De rol van brancheverenigingen en hoe deze veranderde in de coronacrisis De casus van Transport en Logistiek Nederland.
Simone Loeff - s2383446 Universiteit Leiden
Faculteit Governance and Global Affairs Instituut Bestuurskunde
Masterscriptie
Ter afronding van MSc Management van de Publieke Sector Scriptiebegeleider: Dr. B. Fraussen
Tweede lezer: Dr. V.E. Pattyn 6 augustus 2020
Voorwoord
Voor u ligt mijn scriptie ‘De rol van brancheverenigingen en hoe deze veranderde in de coronacrisis’ ter afronding van de masterstudie ‘Management van de Publieke Sector’ aan de Universiteit Leiden. Deze studie heb ik de afgelopen twee jaar (september 2018 – augustus 2020) met veel plezier gevolgd naast mijn werk als verenigingssecretaris van Transport en Logistiek Nederland (TLN). Een masterstudie afronden naast een drukke baan was geen eenvoudige opgave. Toch kijk ik er met een goed en trots gevoel op terug en weet ik zeker dat ik er geen spijt van zal krijgen.
Na mijn bachelorstudie ‘Economics and Business Economics’ aan de Universiteit Utrecht en een fulltime bestuursjaar bij Studievereniging ECU’92 in Utrecht, koos ik voor een onderzoeksmaster Multidisciplinary Economics aan diezelfde Universiteit Utrecht. Al na een paar maanden bleek dat ik niet de juiste interesses en kwaliteiten had om deze studie tot een goed einde te brengen. Ik kreeg de kans om bij TLN te komen werken. Het werk bleek wél goed bij me te passen. TLN vond het belangrijk dat ik nog een masterstudie zou doen, dus na een half jaar bij TLN kreeg ik de kans om deze studie te gaan doen, die beter paste bij mij en bij het werk wat ik deed (en nog steeds doe). Ik heb er vertrouwen in dat de combinatie van mijn economische bachelor en bestuurskundige master een solide basis voor de toekomst vormt.
Graag wil ik alle collega’s bij TLN bedanken voor hun vertrouwen en steun. In het bijzonder veel dank aan de collega’s die hebben meegewerkt aan dit onderzoek als respondent, degenen die me hebben geholpen met het verzamelen van informatie en degenen die eerdere versies van deze scriptie van tips en commentaar hebben voorzien. Ook wil ik op deze plek graag dr. Frans Huizenga en dr. Steven van Eijck bedanken voor de inspirerende gesprekken en adviezen in de beginfase van mijn scriptieproces.
Natuurlijk wil ik ook van de gelegenheid gebruik maken om mijn scriptiebegeleider, Dr. Bert Fraussen, te bedanken voor de zeer prettige samenwerking, zijn enthousiasme, het goede advies en zijn geduld in de totstandkoming van deze scriptie. De coronacrisis zorgde voor een interessante onderzoeksvraag, maar ook voor bemoeilijking van werkzaamheden aan beide kanten. Toch stond hij altijd voor me klaar met veel begrip en goede adviezen, waardoor ik verder kon met mijn onderzoek.
Als laatste wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor hun gevraagde en ongevraagde advies, een plek om te studeren, een plek om stoom af te blazen, maar vooral voor hun morele ondersteuning: geduld, liefde en vertrouwen. Vanaf nu heb ik in de weekenden weer iets meer tijd voor leuke dingen. Met trots presenteer ik u mijn onderzoek naar de rol van brancheverenigingen en hoe deze veranderde in de coronacrisis. Ik wens u veel leesplezier en inspiratie!
Simone Loeff
Inhoudsopgave 1. Inleiding
1.1. Introductie
1.2. Brancheorganisaties onder druk 1.3. Coronacrisis
1.4. Probleemstelling en relevantie 1.5. Leeswijzer
2. Theoretisch kader
2.1. De intermediaire functie van een branchevereniging 2.2. Crisismanagement
2.3. Impact van crisis op brancheorganisaties 3. Onderzoeksopzet en -methoden 3.1. Type onderzoek 3.2. Dataverzameling 3.3. Data analyse 3.4. Betrouwbaarheid en validiteit 4. Analyse
4.1. Transport en Logistiek Nederland
4.2. Responsiviteit naar leden en organisatiecapaciteit voor politieke efficiëntie pre-corona
4.3. Impact van de coronacrisis op responsiviteit en organisatiecapaciteit 4.4. Synthese
5. Conclusie Bronvermelding
1. Inleiding 1.1 Introductie
Belangenverenigingen zijn niet weg te denken uit de Nederlandse democratie. Het ‘maatschappelijk middenveld’ bestaat voor de politiek uit partners die onmisbaar zijn bij het afsluiten van akkoorden die ingewikkelde kwesties betreffen en breed draagvlak nodig hebben. Het gaat dan met name om vertegenwoordigers van werkgevers en vertegenwoordigers van werknemers, de zogeheten ‘sociale partners’, beiden vertegenwoordigd in de Sociaal-Economische Raad (SER). Samen met onafhankelijke kroonleden brengen de sociale partners binnen de SER adviezen uit aan de overheid. De SER verzamelt daarmee de hoofdrolspelers van het Nederlandse ‘poldermodel’. De term ‘poldermodel’ staat voor de Nederlandse mentaliteit van samenwerken en akkoorden sluiten over sociaaleconomische thema’s (ook wel de ‘overlegeconomie’).
De term poldermodel vindt zijn oorsprong in de periode vanaf halverwege de zeventiende eeuw. Na het droogleggen (‘inpolderen’) van grote gebieden van Holland en Utrecht moesten edelen en burgers samenwerken om in perioden van overstroming het water buiten de nieuw verrezen polders te houden (Steenhuis, 20 januari 2019). Dit zorgde ervoor dat ‘polderen’ een betekenis kreeg van samenwerking. Emeritus hoogleraar Herman Pleij zei hierover: “In geen ander land regelen de burgers al zo lang in onderling overleg hun zaken; uit noodzaak, en soms met hevige botsingen. Dat is begonnen toen de verschillende bewoners samen het land drooglegden, puur om te overleven. (…) In andere landen zetelden autoritaire vorsten die alles beslisten, maar Nederland bestond slechts uit een verzameling losse steden.” (Kieskamp, 9 april 2005).
Het schoolvoorbeeld van de recentere en sociaaleconomische betekenis van polderen is het Akkoord van Wassenaar van 1982, waarin loonmatiging werd afgesproken in ruil voor
arbeidstijdverkorting om de winstgevendheid van bedrijven te herstellen en de werkloosheid te bestrijden (Parlement.com, 2020). Inmiddels worden er al tientallen jaren akkoorden gesloten tussen de overheid en de sociale partners. De meest recente voorbeelden van polderakkoorden zijn het Nationaal Preventieakkoord en het Pensioenakkoord.
Belangenverenigingen zoals brancheverenigingen, beroepsverenigingen en vakbonden zijn uitgegroeid tot onmisbare schakels in politieke afwegingen. Zij behartigen de belangen van hun leden bij beleidsmakers en politici in Den Haag en zorgen bij hun leden voor draagvlak en duiding van genomen beleidsbeslissingen van beleidsmakers. Sociale partners hebben in de zeer recente coronacrisis voornamelijk samengewerkt aan een veilige (her)opening van hun sector met coronaprotocollen (Rijksoverheid.nl, 2020), het beperken van de economische schade voor hun achterban en/of het loskrijgen van overheidsgeld voor compensatie van de schade in hun sector.
1.2 Brancheorganisaties onder druk
‘Lobbyen’ was lang een term met een negatieve connotatie. Niet verwonderlijk met de herkomst van de term, die verwijst naar de wandelgangen (lobbies) van de Britse en Amerikaanse parlementsgebouwen waarin belangenvertegenwoordigers zich ophielden in de hoop een volksvertegenwoordiger aan te schieten (Van Schendelen, 1998). Door Timmermans (2014) wordt het negatieve beeld omschreven als dat van sluwe oliemannetjes die te veel roken en drinken en via sluikroutes een belang in de politieke besluitvorming voorgesorteerd krijgen.
Uit onderzoek van Vrij Nederland (Broer & Ostendorf, 2017) komt een ‘ons kent ons’-beeld naar voren. Wat namelijk blijkt is dat voorzitters van belangenverenigingen vaak oud-politici van gevestigde partijen zijn, die worden benoemd om hun bestuurlijke ervaring én hun netwerk. Antropoloog Luyendijk (2010) beschrijft dat de macht over de landelijke politiek bij een selecte groep politici, journalisten, voorlichters en lobbyisten ligt in ‘de vierkante kilometer rondom het Binnenhof’. Echter, uit de literatuur blijkt dat ‘public affairs’1 in Nederland sinds het begin van de eenentwintigste eeuw een professionaliseringsslag doormaakt (Timmermans et al., 2019), met sinds 2002 zelfs een eigen beroepsvereniging, de Beroepsvereniging voor Public Affairs (BVPA) met als motto ‘openheid en transparantie’.
Volgens Van Schendelen (1998) is de tijd van de spontane lobby voorbij en vraagt kansrijk lobbyen om een systematische benadering van de publieke omgeving. Volgens De Lange en Linders (2003) wordt het proces van lobbyen steeds formeler. Door de BVPA wordt lobbyen gedefinieerd als "het geheel van rechtmatige acties dat wordt ondernomen om de (politieke en ambtelijke) besluitvorming te beïnvloeden". Het wordt gezien als onderdeel van het bredere en eerdergenoemde ‘public affairs’. Dit geeft aan dat de relaties tussen
1 Het strategische proces van inspelen op politieke besluitvorming en op veranderingen in de maatschappij en publieke opinie die van invloed zijn op het functioneren van de eigen organisatie (BVPA, 2020).
beleidsbepalers en belangenbehartigers steeds serieuzer worden genomen en verder gaan dan de ‘sluwe oliemannetjes’ stereotypes.
De duurzame beleidsbetrokkenheid van belangenorganisaties is volgens Braun (2016) één van de hoekstenen van het Nederlandse poldermodel. Volgens Albareda (2018) zijn belangengroepen essentieel voor een goed functionerende democratie. Belangengroepen kunnen volgens zijn onderzoek functioneren als ‘transmission belt’ tussen burger en politiek. Van den Berg en Franke (1998) stellen dat representatie en articulatie van belangen in Nederland langs vaste kanalen verloopt. Van oudsher met een gesloten en selectief karakter, maar met meer en meer openheid en concurrentiekansen. Met de recente opkomst en invloed van groepen als ‘Farmers Defence Force’ bij de boeren2, ‘Het roer moet om’ bij de huisartsen3 en ‘PO in actie’ in het primair onderwijs4 lijken concurrentiekansen ten opzichte van klassieke belangenverenigingen inderdaad steeds verder toegenomen. Het lobbyspeelveld bestaat daarnaast uit private ondernemingen, brancheverenigingen, maatschappelijke organisatie en zelfs (semi)publieke organisaties zoals universiteiten en lokale overheden (Timmermans, 2014).
Toegenomen concurrentie zorgt voor druk op het huidige poldermodel en de gevestigde belangen. De relevantie en het bestaansrecht van brancheorganisaties en verenigingen wordt steeds vaker betwijfeld en betwist (Bosselaar, 2018; Braun, 2016). Daarnaast heeft men te maken met een verminderde loyaliteit. Niemand is meer lid van een vereniging ‘omdat het erbij hoort’. Individualisering in de samenleving zorgt ervoor dat mensen zich vaak alleen bij een vereniging aansluiten als zij daar een duidelijk persoonlijk en individueel belang bij hebben (Leupen & Wolzak, 2019).
2 Zie https://farmersdefenceforce.nl/ 3 Zie https://www.hetroermoetom.nu/ 4 Zie https://www.poinactie.nl/
1.3 Coronacrisis
Op 27 februari werd voor het eerst een besmetting met het coronavirus vastgesteld bij een persoon in Nederland. Een man uit Loon op Zand (Brabant) had het vermoedelijk opgelopen in de Italiaanse regio Lombardije, waar het virus al langer rondwaarde. Niet snel daarna volgden de eerste maatregelen van het Nederlandse kabinet om de verspreiding van het virus tegen te gaan. Vanaf 9 maart schudden we geen handen meer met elkaar, vanaf 12 maart werkten we zoveel mogelijk thuis en vanaf 15 maart gingen horeca en scholen dicht. Onze minister-president riep ons meermaals op zoveel mogelijk thuis te blijven. Nederland ging in een ‘intelligente lockdown’. Dit betekende geen streng gehandhaafd verbod om naar buiten te gaan, maar wel een oproep van het kabinet om zoveel mogelijk thuis te blijven. Dat heeft tot op de dag van vandaag grote gevolgen voor de samenleving en de economie. Met name de sectoren transport, industrie, horeca en zorg hebben met de economische gevolgen van het coronavirus te maken door terugloop van omzet (ING, 2020). Er zijn grote zorgen om de economische ontwikkeling van Nederland. Het consumentenvertrouwen daalde van -2 in maart naar -22 in april. Dat is de grootste daling ooit (CBS, 2020). Het CPB (2020) maakte vier scenario’s over de te verwachten economische ontwikkeling. In drie van de vier scenario’s is de neergang dieper dan in de crisis van 2008/2009. De uitbraak van de coronacrisis is een grote uitdaging voor de Nederlandse politiek, die een balans moet vinden tussen economie en volksgezondheid, rekening houdende met de impact die deze aspecten ook weer op elkaar hebben.
In de coronacrisis komen veel zaken onder druk te staan. Zeker doordat de ‘intelligente lockdown’ lang duurde en de schade voor de economie oploopt, is de rol van de vertegenwoordigers van het bedrijfsleven, de brancheverenigingen, steeds zichtbaarder geworden. Brancheverenigingen moeten in crisistijd hun waarde bewijzen aan zowel de leden als de overheid. Afstevenend op een ‘anderhalvemetersamenleving’ in het ‘nieuwe normaal’ is gewerkt aan protocollen door de verschillende brancheverenigingen als vertegenwoordigers
van hun sector. Ondanks alle maatregelen die het kabinet heeft genomen om de schade te beperken, gaat het CPB (2020) er in al hun geschetste scenario’s van uit dat er sprake zal zijn van een recessie. De rol van belangengroepen en hun public affairs strategieën is in crisis misschien wel belangrijker dan ooit. Public Affairs adviseur Erik van Venetië en Bijzonder Hoogleraar Arco Timmermans schreven in een blog: “Er komen grote verschuivingen in aandacht en prioriteiten aan. (…) Wie invloed wil hebben op deze gekoppelde wicked issues, moet weten hoe zichzelf te positioneren in de bestuurlijke polder en de maatschappelijke omgeving.” (19 april 2020).
1.4 Probleemstelling en relevantie
In deze scriptie wordt de vereniging Transport en Logistiek Nederland (TLN) in de coronacrisis als casus onderzocht. TLN behartigt de belangen van zo’n vijfduizend aangesloten lidbedrijven op regionaal, nationaal en Europees niveau. Dit zijn bedrijven werkzaam in het wegtransport en/of in de logistieke dienstverlening. Bij TLN wordt gewerkt met rond de 90 fte. Op nationaal niveau waren, voor corona, de belangrijkste onderwerpen het verbeteren van de bereikbaarheid, het faciliteren van ondernemerschap en het verduurzamen van transport en logistiek.5 Vele verschillende betrokkenen houden zich met deze lobbythema’s bezig. Het gaat dan om professionele public affairs medewerkers, inhoudelijke beleidsmedewerkers, ondernemers van wie ook bestuurders binnen de vereniging, maar ook de voorzitter en de directeur van de vereniging worden met enige regelmaat ingezet voor de belangenbehartiging. Sommige dossiers worden individueel opgepakt, andere dossiers zijn in samenwerking met werkgeverskoepel VNO-NCW6 / MKB Nederland7, de Mobiliteitsalliantie8, de Logistieke Alliantie9 en/of anderen.
Op vrijdag 6 maart werd er een TLN-kernteam corona ingericht. Daarin waren, naast de directie en het management, ook medewerkers van de afdelingen communicatie, ledenservice, sociale zaken (werkgeversrol) en internationale zaken vertegenwoordigd. In het weekend dat daarop volgde verscheen de eerste corona-gerelateerde informatie op de website. Op dat moment was Italië al hard geraakt door het coronavirus en hadden transporteurs die goederen naar Italië vervoeren informatie en hulp van TLN nodig. Naarmate het virus zich verspreidde kregen transporteurs in steeds meer landen te maken met restricties. Toen het coronavirus ook
5 Meer informatie is te vinden via de website van TLN, www.tln.nl. 6 Zie https://www.vno-ncw.nl/over-vno-ncw/wat-doet-vno-ncw 7 Zie https://www.mkb.nl/over-mkb-nederland
8 Zie https://mobiliteitsalliantie.nl/wie-zijn-wij/
9 Zie https://www.portofrotterdam.com/nl/nieuws-en-persberichten/logistieke-alliantie-ziet-toekomst-in-groen-veilig-en-betaalbaar
in Nederland kwam werd binnen TLN alles op alles gezet om, samen met de overheid, de logistieke ketens zo efficiënt mogelijk te laten blijven functioneren.
In deze scriptie wordt onderzocht hoe de rol van de brancheorganisatie is veranderd in de coronacrisis, ten opzichte van de periode daarvoor. Daarbij wordt gebruik gemaakt van het onderzoek van Albareda (2008), dat een raamwerk van de beoordeling voor het functioneren van brancheverenigingen biedt. In navolging op dit raamwerk wordt gekeken naar zowel responsiviteit als organisatiecapaciteit. Er wordt geanalyseerd of en zo ja hoe deze aspecten in de vereniging TLN anders zijn ingericht tijdens de crisis ten opzichte van vlak daarvoor of in dezelfde periode een jaar eerder.
Het onderwerp van deze scriptie is relevant om twee redenen. Allereerst kan het inzicht bieden in een crisis die zich afspeelt op het moment van schrijven en waar dus nog weinig onderzoek naar gedaan is. Daarnaast wordt in deze scriptie een specifieke branchevereniging onderzocht, waarmee het een diepteonderzoek wordt. Dit levert een bijdrage aan de huidige literatuur, die vooral is gebaseerd op brede en meer oppervlakkige studies met een groot aantal deelnemende belangenorganisaties.
De hoofdvraag van deze thesis luidt: “Hoe beïnvloedt een crisis de responsiviteit van brancheorganisaties naar leden en hun organisatiecapaciteit richting de politiek?” Deelvragen om de hoofdvraag te beantwoorden zijn: “Hoe ziet de responsiviteit naar leden toe eruit en hoe is deze anders dan gewoonlijk?” en “Hoe is de organisatiecapaciteit richting de politiek en hoe is deze anders dan gewoonlijk?”.
1.5 Leeswijzer
Dit onderzoek bestaat uit vijf hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk is het onderwerp geïntroduceerd en zijn de hoofd- en deelvragen geformuleerd. In het tweede hoofdstuk volgt een verkenning van de literatuur over allereerst verenigingsmanagement en daarna crisismanagement. In het derde hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode van dit onderzoek toegelicht. In het vierde hoofdstuk worden de deelvragen behandeld en geanalyseerd. Het vijfde hoofdstuk bevat de conclusie.
2. Theoretisch kader
In dit hoofdstuk vindt een verkenning van de literatuur betreffende verenigingsmanagement en crisismanagement plaats.
2.1 De intermediaire functie van een branchevereniging
De intermediaire rol van belangenorganisaties wordt in de literatuur veelvuldig erkend (Rasmussen et al., 2014; Tack & Beusmans, 2001). De heldere uiteenzetting van Albareda (2018) van die verbindende rol van belangenorganisaties tussen de samenleving en beleidsmakers is echter zeldzamer. Het concept waarin belangengroepen kunnen bijdragen aan een goed functionerende democratie door het beter kenbaar maken van de belangen van verschillende groepen in de samenleving wordt in de literatuur ook benoemd (Timmermans et al., 2019, 328-329), maar Albareda (2018) biedt een raamwerk om de interne structuur van specifieke belangenorganisaties te analyseren. Belangenorganisaties hebben immers een tweezijdig publiek: de eigen leden en de te beïnvloeden beleidsbepalers. Dit kan spanningen opleveren tussen wat door Berkhout et al. (2017) ‘de logica van lidmaatschap’ en de ‘logica van invloed’ wordt genoemd. Om die reden moeten deze organisaties beschikken over de organisatiecapaciteit om beide groepen te bedienen. De belangenorganisatie moet aan de ene kant leden van voldoende motieven voorzien om bij de organisatie aangesloten te zijn. Aan de andere kant moet de belangenorganisatie beleidsmakers van voldoende motieven voorzien om de organisatie toegang en invloed te geven bij de beleidsbepaling (Albareda, 2018).
Als het gaat om de toegang tot beleidsmakers wordt ook door Tack (2001) aangegeven dat het (bij beleidsmakers) positioneren van strategische belangen voor brancheorganisaties één van de drie kerntaken is. Deze functie is volgens Huizenga (2001) van grote betekenis, omdat overheden beslissingen kunnen nemen die grote gevolgen hebben voor leden van brancheorganisaties. Vastgesteld kan worden dat brancheorganisaties zich bij de lobby
bewegen in een complexe realiteit, waar formele processen steeds belangrijker worden, maar ook informele netwerken nog steeds een rol van betekenis spelen. Albareda (2018) noemt voor het succesvol verkrijgen van invloed en toegang tot beleidsbepalers drie kritische factoren. (1) autonomie: de delegatie van discretionaire bevoegdheid aan het secretariaat, het bureau of het senior management van de organisatie om namens leden op te kunnen treden. Dit bevordert de flexibiliteit van de organisatie en maakt het mogelijk snel te reageren op veranderende omstandigheden en op specifieke vragen van beleidsmakers. (2) centralisatie: hiërarchische integratie als mechanisme om de verticale en horizontale specialisatie van een organisatie te coördineren. Dit bevordert het vermogen om met één stem te spreken. (3) differentiatie van functies: verschillende afdelingen of commissies die zich bezighouden met concrete beleidsissues, ook wel horizontale specialisatie genoemd.
Naast het strategisch positioneren van de belangen van de leden in de lobby houden brancheverenigingen zich ook bezig met het ordenen van de markt en het bieden van dienstverlening aan individuele leden (Tack, 2001).
Het coördineren van deze drie kernactiviteiten (zie figuur 1) gebeurt door de infrastructuur van de vereniging. Door grotere verenigingen wordt hierbij gebruik gemaakt van betaalde krachten, wat het verenigingsbureau wordt genoemd. Volgens Tack (2001) kan een branchevereniging ook markt-coördinerende taken van de overheid krijgen. Echter
moet er altijd goed worden nagedacht of deze wenselijk zijn. Als een branchevereniging te veel coördinerende taken van de overheid krijgt, kan dat tot gevolg hebben dat leden de branchevereniging gaan zien als een verlengstuk van de overheid. Vanuit de overheid gezien is
de branchevereniging echter een verlengstuk van de markt. Dat maakt het een intermediair orgaan.
Verder ingaand op de betrokkenheid van leden moet allereerst benoemd worden dat deze essentieel is voor een goede werking van de belangenorganisatie. Het is niet voor niets dat het voorpaginanieuws was toen vakbond FNV in september vorig jaar onder het magische aantal van een miljoen leden dook (Leupen & Wolzak, 2019). Direct ontstaan er vragen over invloed en representativiteit. Daarmee heeft het een effect op de toegang tot en invloed op beleidsbeslissingen. De dienstverlening aan individuele leden (Tack, 2001) helpt bij het creëren van motieven voor leden om lid te worden van de vereniging. Han et al. (2017) tonen in hun onderzoek aan dat offline ledencontact tot op heden beter werkt dan online ledencontact voor het langdurig en actief verbinden van leden aan een belangenorganisatie. Albareda (2018) benoemt de drie kenmerken die van belang zijn bij responsiviteit naar leden ten bate van een goede werking van het ‘transmission belt’ mechanisme. Het gaat dan om (1) voldoende interactie tussen de achterban en de organisatie, (2) een zekere beslissingsmacht voor leden en (3) stevige verbindingen tussen de centrale organisatie en lokale afdelingen (Fraussen, 2020).
Ook de interne structuur van Transport en Logistiek Nederland (die wordt weergegeven in sectie 3.2) kan volgens het model van Albareda (2018) worden geanalyseerd.
2.2 Crisismanagement
Zelfs vóór de coronacrisis uitbrak leefden we al in een maatschappij die hoge eisen stelde aan capaciteiten van managers, een VUCA wereld: “Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity” (Van der Wal, 2017, p.1). In hetzelfde boek (p.33) worden vier categorieën van verandering geïdentificeerd: (1) trend, (2) geleidelijke discontinuïteit, (3) hype of rage en (4) abrupte discontinuïteit. Aan de hand van de uiteindelijke impact van de coronacrisis moet het nog blijken of het hier om een type 3 of een type 4 verandering gaat, Type 3 gaat uit van een tijdelijke daling van iets (bijvoorbeeld: de economie) waarna er weer een stijging plaatsvindt, terwijl type 4 uitgaat van een abrupte (blijvende) daling.
Boin et al. (2013) definiëren crisismanagement als de som van activiteiten die gericht zijn op het minimaliseren van de impact van een crisis. Deze impact wordt gemeten in schade aan mensen, kritieke infrastructuur en publieke instituties. Ondanks vele externe factoren en de afhankelijkheid van beschikbare middelen menen Boin et al. (2013) dat crisismanagement een (bescheiden) verschil maakt. Het gaat dan om acties die de dreiging minimaliseren, denken in creatieve samenwerkingen en oplossingen en het vervullen van een symbolische nood van een richting en leiding. Om crisismanagers niet ‘over te leveren’ aan de grillen van de media hebben Boin et al. (2013) een raamwerk ontwikkeld om crisismanagement te beoordelen, waarin tien aspecten worden belicht: (1) vroege herkenning, (2) sensemaking, (3) het nemen van kritische beslissingen, (4) het organiseren van verticale en horizontale coördinatie, (5) koppelen en ontkoppelen, (6) betekenisgeving, (7) communicatie, (8) verantwoording afleggen, (9) leren (10) veerkracht verbeteren.
McGuire et al. (2010, via Nohrstedt et al, 2018) introduceren “the new emergency management” als opvolger van “reactive fragmentation, 1803-1950”, “command and control, 1950-79” en “professionalization, 1979-2000”. Het profiel van ‘the new emergency management’ bestaat uit verdere professionalisering, netwerkmanagement,
vrijwilligersmanagement, betrokkenheid van de private sector, het balanceren tussen samenwerking en besturing en controle, en focus op planning en voorbereiding.
In een crisis mag verwacht worden van een volwassen brancheorganisatie dat deze leiderschap toont in de betreffende branche. In dit verband kan de brancheorganisatie Transport en Logistiek Nederland in dit onderzoek worden gezien als leidend in de sector transport en logistiek. Om deze benadering te begrijpen helpt het inzicht van Tack (2001) en de benadering van de transactionele analyse. Hierin wordt de relatie gelegd tussen het gedrag van de individu en de interpersoonlijke interactie. De idee is dat ieder mens zich op drie verschillende manieren kan opstellen: in een kindrol (intuïtie, hier en nu, eigen belang), een ouderrol (vooruitzien, grenzen stellen, belonen en straffen) en een volwassen rol (kan zich met beide verstaan). In dit model neemt de overheid de rol van de ouder, het lid de rol van het kind en de branchevereniging de rol van de volwassene, waarbij deze laatste constant aan het schakelen is op het continuüm tussen ouder en kind.
2.3 Impact van crisis op brancheorganisaties
Hoe gaan belangengroepen en maatschappelijke organisaties, en specifiek brancheorganisaties, om met crises? Nohrstedt et al. (2018) bieden een overzicht van de literatuur op het gebied van collaboratief crisismanagement. Zij stellen dat het algemene beeld altijd was dat er tijdens crises naadloos wordt samengewerkt, omdat de nood hoog is. Pas na rampen als 9/11 en orkaan Katrina in de Verenigde Staten werd er serieuzer onderzoek gedaan naar de combinatie van crisismanagement en collaboratief publiek management. In dat kader noemen Nohrstedt et al. (2018) de termen “collaborative emergency management” en “the new emergency management”. De eerste term gaat over communicatie tussen organisaties, de rol van informatietechnologie en mechanismen voor gezamenlijke besluitvorming. De tweede term (die door McGuire et al. (2010) geïntroduceerd werd, zie 2.2) betreft cross-sectorale (publiek-private) interactie als antwoord op nood en rampen.
Kapucu (2005) concludeert aan de hand van zijn onderzoek over samenwerking van overheid, burgers en maatschappelijke organisaties na de aanslagen op 11 september 2001 in de Verenigde Staten dat vertrouwen een belangrijke rol speelt in succesvolle samenwerkingen. Voortdurende samenwerking heeft een positieve impact op dit onderlinge vertrouwen tussen verschillende organisaties. Dit zou kunnen betekenen dat traditionele brancheverenigingen in crisistijd beter contact hebben met beleidsmakers dan jongere evenknieën.
Aan de hand van onderzoek naar drie maatschappelijke organisaties en hun respons op de vluchtelingencrisis in Oostenrijk differentiëren Meyer & Simsa (2018) drie thema’s die van belang zijn bij de omgang van maatschappelijke organisaties met crises. Programma’s, communicatiekanalen, en personen. Met ‘programma’s’ wordt bedoeld: standaarden, criteria, doelen, strategieën, en voorwaardelijke programma’s zoals noodplannen en standaard uitvoeringsprocedures. Met ‘communicatiekanalen’ wordt bedoeld hiërarchie, posities en hun relaties, departementen, taakverdeling en verantwoordelijkheid. Met ‘personen’ wordt bedoeld
specifieke bijdragen van individuele actoren in termen van bronnen, capaciteiten en betrokkenheid (Meyer & Simsa, 2018).
Uit een onderzoek dat onderzoeksbureau Panteia (2020) uitvoerde bij verschillende verenigingen, leden en niet leden van De Nederlandse Associatie (DNA)10 over de impact van de coronacrisis op de positie van verenigingen, blijkt dat de beperkingen op het organiseren van evenementen problemen met zich meebrengen en dat het niet of minder contact hebben met leden als een beperking wordt gezien. Toch verwachten veel verenigingen dat de binding met leden zal groeien. Daarnaast blijkt dat er door verenigingen grote verantwoordelijkheid wordt genomen bij de belangenbehartiging en informatievoorziening naar leden toe.
3. Onderzoeksopzet en -methoden
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de onderzoeksmethode en de dataverzameling. Ook wordt ingegaan op aspecten van betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek.
3.1 Type onderzoek
Dit onderzoek naar de rol van brancheverenigingen en de impact van de coronacrisis is een kwalitatief onderzoek. Dit onderwerp leent zich voor kwalitatief onderzoek, omdat het gaat om een complexe omgeving waar het haast onmogelijk is om resultaten meetbaar te maken. Immers, hoe meet je de bijdrage van een brancheorganisatie aan een bepaalde beleidsbeslissing? Misschien heeft de brancheorganisatie wel veel tijd en energie gestopt in het zorgen dat bepaalde wetgeving niét zou veranderen. Kwalitatief onderzoek is geschikter om een inzicht te geven in de dynamiek binnen en de rol van de brancheorganisatie.
Er is gebruik gemaakt van een casestudy, waarbij de vereniging Transport en Logistiek Nederland (TLN) als casus is geselecteerd. Een casestudy is een geschikte methode bij een onderzoek wat tot doel heeft een dieper inzicht te verkrijgen in de dynamiek binnen en de rol van een brancheorganisatie, omdat de onderzoeker zich kan focussen op één organisatie, in dit geval Transport en Logistiek Nederland. Het onderzoek heeft niet tot doel om hypothesen te testen, maar om een beter inzicht te krijgen in de rol van brancheorganisaties op het speelveld tussen leden en beleidsmakers.
Om de ‘transmission belt’ functie van brancheorganisaties en de impact van de coronacrisis daarop te onderzoeken is een casestudy uitgevoerd bij TLN in de periode vanaf 15 maart 2020 tot begin juni. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van het brede onderzoek van Albareda (2018). Zijn raamwerk wordt gebruikt om de rol van TLN als ‘transmission belt’ te onderzoeken en zo verdieping aan te brengen in het onderzoeksveld.
3.2 Dataverzameling
In dit onderzoek is gebruik gemaakt van het onderzoek van Albareda (2018). Aan de hand van zijn onderzoek is een model uitgewerkt om de focus van het onderzoek duidelijk te maken. In tabel 1 wordt de uitwerking van Albareda (2018) weergegeven op de manier dat deze daar is gebruikt. In tabel 2 is de uitwerking voor TLN weergegeven.
De selectie van TLN als casus voor dit onderzoek is gebeurd op basis van beschikbaarheid, toegang en relevantie. Omdat de onderzoeker in dienst is bij TLN is deze casus beschikbaar en is er toegang tot alle relevante documenten en respondenten. TLN is daarnaast een geschikte casus omdat het een gerenommeerde branchevereniging is, het vele leden heeft (te veel om met iedereen individueel contact te onderhouden) en de vereniging bekend is in Den Haag. Vanuit dat oogpunt hadden bijvoorbeeld ook Bouwend Nederland, FME en INretail in aanmerking kunnen komen, ware het niet dat daar voor de onderzoeker minder toegang was dan bij TLN.
Om de verschillende dimensies van de rol van TLN als branchevereniging te onderzoeken is een combinatie van documentenanalyse (website, interne documenten) en semigestructureerde interviews gebruikt, die beiden geschikt zijn voor kwalitatief onderzoek (Punch, 2016). Voor de verkregen data wat betreft bezoekersaantallen van de website is de periode 15 maart – 15 april 2019 vergeleken met de periode 15 maart – 15 april 2020. Voor de verkregen data vanuit de ledendesk (telefonisch informatiecentrum voor leden) is de periode maart 2019 vergeleken met de periode maart 2020. Voor de semigestructureerde interviews is een interviewleidraad gemaakt aan de hand van de interpretatie van het onderzoek van Albareda (2018) zoals weergegeven in tabel 2 (zie appendix 1 voor de twee gebruikte vragenlijsten met dezelfde vragen in andere volgorde).
Tabel 1 – Dimensies zoals uitgewerkt door Albareda
THEORIE Albareda (2018)
Ledenbetrokkenheid
(1) Voldoende interactie tussen achterban en organisatie
Heeft uw organisatie een Algemene Ledenvergadering?
(2) Een zekere beslissingsmacht voor leden
Kunt u aangeven hoe uw organisatie voornamelijk beslissingen maakt in (1) het bepalen van de positie van uw organisatie over beleidsonderwerpen en (2) beslissingen maken over lobbystrategieën en tactieken?
Is dat: consensus onder leden / een stemming onder leden / consensus van het bestuur / een stemming in het bestuur / anders?
(3) Stevige verbindingen tussen de centrale organisatie en lokale afdelingen.
Heeft uw organisatie lokale of regionale afdelingen?
Politieke efficiëntie
(1) Autonomie Kunt u aangeven hoe uw organisatie voornamelijk beslissingen maakt betreft (1) het budget en (2) het inhuren van personeel?
Is dat: consensus onder leden / een stemming onder leden / consensus van het bestuur / een stemming in het bestuur / senior medewerkers maken deze beslissingen / anders?
(2) Centralisatie Hoe beoordeelt u de invloed van de volgende actoren op uw positie betreft beleid? (1) directeur, (2) bestuursvoorzitter, (3) het bestuur?
Is dat: heel invloedrijk / enigszins invloedrijk / niet erg invloedrijk / helemaal niet invloedrijk?
Hoe beoordeelt u de invloed van de volgende actoren op uw beslissingen betreft lobbystrategieën? (1) directeur, (2) bestuursvoorzitter, (3) het bestuur? Is dat: heel invloedrijk / enigszins invloedrijk / niet erg invloedrijk / helemaal niet invloedrijk?
(3) Functionele differentiatie Heeft uw organisatie commissies voor specifieke taken?
Tabel 2 – Dimensies zoals uitgewerkt voor dit onderzoek THEORIE TLN Ledenbetrokkenheid (1) Voldoende interactie tussen achterban en organisatie
- Wat zijn de belangrijkste formele en informele mechanismes binnen de organisatie om leden te betrekken bij de activiteiten van TLN?
- Heeft TLN een ALV en over welke onderwerpen wordt er door deze ALV beslist?
(2) Een zekere beslissingsmacht voor leden
- Hoe worden in de organisatie beslissingen gemaakt over inhoudelijke dossiers en de positie die TLN daarin zou moeten hebben? Wie maakt deze beslissingen? Hoe actief zijn leden in het bepalen van posities van TLN over beleid?
- Hoe worden er binnen de organisatie beslissingen gemaakt over lobbystrategieën en tactieken? Wie maakt deze beslissingen en is dat dan consensus / stemming?
(3) Stevige
verbindingen tussen de centrale
organisatie en lokale afdelingen.
- Hoe is het decentrale aspect van de organisatie georganiseerd? Is de organisatie meer centraal of decentraal georganiseerd? Hoe is de verbinding tussen de decentrale en centrale organisatie?
Politieke efficiëntie
(1) Autonomie - Hoe actief zijn de voorzitter, de directeur en de organisatie bij het bepalen van de posities van TLN over beleid?
- In hoeverre liggen de beslissingen over lobbystrategieën en tactieken bij de voorzitter, de directeur en de organisatie? - Als er door een beleidsmaker vragen worden gesteld aan TLN,
voor welke vragen zou de organisatie dan terug moeten naar ofwel leden ofwel bestuur alvorens deze te beantwoorden? - Hoe worden binnen de organisatie beslissingen gemaakt over
budget en inhuren van personeel? Door wie, en consensus / stemming?
(2) Centralisatie - Hoe groot zijn de invloed van de voorzitter, de directeur, en het bestuur (+ ten opzichte van elkaar) op het bepalen van de positie van uw organisatie over beleidsonderwerpen?
- Hoe groot zijn de invloed van de voorzitter, de directeur, en het bestuur (+ ten opzichte van elkaar) op het bepalen van lobbystrategieën en tactieken?
(3) Functionele differentiatie
- Hoe worden beleidsterreinen verdeeld over zowel de vereniging als de interne organisatie?
Er zijn vijf semigestructureerde interviews afgenomen met medewerkers op sleutelposities binnen de organisatie. Elke medewerker die binnen de organisatie een sleutelpositie bekleedt heeft te maken met beide aspecten van de branchevereniging: de rol in relatie tot leden van de vereniging en de rol in relatie tot de politiek/overheid. Desalniettemin zouden twee van de respondenten kunnen worden getypeerd als personen die binnen hun functie meer affiniteit hebben met de rol van de vereniging in relatie tot haar leden, één van de respondenten heeft binnen zijn/haar functie meer affiniteit met de rol van de vereniging in relatie tot de politiek/overheid, de overige twee respondenten hebben in hun werk met beide aspecten veel te maken. Twee van de vijf respondenten hebben een functie in het Management Team (MT) van de organisatie. Alle respondenten zijn benaderd op basis van hun rol binnen de vereniging, hun ervaring binnen andere verenigingen en hun expertise. Alle respondenten die gevraagd zijn hebben daarop positief gereageerd en zijn geïnterviewd. Met behulp van deze informatie is de informatie uit de website en de interne documenten als het ware ‘ingekleurd’ en aangevuld. Alle interviews zijn begin juni afgenomen en duurden drie kwartier tot een uur.
3.3 Data analyse
De interviews met de medewerkers van TLN zijn getranscribeerd en daarna gecodeerd. De codering vond plaats op basis van tabel 2. Data die geen relatie had tot de aspecten in tabel 2, zijn niet meegenomen in de analyse. Op basis van een combinatie van documentenanalyse en het coderen van de interviews is gekomen tot een beschrijving van ieder aspect. Zo is antwoord gegeven op de twee deelvragen. Samen geven de deelvragen een antwoord op de hoofdvraag.
3.4 Validiteit en betrouwbaarheid
De methode van het afnemen van semigestructureerde interviews biedt valide onderzoeksresultaten omdat gebruik is gemaakt van een interviewleidraad op basis van bestaand onderzoek. Door respondenten te interviewen zowel binnen als buiten het Management Team van de organisatie zijn de resultaten ook representatief voor wat er in de praktijk gebeurt binnen de organisatie.
Het nadeel van een casestudy is echter dat moeilijk te achterhalen is of de situatie bij één organisatie representatief is voor andere (branche)organisaties. De externe validiteit staat hiermee onder druk. Waar mogelijk is geprobeerd respondenten te vragen of zij, bij ervaringen bij een andere brancheorganisatie, daar gelijke observaties hadden. Maar dit is hiermee natuurlijk niet volledig afgedekt.
Alle interviews zijn afgenomen op vrijwillige basis. Aan de start van ieder interview is het onderzoek kort toegelicht en is de betreffende respondent gevraagd om toestemming voor het opnemen van het interview. Elke respondent heeft hiervoor toestemming gegeven. Vier interviews zijn afgenomen en opgenomen door middel van een videogesprek via Microsoft Teams. Het vijfde interview is afgenomen op het kantoor van TLN in Zoetermeer en opgenomen met de mobiele telefoon van de onderzoeker.
De onderzoeker had voorafgaand, tijdens en na het doen van het onderzoek een (betaalde) functie als verenigingssecretaris bij de onderzochte vereniging, Transport en Logistiek Nederland. Dit heeft toegang tot respondenten vergemakkelijkt en verhoogd. Aan de ander kant heeft dit mogelijk ook invloed op de objectiviteit van de onderzoeker. Alhoewel de vereniging alle ruimte heeft gegeven voor het onderzoek en de eigen bevindingen van de onderzoeker, kan het zo zijn dat deze gekleurder zijn dan de bevindingen van een totaal onafhankelijke onderzoeker.
4. Analyse
Deze analyse bestaat uit vier delen. Allereerst zal hieronder de casus, Transport en Logistiek Nederland, verder worden toegelicht. Daarna volgt in 4.1 de analyse van de transmission belt functie van TLN vóór de coronacrisis. In 4.2 staan de effecten van de coronacrisis op de transmission belt functie van TLN centraal. Zowel 4.1 als 4.2 volgen de structuur van het framework van Albareda. Allereerst gaat het over responsiviteit naar leden met de drie factoren (a) interactie tussen achterban en organisatie; (b) beslissingsmacht voor leden; en (c) verbindingen tussen de centrale en de decentrale organisatie. Daarna gaat het over organisatiecapaciteit voor politieke efficiëntie met de drie factoren (a) autonomie; (b) centralisatie; en (c) functionele differentiatie. In 4.4 worden de twee dimensies met elkaar verbonden in de synthese.
4.1 Transport en Logistiek Nederland 4.1.1 De vereniging
“Transport en Logistiek Nederland (TLN) is dé ondernemersorganisatie voor wegtransportbedrijven en logistiek dienstverleners. TLN is een vereniging met 5.000 leden.”, staat op de website te lezen. De leden zijn ondernemingen, voornamelijk transportbedrijven die vallen onder de cao beroepsgoederenvervoer, maar ook logistieke dienstverleners en expediteurs (transportbemiddelaars) kunnen lid worden van TLN. Het Bestuur van TLN is formeel
verantwoordelijk voor de vereniging en bestaat statutair uit maximaal 12 leden. Op moment van schrijven (augustus 2020) laat de website lezen dat het om één onafhankelijk voorzitter
en tien bestuursleden namens leden van de vereniging gaat. Om het Bestuur te controleren heeft TLN een Ledenraad als ALV van afgevaardigden. De ledenraad, die uit 41 leden bestaat (augustus 2020), is belast met het goedkeuren van het jaarplan, het zetten van de financiële kaders (begroting, contributiestelsel), het benoemen van bestuursleden en het wijzigen van de statuten. De ledenraad vergadert drie keer per jaar. Elke decentrale afdeling mag twee leden uit haar ledensegment afvaardigen om plaats te nemen in de ledenraad.
De vereniging heeft een sterk decentraal profiel, met vele kringen, regio’s en deelmarkten waar verschillende leden samenkomen. Deelmarkten verenigen leden in verschillende marktsegmenten, zoals bouwmaterialenvervoer, veevervoer of het exceptionele vervoer.
Daarnaast is de vereniging opgedeeld in vijf regio’s: Noord, Oost, Zuid, West en Noord-West. De besturen van de regio’s houden zich bezig met de infrastructuur en de arbeidsmarkt in de regio’s. De kringen verbinden leden door de regio’s en deelmarkten heen. De kring JongTLN is er voor alle jonge ondernemers en managers in alle regio’s en deelmarkten. De kring KTO (Kleine Transport Ondernemers) is er voor alle kleine transportbedrijven. De kring FENEX, die de expediteurs als doelgroep heeft, is wat dat betreft een vreemde eend in de bijt en zou wellicht beter getypeerd kunnen worden als een deelmarkt. Veel deelmarkten en ook de kring FENEX waren voorheen zelfstandige verenigingen, die zich bij TLN hebben aangesloten. Elke decentrale afdeling wordt ondersteund door een secretaris, die medewerker is van TLN. In veel gevallen gaat het om een medewerker die ook een aantal beleidsdossiers onder zich heeft die zijn of haar deelmarkt(en) aangaan.
Een verklaring voor dit sterk decentrale profiel zou kunnen zijn dat de verschillende bedrijven werkzaam zijn in verschillende sectoren. In één van de interviews wordt aangegeven dat transporteurs vaak meer te maken hebben met de problematiek van de specifieke sector waar zij de transport en logistiek voor verzorgen en de marktverhoudingen daarbinnen (het bouwmaterialenvervoer met de bouwsector, de rijdende melk ontvangst met FrieslandCampina en de veehouderij, autotransport met de auto-industrie, et cetera) dan met de problematiek van de sector transport en logistiek.
4.1.2 De werkorganisatie
De werkorganisatie valt onder de verantwoordelijkheid van de algemeen directeur. Samen met de drie (voorheen vier) managers van de verschillende afdelingen vormt hij het Management Team. De vier afdelingen binnen de organisatie zijn de afdelingen sectorontwikkeling, public affairs & communicatie, ledenservice en bedrijfsvoering. De transmission belt komt in alle afdelingen wel in mindere of meerdere mate terug.
De afdeling public affairs & communicatie is de afdeling die veel contact heeft met beleidsmakers, maar ook nadenkt over hoe de organisatie het beste de standpunten van de verschillende leden kan verzamelen en overbrengen naar beleidsmakers. Daarnaast is deze afdeling bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de communicatie van de organisatie naar de leden toe en voor de social media-kanalen. Binnen deze afdeling houdt men zich dus bezig met beide aspecten van de transmission belt functie.
Binnen de afdeling sectorontwikkeling werken veel inhoudelijke experts; de beleidsadviseurs. Ook zij hebben contacten met beleidsmakers, of ze bereiden contact van collega’s met beleidsmakers inhoudelijk voor. Daarnaast zijn er een aantal beleidsadviseurs die ook de rol van secretaris van een deelmarkt of kring op zich nemen. In dat geval is hun expertise vaak gelieerd aan de specifieke deelmarkt. Zo kunnen zij in goed contact met de betreffende leden en besturen hun inhoudelijke werk doen. Binnen deze afdeling houdt men zich dus ook bezig met beide aspecten van de transmission belt functie.
De afdeling ledenservice heeft met name te maken met één kant van de transmission belt functie: de relatie tussen de organisatie en haar leden. Binnen deze afdeling werken bijvoorbeeld relatiebeheerders die contact houden met individuele leden en zorgen dat zij de informatie vinden bij de organisatie die hen verder kan helpen. Ook werken binnen deze afdeling arbeidsrechtjuristen en de medewerkers van de ledendesk. Via deze afdeling komt veel informatie de organisatie binnen.
De afdeling bedrijfsvoering biedt voor het grootste deel ondersteunende diensten aan de andere drie afdelingen. Naast de afdelingen kan de ‘transmission belt’ functie natuurlijk ook zeker worden teruggevonden bij de voorzitter en de directeur, die beiden zowel in contact staan met leden als met beleidsmakers.
4.2 Responsiviteit naar leden en organisatiecapaciteit voor politieke efficiëntie pre-corona In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de transmission belt-functie van TLN voor het uitbreken van de coronacrisis.
4.2.1 Responsiviteit naar leden
4.2.1.a Interactie tussen achterban en organisatie
De organisatie beschikt over verschillende communicatiekanalen met leden. Het gaat dan om informatievoorziening via de website, evenementen die plaatsvinden en waar informatie wordt uitgewisseld, de telefonische bereikbaarheid van de vereniging via de ledendesk, maar ook informele contacten tussen medewerkers en leden. Communicatie tussen medewerkers en leden heeft verschillende doeleinden. Zo dienen de ledendesk en de website vooral als bron van informatie voor leden. De ledendesk krijgt bijvoorbeeld veel vragen gerelateerd aan de interpretatie en uitvoering van de bepalingen in de cao en ook wordt vaak de hulp van TLN ingeschakeld als het gaat om arbeidsrechtelijke zaken. In TLN-nieuwsbrieven, maar ook in externe media zoals de Telegraaf of TTM en Nieuwsblad Transport kunnen leden lezen wat de standpunten van TLN zijn.
Informeel contact tussen voorzitter of medewerkers van TLN met leden wordt ervaren als belangrijkste bron van input voor de activiteiten van TLN. Dit geldt met name voor de leden die zich actief inzetten voor de vereniging en bijvoorbeeld een rol hebben als bestuurder van een deelmarkt, regio of kring van TLN. Deze bestuurders hebben een aanspreekpunt binnen TLN, namelijk de secretaris van het betreffende gremium. Daarnaast staan zij in veel gevallen in goed contact met de voorzitter en de directeur, en worden zij door hen gebruikt als belangrijke bron van informele input: “In de formele contacten worden er namelijk vaak standpunten ingenomen in plaats van overwegingen. Informeel kun je meer doorvragen over waar het echt
Zoals genoemd wordt de functie van de Algemene Ledenvergadering binnen TLN ingevuld door de Ledenraad, die bestaat uit een afvaardiging van twee personen uit ieder gremium binnen de vereniging. Dit zorgt voor een extra platform van interactie tussen de organisatie (met name voorzitter en directeur) en actieve leden, maar betekent dat ‘gewone’ leden dit platform niet hebben.
4.2.1.b Beslissingsmacht voor leden
Volgens de “strategische cyclus” is er een belangrijke rol weggelegd voor de besturen van de regio’s, deelmarkten en kringen van TLN. Zij worden geacht de strategische input te leveren voor het maken van een jaarplan (zie figuur 3). Het idee is dat deze input wordt verzameld door de organisatie, dat deze input en de keuzes die hieruit volgen worden voorgelegd aan het bestuur, waaruit een beleidsplan volgt dat ter goedkeuring wordt voorgelegd aan de ledenraad.
In de praktijk blijkt echter dat op centraal niveau de beslissingen over inhoudelijke beleidsdossiers en lobbystrategieën vooral gemaakt worden door een samenspraak tussen de voorzitter en de directeur. In uitzonderingsgevallen, als het een koerswijziging betreft, beslist het Bestuur. Voorzitter en algemeen directeur hebben hiermee een grote invloed op de koers van de vereniging, maar laten zich daarbij wel leiden door wat zij van deze actieve leden horen.
Respondenten die bij meerdere verenigingen hebben gewerkt geven aan dat dit beeld geldt voor belangenverenigingen in het algemeen.
Op een tweetal bredere dossiers wordt er gebruik gemaakt van een commissie en hebben commissieleden meer invloed op de centrale dossiers. De commissie Internationale Zaken bevat een aantal ondernemers die grensoverschrijdend vervoer verrichten. Zij fungeren als klankbord voor de medewerkers van TLN die contact hebben met buitenlandse zusterorganisaties, de internationale koepel IRU (International Road Union) en met beleidsmakers bij de Europese Unie in Brussel.
Daarnaast bestaat er binnen TLN een sociale commissie. Deze is samengesteld uit afgevaardigden van iedere deelmarkt en geeft een advies aan het Bestuur van TLN wat betreft het af te geven mandaat aan de onderhandelingsdelegatie die met vakbonden onderhandelt over de arbeidsvoorwaarden in de collectieve arbeidsovereenkomst (cao). TLN sluit namens haar leden namelijk een cao af met de vakbonden. Dit is een functie van TLN die door veel leden als uitermate belangrijk wordt gezien. Door de vele verschillen is men het echter vaak oneens over de inzet in de onderhandelingen, maar blijkbaar heeft men tot nu toe nog altijd de voordelen van een cao zwaarder gewogen dan de nadelen ervan. Leden waarderen het dat de cao zorgt voor rust op de arbeidsmarkt, omdat er hierdoor op het gebied van personeel geen concurrentie plaatsvindt.
Leden van TLN zonder bestuursfunctie of zonder informeel contact met de voorzitter of directeur kunnen weinig invloed uitoefenen op het beleid van de vereniging. Zij leveren geen bijdrage aan de strategische cyclus van de vereniging (omdat zij niet in een bestuur zitten) en kunnen, door gebrek aan contact met voorzitter of directeur, ook geen informele invloed uitoefenen op het beleid van de vereniging. Indirect kunnen ze wel invloed uitoefenen door input te leveren aan een bestuurder van de betreffende deelmarkt of aan iemand die wel informeel contact heeft met de directeur en/of de voorzitter.
4.2.1.c Verbindingen tussen de centrale en de decentrale organisatie
Bij beleidsdossiers die op decentraal niveau spelen, spelen decentrale besturen een grote rol. Een slogan binnen de vereniging die dit aanduidt is “decentraal wat kan, centraal wat moet”. Als het bijvoorbeeld gaat om de rol van de NVWA bij het keuren van slachtvee gaat de
deelmarkt Veetransport hierover, als het gaat om de rol van Rijkswaterstaat als opdrachtgever (bijvoorbeeld bij het strooien van zout in de winter) dan gaat de deelmarkt Kiepautovervoer hierover, et cetera. Binnen de decentrale dossiers is de deelmarktsecretaris in veel gevallen tegelijkertijd degene die de boodschap van de deelmarkt overbrengt aan de stakeholders en beleidsmakers. In die gevallen vindt er continue afstemming plaats met het betreffende deelmarktbestuur.
De deelmarktsecretaris heeft in de bovenstaand beschreven rol van de decentrale vereniging de taak om te zorgen dat wat er in de deelmarkt gebeurt niet botst met het beleid van de centrale vereniging. Daarin is de rol van de organisatie dus vooral coördinerend (zie figuur 4).
De verbinding tussen de decentrale en de centrale vereniging is, naast via de deelmarkten, ook zichtbaar in de rol van de decentrale besturen in de Ledenraad, de rol van de deelmarkten in de sociale commissie, en is vaak ook informeel aanwezig. De decentrale vereniging is duidelijk van vitaal belang voor de organisatie. In één van de interviews kwam naar voren dat TLN wat dat betreft soms meer op een koepel lijkt dan op een brancheorganisatie. De redenering hiervoor was dat TLN heel veel verschillende deelbelangen behartigt: internationaal en nationaal transport, groupage (meerdere opdrachtgevers in één rit) en dedicated transport (één opdrachtgever in een rit), business to business en business to consumer, transport en logistiek, charters (transportbedrijven die rijden in opdracht van andere, vaak grotere, transportbedrijven en opereren als hun flexibele schil) en hun opdrachtgevers.
Opvallend is dat de tegenstellingen die hier genoemd zijn niet terugkomen in hoe de decentrale vereniging eruitziet. Met uitzondering van de commissie internationale zaken is géén van de bovengenoemde termen een officiële decentrale afdeling van de vereniging. Een verklaring kan liggen in de historie van de vereniging. Vele deelmarkten en ook één van de kringen was voorheen een aparte vereniging. Deze hebben zich allemaal bij TLN gevoegd, omdat deze verenigingen zo hun belangen beter zouden kunnen behartigen. Eén van de respondenten geeft expliciet aan dat “onvoldoende de vraag wordt gesteld: past dit nog bij de veranderde situatie van nu.” Daarmee impliceert deze respondent dat, als er een nieuwe
vereniging Transport en Logistiek Nederland zou worden opgericht, dat de decentrale vereniging er waarschijnlijk anders uit zou zien.
4.2.2 Organisatiecapaciteit voor politieke efficiëntie 4.2.2.a Autonomie
De organisatie, met name de directeur en de voorzitter, hebben binnen het goedgekeurde beleidsplan een grote autonomie als het gaat om de inhoudelijke dossiers en lobbystrategieën, maar ook als het gaat om de budgetten en de inhuur van personeel. Al eerder in dit onderzoek is naar voren gekomen dat dit voor belangenverenigingen niet ongebruikelijk is. Een respondent geeft aan: “Ik werk binnen de lijnen van de meerjarenvisie van TLN. Daar hebben de leden zich over uitgesproken. Dat was het moment, eigenlijk net als met politieke verkiezingen, dat je kunt
stemmen en aangeven wat je wil, en de jaren daarna heb ik de ruimte, binnen die lijnen, (…)
[om] afspraken te maken over wat wij willen.”. De algemeen directeur en de controller van
TLN bereiden daarnaast eenmaal per jaar de begroting voor het volgende jaar voor. Deze worden vervolgens in overleg met de penningmeester op hoofdlijnen voorgelegd aan achtereenvolgens het bestuur en de ledenraad. Deze laatste moet in haar decembervergadering officieel goedkeuring verlenen aan de begroting voor het opvolgende jaar.
Op centraal niveau vindt tussentijdse afstemming alleen bij uitzondering plaats, als de lobbyactiviteiten buiten reguliere activiteiten en/of het beleidsplan voor dat jaar vallen. Een respondent omschrijft dit als: “als er nieuwe punten worden aangedragen (…) die van invloed zijn op de portemonnee van leden”. Dezelfde respondent geeft aan dat diegene daardoor
zijn/haar werkzaamheden beter kan uitvoeren. Op decentraal niveau vindt er continue afstemming plaats tussen (in dat geval vaak) deelmarktsecretarissen en hun besturen. Echter fungeert het deelmarktbestuur dan meer als een klankbord dan als een officieel bestuur.
4.2.2.b Centralisatie
Zowel de werkorganisatie van TLN als de vereniging TLN bestaan uit verschillende afdelingen. In het document “Zo werkt TLN: wegwijs in een vereniging”, wat op een eerdere
versie van de TLN website gepubliceerd stond, staan hierover een aantal dingen te lezen. Binnen de vereniging krijgen de afdelingen (deelmarkten, kringen en regio’s) “ruimte (…) voor eigen beleid, binnen de centrale beleidskaders. De afdelingsbesturen kennen hun eigen leden
immers het beste, en zijn bij uitstek in staat hun eigen leden te bedienen en te binden.”
Deelmarkten houden zich bezig met belangenbehartiging bij overheden en opdrachtgevers en “daarnaast zorgen zij voor een adequate informatievoorziening voor de specifieke groepen bedrijven.” Regio’s met thema’s op hun grondgebied zoals lokale infrastructuur. “Daarnaast zijn de regio’s van groot belang voor de binding met de leden.” Kringen zijn groepen leden uit
verschillende deelmarkten en regio’s bijvoorbeeld de groep jonge ondernemers binnen JongTLN. “Het accent ligt niet zozeer op het voeren van gemeenschappelijk beleid, zoals bij de deelmarkten het geval is, maar op het inspireren en ondersteunen van elkaar.” Dit lijkt een
duidelijke taakverdeling over de verschillende groepen leden, waarbij de verdeling van inhoudelijke dossiers vooral in de deelmarkten zou moeten plaatsvinden. Het TLN-bestuur moet daarin zorgen voor voldoende centralisatie. De organisatie heeft als taak deze afstemming te coördineren
Zoals aangegeven zijn de invloed van de voorzitter en de directeur in de praktijk substantieel, vooral als het gaat om brede thema’s. Echter, of dit ook betekent dat er veel centralisatie in de vereniging is, is niet helemaal duidelijk. Aan de ene kant wordt aangegeven dat bij de voorzitter veel samenkomt, aan de andere kant wordt gesproken over onderwerpen die (te) afhankelijk zijn van één beleidsmedewerker of van één deelmarkt, terwijl de onderwerpen impact (kunnen) hebben op meerdere beleidsterreinen en meerdere deelmarkten. Dit laatste wordt in één van de interviews in verband gebracht met een verouderde structuur van de decentrale vereniging. De redenering is dat de beleidsterreinen die er binnen TLN bestaan niet goed verdeeld kunnen worden over de decentrale vereniging, omdat de onderwerpen simpelweg niet aansluiten op hetgeen een bepaalde deelmarkt bindt. Dit bevestigt
het beeld wat naar voren komt in paragraaf 4.2.1.c (verbindingen tussen centrale en decentrale afdelingen, pagina 33) van dit onderzoek.
4.2.2.c Functionele differentiatie
Binnen TLN is de verdeling van beleidsterreinen te onderscheiden tussen de verdeling binnen de organisatie en de verdeling binnen de vereniging. Voorbeelden van beleidsterreinen zijn bereikbaarheid en mobiliteit, verduurzaming, innovatie en digitalisering en alles wat te maken heeft met de verhouding tussen werkgever en werknemer (sociale wetgeving, arbeidsrecht).
Deze beleidsterreinen zijn volgens de respondenten voldoende verdeeld over verschillende personen binnen de organisatie. Een respondent geeft zelfs aan dat de beleidsterreinen wellicht té goed verdeeld zijn over de organisatie, waarbij het risico ontstaat dat er te weinig samenhang is in de te voeren lobby. Overigens geeft deze respondent aan dat dit vergelijkbaar is met de politiek, waar verschillende ministeries meer met elkaar samenhangend beleid zouden kunnen voeren. “Het beleid op SZW staat los van het beleid op VWS, terwijl ze op sommige punten echt met elkaar samenhangen. (…) als ik bespaar op
ziekteverzuim, bijvoorbeeld, en dus iets meer uitgeef aan zorgkosten, dan bespaar ik veel meer
bij Sociale Zaken. Maar dan kan het kabinet daar niets mee, want de minister kijkt naar zijn portefeuille”.
Als het gaat om de verdeling van de beleidsterreinen over de vereniging, dan blijkt deze anders te gaan. In principe gebeurt dit binnen de verschillende deelmarkten van TLN. Maar, wat ook wordt aangegeven, is dat de huidige beleidsterreinen niet altijd in overeenstemming zijn met de verdeling van de vereniging in deelmarkten. Sommige beleidsadviseurs hebben werkgroepen van leden, maar sommige kleinere beleidsterreinen zitten bij verschillende deelmarkten. Dat kan per beleidsterrein verschillen. Daarom wordt per nieuw onderwerp een
inventarisatie gedaan bij alle deelmarktsecretarissen, of een bepaald onderwerp speelt in een bepaalde deelmarkt. Zo wordt bepaald welk deel van de vereniging meepraat over een onderwerp.
4.3 Impact van de coronacrisis op responsiviteit en organisatiecapaciteit
Tijdens de coronacrisis is er ongeveer een maand gebruik gemaakt van een crisisorganisatie met een crisisteam aan het hoofd (zie figuur 5). Daarna is teruggegaan naar de normale organisatie, waarbij de voorzitter nog wel vaker aanschoof bij de overleggen van het Management Team.
De crisisorganisatie had tot doel om beter en sneller te kunnen schakelen tussen de (vaak acute) belangen van de leden en wat zij van de politiek nodig hadden om te zorgen dat transport doorging. Het positioneren van de belangen van de leden van TLN, wat door Huizenga (2001) als zeer belangrijke taak wordt omschreven omdat overheden beslissingen kunnen nemen die grote gevolgen hebben voor leden van brancheorganisaties, werd nog belangrijker, omdat beslissingen elkaar snel opvolgden en grote gevolgen had voor de uitvoering van transport en logistiek. Het gaat dan bijvoorbeeld om het verruimen van rij- en rusttijden voor chauffeurs,
het verruimen van venstertijden in binnensteden en het oplossen van problemen op de grens tussen Nederland en België door het instellen van een zgn. ‘Green Lane’11 voor vrachtwagens. Dat heeft goed gefunctioneerd. “Dat zijn beslissingen die vooral het Ministerie van Infrastructuur neemt (…). Daar hadden we al héle goede contacten. Zowel bij de politici als de
ambtenaren. Dus we konden héél snel zeggen: dat heeft onze sector nodig en het werd binnen
een paar dagen geregeld.” Deze crisisorganisatie zorgde ervoor dat de politieke efficiëntie van
de organisatie tijdelijk werd verhoogd, omdat de centralisatie en de functionele differentiatie binnen de organisatie werden verbeterd. Dit was nodig om het tempo van het maken van beslissingen van beleidsmakers te kunnen bijhouden. “Nou heel snel bij het begin van de lockdown werden meteen wekelijkse crisisgesprekken gevoerd door zelfs ministers of de
hoogste ambtenaren.”. Deze respondent bevestigt ook het beeld van Kapucu (2005) dat
vertrouwen een belangrijke rol speelt in crisissituaties. Brancheverenigingen die zich al eerder hadden bewezen en waar beleidsmakers op vertrouwden werden nauwer betrokken in de crisis overleggen dan eventuele jongere evenknieën.
4.3.1 Impact van de coronacrisis op responsiviteit naar leden 4.3.1.a Interactie tussen achterban en organisatie
Zoals genoemd in paragraaf 4.2.1.a beschikt TLN over verschillende communicatiekanalen met leden. De website, evenementen, de ledendesk en informele contacten tussen medewerkers en leden van TLN. De ledendesk is een belangrijke bron van informatie voor leden, informeel contact is een belangrijke bron van informatie voor de organisatie. “De coronacrisis ging heel direct in op het dagelijks werk van de bedrijven”, dat zorgde ervoor dat de crisis de interactie tussen de leden en de organisatie heeft vergroot, maar op sommige punten heeft het de interactie ook veranderd.
Wat door vier van de vijf respondenten als een belangrijke factor is genoemd is het openen van een liveblog over het coronavirus op de website: “(..) wat er in ieder geval in die corona situatie toe heeft geleid dat wij de gidsfunctie hebben gekregen, is dat wij op ons internet een
liveblog zijn gestart, wat ongelooflijk veel is geraadpleegd, en naar aanleiding waarvan er ook
weer vervolgcontacten met de organisatie zijn ontstaan. Ik heb de aantallen niet helemaal in
mijn hoofd zitten maar dat liveblog is een paar honderd duizend keer bekeken en dat is voor
brancheorganisaties enorm veel.”
Inzicht in de cijfers achter de website geeft aan dat de website inderdaad veel werd geraadpleegd in de coronacrisis. Als de periode 15 maart – 15 april 2020 vergeleken wordt met precies dezelfde periode in 2019, valt te zien dat de website in deze periode in 2019 110.096 keer is bekeken en in deze periode in 2020, de eerste maand van de crisis, 349.066 keer. Dit is meer dan een verdrievoudiging. Op 15 maart 2020 werd de website maar liefst 30.298 keer bekeken, terwijl er in het hele voorgaande jaar (en misschien wel langer) slechts één dag was dat de website meer dan 10.000 keer werd bekeken. Tussen half maart en half april werd de website op vele dagen tussen de 10.000 en 20.000 keer bekeken. In totaal werd het liveblog
(t/m 7 juni 2020) 182.794 keer bekeken. De website was in de coronacrisis een veel belangrijkere bron van informatie dan normaal, omdat de informatie continu veranderde en zo efficiënt kon worden overgebracht van de organisatie naar de leden.
Een ander communicatiekanaal van leden naar organisatie, de bereikbaarheid via de ledendesk, werd echter niet veel meer dan normaal geraadpleegd (zie figuur 6). Wat wel terugkomt in de interviews, is dat dit kanaal door de interne organisatie meer dan voorheen is gebruikt als bron van informatie over waar leden tegenaan lopen. “Dus ik heb gewoon bijvoorbeeld gevraagd aan collega’s op de ledendesk, geef door wat voor vragen je krijgt, dan
weten we ook
wat voor soort
knelpunten er in
beleid zijn. Dus
op die manier
konden we zien,
als bijvoorbeeld
aangekondigde
maatregelen kabinet, die NOW-regeling waar we het over hadden, of dat voldoende was of niet
voor onze leden, of dat wij wel aanpassingen moesten gaan voorstellen”. Dit
communicatiekanaal is in de crisis dus belangrijker geworden als input voor de organisatie zelf dan voorheen. Ook blijkt dat de gemiddelde gesprekstijd in de crisis langer was dan gebruikelijk. Dit zou kunnen betekenen dat leden die normaal ook gebruik maken van de ledendesk dit bleven gebruiken en via dit kanaal meer vragen stelden, terwijl leden die normaal gesproken minder in contact staan met TLN hiervoor de website hebben gebruikt.
In de coronacrisisperiode werden vier vragenlijsten uitgezet (t/m 7 juni) onder leden (met de naam ‘coronamonitor’) om te meten wat de impact van de coronacrisis op hun
MAAND mrt-19 mrt-20
Aantal belpogingen 3093 2840
Aantal geslaagde gesprekken 2038 2338
Bounces / afhakers / missers 1055 502
Gem. gespreksduur in min. 03:05 03:09
WEEK 29-3 tot 4-4 2019 29-3 tot 4-4 2020
Aantal belpogingen 630 549
Aantal geslaagde gesprekken 446 480
Bounces / afhakers / missers 184 69
Gem. gespreksduur in min. 02:53 03:46
