Samen naar succes: Senge’s lerende organisatie in tijden van digitale innovatie

(1)

SAMEN NAAR

SUCCES

Senge’s lerende organisatie in tijden

van digitale innovatie

Masterscriptie opleiding ‘Management van de Publieke Sector’ Universiteit Leiden Ellemijn van den Ende S1956787 10 januari 2020

(2)

V

OORWOORD

Deze scriptie vormt de afsluiting van mijn periode als masterstudent aan de opleiding ‘Management van de Publieke Sector’. Met veel plezier kijk ik terug op mijn tijd als student bij de Universiteit Leiden.

Gedurende mijn tijd als werkstudent bij de gemeente Rotterdam, kreeg ik te maken met de diversiteit aan maatschappelijke vraagstukken in de stad. Na het afronden van mijn werkstudentschap, was ik vastberaden om een studie Bestuurskunde te starten en meer inzicht te vergaren in de publieke sector. In de avonduren colleges volgen naast mijn baan bij EY leek mij een uitdagende combinatie. Met plezier en veel energie ging ik naar de avondcolleges om mij onder te dompelen in de Nederlandse publieke sector. Na drie semesters werd het tijd om aan een scriptie te beginnen. Het schrijven van een scriptie in combinatie met een baan viel mij helaas zwaarder dan het volgen van colleges, waardoor de eerste scriptie deadline niet gehaald werd. Net na de eerste scriptie deadline kreeg ik een onverwachts aanbod; ik mocht een traineeship volgen bij het Europees Parlement. In Brussel heb ik mijn droom verwezenlijkt om te werken voor een Europese institutie. Deze periode ging echter ten koste van mijn kostbare tijd voor het afschrijven van mijn masterscriptie. Na terugkomst in maart 2019, ben ik vol motivatie aan de slag gegaan met mijn scriptie met als doel mijn scriptie in 2019 af te ronden. Alhoewel dit streven niet gehaald is, lever ik vol tevredenheid deze scriptie in op 10 januari 2020. Voordat ik aan mijn master begon, was ik niet van plan om twee jaar later af te studeren. Ik ben echter zeer dankbaar voor de leerervaringen die ik in de tussentijd heb opgedaan, welke ik niet had willen missen. Nu dit traject ten einde is, is het tijd om op zoek te gaan naar een passende baan aansluitend op mijn ambities en leerervaringen. Ik streef er naar om een bijdrage te leveren aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken, en ik hoop dat het afronden van mijn master mij een stap dichter bij dit doel brengt. Graag bedank ik Johan Christensen voor de begeleiding omtrent dit scriptieproces. Dank voor het advies, de tips en de kritische blik gedurende dit proces. Ik wil mijn (ex) collega’s bij EY bedanken voor de flexibele werkhouding, en input die mij geboden is. Ten slotte wil ik de geïnterviewden bij de gemeente Den Haag en de gemeente Dordrecht bedanken voor hun medewerking en kennisuitwisseling. Kaapstad, januari 2020 Ellemijn van den Ende

(3)

S

AMENVATTING

De implementatie van digitale innovatie brengt mogelijkheden met zich mee om de diensten en services voor burgers te versimpelen en te optimaliseren. Dit heeft als gevolg dat de relatie tussen overheid en haar stakeholders verandert, wat vraagt om een nieuwe benadering naar het functioneren van publieke instanties en onderlinge relaties. Dunleavy en Margetts (2006) introduceren het digital era governance paradigma (hierna te noemen DEG), met als doel de spanningen tussen technologie, veeleisende burgers en een verouderd bestuurskundig model als het NPM te verbinden. Het DEG paradigma baseert zich op herziening van organisatiestructuren, de behoeften van de burger en aanpassing aan digitalisering waar mogelijk.

Dit onderzoek tracht een verbinding te leggen tussen het functioneren van een organisatie en het gebruik van digitale innovatie, dit in de context van het DEG paradigma. Het doel is om na te gaan in hoeverre het gebruik van systeemdenken het succes van digitale innovatie beïnvloedt. Het mogelijk verband tussen digitale innovatie en systeemdenken is gesteld naar aanleiding van het uit theorie vernomen positieve effect van systeemdenken op het functioneren van teams en organisaties. Wanneer een team optimaal functioneert, kan dit ten goede komen aan het succes van digitale innovatie.

Na verkennend onderzoek, is gekozen om de theorie van Senge (2006) te gebruiken als leidraad voor dit onderzoek. Senge (2006) introduceert zijn theorie omtrent de lerende organisatie in zijn boek ‘the fifth discipline’, waarbij de titel duidt op het systeemdenken. Senge (2006) introduceert zijn theorie als een geheel van vijf elementen, waarbij het ‘systeemdenken’ centraal staat en onmisbaar is voor een lerende organisatie. Het systeemdenken betreft het inrichten van werkprocessen op basis van diverse functies en talenten. Diverse disciplines binnen een organisatie worden bijeengebracht om werkprocessen zo effectief mogelijk in te richten, en onderlinge relaties te optimaliseren (Senge,2006). Senge (2006) introduceert vier ondersteunende elementen aan de systematische oriëntatie. Ten eerste het persoonlijk meesterschap, ofwel het bezit van competenties voor persoonlijke groei en leren. Een tweede ondersteunend element aan het systeemdenken betreft ‘mentale modellen’, wat gedefinieerd kan worden als diepgewortelde ideeën en beelden hoe de wereld werkt, wat beperkend kan werken in de wijze waarop men handelt en denkt (Senge, 2006). Een derde element gelinkt aan het systeemdenken, betreft het belang van een gedeelde visie binnen de organisatie. Men dient zich te herkennen in de missie van de organisatie en hier overeenstemming over te hebben binnen het team. Senge (2006) benoemt ten slotte het element ‘teamleren’ als ondersteunend aan systeemdenken. Centraal binnen het leren als team staat de dialoog en discussie. De uitkomst van teamleren betreft afstemming van een gemeenschappelijk doel en een begrip op welke wijze men elkaar kan ondersteunen binnen het team.

(4)

Uit de bevindingen blijkt dat er een positieve relatie aanwezig is tussen het systeemdenken en het succes van digitale innovatie. Het werken met een systematische oriëntatie beïnvloedt positief het succes van digitale innovatie. Dit bevestigt ten eerste de theorie van Senge (2006), dat stelt dat het systeemdenken binnen een organisatie een positief effect heeft op het functioneren van teams en organisaties. Daarnaast bevestigt het de hypothese dat hieruit voortvloeit, waarbij gesteld is dat het de output van een team positief beïnvloedt.

De bevindingen tonen echter een hoger verband aan tussen de aanwezigheid van een gedeelde visie en het succes van digitale innovatie. Een gedeelde visie blijkt zowel een voornaamste invloed te hebben op het succes van digitale innovatie, als op het systeemdenken. Deze bevinding biedt kans voor een vervolgonderzoek omtrent de invloed van een gedeelde visie op het functioneren van teams.

(5)

I

NHOUD

Voorwoord ... 1 Samenvatting ... 2 1 Inleiding ... 6 1.1 Introductie ... 6 1.2 Aanleiding ... 6 1.3 Doelstelling ... 8 1.5 Relevantie onderzoek ... 9 1.4 Leeswijzer ... 10 2 Theoretisch kader ... 12 2.1 Introductie ... 12 2.2 Literatuur ... 12 2.3 Discussie ... 21 2.4 Conceptueel model ... 22 2.5 Hypotheses ... 23 3. Onderzoeksdesign ... 24 3.1 Introductie ... 24 3.2 Type onderzoek ... 24 3.3 Design en case selectie... 24 3.4 Methoden ... 26 3.5 Operationalisering ... 27 3.5. Beperkingen ... 30 4 Bevindingen ... 31 4.1 Introductie ... 31 4.2 Beschrijvende analyse ... 31 4.3 Toetsende analyse ... 35 5. Analyse ... 38 5.1 Introductie ... 38 5.2 Hypotheses ... 38 6. Conclusie ... 42 6.1 Introductie ... 42 6.2 Belangrijkste bevindingen ... 42 6.3 Beantwoording onderzoeksvraag ... 42 6.4 Reflectie ... 43 Bibliografie ... 45 Bijlagen ... 48

(6)

1. Enquête, labels ... 48 2. Overzicht correlaties ... 51

(7)

1 I

NLEIDING

1.1 I

NTRODUCTIE

In dit hoofdstuk wordt de aanleiding en onderzoeksopzet nader uiteengezet. Om te beginnen zal de aanleiding van het onderzoek aan bod komen, en vindt er een introductie plaats op de onderzoekvariabelen. Vervolgens worden de doelstelling en vraagstelling gepresenteerd op basis van de aanleiding van het onderzoek. Vervolgens wordt de wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie toegelicht. Ten slotte wordt de leeswijzer gepresenteerd.

1.2 A

ANLEIDING

‘Nieuwe digitale technologieën bieden kansen voor Nederland’, zo stelt de Rijksoverheid in haar Nederlandse Digitaliseringsstrategie dat werd gepubliceerd in 2018. Kansen op het gebied van de zorg, economische groei, en het tegengaan van klimaatverandering. Men stelde in de brief naar de Kamer dat digitalisering alle aandacht en inzet van de overheid vraagt. Niet enkel aandacht naar de kansen van digitalisering, maar ook nieuwe vragen en zorgen die ontstaan op het gebied van privacy, databescherming en betrouwbaarheid van informatie. Recente schandalen omtrent sociale media platforms hebben het vertrouwen van de consument geschaad.

Kansen zijn er echter ook. Het Ministerie van Economische Zaken benoemt in de Digitaliseringsstrategie de kwaliteit van de Nederlandse digitale infrastructuur, de hoogopgeleide beroepsbevolking en de nieuwsgierige burger als componenten om digitalisering te omarmen in Nederland (Ministerie van EZ, 2018). Ook de overheid kan digitalisering omarmen en dit benutten in de optimalisering van haar dienstverlening.

Naast de digitaliseringsstrategie, is ook de Wet digitale overheid (2018) een stap richting een verdere digitalisering van het openbaar bestuur. De wet biedt kaders voor een digitale overheid, waar digitale voorzieningen en infrastructuur vragen om regelgeving. Zoals de Tweede Kamer (2018) stelt in haar Memorie van Toelichting, biedt het voorstel de meest noodzakelijke maatregelen, maar dient dit voornamelijk als een kader voor uitbreiding van digitalisering van overheidsdiensten. De wet digitale overheid is een logisch antwoord op de digitalisering die al tientallen jaren een permanente plek heeft ingenomen in de samenleving. Relaties tussen overheid en stakeholders veranderen door méér informatie en beschikbaarheid aan informatie. Enerzijds vraagt dit om een nieuwe benadering naar de relatie tussen overheid en stakeholders en anderzijds naar het functioneren van de publieke instanties.

Gezien deze wijzigingen, wordt het digital era governance paradigma geïntroduceerd door Dunleavy en Margetts (2006). Sinds de jaren ’90 overheerst het ‘New Public Management’ (NPM) paradigma binnen de publieke sector. Het NPM paradigma is een benadering voor overheidshandelen dat zich baseert op private waarden, zoals kostenbesparing, efficiency en effectiviteit (Hood, 1991). Dunleavy en Margetts (2006) plaatsen digitale technologieën in het

(8)

digital era governance als uitgangspunt, gekoppeld aan sociale transformaties en nieuwe dimensies van publiek management (Bialozyt (2017).

Een nieuwe benadering van governance is van belang om de spanningen tussen technologie, veeleisende burgers en een verouderd bestuurskundig model te verbinden. Het DEG paradigma baseert zich op herziening van organisatiestructuren, de behoeften van de burger en aanpassing aan digitalisering waar mogelijk. Het handelen gebeurt vanuit een build‐and‐ learn modus, en co‐creatie in samenwerking met burgers (Tassabehji e.a., 2015).

Het DEG paradigma vormt de basis voor data‐gedreven innovaties gericht op een efficiënte en effectieve dienstverlening naar burgers. De publieke sector is historisch gezien terughoudend op het gebied van innovatie, zo stellen Ring en Perry (1985). De financieringsgrond, de omgevingsfactoren en het publiek toezicht en verwachtingen werken beperkend op het innovatief vermogen van de publieke sector (Ring, Perry, 1985). De huidige trends omtrent digitalisering en dataverzameling vragen echter om innovatieve vernieuwingen binnen het publiek stelsel, denk hierbij aan services via een online portal aan burgers. Door middel van technologische vernieuwingen gericht op procesoptimalisatie en dienstverlening kan de sector op een effectieve wijze haar publieke diensten blijven leveren en legitimeren.

Dit onderzoek tracht een verbinding te leggen tussen het functioneren van de organisatie en het gebruik van digitale innovatie. Het concept ‘lerende organisatie’ is een veelbesproken fenomeen in de managementliteratuur. De theorie staat voornamelijk bekend als een organisatie dat medewerkers vrijheid geeft zich te ontwikkelen, waarbij leren centraal staat. Dit is echter een misvatting, wat een gemis is in een tijd van grote complexiteit en verandering. Senge (2006) introduceert de theorie als een geheel van vijf elementen, waarbij het ‘systeemdenken’ centraal staat en onmisbaar is voor een lerende organisatie. Het systeemdenken betreft het inrichten van werkprocessen op basis van diverse functies en talenten. Diverse disciplines binnen een organisatie worden bijeengebracht om werkprocessen zo effectief mogelijk in te richten, en onderlinge relaties te optimaliseren (Senge, 2006). Het systeemdenken betreft het vijfde element binnen de theorie van Senge (2006), en wordt als onmisbaar geacht binnen een lerende organisatie. Dit onderzoek richt zich op het systeemdenken, met als uitgangspunt dat het samenbrengen van functies en talenten een positief effect heeft op de uitvoering van digitale innovaties. Door middel van dit onderzoek wordt een verbinding gelegd tussen het systeemdenken en het gebruik van digitale innovatie binnen Nederlandse gemeenten. Het doel is om na te gaan in hoeverre het gebruik van systeemdenken het succes van digitale innovatie beïnvloedt. Het mogelijk verband tussen digitale innovatie en systeemdenken is gesteld naar aanleiding van het uit theorie vernomen positieve effect van systeemdenken op het functioneren van teams en organisaties. Wanneer een team optimaal functioneert, kan dit ten goede komen aan het succes van digitale innovatie.

(9)

1.3 D

OELSTELLING

Dit onderzoeksproject richt zich op het verband tussen de kenmerken van een lerende organisatie en digitale innovatieprocessen binnen gemeentelijke organisaties. Gemeenten opereren op lokaal niveau en bieden de voornaamste publieke diensten aan de burger. De werkprocessen van de gemeenten zijn bij uitstek geschikt om efficiënter en effectiever te opereren door middel van de juiste inzet van digitalisering.

Onderstaande vraagstelling is opgesteld om inzicht te krijgen in de invloeden van het systeemdenken op het succes van digitale innovaties binnen Nederlandse gemeenten.

In hoeverre beïnvloed systeemdenken het succes van digitale innovatie in Nederlandse gemeenten?

Het doel van dit onderzoek is om na te gaan in hoeverre er een positief verband is tussen het ‘systeemdenken’ binnen een organisatie en het succes van digitale innovaties binnen Nederlandse gemeenten. Dit in het kader van de opkomst van een gedigitaliseerde overheid, en de zojuist besproken trend van het DEG paradigma. Het systeemdenken binnen een organisatie betreft het betrekken van diverse disciplines en afdelingen in de uitvoering van projecten, waarbij iedere discipline evenveel invloed heeft op een proces (Senge, 2006). Gezien de groeiende complexiteit van de omgeving en de veelal nieuwe elementen binnen digitale projecten, kan het betrekken van diverse disciplines van toegevoegde waarde zijn om de kennisintensiviteit te verhogen. Dit ten doel om het slagingspercentage van het innovatieproject te verhogen. Om meer inzicht te verkrijgen in de vraagstelling, is het van belang de variabelen toe te lichten. Het gebruik van innovatie wordt in dit onderzoek aangeduid als het gebruik van een idee of handeling dat als nieuw wordt geacht door de organisatie (Zaltman e.a., 1973). In de context van dit onderzoek wordt het begrip aangevuld met het gebruik van IT, naar aanleiding van de definitie van Fichman e.a. (2014). Fichman e.a. (2014) beschrijven digitale innovatie als een product, proces of nieuw organisatiemodel dat als nieuw wordt gezien en significante wijzigingen vraagt én belichaamd in of mogelijk wordt gemaakt door IT.

Het begrip ‘systeemdenken’ komt voort uit de theorie van Senge (2006). Senge (2006) definieert systeemdenken als het zien van onderlinge verbanden en het integreren van diverse disciplines binnen een organisatie. In zijn boek ‘the fifth discipline’ benoemt Senge vier ondersteunende elementen aan het systeemdenken, wat algeheel volgens Senge (2006) leidt tot een lerende organisatie. In dit onderzoek wordt gekozen om de ‘lerende organisatie’ te gebruiken als concept, om zo een beeld te vormen van de algehele theorie omtrent systeemdenken en haar uitkomsten. De lerende organisatie wordt in dit onderzoek aangeduid als een organisatie dat vaardig is in het creëren, verwerven en overbrengen van kennis, en het aanpassen van gedrag om nieuwe kennis en inzichten te verwerven (Garvin, 1993).

(10)

De typische kenmerken van een lerende organisatie worden in het theoretisch kader nader uiteengezet. Door middel van een kwantitatief onderzoek wordt getracht bovenstaande vraagstelling te kunnen beantwoorden. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een enquête dat verspreid wordt onder Nederlandse ambtenaren. Het onderzoeksdesign wordt nader toegelicht in hoofdstuk drie.

1.5 R

ELEVANTIE ONDERZOEK

1.5.1 WETENSCHAPPELIJKE RELEVANTIE

Sinds de jaren ’80 is het New Public Management paradigma een heersend model in de publieke sector. Dit paradigma uit zich in een overheid dat zich baseert op een privaat model, met voornaamste doel het verhogen van efficiency en kostenbesparing (Hood, 1991). Public private partnerships en privatisering van overheidsdiensten zijn niet weg te denken uit het huidige publiek systeem. Alhoewel de NPM denkwijze hedendaags nog aanwezig is, benoemen diverse auteurs de opkomst van een nieuw paradigma. Gezien de afgelopen jaren digitalisering binnen de samenleving een prominente rol heeft ingenomen, is het van belang dat de overheid hier actief op inspeelt. Door te stellen dat het gebruik van internet en data potentie heeft om processen binnen de publieke sector aanzienlijk te versimpelen, en relaties tussen overheid en stakeholders hierdoor wijzigen (Dunleavy e.a., 2006), is het van belang om nieuwe inzichten te vormen ten aanzien van het functioneren van publieke instanties. In het kader van digitalisering en een dynamische omgeving vol veranderingen, introduceert Clarke e.a. (2014) het digital era governance paradigma. Het digital era governance paradigma richt zich enerzijds op nieuwe organisatiestructuren, en anderzijds nieuwe relaties met stakeholders. Aangezien de publieke sector bekend staat op het achterlopen op innovatiemanagement (Mulgan e.a., 2003), liggen er kansen in het onderzoek naar huidig gebruik van dit type innovatie en de beïnvloedende factoren op digitale innovatie.

Dit onderzoek richt zich op het ‘systeemdenken’ binnen een organisatie, vrij vertaald als ‘het inrichten van werkprojecten gebaseerd op diverse disciplines en talenten (Senge, 2006)’. Systeemdenken wordt afgeleid uit het concept ‘lerende organisatie’, wat als basis dient voor dit onderzoek. Gezien een lerende organisatie veelal geroemd wordt om haar flexibiliteit en mate van informatieverwerking, betreft dit een interessant concept om uit te werken in de context van het DEG paradigma. Het doel is om na te gaan in hoeverre het gebruik van systeemdenken invloed heeft op het succes van een digitale innovatie. Alhoewel er literatuur bekend is over het DEG paradigma en de kansen en beperkingen van de digitalisering van overheidsdiensten, is er slechts beperkt onderzoek gedaan naar de relatie tussen interne organisatiemodellen en de digitalisering van overheidsdiensten. Van de Ven (1986) doet een aanzet naar onderzoek tussen deze relatie, door de voornaamste problemen binnen een innovatieproces in kaart te brengen en dit te vertalen naar de wijze waarop innovatie gemanaged dient te worden. Dit onderzoek streeft ernaar om meer kennis te vergaren over

(11)

de interne elementen van de organisatie dat van invloed zijn op het succes van een digitale innovatie.

1.5.2 MAATSCHAPPELIJKE RELEVANTIE

Sinds de invoering van het internet in de jaren ’80 zijn digitale middelen een essentieel onderdeel binnen de samenleving geworden. Door het gebruik van internet, is men door een online infrastructuur met elkaar verbonden. Het gebruik van digitale middelen kan leiden tot efficiëntere publieke dienstverlening, denk bijvoorbeeld aan een online loket om vergunningen aan te vragen (Digitale Overheid, 2019). De Nederlandse overheid steekt met haar Nederlandse Digitaliseringsstrategie (Rijksoverheid, 2018) een slag in het digitaliseren van de Nederlandse overheidsdiensten. De overheid benut digitalisering om haar dienstverlening te optimaliseren, waarbij risico’s in acht gehouden worden. De opkomst van de online dienstverlening sluit aan bij de opkomst van het DEG paradigma. De opkomst van een ‘DEG paradigma’ leidt tot wijzigingen in de relatie tussen overheid en haar stakeholders (Margetts e.a. 2013). De relatie simplificeert, waarbij de overheid een grote mate van zelfstandigheid van de burger vraagt. Ter vervanging en aanvulling op de traditionele diensten van de overheid, worden veel diensten gedigitaliseerd wat leidt tot afstand tussen instantie en stakeholder. Het gebruik van digitale technologie staat centraal, met als uitgangspunt dat iedere burger in staat is om digitale middelen te gebruiken. Een grote maatschappelijke relevantie is op te merken in de verschuiving naar het DEG paradigma (Dunleavy e.a., 2006). De digitalisering van de overheid vraagt om onderzoek naar de juiste implementatie van diensten en processen.

Daarnaast dient opgemerkt te worden dat digitale innovatie niet enkel organisatorische maar ook sociale vraagstukken met zich meebrengt. Denk hierbij aan de grote hoeveelheid data dat overheden bezitten en de bescherming van privacy van burgers. Alhoewel dit onderzoek beknopt is en dit niet geheel kan omvatten, dient dit als maatschappelijk vraagstuk wel meegenomen te worden in discussies omtrent digital governance.

1.4 L

EESWIJZER

In hoofdstuk een wordt de aanleiding en doelstelling van dit onderzoek beschreven. Daarnaast wordt in dit hoofdstuk de relevantie van het onderzoek toegelicht.

In hoofdstuk twee wordt de theorie omtrent de verschuiving naar een nieuw paradigma binnen de overheid nader in kaart gebracht. Het Digital Era Governance paradigma wordt nader uiteengezet. Daarnaast is er aandacht voor (digitale) innovatie en haar betekenis. Vervolgens wordt de lerende organisatie, en met name de theorie van Senge (2006) nader in kaart gebracht. Ten slotte wordt er aan de hand van de beschouwde theorie, de hypotheses opgesteld voor nader onderzoek.

Hoofdstuk drie beschrijft de onderzoeksopzet. Hier wordt beschreven op welke wijze het onderzoek is opgezet en wordt uitgevoerd.

(12)

Hoofdstuk vier beschrijft de bevindingen vanuit de enquêteresultaten. Er wordt aandacht besteed aan iedere variabele dat is onderzocht, en de relevante onderzoeksresultaten op zowel descriptief als toetsend niveau.

Hoofdstuk vijf betreft de analyse van de onderzoeksresultaten. Hier wordt nader ingegaan op de betekenis van de onderzoeksresultaten, en de samenhang met de hypotheses en de resultaten. Er wordt antwoord gegeven op de hypotheses en de algemene onderzoeksvraag. Ten slotte vindt er in hoofdstuk zes een conclusie plaats op de onderzoeksresultaten en wordt er gereflecteerd op het onderzoek en de voornaamste theorie dat is gebruikt gedurende het onderzoeksproces.

(13)

2 T

HEORETISCH KADER

2.1 I

NTRODUCTIE

Dit overzicht biedt een theoretisch inzicht ten behoeve van de beantwoording van de onderzoeksvraag. Gezien de context van dit onderzoek, wordt er aandacht besteed aan de bestuurskundige paradigma’s NPM en DEG. De beide paradigma’s worden nader uiteengezet, en de verschuiving naar het DEG paradigma zal vanuit een theoretische benadering in kaart worden gebracht. Vervolgens is er aandacht voor het begrip ‘digitale innovatie’ en worden algemene innovatietheorieën uiteengezet. Ten slotte is er aandacht voor de theorie van Senge (2006) omtrent de lerende organisatie, waarbij aandacht wordt besteed aan het systeemdenken.

2.2 L

ITERATUUR

2.2.2 HET OVERHEIDSPARADIGMA Christopher Hood (1991) discussieert in zijn artikel ‘a public management for all seasons’ de waarden en opkomst van het New Public Management (hierna benoemd als NPM). Het NPM paradigma is een benadering voor overheidshandelen dat zich baseert op private waarden, zoals kostenbesparing, efficiency en effectiviteit (Hood, 1991). Het NPM paradigma baseert zich op drie kernwaarden. De eerste wordt omschreven als ‘disaggregatie’ , wat het opsplitsen van grote bureaucratieën omvat. Men maakt meer gebruik van quasi publieke instanties en overheidstaken worden lokaal beheerd. Het tweede aspect dient zich hier aan, namelijk competitie. Monopolie maakt plaats voor nieuwe en alternatieve aanbieders op de markt wat leidt tot competitie, uitbesteding van overheidstaken en vernieuwing (Hood, 1991). Daarnaast vindt er een noodzakelijke herziening plaats binnen de overheidsinstanties wat heeft geleid tot deregulering en de‐institutionalisering. Een derde kernwaarde van het NPM paradigma betreft ‘incentivization’, wat vertaald kan worden als het belang om economische voordelen aan te bieden wanneer organisaties zich richten op het optimaliseren van haar dienstverlening door middel van het optimaliseren van haar proces en gebruik van tijd, middelen en geld (Hood, 1991). Hierbij wordt gedacht aan het gebruik van publiek‐private samenwerking, privatisering en interne beloning op basis van prestatie. Na de financiële crisis tussen 2008 en 2010 ontstond er meer kritiek op het NPM paradigma. Men stelde het falen van economisch beleid en hervorming van de publieke sector als gevolg van het NPM beleid. Het marktbeleid faalde en NPM beleid was veelal een teleurstelling voor overheden, zo benoemde Margetts e.a. (2013). De Vries e.a. (2015) stelde echter dat het te vroeg was om het NPM gedachtegoed op zij te schuiven. Sommige elementen van het NPM zijn zichtbaar en worden nog nagestreefd door managers in veelal Noord‐Europese landen. Daarnaast benoemen Margetts e.a. (2013) dat veelal rechts georiënteerde partijen het NPM gedachtegoed aanhangen. De vraag is in hoeverre het NPM gedachtegoed samengaat met het doorvoeren van digitalisering. Begin jaren ’80 stelde men dat het gebruik van IT onderdeel was van het doorvoeren van de bedrijfsmatige houding van de overheid. Margetts e.a. (2013) stelt echter dat de focus op organisatorische fragmentatie en sterk leiderschap haaks staat op

(14)

de doorvoering van e‐government. Margetts e.a. (2013) stellen dat de digitale veranderingen vragen om een nieuw paradigma, waarin een ander type gedachtegoed, cultuur en patronen centraal staan. Het Digital Era Governance (DEG) paradigma wordt door Margetts en Dunleavy (2014) geïntroduceerd. Door te stellen dat het gebruik van internet en data potentie heeft om processen binnen de publieke sector aanzienlijk te versimpelen, en relaties tussen overheid en stakeholders wijzigen, is het van belang om nieuwe inzichten te vormen ten aanzien van het functioneren van publieke instanties. Margetts en Dunleavy (2013) benoemen een belangrijk uitgangspunt voor het DEG: ‘Digitalisering vraagt om aanpassing van de publieke sector dat volledige elektronische levering van diensten omarmt en inbedt in het bedrijfsmodel van de overheid’. De voornaamste focus ligt op efficiënte openbare informatie en intern beheer van de dienstverlening, wat dient te leiden tot online dienstverlening voor de burger (Margetts e.a.,2013). Het DEG baseert zich op drie kernwaarden. Ten eerste doelt men op zogenoemde ‘re‐integratie’, ofwel het reorganiseren van organisatiestructuren. De versnippering ten gevolge van het NPM beleid, dient teruggedraaid te worden. Nieuwe centrale overheidsregelingen leggen de nadruk op samenwerking en centrale processen binnen de sector, zoals shared services. Dit benadert het partnerschap binnen de sector, met een nadruk op het drukken van proceskosten en een vereenvoudiging van de organisatie en het beleid omtrent haar diensten. Ten slotte benadrukt dit proces het terugbrengen van kwesties die inherent door de staat moeten worden uitgevoerd, zoals de taken van defensie (Margetts e.a., 2013). Een tweede kernwaarde is het simplificeren van relaties tussen de overheidsinstanties en haar stakeholders. Een holistische benadering wordt nagestreefd, waarbij klantgerichte structuren van afdelingen en organisaties nagestreefd worden (Margetts e.a., 2013). Overheidsinstanties dienen agile organisaties te zijn en in staat te zijn om op een flexibele wijze in te kunnen spelen op haar omgeving. Het paradigma kenmerkt zich door een sober karakter, dat zich uit in shared services en de verwachting van een grote mate van zelfstandigheid van de burger. Dit leidt tot de derde kernwaarde van het DEG paradigma, de digitalisering van de overheid. Ter vervanging en aanvulling op de traditionele bedrijfsprocessen, worden er digitale kanalen ingericht om kostenbesparing en efficiëntie op dienstverlening en organisatiemodel te behalen. Het gebruik van digitale technologie staat centraal, met het uitgangspunt dat iedere burger in staat is om digitale middelen te gebruiken (Margetts e.a., 2013).

Een belangrijk uitgangspunt van het DEG paradigma is de relatie tussen de overheid en haar stakeholders (Dunleavy e.a., 2015). Het internet is zowel opgepakt door individuen als organisaties, en heeft co‐productie en co‐creatie van publieke services mogelijk gemaakt. Enerzijds heeft de digitalisering invloed op individueel niveau, wat zich uit in volledige digitalisering van overheidsdiensten. Anderzijds vind digitalisering plaats op collectief niveau wat zich uit in de overheid als platform en de burger als co‐creator van publieke services en beleid. Alhoewel het DEG paradigma een beter alternatief is dan het NPM paradigma volgens Dunleavy e.a. (2005), benoemt hij dat het paradigma een opkomend fenomeen is en beperkt wordt door huidige structuren en werkwijzen. Organisatiestructuren dienen aangepast te

(15)

worden aan de veranderingen voortvloeiend uit digitalisering (Dunleavy e.a., 2015). Zoals Clarke e.a. (2015) en Desouza e.a. (2017) benoemen, zijn er op zowel individueel als organisatorisch niveau beperkingen wat betreft digitalisering en het gebruik van data.

2.2.1 INNOVATIE

Het begrip innovatie wordt op diverse wijzen gedefinieerd in de literatuur. Baregheh e.a. (2008) benoemen het gebrek aan een integrale definitie door het gebruik van innovatie in diverse disciplines en op diverse bestuurslagen van organisaties. Er zijn echter wel enkele kernelementen te herkennen in de diverse definities. Ten eerste kenmerkt innovatie zich door de aanwezigheid van een verandering en een wijziging van een of meerdere processen in de organisatie (Baregheh e.a., 2008). In de diverse definities bevat innovatie ‘nieuwe ideeën, processen, producten of services’. Van du Ven e.a. (1986) definieert innovatie als een nieuw idee: ‘As long as the idea is perceived as new to the people involved, it is an ‘innovation’ even though it may appear to others to be an ‘imitation’ of something that exists elsewhere’. Beragheh e.a. (2008) benoemen het belang van een generieke definitie vanwege het feit dat praktijk en onderzoek meer complex en multidisciplinair is geworden. Auteurs hanteren diverse definities van innovaties en leggen allen de nadruk op diverse elementen.

Om consistentie te behouden, hanteert dit onderzoek de definitie van Zaltman e.a. (1973). Dit betreft een gebonden definitie en impliceert op geen wijze de capaciteiten of de wil van de organisatie om te innoveren. Hiervoor is gekozen om veronderstellingen vooraf te voorkomen.

‘’Innovation can be described as any idea, practice, or material artifact perceived to be new by the relevant unit of adaption (Zaltman e.a. 1973)’’

Aangezien dit onderzoek spreekt over digitale innovatie, dient de definitie aangevuld te worden met een specifieke benadering. Bovenstaande definitie wordt aangevuld met ‘de belichaming in of ondersteuning van IT’ zoals dat is beschreven door Fichman e.a. (2014). Fichman e.a. (2014) beschrijven digitale innovatie als een product, proces of nieuw organisatiemodel dat als nieuw wordt gezien en significante wijzigingen vraagt én belichaamd in of mogelijk wordt gemaakt door IT.

De Vries e.a. (2015) deelt innovaties op in vier types. Proces innovatie legt de focus op het verbeteren van interne of externe processen, wat opgedeeld kan worden in technologische processen of administratieve processen. Voorbeelden hiervan zijn de automatisering van belastingaangiften en het creëren van ‘stadswinkels’, waardoor men meerdere burgerproducten aan kan vragen op een locatie (de Vries e.a., 2015). Een product of service innovatie betreft het creëren of significant verbeteren van producten of services aan de burger. Daarnaast benoemt de Vries e.a. (2015) de bestuurlijke innovatie dat gericht is op het creëren van nieuwe processen gericht op problemen van de samenleving. Een voorbeeld hiervan is het faciliteren van zelfregulerende netwerken (de Vries e.a., 2015).

(16)

Dit onderzoek richt zich op product of service innovaties. Het DEG paradigma richt zich op de digitalisering van de overheid, waar digitale kanalen worden ingericht om de burger diensten en producten te leveren. Deze kanalen worden ingericht met als doel kostenbesparing en het verhogen van efficiëntie (Margetts e.a., 2013). Een product of service innovatie zoals gesteld door de Vries e.a. (2015) kan geuit worden in het digitaliseren van diensten van de stadswinkel, zoals de mogelijkheid tot online aanvraag van vergunningen.

Voordat gekeken wordt naar de relatie tussen de elementen van een lerende organisatie, is het van belang om de invloeden op innovatieprocessen in kaart te brengen. Door deze elementen in kaart te brengen, kan een mogelijke relatie zichtbaar worden tussen de elementen van een lerende organisatie en de processen gedurende innovatieprojecten. In de literatuur is meermalen onderzoek gedaan naar de factoren dat innovatie stimuleert en belemmert. Clarke e.a. (2014) en Desouza e.a. (2010) benoemen een aantal belemmerende factoren met betrekking tot het gebruik van data door de overheid. Clarke e.a (2015) benoemt het gebrek van expertise en competenties met betrekking tot de analyse van big data binnen de publieke sector. De inzet van data vraagt om medewerkers met het vermogen tot analyseren en visualiseren van data (Clarke e.a., 2015). Gesteld wordt dat het personeelsbestand van de publieke sector te eenzijdige competenties bezit uit de disciplines politieke wetenschappen, bestuurskunde en economie (Clarke e.a, 2015). Er is een ‘skills gap’ zichtbaar, wat volgens Aggarwal e.a. (2016) digitale implementaties belemmert. Digitalisering en het gebruik van digitale data dient een onderdeel van de organisatiecultuur te vormen, gezien het feit dat iedere afdeling over waardevolle data kan bezitten. Ten slotte benoemen zowel Clarke e.a. (2015) als Desouza e.a. (2017) het ethische dilemma omtrent digitalisering en het gebruik van data door de overheid als belemmering. Dezousa e.a. (2017) benoemt het feit dat dataverzameling plaatsvindt binnen diverse afdelingen, en er onvoldoende beleid bestaat omtrent de uitwisseling van deze data. Gezien de complexiteit van big data, stellen Dezousa e.a. (2017) dat een beleidsmatig als wettelijk kader van belang is om datastromen te kunnen faciliteren binnen een organisatie. Naast de uitwisseling van data binnen een organisatie, benoemt Clarke e.a. (2015) de ethische dilemma's omtrent de verzameling en het bewaren van data. Omtrent digitale innovatie is er beperkt onderzoek verricht. Zo stelt Clarke e.a. (2015) dat er kaders missen omtrent organisatiestructuren om tot effectieve digitalisering te komen.

Gezien de beperkte aanwezigheid van innovatietheorieën dat zich specifiek richt op digitale innovatie, is het van belang om algemene innovatietheorieën nader in kaart te brengen. Amabile (1988) kijkt naar een model voor organisatie innovatie op basis van individuele en externe factoren. De belangrijkste voorwaarden dat Amabile (1988) stelt zijn de individuele creativiteit als basiselement voor innovatie en de betrokkenheid van afdelingen, ofwel de nadruk op ieders aandeel binnen de organisatie. Amabile (1988) benoemt enkele essentiële componenten binnen het innovatiemodel. Motivatie tot innoveren dient aanwezig te zijn en gestimuleerd te worden door middel van een visie, dat geformuleerd en gecommuniceerd

(17)

wordt vanuit het topmanagement (Amabile, 1988). Naast motivatie, dient de organisatie te beschikken over de geschikte kennis en materialen voor de uitvoering van innovatie. Amabile (1988) benoemt tevens het belang van vaardigheden op individueel als groepsniveau, welke bevorderlijk zijn voor het doorvoeren van innovatie, zoals een balans tussen vrijheid en regels. Daarnaast dienen opdrachten afgestemd te zijn op competenties en er voldoende samenwerking plaats te vinden (Amabile, 1988). Communicatie en feedback vormen een belangrijke basis voor innovatie management, en zoals eerder vermeld benoemt Amabile (1988) tevens hier de aanwezigheid van een visie als essentieel onderdeel.

Waar Amabile (1988) zich richt op de interne invloeden op gebruik van innovatie, brengt de Vries e.a. (2015) zowel externe, organisatorische als individuele factoren in kaart dat van invloed zijn op het gebruik van innovatie. Zij baseert zich hierbij op literatuuronderzoek. De uitkomst van innovaties wordt benoemd als het resultaat van de wisselwerking tussen de organisatie en haar externe actoren als het publiek, de politiek en de media. De Vries e.a. (2015) stelt dat de externe omgeving een significante impact heeft op het gebruik van innovatie. Dit uit zich voornamelijk in de invloed van het publiek, politiek en de participatie in netwerken. Ring en Perry (1975) benoemen de unieke omgevingsfactoren van publieke organisaties. Dit betreffen de grote mate aan politieke invloed, het publiek toezicht en verwachtingen, de spanwijdte van publieke handelingen en de verplichting om te participeren in bepaalde diensten en producten (Ring, Perry, 1975). Deze omgevingsfactoren bemoeilijkt het om een wendbare organisatie te zijn. De Vries e.a. (2015) stellen dat de term ‘publicness’ toepasbaar is op vervolgonderzoek om de invloed van politieke autoriteit op innovatie processen inzichtelijk te maken. Publicness betreft de mate waarin een organisatie beïnvloed wordt door politieke autoriteit, en in hoeverre de organisatie eigendom is van een overheidsinstantie (Bozeman, 1994).

De Vries e.a. (2015) draagt tevens antecedenten aan op organisatorisch niveau. Dit betreffen voornamelijk antecedenten gelinkt aan de structuur en cultuur van de organisatie. De mate van informatiebronnen en het aanpassingsvermogen van de organisatie bepalen het gebruik van innovatie. Volgens Walker (2007) heeft een grote organisatie met veel faciliteiten en hooggeschoold personeel meer mogelijkheden om innovatie processen te starten. Tevens brengt hij gebruik van innovatie in verband met de capaciteit van een organisatie om zich aan te passen aan de externe omgeving (Walker, 2007). Walker (2007) stelt dat een organische organisatie structuur succesvol is bij het gebruik van een organisatie en een one‐size‐fits all benadering niet van toepassing is bij innovatie projecten.

Naast structuur, draagt de Vries e.a. (2015) het belang van leiders met een visie aan. Van de Ven (1986) benoemt dit als institutioneel leiderschap gedurende innovatieprocessen. Institutioneel leiderschap bouwt support op voor innovaties door middel van de dialoog met betrokkenen, het vormgeven van strategieën en het uitdragen van een missie en visie gericht op organisatiedoelen. Het gebruik van dit type leiderschap geeft medewerkers de mogelijkheid tot inspraak en discussie, wat leidt tot commitment naar zowel leider als

(18)

organisatiedoel (van de Ven, 1986). Een leider dat innovatie stimuleert zal de innovatieve medewerker met juiste kennis en vaardigheden vrijheid geven om zich te ontplooien (de Vries e.a., 2015). De Vries e.a. (2015) benoemt dit in het kader van haar derde antecedent, het individueel niveau. De organisatie dient te bezitten over ‘creatieve entrepreneurs die een risicomijdende cultuur kunnen doorbreken’ (de Vries e.a., 2015). Daarnaast benoemt men het belang van de juiste competenties en vaardigheden op individueel niveau. De combinatie van de aanwezigheid van individuen die innovatie stimuleren én de aanwezigheid van de juiste competenties, stelt de organisatie in geheel in staat tot innoveren. 2.2.3 DE LERENDE ORGANISATIE Het concept lerende organisatie wordt nader uiteengezet, met als doel inzicht te vergaren in het systeemdenken binnen organisaties en de beïnvloedende elementen hierop. Daarnaast is het van belang een brug te kunnen slaan tussen dit begrip en het gebruik van innovatie. Senge (2006) introduceert in zijn boek ‘The fifth discipline’ vijf essentiële elementen voor het bouwen van een lerende organisatie. Voordat dieper ingegaan wordt op deze elementen, is het van belang de definitie in kaart te brengen van de lerende organisatie zoals Senge (2006) dit beschrijft. ‘A learning organization is one where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together (Senge, 2006).

McKnabb (2007) benoemt dat een lerende organisatie agile dient te zijn, wat neerkomt op het gemakkelijk verwerken van informatie en toepassen van lessen opgedaan gedurende de interactie met de omgeving. McKnabb (2007) richt zich hierbij op publieke organisaties. Dit type organisatie dient innovatieve oplossingen te vinden op de continue wijzigende omgeving op zowel politiek, economisch en sociaal vlak. Common (2004) spreekt zich tevens uit over publieke instanties en stelt dat een lerende organisatie het vermogen betreft om collectief te leren en het toepassen van nieuwe kennis of innovatie aan het beleidsproces of gedurende beleidsimplementatie. Vijf centrale elementen worden geïntroduceerd door Senge (2006), welke volgens hem het verschil maken tussen een hiërarchisch organisatiemodel met duidelijke functiescheidingen en een lerende organisatie met het systeemdenken als model. Senge (2006) stelt dat de fundamentele basis van een organisatie dient te bestaan uit teamleden die elkaar nodig hebben om einddoelen te behalen. In de theorie van de lerende organisatie, baseert Senge (2006) dit op drie bekwaamheden. Ten eerste dient er de wil te zijn tot een gedeelde visie en de wil tot persoonlijke groei (aspiratie). Daarnaast wordt er aandacht besteed aan dialoog en ‘mentale modellen’, ofwel het openbreken van assumpties en stereotypes (reflectieve conversatie). Ten slotte dient de organisatie de complexiteit te begrijpen van de interne organisatie (systeemdenken).

(19)

Het element ‘systeemdenken’ staat centraal binnen het concept van de lerende organisatie volgens Senge (2006). De vier elementen die hieronder nader worden beschouwd worden door het systeemdenken bij elkaar gebracht en vormen bijeengebracht een waardevol geheel. De elementen betreffen het persoonlijk meesterschap, mentale modellen, een gedeelde visie en teamleren. Senge (2006) stelt dat de aanwezigheid van het systeemdenken van belang is om waarde toe te kennen aan een element. Als voorbeeld, zal een visie pas gedragen worden door de organisatie als er ruimte is om een gezamenlijke visie op te bouwen en dit niet enkel op een top‐down wijze wordt voorgeschreven. De overige vier elementen dienen aanwezig te zijn voor het systeemdenken om het volledig potentieel te bereiken van deze werkwijze (Senge, 2006). Zonder het wegnemen van mentale modellen, de aanwezigheid van een gedeelde visie en de wil tot teamleren en persoonlijk meesterschap, zal er onvoldoende basis zijn om systeemdenken te kunnen integreren in de organisatie.

Het systeemdenken is een organisatiemodel dat disciplines binnen een organisatie integreert om patronen zichtbaar te maken, vrij vertaald ‘het inrichten van werkprojecten gebaseerd op diverse disciplines en talenten’ (Senge, 2006). Het uitgangspunt van systeemdenken is de verbondenheid tussen de diverse vakdisciplines binnen organisaties, zoals IT, marketing en finance. Elk heeft een invloed op elkaar, zowel zichtbaar als onzichtbaar (Senge, 2006). Senge (2006) stelt dat het systeemdenken in essentie om twee punten draait. Ten eerste betreft dit het zien van de interrelaties tussen processen, in plaats van een lineair oorzaak‐gevolgd verband. Daarnaast stelt Senge (2006) dat men veranderingen als lange termijn processen moet beschouwen, in plaats van een korte termijn proces. De interrelaties tussen processen, beschouwt Senge (2006) als een cirkel waar iedere schakel in het proces invloed op elkaar heeft en de verantwoordelijkheid draagt voor het proces. De assumptie dat één individu verantwoordelijk is wordt vervangen door de suggestie dat iedereen verantwoordelijkheid draagt voor het proces, en eventuele problemen die zich hierin voordoen.

Senge (2006) introduceert vier ondersteunende elementen aan de systematische oriëntatie, wat dient te leiden tot een lerende organisatie. Het eerste ondersteunende element verwoord Senge (2006) als persoonlijk meesterschap, ofwel het bezit van competenties voor persoonlijke groei en leren. Een individu met persoonlijk meesterschap weet te benoemen wat belangrijk is, en leert op een continue wijze de realiteit te beschouwen (Senge, 2006). Het individu kenmerkt zich door verantwoordelijkheidsgevoel en een commitment naar de organisatie toe. Hij of zij bezit zelfkennis en weet ontwikkelingspunten te benoemen (Senge, 2006). Het persoonlijk leren focust zich op de huidige ontwikkelingen en het belang om hierop in te spelen. Men leert niet op basis van een toekomstige visie, maar op basis van de huidige realiteit (Senge, 2006). Persoonlijk meesterschap dient niet gestimuleerd te worden door verplichte trainingsprogramma’s, maar door een organisatiecultuur waar ruimte is om een eigen visie te kunnen bouwen en men gestimuleerd wordt om kritisch te zijn op de status quo (Senge, 2006). Het systeemdenken ondersteunt een aantal elementen van het persoonlijk meesterschap. Ten eerste faciliteert het de integratie van rationeel denken en intuïtief handelen. Door het gebruik van systeemdenken, worden intuïties beter verklaarbaar. Senge

(20)

(2006) stelt dat dit het gevolg is vanwege het feit dat ieder individu binnen het systeemdenken verantwoordelijk is voor het systeem en eindproduct. Naast een wijziging in denkwijze, biedt het beschouwen van de realiteit beter inzicht in structuren in de omgeving. Dit leidt volgens Senge (2006) tot een beter begrip van de context van de organisatie. Ten slotte is persoonlijk meesterschap van belang om commitment te ontwikkelen naar een organisatie visie. Een tweede ondersteunend element aan het systeemdenken betreft ‘mentale modellen’, wat gedefinieerd kan worden als diepgewortelde ideeën en beelden hoe de wereld werkt, wat beperkend werken in de wijze waarop men handelt en denkt (Senge, 2006). Ieder individu heeft (on)bewust assumpties en stereotypes, wat het systeem van denken en acties dagelijks beïnvloedt. Door de aanwezigheid van mentale modellen, worden nieuwe inzichten niet in de praktijk gebracht omdat deze conflicteren met de diepgewortelde ideeën van hoe de wereld werkt en hoe men dient te handelen. Het blootleggen en verbeteren van deze mentale modellen is volgens Senge (2006) van essentieel belang om nieuwe inzichten in de praktijk te brengen, en voor het opbouwen van een lerende organisatie. Senge (2006) koppelt hieraan de waarden openheid en verdienstelijkheid, met het idee dat deze waarden besluitvormingsprocessen kunnen doen veranderen tot een open discussie waar mentale modellen los worden gelaten. De kern om mentale modellen te doorbreken bestaat volgens Senge (2006) uit vier elementen. Ten eerste dient men in staat te zijn het verschil tussen geplande acties en handelen te zien. Ten tweede dient men de ‘leaps of abstraction’ bloot te kunnen leggen, ofwel wanneer een observatie overgaat naar een generalisatie. Daarnaast benoemt Senge (2006) de left‐hand column, ofwel het articuleren wat niet wordt uitgesproken. Ten slotte dienen er vaardigheden aanwezig te zijn voor gezamenlijk leren, wat ten bod komt bij het element ‘teamleren’. Er dient discussie en samenwerking plaats te vinden binnen het team. Mentale modellen worden gelinkt aan het systeemdenken, vanwege het belang om assumpties los te laten binnen een groep én de waarde om ieders ‘mentale model’ te analyseren in het kader van groepsleren (Argysis, 2003). Senge (2006) stelt het element ‘mentale modellen’ ondersteunend aan systeemdenken, vanwege het feit dat het verborgen veronderstellingen blootstelt, en systeemdenken zich richt op het herstructureren van deze aannames. Het integreren van systeemdenken verbetert niet enkel mentale modellen, maar verandert een denkwijze. Er ontstaat een gedeeld begrip van onderlinge relaties en veranderingspatronen (Senge, 2006). Alhoewel mentale modellen onvermijdbaar zijn, benadrukt Senge (2006) het belang van bewustzijn van de aanwezigheid van mentale modellen en het blootleggen hiervan.

Een derde element gelinkt aan het systeemdenken, betreft het belang van een gedeelde visie binnen de organisatie. Senge (2006) definieert dit element als een gedeelde visie op de bedrijfswaarden, het organisatiedoel en de meest centrale waarden binnen de organisatie. Senge (2006) stelt dat een gedeelde visie houvast biedt gedurende een leerproces, en het gemakkelijker maakt om huidige processen en tekortkomingen bloot te leggen. Er wordt gesteld dat een gedeelde visie van belang is om een gezamenlijk doel te behalen en de visie hierin een houvast is (Senge, 2006). Het dragen van een gedeelde visie baseert zich op de

(21)

aanwezigheid van een persoonlijke visie, dat volgens de theorie van Senge (2006) onderdeel vormt van het persoonlijk meesterschap. Senge (2006) benoemt het dragen van een gedeelde visie niet enkel als het support geven aan de visie, en hieraan uitvoering geven. Senge (2006) stelt dat werknemers achter de visie moeten staan, een doel willen bereiken en onderdeel van het proces willen uitmaken. Een gedeelde visie leidt in de praktijk tot het opgeven van mentale modellen, het openstellen naar andermans denkwijze en de wil tot het nemen van risico’s en experimenteren. Wanneer men zich aangetrokken voelt tot een visie, durft men risico’s te nemen ten behoeve van de organisatie (Senge, 2006). Tevens vergroot het de wil tot leren. Binnen het systeemdenken is het creëren en onderhouden van een gedeelde visie een proces dat zich binnen het team versterkt. Door gezamenlijk te spreken over de invulling van een gedeelde visie, wordt er vorm gegeven aan een gedeelde visie en ontstaat er draagvlak. Wanneer dit proces onafgebroken plaatsvindt, werkt dit versterkend en zal er meer draagvlak en helderheid ontstaan voor de gedeelde visie. Een gedeelde visie kan worden beperkt door mentale modellen of beperkingen in de huidige realiteit. Daarnaast kan een gedeelde visie op weinig draagvlak rekenen wanneer dit moeilijk in de praktijk te brengen is of wanneer men niet inzichtelijk heeft dat men verbonden is als team (Senge, 2006).

Senge (2006) benoemt ten slotte het element ‘teamleren’ als ondersteunend aan systeemdenken. Teamleren betreft het proces van ontwikkelen en het inrichten van capaciteit van het team zodat gewenste resultaten daadwerkelijk behaalt worden. Dit bouwt enerzijds voort op de gedachtegang van een gedeelde visie, en anderzijds het persoonlijk meesterschap met de gedachtegang dat een getalenteerd team dient te bestaan uit getalenteerde individuen (Senge, 2006). Deze individuen dienen echter wel handvaten te bezitten om samen te werken, wat gestimuleerd dient te worden door teamleren. Teamleren bezit volgens Senge (2006) drie essentiële componenten. Ten eerste is het belang om inzichtelijk te denken over complexe taken. Teams moeten hier het inzicht vormen van het belang van samenwerken, in plaats van de kracht van het individu. Ten tweede is er de behoefte voor innovatie en gecoördineerde actie, waar ieder teamlid bewust is van elkaars acties. Ten derde is er de rol van teamleden op andere teams, bijvoorbeeld dat van seniors op staff teams (Senge, 2006). Teamleren is een collectieve handeling, wat zich uit in dialoog en discussie. In de dialoog worden diverse meningen gepresenteerd en kan men diverse kwesties verkennen, vanuit diverse gezichtspunten. Door middel van dialoog krijgt het individu inzicht in eigen meningen en gedachten, en kan men collectieve patronen herkennen (Senge, 2006). Hierdoor kan de groep gezamenlijk complexe issues nader onderzoeken, en tot nieuwe inzichten komen. Door middel van discussie kan een team verschillende inzichten presenteren en een inzichtvolle analyse vormen van een bepaalde situatie. Dit heeft als doel om een beslissing te vormen over een bepaalde kwestie. Senge (2006) stelt dat een lerend team continu weet te schakelen tussen dialoog en discussie, waarbij men beide handelingen weet te scheiden. De uitkomst van teamleren betreft afstemming van een gemeenschappelijk doel en een begrip op welke wijze men elkaar kan ondersteunen binnen het team (Senge, 2006).

(22)

Senge (2006) benoemt het belang van teamleren op het systeemdenken in het kader van de complexiteit van taken. Het ontwikkelen van een strategie, het creëren van een visie en organisatie structuren brengen een hoge mate van complexiteit met zich mee. Deze elementen zijn in continue beweging. Senge (2006) stelt dat een team een gezamenlijke werkmodus moet vinden, om met deze complexiteit om te kunnen gaan. Zonder deze modus, blijft men hangen in mentale modellen, en zal teamleren beperkt blijven.

Het proces van een lerende organisatie bevat zowel sociaal, gedragsmatige als technische elementen. Senge (2006) focust op het sociaal aspect, waarbij gesteld wordt dat leren onlosmakelijk verbonden is met sociale interactie en verbondenheid. Alhoewel cognitieve processen van belang zijn, wordt de nadruk gelegd op sociale interactie in een organisatorische context. Door middel van interactie kunnen er leergroepen ontstaan, wat stimulerend werkt om organisatieverandering op gang te brengen. Senge (2006) benoemt dat sociale interactie omtrent leren van groot belang is binnen publieke instanties, gezien het feit dat deze organisaties vaak gekenmerkt worden door inter‐institutionele werkgroepen.

2.3 D

ISCUSSIE

Het verkennen van bovenstaande literatuur heeft enerzijds als doel informatie te verschaffen over de gerelateerde concepten binnen dit onderzoek, als anderzijds theorie te verzamelen als basis voor nader onderzoek. Voordat overgegaan wordt op het selecteren van de onderzoek variabelen, is het van belang de voornaamste inzichten uit de theoretische discussie te ordenen.

Een aantal voornaamste elementen zijn te herkennen binnen het innovatiemanagement. Volgens Amabile (1988) zijn het elementen op individueel en groepsniveau dat van invloed zijn op het gebruik van innovatie. De motivatie en benodigde competenties dienen aanwezig te zijn op individueel niveau, en voldoende samenwerking en communicatie op groepsniveau vormen een basis voor het gebruik van innovatie. Tevens benoemt Amabile (1988) het belang van de aanwezigheid van een gedeelde visie. Waar Amabile (1988) een gedeelde visie benoemt in het kader van innovatiemanagement, wordt dit door Senge (2006) benoemd als essentieel onderdeel binnen een lerende organisatie. Een gedeelde visie vormt een van de pijlers van het ‘systeemdenken’ (Senge, 2006). Een gedeelde visie geeft samenhang aan de uitvoering van taken, maar ook de wil tot het nemen van risico’s en experimenteren wat van belang is bij het gebruik van innovatie (Senge, 2006). Een samenhang is hier te herkennen tussen beide theorieën. Ook draagt de Vries e.a. (2015) het belang van leiders met een visie aan. Opvallend binnen de theorie van innovatiemanagement is de focus van de Vries e.a. (2015) op beïnvloedende factoren op extern niveau. Ring en Perry (1975) werken deze omgevingsfactoren uit en benoemen de politieke invloed, het publiek toezicht en de spanwijdte van de publieke diensten. De mate van publicness is van invloed op innovatie processen, wat de Vries e.a. (2015) tevens aandraagt als factor voor vervolgonderzoek. Binnen het systeemdenken is er enkel aandacht voor de interne factoren. Dit is te verklaren gezien de

(23)

focus op de interne structuur. Naast het benoemen van factoren op extern niveau, benoemt de Vries e.a. factoren op individueel niveau. Niet enkel is de aanwezigheid van de benodigde competenties van belang, maar ook individuen die innovatie stimuleren en een risicomijdende cultuur kunnen doorbreken (de Vries e.a., 2015). Alhoewel deze competenties niet expliciet worden benoemd door Senge (2006), zijn dit wel uitkomsten van de ondersteunende elementen die in de theorie van Senge (2006) worden benoemd. Zo zijn het ‘persoonlijk meesterschap’ en de ‘mentale modellen’ factoren op individueel niveau dat van belang zijn om een risicomijdende cultuur te doorbreken (Senge, 2006).

Er kan geconcludeerd worden dat de factoren van innovatiemanagement en de lerende organisatie aanvullende elementen bevat, maar er weinig overlap te herkennen is tussen beide theorieën. Het gezamenlijk leren, persoonlijke groei, mentale modellen en het systeemleren is niet te herleiden in theorieën binnen het innovatiemanagement. In de verkenning van de literatuur is bevestigd dat een gemeenschappelijke visie van belang is voor het gebruik van innovatie, maar er geen samenhang blijkt tussen de theorieën omtrent het systeemdenken. Het innovatiemanagement geeft weinig houvast bij het zoeken naar elementen omtrent het systeemdenken en het succes van innovatie, maar toont wel andere factoren aan die gebruik van innovatie stimuleren of bij afwezigheid belemmeren. Daarnaast toont het innovatiemanagement het belang aan van een gedeelde visie en het individueel leren.

Specifieke conclusies zijn niet te trekken als antwoord op de relatie tussen systeemdenken en het succes van innovatie. De inzet van de theorie van Senge (2006) lijkt hierbij het meest zeker. Het gebruik van systeemdenken is onlosmakelijk verbonden aan de overige vier elementen zoals door Senge (2006) uitgewerkt. Dit biedt een basis om systeemdenken te kunnen uitwerken. Om tot een antwoord te komen op de relatie tussen het systeemdenken en het succes van digitale innovatie, wordt onderzoek uitgevoerd aan de hand van de theorie van Senge (2006).

2.4 C

ONCEPTUEEL MODEL

Er is gekozen om de variabelen vanuit de theorie van Senge (2006) als leidraad te gebruiken voor dit onderzoek. De onafhankelijke variabele ‘systeemdenken’ wordt ondersteund door de overige vier variabelen van Senge (2006). De causale relatie betreft de aanwezigheid van het systeemdenken, dat leidt tot het succes van digitale innovatie. De afhankelijke variabele betreft hier ‘het succes van digitale innovatie’.

In de theorie van Senge (2006) staat de lerende organisatie centraal. Hierbij worden vijf elementen centraal gesteld, waarbij het systeemdenken als vijfde element dient als basis ten uitvoering van de overige elementen. De elementen persoonlijk meesterschap, gedeelde visie, teamleren en mentale modellen krijgen waarde in de context van het systeemdenken. Deze elementen dienen echter ook aanwezig te zijn om het potentieel te bereiken van het systeemdenken als werkwijze (Senge, 2006).

(24)

2.5 H

YPOTHESES

Op basis van de literatuur van Senge (2006) en het conceptueel model zijn onderstaande hypotheses opgesteld. Senge (2006) stelt dat de onderstaande variabelen als ‘basis’ dienen om het systeemdenken succesvol uit te voeren. Door na te gaan in hoeverre deze variabelen een verband tonen met het succes op digitale innovatie, kan gemeten worden of het positief verband tussen de variabelen, het systeemdenken en de uitvoering van digitale innovatie aanwezig is. Ten slotte dient hypothese vijf ter beantwoording van de hoofdvraag, ofwel de relatie tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabele.

1. De afwezigheid van mentale modellen heeft een positief effect op het succes van digitale innovatie. 2. De aanwezigheid van een gedeelde visie binnen de organisatie heeft een positief effect op het succes van digitale innovatie. 3. De aanwezigheid van persoonlijk meesterschap heeft een positief effect op het succes van digitale innovatie. 4. De aanwezigheid van teamleren heeft een positief effect op het succes van digitale innovatie. 5. Systeemdenken leidt tot succesvolle digitale innovatie