integriteit en transparantie van alle stakeholders.
5. Inzichten kunnen worden verkregen uit value networks, door het analyseren van: I. De patronen van waarde uitwisselingen.
II. De invloed van waarde transacties, uitwisselingen en stromen. III. De dynamiek van het creëren en benutten van waarde. 6. Een transactie is alleen zinvol in relatie tot het systeem als geheel.
In deze paragraaf is beschreven wat een value network is en hoe deze tot stand is gekomen. Ook de kernwaarden waarop het model is gebaseerd zijn besproken. Samenvattend uit de vorige paragrafen geeft figuur 4 de onderdelen weer waaruit een value network bestaat.
Figuur 4. De onderdelen die voorkomen in een value network.
Uit het figuur is te zien dat alle onderdelen een rol spelen in een value network. Deze onderdelen werken alle samen, want een netwerk kan niet zonder stakeholders, stakeholders hebben een belang in het netwerk en laten dit blijken door de uitwisseling van waarde in het netwerk. De waarde, zoals is te lezen in paragraaf 3.4, wordt door middel van transacties gecreëerd. De gecreëerde waarde kan materieel of immaterieel zijn. Als deze elementen worden verwerkt in een model ziet een value network er uit zoals figuur 5:
Figuur 5. Model van het value network.
Het is voor EBP noodzakelijk om te weten hoe dit model toegepast kan worden op het netwerk van EBP. In de volgende paragraaf gaat dit onderzoek in op de vraag hoe een value network in kaart gebracht kan worden, volgens de value network analyse methode van Allee (2008, 2011).
3.7 Het in kaart brengen van een value network
Deze paragraaf begint met het beschrijven hoe een value network in kaart gebracht kan worden door middel van de value network analyse methode. Dit is noodzakelijk om te weten, voordat dit onderzoek het
Netwerk Stakeholders Waarde Transacties Immaterieel Materieel Value Netwerk Netwerk Stakeholders Waarde Transacties
